SISTEMAS CONTABLES

VISIN DE LA GERENCIA SOBRE LOS SISTEMAS DE CONTROL

INTERNO Y SISTEMAS CONTABLES

I. SISTEMAS DE CONTROL INTERNO

Las gerencias de las organizaciones pblicas y privadas, que estn en la lnea de la

modernidad, estn alentando permanente la mejora de su gestin, preocupados que sta

se lleve a cabo con economa, eficiencia, eficacia y trasparencia, por lo tanto, se han

desarrollado nuevas corrientes y orientaciones administrativas, que estimulan a la

gerencia, a mejorar los controles internos de las organizaciones, de tal forma que se

fortalezca la imprescindible confianza de la sociedad, y otros actores, en la fidelidad de la

informacin econmica de las organizaciones y elevar la profesionalidad y tica de los

trabajadores y directivos de la misma, que garanticen la calidad y transparencia en la

gestin.

El control interno se ha hecho imprescindible para llevar a cabo una gestin eficaz de las

empresas, y como consecuencia se ha tornado en un instrumento ptimo para la

auditora.

La profundizacin en el uso de esta herramienta ha sido posible gracias a los logros

conseguidos por los administradores, los especialistas en informacin y comunicacin, los

expertos en sistemas y los tcnicos en informtica y ciberntica.

El control interno incluye el plan de organizacin y todos los mtodos y medidas de

coordinacin adoptadas dentro de una empresa para salvaguardar sus activos, verificar

la correccin y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional

y la adhesin a las polticas gerenciales establecidas...Un sistema de control interno se

extiende ms all de aquellos asuntos que se relacionan directamente con las funciones

de los departamentos de contabilidad y finanzas.

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- Ambiente de control interno:

Se refiere a la disposicin general, actitud vigilante y acciones tomadas, de parte de los

directores y la gerencia con respecto al control y a su importancia para la entidad.

a) Sistema de contabilidad y control interno: Proporciona razonable certidumbre de

que los activos estn salvaguardados contra el uso o aplicacin no autorizados

Los registros financieros ofrecen la necesaria confiabilidad como para permitir la

elaboracin de la informacin financiera.

-

b) Nuevo enfoque del control interno

El control interno es un proceso puesto en prctica por la Junta de Directores,

Gerencia y otro personal diseado para proveer un seguridad razonable en el logro

de los siguientes objetivos:

Efectividad y eficiencia operacional

Confiabilidad de los reportes financieros

Cumplimiento con las leyes y regulaciones

- Componentes del control interno:

a) Ambiente de control: Es el establecimiento de un entorno que estimule e

influencie la actividad del personal con respecto al control de sus actividades. Este

es el elemento principal.

Existen elementos asociados con el ambiente de control y son:

Integridad y valores ticos

Competencia

Consejo de Administracin

Filosofa administrativa y estilo operativo

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b) Evaluacin de Riesgos: Involucra la identificacin y anlisis de riesgos relevantes

para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales

riesgos deben ser manejados

c) Actividades de Control: Son todas aquellas que realiza la gerencia y dems

personal de la organizacin para cumplir diariamente con las actividades

asignadas. Estas actividades estn relacionadas (o contenidas) en polticas,

sistemas y procedimientos principalmente.

Ejemplo: aprobacin, verificacin, conciliacin, inspeccin, revisin de indicadores,

segregacin de funciones, supervisin y entrenamiento adecuados, etc.

d) Informacin y Comunicacin

Informacin: de los acontecimientos internos y externos que soporten la

toma de decisiones, as como el seguimiento de las operaciones. Esta

informacin debe cumplir distintos propsitos a diferentes niveles:

Sistemas integrados a la estructura: que apoyen la implantacin de

estrategias y ligados a procesos de planeacin estratgica.

Sistemas integrados a operaciones.

Calidad de la informacin: ventaja competitiva.

