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RESUMEN
La compañía Bercorp realiza sus ventas auxiliándose de las mujeres que trabajan de
forma independiente, ofreciendo los productos a otras personas; esto es la venta directa,
una relación con un cuerpo de ventas que puede lograr una amplia cobertura. Sin
embargo, a la vendedora no se le puede exigir vender cierta cantidad de productos ya
que ella tiene libertad de trabajar según sus necesidades. Aun así, existen diversas
maneras de incrementar las ventas con la motivación personal y los estímulos
materiales, los cuales son más valorados que una compensación económica. La
corporación ha caído en la cuenta de poder obtener más ingresos al adquirir productos
de uso doméstico a precios de fábrica para recompensar a las vendedoras. El área de
“coordinación de compra de incentivos” se encarga de entregar los incentivos con
perfecta coordinación para evitar costos elevados, desabastos o demoras.
Mantener este sistema no es fácil ya que se garantiza su imagen y funcionamiento sólo
si la empresa recompensa el esfuerzo otorgando siempre los incentivos prometidos a sus
trabajadoras, pues de ello depende la confianza de estas últimas hacia la empresa para
obtener los premios acordados. Es necesario aclarar que si no se cubre la demanda de
incentivos en su totalidad no sólo equivaldría a pérdidas en ventas de productos sino que
afectaría la confianza y motivación de las vendedoras como repercusión de esta
informalidad, como consecuencia sucedería un decremento en el número de vendedoras.
Es por eso que la empresa vigila la producción de los artículos sin producirlos, sólo
distribuyéndolos. La gama de artículos es muy grande así como existe una enorme
variedad en las características de sus materiales, formas, orígenes y usos. El alcance de
este proyecto no tiene como propósito considerar todas las configuraciones posibles,
sino que se centrará particularmente en un producto elaborado totalmente en plástico y
fabricado por cinco proveedores distintos.
Se pueden definir y reconocer cuatro fases: realizar el pedido a los proveedores,
transportar la mercancía a una bodega donde se consolidan los conjuntos, armarlos,
empacarlos y almacenarlos hasta que llegue el momento de enviarlos, y trasladarlos
hacia el centro de distribución de Fuller para ser enviados directamente a las acreedoras
de los premios. Sin embargo, intervienen causas de contratiempos al almacenar y
transportar que repercuten directamente en los costos, el tiempo de entrega y la
eficiencia del sistema. Cuando los recursos son limitados es necesario encontrar la
forma de satisfacer la demanda empleando algún método eficaz que pueda ser empleado
para varias instancias del mismo problema. Para realizar esta tarea existen herramientas
que permiten agilizar los procesos, usar correctamente la información y planear
adecuadamente el transporte y la entrega de los premios.
BREVE RESEÑA HITÓRICA
Todo tiene su origen en el abuelo del dueño actual de Belcorp, quien hacia 1824
farmacia la cual se hizo muy famosa por los medicamentos naturales que allí
comercializaba; fue heredando la vena de comerciante a su familia hasta llegar hoy por
hoy a dos destacados empresarios dueños de Yanbal y L’Bel, los cuales ya están en
manos de las bisnietas del Sr. Belmont.
Esta industria de cosméticos inició en forma en el año 1968 dirigida por los hermanos
Eduardo y Fernando Belmont, quienes luego de tener serias diferencias tomaron la
decisión de separarse hacia 1985 y seguir su c separado; es decir; Fernando asumió a
Yanbal y Eduardo L’Bel de quien nos ocuparemos en este artículo.
Se determina para el año 2000 que la empresa conocida en el mercado como Ebel se
llamaría Belcorp cobijando bajo este nombre a sus reconocidas como son Esika, L¨Bel y
Cyzone todas tres dirigidas a mercados diferentes.
Eduardo Belmont se traza metas muy definidas y estratégicas como fueron el
posicionamiento y conquista del mercado suramericano y es así como en 1988
Incur Venezuela; 2000 Bolivia; 2002 Guatemala; Puerto Rico; El salvador y República
Dominicana; para 2004 Costa Rica;
2005 Argentina y Estados Unidos; 2008 Panamá y el último conquistado es Brasil 2011.
Valga l que este país ha sido el más difícil de conquistar debido a que en él existe la
marca “Natura” líder con más de 63 años en el mercado brasileño y la única forma de
convencer a las consultoras fue ofreciéndoles mayores márgenes de rentabilidad
Como se puede observar en 23 años ha incursionado en 13 países posicionándose en
Latinoamérica como el número tres en ventas de productos de Belleza y el número 22
en el ranking mundial de las 100 empresas más importantes de este géne espera ocupar
el ambicioso primer lugar.
Mencionan que cuentan a la fecha con 8.000 colaboradores en toda la región entre los
que se cuentan personal de producción, administrativo y fuerza de ventas, dentro de los
valores que refieren como empresa se encuentran el interés por el ser humano, su
desarrollo y que las metas personales estén alineadas con las de la compañía,
considerando este como el factor más importante de éxito.
Trabajan mucho el tema de así un ambiente agradable, creativo, innovador respetando la
diversidad cultural al tener que trabajar con varios países en donde se puede evidenciar
los diferentes culturas y razas.