Comunicacin: exige la existencia de adecuados canales para que el

personal conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades.

e) Supervisin y Seguimiento: Debido a que las condiciones en que funcionan los

sistemas de control, evolucionan por cambios en los factores externos e internos,

los controles pierden su eficacia. Por tanto la gerencia debe llevar a cabo una

revisin y evaluacin sistemtica de los componentes de los sistemas de control,

para conocer su grado de efectividad actual.

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- Usos de los controles internos:

Proporcionan una seguridad razonable sobre la confiabilidad de la informacin que

fluye por la empresa.

Promueve la eficiencia operacional y el cumplimiento de las normas y

procedimientos establecidos.

- Estructura de Control Interno :

El control interno es un sistema o estructura establecida por la gerencia para proveer

seguridad razonable de que los objetivos de la organizacin se van a lograr.

Qu compone esta estructura?

polticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable

de poder alcanzar los objetivos especficos de la entidad

EL CONTROL INTERNO

El control interno ha sido reconocido como una herramienta para que la direccin

de todo tipo de organizacin, obtenga una seguridad razonable para el cumplimiento de

sus objetivos institucionales y est en capacidad de informar sobre su gestin a las

personas interesadas en ella.

Sistema de Control Interno es el conjunto de acciones, actividades, planes, polticas,

normas, registros, organizacin, procedimientos y mtodos, incluyendo las actitudes de

las autoridades, directivos y el personal, organizadas e instituidas en cada Entidad. Ley

28716 (Ley de Control Interno de las entidades del Estado), Artculo 3

El funcionamiento del Control Interno es contino, dinmico y alcanza a la totalidad de la

Organizacin, desarrollndose en forma previa, simultnea y posterior, de acuerdo con lo

previsto en el Artculo 7 de la Ley 277852.

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Normativa en el Per

Art. 7 de la Ley N 27785; la Ley N 28716, la Resolucin de Contralora N 320-2006-CG,

la Resolucin de Contralora N 458-2008-CG, el Decreto de Urgencia N 067-2009 y la Ley

N 29743, impulsan para la Administracin Pblica del Per, un Sistema de Control Interno

SCI con una estructura uniforme. Para efectos de las Empresas del Estado se tendr que

tomar en cuenta el Cdigo Marco del Control Interno y el Cdigo Marco del Buen

Gobierno Corporativo. Asimismo, para efectos de la Entidades Pblicas, que estn en el

mbito de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP SBS, se deber tomar en cuenta

las Directivas que desde el ao 1993, viene emitiendo la SBS; las mismas que est

relacionadas bsicamente con la Gestin Integral e Riesgos ERM.

A) Responsable del Control Interno

Cabe precisar, que de acuerdo al Art.7 de la Ley 27785 Ley Orgnica del Sistema

Nacional de Control y de la Contralora Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control y de

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la Contralora General de la Repblica CGR y el Art. 4 de la Ley 28716, Ley de Control

Interno para las Entidades Pblicas del Pas, el responsable de la implementacin o

montaje del Sistema de Control Interno, es el Titular de la Entidad, por lo tanto en

aplicacin de la Filosofa de la Direccin, es quien tiene que comprometerse con el Control

Interno en la Organizacin.

B) Involucramiento de otros actores de la Organizacin en el Control Interno

Si bien es cierto corresponde al Titular de la Entidad, la Implementacin del Sistema de

Control Interno, sin embargo, debe sealarse que la responsabilidad de su funcionamiento

y mantenimiento le corresponde a toda la organizacin, es decir, la Alta Gerencia

(Directores, Presidentes Ejecutivos, Directores Regionales, Gerentes Generales, Gerentes

Centrales), de la Gerencia Media (Gerentes de Lnea, Gerentes de Apoyo y Gerentes de

Soporte; Sub Gerentes, Jefes de Divisiones, de Departamentos y de Oficina) y de los

Niveles Operativos(Todos los trabajadores o servidores pblicos de Oficina y/o de Campo).