A fin de proyectarse en el mercado y de acuerdo a la experiencia vivida en su vida
laboral, quiso emular a la multinacional más grande en el mundo y líder en el mercado
de la venta persona a persona como es Avon cuya principal herramienta de trabajo es el
catálogo de productos el cual se produce por campaña la cual dura aproximadamente 18
días
Es a su juicio la mejor forma de comercialización que utiliza esta empresa y que le
ofrece una mayor cobertura; atendiendo los diferentes mercados por los productos que
fabrica: para un segmento de mayor poder adquisitivo tienen la marca L´Bel, para un
segmento inferior esta Esika y para los jóvenes han desarrollado la marca Cyzone,
también desean llegar a un mercado más exacto y especializado en el cual han ido
incursionando como es el varonil. Dentro de los diferentes formas de mercadear
adicional a la mencionada anteriormente, están las tiendas ubicadas en diferentes zonas
estratégicas de la ciudad desde donde quieren no dejar a nadie sin atender y como la
globalización invita a llegar a los clientes hasta su lugar de residencia crearon los web
site www.lbel.com en donde el cliente puede pagar con tarjetas débito y crédito o si lo
prefiere solicita su pedido a domicilio con pago contraentrega. Es decir no dejan nada al
azar tienen todas posibilidades que el mercado financiero ofrece y la demanda requiere.
Cómo inicia todo
Parte de los diferentes estudios de mercado que realizan esto les permite conocer las
necesidades específicas del consumidor en especial la mujer identificándolos diferentes
perfiles de consumidor; a este lugar le llaman “centro de conocimiento del consumidor”.
Estas investigaciones les permiten desarrollar productos acordes
a lo que busca el mercado objetivo. Es por ello que cuentan con equipos
multidisciplinarios que son la clave en la creación de los diferentes productos
explorando y explotando la innovación y el desarrollo con expertos científicos en áreas
como diseño, ingeniería, química, marketing y logística. Además aseguran que este
equipo interdisciplinario está alineado con la visión que tiene la empresa, destacándose
el liderazgo en cada colaborador para alcanzar los retos que se proponen.
Menciona Belcorp que todo se centra en “la creación de sus productos desde generar un
concepto ganador, hasta crear la mejor fórmula, diseñar un envase o proponer una
aplicación que facilite su uso. El desarrollo de los productos aborda desde una
perspectiva multifuncional, en la que las distintas disciplinas trabajan con un objetivo
común: lograr la satisfacción del consumidor, en este proceso se maximiza el aporte de
cada experto y se genera aprendizaje continuo para crear el producto que mejor resuelva
las necesidades del consumidor. En todas las etapas de la creación de productos se
integran a los proveedores y aliados estratégicos en los equipos multifuncionales.
Trabajando con diseñadores, laboratorios y casas perfumistas de alto prestigio a nivel
mundial”.
Belcorp en Colombia tiene su planta de producción en el Parque Industrial
Canavita Vereda Canavita Km 22 Tocancipa, Cundinamarca.Con sus
instalaciones administrativas en Bogotá.
Belcorp en México ubicado en Prolong. Paseo de la Reforma 1015 piso 7 Torre
B Colonia Desarrollo Sta. Fe, Alvaro Orbegon CP01376 México DF
Dentro del portafolio de productos que poseen están cuatro categorías como son:
cuidado personal, maquillaje fragancias y tratamientos faciales. Aseguran que producen
200 referencias nuevas cada año y poseen una capacidad de producción de 600.000
referencias diarias.
A través de aliados estratégicos se fabrican también en Perú, Chile, México,
Francia, Alemania, Estados Unidos, Italia, República Checa, Argentina, España,
China, Brasil y Ecuador, siguiendo estricto estándares de calidad a nivel internacional.
Por otro lado viene todo el andamiaje comercial o de distribución y marketing de cada
uno de sus productos con su poderosa arma como es la mujer de todos los
Países en donde se ha dado a conocer, porque mencionan que con los productos que
fabrican lo único que pretenden es “acercarse al ideal de belleza que cada mujer tiene de
sí misma”
Este modelo de negocio que maneja Belcorp es la venta directa como un canal
estratégico con un millón de consultoras y consejeras quienes representan no solo el
éxito del negocio como tal, sino también una oportunidad de contribuir al desarrollo de
la región, presenta un total alineamiento entre la visión del negocio y la visión social,
creyendo y afirmando el espíritu emprendedor de la mujer además de impulsar su
desarrollo a través del empoderamiento para que pueda convertirse en un agente de
cambio social con más de 1 millón de consultoras y consejeras independientes que a
través de los catálogos y productos acercan a la mujer a su ideal de belleza y
realización, fortaleciendo sus habilidades sociales, emocionales y de gestión, de esta
forma ellas aumentan las posibilidades de enfrentar con éxito los desafíos que se
presentan en su vida y contribuyen a mejorar la calidad de vida de sus familias y
comunidades en donde se encuentran.