C) Sistema de Control Interno Implementacin

La Implantacin o montaje del Sistema de Control Interno SCI, est a cargo de la

gestin de la organizacin.

Suscripcin del Acta de Compromiso, conjuntamente con todos sus funcionarios. Ello

significar tambin ejercer el liderazgo, fomentando el cumplimiento de las normas

establecidas en el SCI - nombramiento del Comit de Control Interno, para poner en

marcha las acciones necesarias para la adecuada Implementacin del Sistema de Control

Interno y su eficaz funcionamiento, a travs de la mejora continua. Difundir en la

Organizacin la Resolucin de Nombramiento del Comit impulsando en toda la

organizacin la Cultura del Control Interno, que involucra la Gestin Integral de Riesgos

(Administracin de riesgos), estableciendo adems, la familiarizacin de todos los

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funcionarios y del personal, sobre los conceptos que involucran el control Interno, a travs

de charlas de sensibilizacin.

La estructura del Control Interno (bajo el enfoque COSO): ambiente de Control, Evaluacin

de Riesgos, Actividades.

D) Evaluacin

De acuerdo al Artculo N 20 de la Resolucin de Contralora N 459-2008-CG5, los

rganos de Control Institucional OCI tienen entre sus funciones, la Actividad de Control

referida a la evaluacin de la Implementacin del Sistema de Control Interno SCI y como

es de conocimiento, en el caso que la Administracin no haya efectuado la

implementacin del SCI, se reportar en el Informe resultante de dicha Actividad de

Control, a la Contralora General. Asimismo, est establecido que en el desarrollo de una

Auditora, los OCI, la CGR y las Sociedades de Auditora SOA tienen que evaluar el

Control Interno (Art.7 de la Ley 27785 y la Resolucin de Contralora N309-2011-CG

NAGU 3.10)

E) El Control Interno en la Gestin de la Organizacin

Es importante sealar que el Sistema de Control Interno SCI, es una herramienta

administrativa potente y muy efectiva para la gestin de la Administracin Pblica, del

Pas.

F) El Control Interno es una herramienta que contribuye a combatir la corrupcin

Es importante resaltar, que el Control Interno entre otros aspectos positivos para la

organizacin, genera una Cultura Organizacional basada en valores ticos, cobrando

mucha importancia el aspecto conductual, mucho apego por parte del Titular,

Funcionarios y Personal de la Institucin, al cumplimiento de las normas de control

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interno, Sistema de Informacin, Comunicacin y Supervisin, Reglamento de los rganos

de Control Institucional.

La Organizacin tendr que establecer los valores ticos institucionales que consideran

pertinentes, para el cumplimiento de los objetivos estratgicos organizacionales, es decir,

deber privilegiar entre 3 o 4 valores ticos organizacionales, que podran ser calidad de

servicio, productividad, competitividad y honestidad implementadas; consecuentemente,

genera en la organizacin una cultura de transparencia, propiciando la previsin del

fraude financiero y/u operativo.

Es pertinente precisar, que cuando ms fuertes son los controles, los riesgos (internos y

externos) de la Organizacin disminuirn, evitando que se materialicen y se conviertan en

un evento.

G) Percepciones de algunos gerentes frente al Control Interno.

Como se puede apreciar, las bondades del Sistema de Control Interno SCI a favor de

la Gestin son muy importantes, pero a veces la Alta Gerencia en la Administracin

Pblica, por desconocimiento de dichas bondades, no le prestan atencin debida, porque

estiman que es una actividad que le corresponde a los Auditores Gubernamentales

(Sistema Nacional de Control CGR, OCIs y SOAs) o porque consideran que al ser una

actividad de mando medio, su aplicacin y mantenimiento le corresponde a la gerencia

media y niveles operativos, por lo tanto, no se involucran.

Tambin, se tiene la percepcin, que es una actividad burocrtica, que no agrega mayor

valor a la organizacin, sino por el contrario entrampa la gestin, entonces se mantienen

indiferentes a su implementacin y funcionamiento. Asimismo, se ha identificado que

algunas gerencias, consideran que el control interno, slo es aplicable a las actividades

netamente administrativas de la organizacin, por lo tanto, excluyen de dicha actividad

inexplicablemente a los procesos core (procesos de lnea o que se realizan en la planta

fabrica).

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El equipo que impulsa tiene que tener competencias especiales entre otras conocimiento

de los procesos y actividades de la entidad; manejo de conflictos; formacin acadmica

universitaria.

H) Gerencias indiferentes al orden y la transparencia

Se ha tomado conocimiento que en organizaciones que muestran frecuentes debilidades y

deficiencias de orden administrativo y econmico, se resisten a utilizar una herramienta

administrativa (Control Interno).

I) Pasos previos a la Implementacin del SCI

De otro lado, se puede advertir que cuando la Administracin de una Organizacin toma la

decisin de la Implementacin del Sistema de Control Interno en una Entidad Pblica,

muchas veces, se piensa que rpidamente se debe efectuar la Implementacin del SCI,

cuando en realidad previamente a la Implementacin del SCI, debe contemplarse sobre

las pautas que establece la Gua de Implementacin del SCI (Resolucin de Contralora N

458-2008-CG).

Suscribirse (o actualizarse) el ACTA DE COMPROMISO de parte de la Alta Direccin.

Difundir dicha Acta en toda la Organizacin. Impulsar la capacitacin de la Alta Direccin,

la Gerencia Media y los Niveles Operativos de la Organizacin, para que estn

debidamente sensibilizados, es decir, con los conocimientos bsicos de los conceptos de

Control, Control Interno, Riesgos y Procesos. As como, su interrelacin y los beneficios

que brindan a la Organizacin, para facilitar la Implementacin del SCI Nombrar el Equipo

Tcnico de Implementacin, ponindose en conocimiento de toda la Organizacin.

La Administracin, deber darle las facilidades del caso, al Equipo Tcnico de

implementacin, entre otros, ambiente de trabajo, aspectos logsticas, informticos,

presupuestales, de recursos humanos. Elaboracin del Programa de Trabajo, para realizar

el Diagnstico del SCI cronograma de trabajo Recopilacin y Anlisis de Informacin de los

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documentos de Gestin, entre otros, Planeamiento Estratgico Institucional PEI, Plan

Operativo Institucional POI, Manual de Organizacin y Funciones MOF, Reglamento de

Organizacin y Funciones ROF, Texto nico de Procedimientos Administrativos TUPA,

Manual de Procedimientos MAPRO, Identificacin de Actividades CORE, Actividades de

Apoyo y de Soporte. Documentar las actividades desarrolladas. Realizacin de entrevistas

estructuradas y no estructuradas. Encuestas abiertas y cerradas Desarrollo de

Flujogramas, elaboracin del Mapeo de Procesos, recopilacin y Anlisis de la Normativa

de la Organizacin, elaboracin de Matriz de Riesgos. Elaboracin del Mapeo de Riesgos

Anlisis FODA del funcionamiento del SCI en la Entidad. Formulacin del Diagnstico del

SCI de la Entidad. Elaboracin del Diagnstico del SCI, deber reportar los controles

fuertes, controles dbiles, controles desfasados y Ausencia de Control Plan de Trabajo.

J) Responsabilidad de implantar el control interno

Gerencia: Directamente responsable.

Presidente o Director General: Dueo del control interno.

Otros gerentes: Responsables de sus reas.

Otro personal: Todos tienen responsabilidad.

Junta de Directores: Gua y Direccin.

Auditores internos: Evalan efectividad.

Entidades Externas: Tienen efecto, no responsabilidad.