Como se mencionaba anteriormente este sistema de trabajo es estupendo para cualquier
empresa ya que no incurre en costos de personal de ninguna índole, generándole a la
compañía mayores y mejores utilidades. A pesar de que no es del todo un multinivel lo
manejan con premios, descuentos y promociones para quien decide entrar a ser parte de
este equipo. Están distribuidas por zonas en cada ciudad; a cargo se encuentra una
directora y/o consultora de zona la cual tiene a su cargo las consejeras quienes llevan al
consumidor final los productos de la compañía. Mencionan las consejeras que se maneja
la puesta en el mercado cada 18 días y cuentan con capacitaciones sobre los nuevos
productos y catálogos los cuales les son entregados en cada oportunidad salen diferentes
promociones que lo único que pretenden es darle rotación a los productos de las
anteriores campañas como suelen llamarle.
INTRODUCCIÓN
Las empresas son sistemas muy complejos donde ocurren un sinnúmero de actividades
que se relacionan entre sí, idealmente orientadas hacia un fin determinado, en el caso de
las organizaciones lucrativas es generar dinero (Goldratt, 1992). Algunas compañías,
como la que se estudia en este trabajo, han encontrado procesos muy redituables que no
forman parte del núcleo de la empresa de tal forma que aparentemente no forman parte
fundamental de la estrategia organizacional.
En este caso de estudio se analizará un proceso que no forma parte del proceso de
producción de los artículos de belleza que vende la organización, sin embargo es
importante no sólo para el funcionamiento de la empresa, sino para su expansión. Se
describirá de forma general el exitoso sistema de trabajo que ha colocado a la firma en
una posición competitiva mencionando sus ventajas y los posibles y recurrentes
problemas que generan.
En este punto será necesario aclarar las políticas y condiciones que rigen las actividades
en cuanto al tiempo, espacio físico de operación y recursos disponibles. Cuando se
presentan demasiadas variables afectándose mutuamente, las decisiones son cada vez
más difíciles para lograr varios objetivos, ya sea la reducción de costos o la entrega a
tiempo. Los planteamientos no sólo deben ser precisos, sino medibles en tanto sea
posible para visualizar claramente los límites del problema y las formas de resolverse o
soluciones más convenientes.
Los factores presentes estarán relacionados al transporte, ensamble y almacén de ciertos
artículos con órdenes de recepción y entrega establecidas, cantidades exactas conocidas.
El periodo de planeación y programación de los pedidos anteriores ha sido muy breve
debido a la misma organización del trabajo en la planta, por lo tanto, las decisiones se
toman eligiendo la mejor opción de ese momento según se vaya presentando. Esto ha
generado algunos datos históricos, algunas veces favorables. No obstante, es necesario
seguir un método para generar un algoritmo o un programa de producción que permita
conocer con cierta certeza cuál es la mejor manera de obtener resultados satisfactorios.
El problema es entonces calcular cuándo producir, cuánto, cómo transportarlo y cómo
disminuir el costo; todo lo anterior con una base lógica. Actualmente la compañía
carece de un método que le permita ganar tiempo y la poca logística existente se efectúa
a manera de “apagar fuegos” en el momento en que se presentan. Es de esperar,
entonces, que los costos no sean los mínimos posibles.
Es importante efectuar un análisis minucioso del problema para posteriormente realizar
una revisión de la teoría adecuada y emplear técnicas o métodos de resolución de este
tipo de situaciones, de otra forma se puede incurrir en suposiciones, interpretaciones
erróneas y hasta se podrían pasar por alto verdaderas razones que generarían un modelo
totalmente diferente. Este estudio ha tenido su enfoque en el uso de la programación
lineal y otras herramientas para determinar la manera más económica de fabricar un
producto, además de comparar diferentes situaciones y cómo repercuten en los costos.
La estructura de este escrito es la siguiente:
En el capítulo 1 se encuentran los detalles del entorno de trabajo actual y los problemas
existentes o áreas de oportunidad en las que se pueden realizar cambios con el fin de
reducir costos y tiempos, lograr mejores flujos de información o incluso prescindir de
procesos completos. Se comenzará describiendo de forma muy general la industria a la
que pertenece la empresa y paulatinamente se puntualizarán los procesos a estudiar y el
área de interés dentro de la compañía.
El capítulo 2 menciona la base teórica referente a los problemas encontrados y la forma
de abordarlos sugerida por varios autores. El material científico se tomará de distintas
áreas considerando desde los libros de texto comúnmente conocidos en dichas materias
como en revistas electrónicas publicadas recientemente. Si existe la necesidad de
recurrir a algún software, este apartado contendrá el análisis de las alternativas
existentes en la actualidad.
En el capítulo 3 se describe propiamente la metodología a seguir para analizar
situaciones de esta naturaleza, recabar los datos necesarios así como manipularlos para
obtener la información relevante o representativa, y aplicar procesos cognitivos
definidos de manera ordenada. Se observará que la metodología permite realizar
algunos métodos de forma paralela para después utilizarlos sin afectar los resultados,
esto podrá ser considerado por el analista para ganar tiempo en casos análogos en
cuanto a distribución y almacén de materiales.
A lo largo del capítulo 4 se procesa la información obtenida a partir del capítulo 1 para
esclarecer la metodología con números y con las operaciones matemáticas necesarias.