K) Responsabilidades generales frente al sistema de control interno

1. La Gerencia en todos sus niveles.

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Realizar los esfuerzos necesarios para establecer una red de procesos tendientes a

controlar las operaciones, de manera que la Junta Directiva y los Accionistas

tengan la certeza razonable de que se cumplen los siguientes objetivos de control:

Los datos y la informacin publicada interna o externamente son exactos,

confiables y oportunos.

Todos los empleados cumplen con las polticas, normas, planes y

procedimientos y con todas las leyes y reglamentaciones pertinentes.

Los recursos de la organizacin estn adecuadamente protegidos.

Los recursos se obtienen de manera econmica y se utilizan con criterios de

rentabilidad;

Se hace nfasis en los procesos de calidad y en la obtencin de mejores

prcticas de control de manera continua.

Se cumple de manera disciplinada con los planes, programas, metas y

objetivos de la organizacin.

2. La Junta Directiva.

Participar de manera efectiva y eficaz en la planeacin estratgica, as

como en el sistema de control interno y en el proceso de gestin de riesgos.

Establecer mecanismos, estrategias, polticas, responsabilidades, medidas

y/o protocolos para el cumplimiento del sistema de control interno y de la

gestin de riesgos.

Conocer toda la informacin relevante, solicitar aclaraciones, correctivos,

hacer seguimientos y presentar informes a la Asamblea General de

Accionistas.

3. El Comit de Auditora.

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Evaluar el cumplimiento de los objetivos de control y las responsabilidades

de la gerencia y la auditora interna, relacionadas con los procesos de

gestin de riesgos y control descritos en este documento.

Determinar que los principales aspectos informados por la auditora

interna, los auditores externos y las autoridades de vigilancia y control

hayan sido resueltos satisfactoriamente.

Informar a la Junta Directiva y a la Asamblea de accionistas los asuntos

importantes relacionados con los procesos de gestin de riesgos y control

de la organizacin.

4. El Representante Legal.

Implementar los lineamientos aprobados por la Junta Directiva, para

el cumplimiento del sistema de control interno y el proceso de gestin de

riesgos.

Vigilar la operatividad y el cumplimiento de los mecanismos, estrategias,

polticas, responsabilidades, medidas y/o protocolos establecidos dentro

del sistema de control interno y de la gestin de riesgos.

Informar a la Junta Directiva y al Comit de Auditora sobre la gestin

efectuada sobre el ambiente de control, la gestin de riesgos, las

actividades de control, los sistemas de informacin y comunicacin, el

monitoreo y las evaluaciones independientes.

5. La Auditora Interna.

Aplicar el Marco Internacional para la Prctica Profesional.

Evaluar los procesos de gestin de riesgo y control en las operaciones de la

organizacin que resulten relevantes y concluir sobre lo adecuado y

eficaces de los mismos.

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Informar a la gerencia y al Comit de Auditora de Junta Directiva los

resultados de las evaluaciones.

Aportar ideas, asesoramiento y recomendaciones para mejorar los

procesos de control en las operaciones de la organizacin.

6. Todos y cada uno de los funcionarios.

Existen rganos tanto internos como externos que tienen responsabilidades

especficas dentro del Sistema de Control Interno de la Compaa y los

funcionarios deben:

Cumplir con las polticas, principios, normas y procedimientos establecidos

por la Compaa para el cumplimiento de los objetivos.

Cumplir con la normatividad y regulaciones legales vigentes que le apliquen

a la Compaa.

Efectuar permanentemente autocontrol; evaluar y controlar su propio

trabajo y en el evento en que se detecten desviaciones, informar a los

niveles jerrquicos adecuados y aplicar los correctivos necesarios.

Realizar aportes sobre los procesos operativos, para el mejoramiento

continuo de sus tareas y responsabilidades.