De esta manera se obtendrán conclusiones, costos y una comparación de la forma de
trabajo actual con las optimizaciones propuestas para un desarrollo del trabajo más
eficaz. Las fuentes de los datos se documentan en el apéndice, los resultados se explican
dentro del mismo capítulo 4.
OBJETIVO ESPECÍFICO DE BELCORP
Belcorp apunta a convertirse en la empresa líder en la industria de la belleza en América
Latina, para lo cual hoy busca posicionarse en mercados de altísima competencia como
México y Brasil.
Respaldados en su modelo de negocio (venta directa como canal estratégico basado en
la relación persona-persona) sus retos se centran en:
° Consolidarse en los mercados ganados
° Mejorar su eficiencia a nivel de investigación, producción y distribución
° Fortalecer su capacidad de adecuación a los cambios en el entorno
Incursión en mercados nuevos
La exitosa internacionalización de Belcorp se ampara en:
Previa evaluación del mercado meta
Conocimiento preciso del consumidor en cada mercado
Movilización de parte del equipo humano al mercado nuevo
Exportaciones al mercado evaluado
Maquila, luego de posicionar la marca
INVERSIÓN extranjera directa (plantas de producción)
Un buen modelo de negocio, una profunda investigación de mercado e innovación
permanente pueden convertir a una empresa familiar en una multinacional con una
facturación superior a los US$1,400 millones, mientras otras desaparecen del mercado.
OBJETIVO DEL ESTUDIO
Como fin de este estudio se diseñará una metodología que permita conocer la gestión de
transporte adecuada en las líneas de incentivos de la compañía por medio de la
simulación, para incrementar la eficiencia en la entrega de las promociones evitando
faltantes y minimizando costos.
Justificación de la investigación
En el giro propio de la compañía existen por lo menos otras tres más formando una
competencia tan ardua, que cualquier incremento en la utilidad o disminución del costo
de operación ampliará más la brecha entre la corporación más productiva y las
secundarias. Esta propuesta busca apoyar la idea de que el conocimiento de las técnicas
matemáticas repercute consistentemente directamente sobre el estado de resultados de
una empresa, interpretación que resulta financieramente válida para cualquier. Se
evaluará específicamente a Esika, de la compañía Belcorp.
CAPÍTULO 1
COORDINACIÓN DE COMPRAS DE INCENTIVOS
En este capítulo se describirá el objeto de estudio así como las condiciones en las que se
desarrolla. Se mencionarán las características de la empresa Belcorp, los procesos
pertinentes y las relaciones con los proveedores implicados.
1.1 Compañía Belcorp
La empresa de productos cosméticos Esika es una marca especializada en maquillaje
que conoce profundamente lo que significa ser mujer, la conecta con el mundo de la
moda y le permite liberar todas las mujeres que lleva dentro. Esika es una invitación a
soñar y decidir cada día ¿quién quieres ser hoy?
Ésika cuenta con un completo y variado portafolio de más de 200 productos para que la
mujer ysu familia puedan disfrutar de un mundo de posibilidades. En maquillaje,
categoría en la que se especializa, sus productos profesionales tienen una gama demás
de 300 tonos de moda. El presente trabajo de Análisis de la Dirección Estratégica ha
sido realizado en base a los conocimientos adquiridos en el transcurso de la materia de
Practica Empresarial, el cual está basado en un análisis estratégico a través de un
diagnóstico. Se realizó el análisis de la información interna y externa brindada por la
empresa y de acuerdo a esta información se indicará las principales capacidades,
recursos, ventaja competitiva que hacende ESIKA una organización reconocida en el
mercado. Mediante el análisis del macroentorno identificaremos las principales
amenazas y oportunidades, asimismo el análisis interno de la empresa para detectar las
fortalezas y debilidades de la empresa conformando la matriz FODA en el que
reuniremos toda la información.
La modalidad de comercialización conocida como “venta directa” es precisamente
vender los productos directamente al consumidor en su hogar o en otros lugares que no
sean locales minoristas establecidos. Esto permite efectuar una explicación o
demostración personal extensiva por parte de una vendedora directa independiente
(World Federation of Direct Selling Associations, 2010) .
1.1.1 Ubicación física de la compañía
Está presente en 15 países y contamos con más de 8,000 colaboradores.
Fuente: www.belcorp.biz
1.1.2 Filosofía
La misión es expresada de la siguiente manera: “Llegar a ser la empresa líder en el
mercado de venta de cosméticos, y expandirse a nivel internacional”. Los empleados
aprenden a trabajar teniendo en mente tres principios:
•La base del éxito es el compromiso y esfuerzo conjunto de su gente
•El fundamento del negocio es la fuerza de ventas, empresarias líderes que desarrollan
e impulsan exitosamente su negocio
•A su vez, el éxito de estas empresarias es el respaldo incondicional y permanente de
toda la compañía Belcorp comprometida en brindar los productos, servicios y sistemas
suficientes para exceder expectativas de las empresarias y de los consumidores finales
La compañía se vale de valores y principios que dan soporte al éxito logrado. Los
primeros son la integridad, la lealtad, la igualdad, la fraternidad y el apoyo a la
comunidad. Los principios operativos son el espíritu empresarial, el crecimiento
continuo y sostenido, la innovación, el reconocimiento y el servicio al cliente.