II. SISTEMAS CONTABLES

Son sistemas de informacin particular, que proporciona informacin acerca de las

consecuencias econmicas del proceso de transformacin, es un sistema para la

medicin, sntesis e informe de las consecuencias econmicas del proceso de

transformacin de una empresa.

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Un sistema contable es el conjunto de principios y reglas que facilitan el conocimiento y la

representacin adecuada de la empresa y de los hechos econmicos que afectan a la

misma. Nos podemos encontrar con 3 tipos de sistemas contables:

SISTEMA PATRIMONIAL O HISTRICO: representa el patrimonio y sus variaciones

en el mismo orden en que se producen los hechos contables.

SISTEMA PRESUPUESTARIO: representa el patrimonio y sus variaciones segn las

expectativas de que se producen los hechos (ex-ante) y despus de que se

produzcan (ex-post). La diferencia entre ambas da lugar a desviaciones.

SISTEMA COMPLEMENTARIO: ampla la informacin de los otros dos anteriores no

puede ir, por lo tanto, solo.

A pasar el tiempo los mtodos de contabilidad fueron evolucionando, comenzando

por los ms sencillos los cuales una persona poda hacer todos los registros de su negocio,

hasta fechas ms recientes en los que la contabilidad fue desarrollando distintas reas,

con esto se a desprendido varios mtodos o sistemas de contabilidad como pueden ser los

siguientes:

Sistema de Diario - Mayor nico

Sistema de Diario Tabular

Sistema de Diario y Caja

Sistema Centralizador

Sistema de Plizas

Sistema de Plizas de Cuentas por Cobrar

Sistema de Plizas de Cuentas por Pagar

Sistema de Volantes o Fichas

Sistemas Combinado

SISTEMAS CONTABLES

1.- Estructura de un sistema contable:

Un sistema de informacin contable sigue un modelo bsico y un sistema de

informacin bien diseado, ofreciendo as control, compatibilidad, flexibilidad y una

relacin aceptable de costo / beneficio. El sistema contable de cualquier empresa

independientemente del sistema contable que utilic, se deben ejecutar tres pasos

bsicos utilizando relacionada con las actividades financieras; los datos se deben registrar,

clasificar y resumir, sin embargo el proceso contable involucra la comunicacin a quienes

estn interesados y la interpretacin de la informacin contable para ayudar en la toma

de decisiones comerciales.

- Registro de la actividad financiera: en un sistema contable se debe llevar un

registro sistemtico de la actividad comercial diaria en trminos econmicos. En

una empresa se llevan a cabo todo tipo de transacciones que se pueden

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expresaren trminos monetarios y que se deben registrar en los libros de

contabilidad. Una transaccin se refiere a una accin terminada ms que a una

posible accin a futuro. Ciertamente, no todos los eventos comerciales se pueden

medir y describir objetivamente en trminos monetarios.

- Clasificacin de la informacin: un registro completo de todas las actividades

comerciales implica comnmente un gran volumen de datos, demasiado grande y

diverso para que pueda ser til para las personas encargadas de tomar decisiones.

Por tanto, la informacin de debe clasificar en grupos o categoras. Se deben

agrupar aquellas transacciones a travs de las cuales se recibe o paga dinero.

- Resumen de la informacin: para que la informacin contable utilizada por

quienes toman decisiones, esta debe ser resumida. Por ejemplo, una relacin

completa de las transacciones de venta de una empresa sera demasiado larga

para que cualquier persona se dedicara a leerla. Los empleados responsables de

comprar mercancas necesitan la informacin de las ventas resumidas por

producto. Los gerentes de almacn necesitaran la informacin de ventas resumida

por departamento, mientras que la alta gerencia necesitar la informacin de

ventas resumida por almacn.

2.- Fases de un sistema de informacin contable: Sistemas manuales

Qu comprende la etapa de diseo?

A) Estudios Preliminares:

Haga uso de las siguientes tcnicas investigativas, en la identificacin de los

procesos bsicos de la entidad:

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Entrevista, a las personas claves

Observacin, de los procesos que se dan en la empresa.