1.1.3 Estructura organizacional
El organigrama que describe la división del trabajo en la compañía es muy extenso, mas
no es necesario citar todos los departamentos que componen esta jerarquía. Todas las
decisiones relacionadas al problema analizado se delegan a la coordinación de compras
de incentivos, en seguida se resumirá su ubicación dentro de la empresa omitiendo las
áreas irrelevantes.
La estructura organizacional se ilustra en la figura 3. El presidente de la compañía supedita
directamente seis vicepresidencias y una dirección: mercadotecnia, operación, jurídica, ventas,
recursos humanos, finanzas y Foot Print. El análisis se centrará en la vicepresidencia de
operación profundizando hacia la dirección técnica, de logística y compras y a su vez
abordando únicamente a la gerencia de compras. Así pues, este departamento supervisa a la
coordinación de compras de incentivos, se hará énfasis en los procesos de esta área.
Figura : Estructura organizacional. Se resalta la subdivisión donde se desarrolla este estudio.
Actualmente, el responsable del puesto de trabajo de coordinador de compras de
incentivos es dirigido por el ingeniero Esteban Guadarrama Ramírez, por medio de él se
obtendrá la información históricos como estadísticas, cotizaciones previas, direcciones,
etc. Aquí se realizan todas las funciones referentes a los incentivos y se vinculan
directamente a las ventas de los cosméticos que elabora la compañía. Las operaciones
están sujetas a una secuencia de pasos y decisiones que se describirán a continuación.
1.2 Descripción del proceso
El sistema de ventas de la organización es muy versátil ya que produce beneficios
rápidos tanto para la compañía como para las promotoras de los productos; éstas,
propiamente, son comisionistas mercantiles independientes. En la planta se crean los
productos en base a un pronóstico de pedidos creados a partir de las ventas donde las
clientes directas de Esika son mujeres que se dedican al comercio, promoviendo los
artículos en sus tiempos libres. Las ventajas y facilidades que atraen a este singular
cuerpo de ventas son muchas, entre otras se puede mencionar la disponibilidad y control
del tiempo empleado para vender, esto permite a las amas de casa a trabajar sin cubrir
un horario fijo de forma cotidiana; o siendo de otro modo, el crecimiento y desarrollo de
su negocio a medida que emplean tiempo en esta actividad; otro atractivo es la libre
selección en el tipo y las cantidades de artículos a vender.
La compañía también se beneficia al contar con una fuerza de ventas que conoce
las necesidades y gustos de las usuarias finales y una promoción en cadena a sectores
muy lejanos, incluso, de los medios de comunicación. Este sistema, sin embargo,
requiere una organización del trabajo muy distinta; por un lado, a falta de conocer la
demanda exacta, es necesario predecir las ventas futuras mediante el cálculo de
pronósticos; por otro lado, la dispersión de las comerciantes hace la labor de control o
monitoreo de ventas casi imposible. No obstante, se puede estimular y motivar mediante
un sistema de incentivos.
1.2.1 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS
Como se ha dicho anteriormente, esta empresa mantiene la productividad de sus vendedoras independientes mediante la motivación de adquirir premios prácticos y útiles, ya sean tangibles como electrodomésticos y regalos de todo tipo, o intangibles como viajes. El proceso general entre Belcorp y la parte externa comienza cuando el departamento de mercadotecnia provee de un catálogo de productos a la vendedora, quien solicita los cosméticos según su capacidad de ventas. El departamento de ventas recibe la orden de pedido y envía los productos toda vez que se comprueba el pago y la vendedora puede entonces obtener ganancias como comercializadora de los productos recibidos.
Con el dinero de la venta, la firma obtiene ingresos para comprar materias primas y efectuar pagos para continuar sus operaciones. Mientras tanto, la división de ventas captura en el sistema electrónico los ingresos y sus respectivas compradoras. El departamento de incentivos consulta en el sistema los movimientos y los convierte a puntos, se supondrá que un punto equivale a un peso en productos vendidos. Esta última área da a conocer los premios disponibles a la trabajadora por medio de las publicaciones previamente preparadas. Es así que las vendedoras conocen y solicitan los incentivos Belcorp (Esika) a La última fase de este proceso general es el envío y la entrega de la recompensa en manos de la vendedora. La figura 4 es un esquema que describe lo anterior.
El problema gira en torno a la última parte del proceso anterior puesto que es el estímulo que mantiene el interés de las vendedoras independientes y las exhorta a realizar más pedidos, equivalentes a utilidades para la empresa. Entonces resultan ser incentivos en tanto no sean premios puramente simbólicos o artículos defectuosos y es por esta razón que la empresa cuida su imagen al asegurarse que cada cosa sea entregada a cada trabajadora directamente del personal de ESIKA y no contratando los servicios de distribución de otra empresa.
La firma de cosméticos organiza y presenta los artículos en dos tipos de publicaciones: los catálogos de lealtad y las promociones. Los primeros son los artículos ofrecidos continuamente, ya sea todo el año como el catálogo anual, o durante cierta temporada cada año, como los de navidad, temporada del día de las madres y día de los padres. Cuando una señora pide un artículo de un catálogo, se le otorga cuando ha obtenido los puntos necesarios, entonces son descontados en el canje. Los catálogos son publicaciones extensas.