Encuestas, preguntar sobre los problemas existentes

Adems use su experiencia y su sentido comn.

3. Clasificacin de los Sistemas Contables:

- Por los subsistemas que lo conforman:

De personal, costos de mano de obra y nminas

Planeacin de necesidades de materiales.

Sistemas de produccin.

Cuentas por pagar.

Cuentas por cobrar.

Control de Ingresos y Egresos.

Mayor General.

Informes Financiero.

- Por la forma como articula la contabilidad Financiera con la de costos

a) Monista

Monista Radical: Las cuentas pertenecientes a los mbitos

interno y externo de la empresa, se llevan en un solo sistema

que funciona de forma sucesiva, registrando primero las

transacciones externas a que da lugar la actividad econmico

financiera en sus tres etapas: clasificacin, localizacin e

imputacin de costos y despus las internas del ciclo de

explotacin.

Monista Moderado: Se mantiene la consideracin unitaria de

los ciclos financiero y econmico de la riqueza , descargndose

la contabilidad general del costo analtico. Esta contabilidad

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interna se lleva en pocas cuentas acumuladoras, realizando el

desarrollo analtico fuera de la contabilidad en los documentos

contables conocidos como estadsticas de costos, rendimientos,

ventas y resultados.

b) Dualista

Dualista Radical: Se disocia los centros fabriles de los

comerciales. La Administracin General llevara la contabilidad

externa(financiera) en los edificios centrales de la empresa y

cada planta industrial incluira, dentro de su sistema de

administracin y control, la contabilidad interna como un

instrumento ms de gestin. Aqu se pierde la visin sistemtica

de informacin contable

Dualista Moderado: Pretende establecer sistemas de enlace

entre las dos contabilidades con un doble objeto:

hacer coincidir, mediante ajustes oportunos, los ciclos

contables financiero y econmico.

Establecer un control numrico mutuo entre ambas

contabilidades

Este sistema establece el uso de cuentas reflejas (o de

transicin).

- Por la forma en que se procesa la informacin

a. Sistemas Manuales.

b. Sistemas Mecanizados: Mquinas de calcular, tarjetas.

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c. Sistemas computarizados (electrnicos)

Por lotes o butch (no integrados)

En tiempo real (integrados)

4.- La documentacin de un sistema de informacin contable elementos:

1. Listado de cuentas

1. Las polticas.

2. Personal.

3. Patrn de operaciones.

4. Organigrama de la organizacin

5. Hardware.

6. Software-

7. Documentacin contable.

8. Manual de funciones.

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9. Manual de procedimientos

Ingresos

Gastos

Activos.

moneda extranjera

cuentas por cobra

inventarios, etc.

Los pasivos

Para los descuentos concedidos y obtenidos

Para la depreciacin.

Compras-

Correccion de facturacin

Ajustar las cuentas-

Regularizar saldos

5.- El Manual de Funciones del sistema contable:

La organizacin funcional

Es una forma de departamentalizacin en la que cada persona comprometida con una

actividad funcional, tal como: mercadotecnia, contabilidad o finanzas, etc.,se agrupa en

una unidad

Ventajas:

Se utiliza en empresas pequeas o de pocos productos.

Permite utilizar eficientemente los recursos especializados.

Facilita la supervisin.

Facilita la colocacin de actividades especializadas.

Considerando que las transacciones (incluyen los intercambios de activos o servicios con

personas ajenas a la empresa y las transferencias o usos de activos o servicios en ella) son

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los componentes esenciales de un sistema de informacin contable; las funciones

principales que intervienen en el flujo de las transacciones y los activos conexos, abarcan:

La Autorizacin.

La Realizacin.

El Registro.

La Contabilizacin de los activos resultantes

EL FODA EN UNA EMPRESA

I.- TECNICA DEL FODA:

El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz o Anlisis DOFA o FODA, es una

metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus

caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y

Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en ingls SWOT

(Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).