Las otras publicaciones de ESIKA son las promociones, que son incentivos extraordinarios, ya que se ofrecen artículos que pueden ser adquiridos al alcanzar cierto puntaje, pero sin perder los puntos acumulados. Sin embargo, la oportunidad de adquisición es fortuita y no se puede saber cuándo volverá a repetirse. Cada año se presentan en total 32 promociones publicadas en folletos o “flyers” de unas cuantas páginas.
1.2.2 Descripción del proceso de lanzamiento de promociones
La programación de la demanda de los artículos que son publicados en las promociones están sujetos a un proceso selectivo llamado panel que consiste en una serie de propuestas y selecciones que se describirán secuencialmente:
1. La primera etapa ocurre cuando la compañía convoca a los fabricantes para pedirles propuestas de artículos de cuatro a seis precios unitarios diferentes: S/. 30, S/.70, S/.120 y S/.150, entre otros.
2. Los proveedores entonces presentan las mejores opciones que se apegan a los precios fijados.
3. Cuando ya se cuenta con suficientes objetos y sus especificaciones, Belcorp realiza un panel de sugerencias, donde se reúnen varias mujeres para seleccionar los productos que conformarán la promoción. El quórum depende de la importancia de la promoción y puede llegar a ser de hasta 500 señoras cuando la magnitud de la promoción es muy fuerte.
4. Las decisiones finales están a cargo de la compañía, la cual valida los artículos y descarta los que ya se han ofrecido con mucha frecuencia.
5. Por último, mercadotecnia calcula pronósticos de demanda para obtener las cantidades a pedir.
DESCRIPCIÓN DE UN DEL PROCESO DE ENTREGA DE INCENTIVOS.
Como ya vimos, ESIKA opera mediante sus vendedoras independientes mediante la motivación de adquirir premios prácticos y útiles, ya sean tangibles como electrodomésticos y regalos de todo tipo, o intangibles como viajes.
En este estudio solo nos concentraremos en un conjunto de juego de ollas y sartenes. Donde las vendedoras pueden reclamar, acumulando 80 puntos que equivale a S/.150 vendidos en productos de belleza.
Una empresa que provee estos conjuntos de incentivos (juego de ollas y sartenes) tiene que producir una cierta cantidad para cada periodo o catorcena (catorcena: 14 días; es la duración de una campaña) para así cubrir con la demanda por parte de ESIKA; quien luego hace la entrega a sus vendedoras.
1.4 PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMÁTICA
El problema parte de que existe una incertidumbre para la empresa proveedora; con respecto cuando producir en cada campaña. Para así cubrir la demanda de ESIKA.
Se conoce la demanda de los últimos cuatro lanzamientos y esta variación hace notable su gran incertidumbre para la próxima vez que se lance este conjunto, aun así es previsible que podría ser mayor de 161877 juegos, incluso hasta 220000; un gran volumen a obtenerse en los tiempos exactos en que son requeridas las entregas, que sean como fueren no pueden exceder la séptima
catorcena. Ante tal escenario se han elegido distintas alternativas de operación que acabaron provocando las siguientes ineficiencias:
No se cubre la demanda. Incentivos en un periodo dado (catorcenas) No se cumple la extensión de tiempo. Como se programan
continuamente más promociones, no se puede extender el plazo de entrega y de ser así entorpece las actividades en las campañas de los productos venideros.
Los costos se elevan. Para vaciar las bodegas y lograr tener más espacio o transferir paquetes con mayor rapidez se hacen contratos extraordinarios de bodegas y camiones que obligarán hacer ajustes en los costos, perjudicando directamente la utilidad generada.
En otras palabras, el trayecto descrito por la línea roja punteada de la El siguiente capítulo cubrirá una revisión del material científico o técnico referente a las soluciones de estos conflictos por medio de métodos matemáticos.
A continuación presentamos en la figura nº 100 el costo de producción unitario de un conjunto de incentivos( conjunto de ollas y sartenes) más algunos gastos que se generan por transporte e inventario de los productos (incentivos)
COSTO DE ENTREGA DE INCENTIVOS POR PERIODO ( CAMPAÑA) EN SOLES POR UNIDAD PERIODOS DE ENTREGA 1 2 3 4 5 6
PERIODO DE
FABR
ICAC
IÓN 1 72,27 72,79 73,31 73,83 74,35 74,87
2 72,27 72,79 73,31 73,83 74,353 72,27 72,79 73,31 73,834 72,27 72,79 73,315 72,27 72,796 72,27
En el siguiente se cubrirá una revisión del material científico o técnico referente a las soluciones de estos conflictos por medio de métodos matemáticos.
3.1.4 CONSTRUCCIÓN DEL MODELO
Después de validar la información, se elabora la “Construcción del modelo matemático”, el cual, al ser ejecutado, arrojará el menor costo de producción y las cantidades óptimas a producir en cada periodo.
Los coeficientes de las variables de decisión representan cantidades de artículos a producir en cierto tiempo i para cubrir la demanda del tiempo j, donde i ≤ j; de esta manera se generarán variables del tipo xij. Por ejemplo, la
variable x24 representa el número de unidades a fabricar en el periodo 2 para entregar en el periodo 4 (catorcena 4). Entonces, la función objetivo deberá retomar las variables de todos los periodos para minimizar el costo de producción.
Para este caso usaremos el software LINDO, no obstante su sencillez no soporta el uso extensivo de muchas variables y restricciones por lo que, de ser necesario, se deben tener presentes otras soluciones como LINGO, AMPL, TORA y los “solvers” incluidos en algunas hojas de cálculo.
Dado que el objetivo es minimizar los costos de producción de cada periodo, el modelo se denota como sigue:
Donde:
ci =costo unitario de producir cada artículo en el periodo i.
xij =cantidad de productos fabricados en el periodo i para surtir al periodo j.
aij =coeficiente tecnológico de la variable ij.
bi =lado derecho de las restricciones.
En este modelo se agregan líneas en las restricciones para indicar que las restricciones de producción tendrán el signo “menor o igual”, mientras que las de demanda estarán dadas por los signos “igual” o “mayor o igual”. Si el costo fuera distinto en cada periodo, cada variable tendría distintos coeficientes, mas en este caso es el mismo, como se observará más adelante, del cual se puede extraer el factor común. Las restricciones se determinan por dos hechos: la
capacidad máxima de producción en cada periodo y la demanda de cada uno. Nótese que la restricción para la demanda del último periodo tiene un “mayor o igual que”, esto establece que la los artículos sobrantes se suministren en el último periodo. La última restricción indica que todas las variables deben ser positivas, dado que no pueden existir periodos negativos.
HIPÓTESIS
Cuando al final se ha obtenido el modelo completo, se puede evaluar si es un problema de programación lineal:
1. Suposición de proporcionalidad. La contribución (cantidad de conjuntos en un periodo) a la función objetivo (costo total) por obtener cada conjunto (incentivo) debe ser proporcional al valor de esa cantidad. No existen intereses sobre los productos a través del tiempo, descuentos por volumen ni penalizaciones.
2. Suposición de aditividad. La cantidad producida en un periodo debe ser independiente del valor de otros periodos. Es decir, sin importar los productos fabricados en otros periodos, en un periodo en particular, fabricar un conjunto siempre va a contribuir con un costo determinado.
3. Suposición de divisibilidad. Dado que no se pueden fabricar fracciones de estos productos, estrictamente se debería hablar de un problema de programación entera. No obstante, redondear los resultados a los enteros será una aproximación aceptable a la solución óptima.
4. Suposición de certidumbre. Dado que se conocen todos los coeficientes del modelo (costos, demanda total y coeficientes tecnológicos), no se pasa por alto esta suposición.
3.1.5 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Es importante entender el análisis de sensibilidad puesto que advierte la tolerancia u holgura, en este caso, de los tiempos de entrega; también denota el margen de pérdidas en cuanto a dinero. En el “Análisis de sensibilidad” se aborda la parte relevante a la investigación de operaciones, en esta parte se expone el contraste entre ambas formas de trabajo o el efecto en el retraso y saber si es tolerable o no. Más no es lo único que se puede hacer para disminuir el costo.
DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA
En el capítulo actual se desarrolla la metodología descrita en el capítulo anterior para gestionar el transporte, consiste en ocho pasos, que se desarrollan a continuación.
4.2 Determinar si el problema es un modelo sin costo de preparación
El modelo actual es un modelo determinístico debido a que de antemano se conoce la demanda, en seguida se apunta que esta demanda no es la misma
en todos los periodos, por lo que forma parte de los modelos dinámicos. Para Fuller, los proveedores no cobran una cuota fija para iniciar un pedido, se define al problema actual “sin costo de preparación”.
OBTENER EL COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN, DEMANDA REGULAR Y CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DEL SISTEMA
Los modelos de inventarios sin costo de preparación, bajo ciertas condiciones se pueden modelar como modelos de transporte. Dado que se requiere considerar periodos iguales, se tomarán como unidades de tiempo las catorcenas. Para la construcción del modelo se interpretarán entonces los nodos de origen como las máximas cantidades de juegos completos que pueden ser entregadas a un tiempo por las fábricas durante catorce días, los nodos de destino serán las cantidades demandadas en cada campaña y los arcos corresponderá a las transferencias efectivas de materiales para los periodos correspondientes como se ilustra en la figura 25. La capacidad de cada campaña se obtiene multiplicando los días de cada periodo (14 – 1 = trece días) por la cantidad máxima de juegos de paquete (incentivo)
En la siguiente imagen se ilustra la cantidad de productos (incentivos) producidos por un proveedor. Y las cantidades demandadas por ESIKA en cada periodo.
El cálculo del costo unitario de producción obtenido a partir del prorrateo de los costos incurridos por los materiales se utilizará para afectar la función objetivo del modelo lineal.
A continuación presentamos en la figura nº 100 el costo de producción más algunos gastos que se generan por transporte e inventario de los productos (incentivos)
Tabla nº 100
COSTO DE ENTREGA DE INCENTIVOS POR PERIODO ( CAMPAÑA) EN SOLES POR UNIDAD PERIODOS DE ENTREGA 1 2 3 4 5 6
PERIODO DE
FABR
ICAC
IÓN 1 72,27 72,79 73,31 73,83 74,35 74,87
2 72,27 72,79 73,31 73,83 74,353 72,27 72,79 73,31 73,834 72,27 72,79 73,315 72,27 72,796 72,27
En la tabla nº100 podemos ver los costos unitarios de los paquetes. Por ejemplo un paquete que se produce en un periodo uno puede distribuirse en el periodo 1, en el 2, etc. Hasta un último periodo dado.
Los costos de cada paquete aumentara a medida pasan los periodos incrementándose así el costo unitario, lo cual no es conveniente para ESIKA ya que no estamos siendo efectivos.
A continuación plantearemos el modelo matemático que nos ayudara determinar cuál es la cantidad de productos (incentivos) producir y distribuir en un periodo determinado.
CONSTRUCCIÓN DEL MODELO MATEMÁTICO
Con las cantidades finalmente conocidas del ejercicio del año 2010, el modelo será el siguiente:
Según la sintaxis requerida en el paquete LINDO y sus limitantes, debe introducirse lo siguiente.
El resultado obtenido al ejecutar este algoritmo se despliega en el listado siguiente.
La solución óptima resultante equivale a S/. 16, 040,000; es decir, para tener el menor costo de producción es necesario sugerir a los fabricantes la programación de la producción representada en la figura 27, llegando a fabricar, almacenar y transportar un mínimo de 218168 productos.
Siendo así, a partir del día que se obtiene la cantidad producida desde los primeros catorce días hasta el final conformarían 39000 piezas de la última entrega, sin embargo, lo importante a resaltar es que al fin del tercer periodo se puede saber si se utilizará la última catorcena como periodo de holgura, pudiendo detener la producción hasta las 23168 piezas (fecha en que ya se conoce el ajuste de la demanda real).
Para un mismo problema pueden existir muchas soluciones factibles, incluso varias de ellas pueden ser soluciones óptimas. Esto significaría que el costo mínimo de operación puede alcanzarse con diversas formas de programar la producción. Para conocer en qué medida afecta cada variable y restricción, estas soluciones se analizan e interpretan con datos como los precios sombra (dual prices) y las holguras (slack or surplus).
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Este análisis es generado por el software, se puede interpretar fácilmente ya que los resultados sirven para conocer los efectos de tomar una decisión determinada. A continuación se enumeran las interpretaciones obtenidas del resultado anterior.
En la columna VALUE el analista sabe con exactitud la cantidad de conjuntos de mesa que deben producirse, por ejemplo, la variable x36 indica que en la catorcena 3 deben producirse 13000 juegos, armarse y almacenarse para distribuirlos en el sexto periodo. Por la columna REDUCED COST determina, ejemplificando, que cada paquete preparado desde el tercer periodo para enviar al quinto periodo (x35) costará S/. 71.75, y en esta cantidad aumentará la función objetivo.
La restricción x66 ≤ 39000 se ha numerado con el inciso 6; la columna SLACK OR SURPLUS muestra que existe una holgura para producir 15832 piezas más durante la última quincena. Para interpretar los precios sombra (DUAL PRICES), se toma como instancia la restricción número 9) de la siguiente forma: Por cada unidad o paquete fabricado para entregar al final, el costo aumentaría $72.27.
El mismo programa arroja una serie de rangos en los cuales la base sigue siendo la misma (óptima) para cada variable, lo que se puede mencionar son los decrementos permisibles para los arcos x11, x12, x15, etc. que pueden ser interpretados como tolerancias de producción en caso de ocurrir algún contratiempo
Los rangos del lado derecho obtenidos de los resultados permiten conocer qué periodos soportan una carga mayor de producción en caso de poder incrementar el pedido, por ejemplo, si existe algún inventario inicial o si en el transcurso se eleva la velocidad al producir los materiales.
CONCLUSIONES
Las herramientas analíticas de la ingeniería industrial ofrecen mejoras al estudiar los procesos de trabajo. En este estudio se ha comprobado el ahorro significativo posible con tan sólo cambiar los periodos de entrega y por añadidura se resaltan las consecuencias de no contar con un método de evaluación antes de comenzar a gestionar o planear las distribuciones de los materiales y los movimientos necesarios prácticamente por mera intuición.
Sobre el planteamiento del problema y la construcción del modelo es posible incorporar condiciones de recursos y agregar otras variables que lo hagan más robusto, eso lo convertirá en una aplicación más flexible que pueda considerar
más transportes, puntos de distribución, proveedores y consecutivamente escalar la metodología actual a una aplicación informática que genere resultados inmediatos de distribución y programación de la producción para más artículos. Aquí se presentaron otros obstáculos como la falta de acceso a un simulador con licencia, las versiones de evaluación o las académicas tienen muchos límites restrictivos. Otros proyectos futuros sugeridos pueden ser el modelado y programación en simuladores robustos con licencia para comparar los resultados y evaluar dichos simuladores.