La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier

situacin, individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como objeto de

estudio en un momento determinado del tiempo.

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una

revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es

determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia

genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas

propias y de las del mercado en que se mueve.

Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se

est estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son

particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones

estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.

SISTEMAS CONTABLES

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin

actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de

esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar

decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis

de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si

estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica.

Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y

algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren

modificaciones mnimas.

La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio

del cual se trate y en qu contexto lo estamos analizando.

En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de

empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del

anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y

seleccin de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma

en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el

contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA.

Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro

variables por separado y determinar qu elementos corresponden a cada una.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es

posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas

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son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos

internos.

ANLISIS INTERNO:

- Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le

permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se

controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan

positivamente, etc.

- Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente

a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,

actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

ANLISIS EXTERNO:

- Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y

que permiten obtener ventajas competitivas.

- Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden

llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

ELABORACIN DE LA TECNICA FODA EN UNA EMPRESA:

ANLISIS INTERNO

Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO

corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad

de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de

mercado, percepcin de los consumidores, entre otros.

El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin,

realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y

procesos con que cuenta el ente.

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Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas

que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar

una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

FORTALEZAS

Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian

al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

Qu consistencia tiene la empresa?

Qu ventajas hay en la empresa?

Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?

A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?

Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?

Qu elementos facilitan obtener una venta?

DEBILIDADES

Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,

recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen

barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden

clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de

mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.

Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

SISTEMAS CONTABLES

Qu se puede evitar?

Que se debera mejorar?

Qu desventajas hay en la empresa?

Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?

Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

ANLISIS EXTERNO

Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en

trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o

hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD

que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para

resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen

AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.

OPORTUNIDADES

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y

que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo

son:

Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?

Qu tendencias del mercado pueden favorecernos?

Existe una coyuntura en la economa del pas?

Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?

Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?

Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

SISTEMAS CONTABLES

AMENAZAS

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que

pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear

una estrategia adecuada para poder sortearlas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo

son:

Qu obstculos se enfrentan a la empresa?

Qu estn haciendo los competidores?

Se tienen problemas de recursos de capital?

Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

EJEMPLO DEL ANLISIS FODA

Este ejemplo est basado en una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que

histricamente haba dependido de distribuidores para que llevaran sus productos

al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del anlisis FODA, es

para la empresa crear una nueva compaa propia, que distribuya directamente

sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no estn siendo cubiertos

por sus distribuidores actuales.

FORTALEZAS:

Control y direccin sobre las ventas al cliente final

Producto, calidad y confiabilidad del producto

Mejor desempeo del producto, comparado con competidores

Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto

Capacidad ociosa de manufactura

Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final

Lista de clientes disponible

SISTEMAS CONTABLES

Capacidad de entrega directa

Mejoras continuas a los productos

Se puede atender desde las instalaciones actuales

Los productos tienen la acreditacin necesaria

Los procesos y la TI se pueden adaptar

La gerencia est comprometida y confiada

DEBILIDADES:

La lista de clientes no ha sido probada

Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores

Seramos un competidor dbil

Poca experiencia en mercadeo directo

Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero

Necesidad de una mayor fuerza de ventas

Presupuesto limitado

No se ha realizado ninguna prueba

An no existe un plan detallado

El personal de entrega necesita entrenamiento

Procesos y sistemas

El equipo gerencial es insuficiente

OPORTUNIDADES:

Se podran desarrollar nuevos productos

Los competidores locales tienen productos de baja calidad

Los mrgenes de ganancia sern buenos

Los clientes finales responden ante nuevas ideas

Se podra extender a otros pases

Nuevas aplicaciones especiales

Puede sorprender a la competencia

Se podran lograr mejores acuerdos con los proveedores

SISTEMAS CONTABLES

AMENAZAS:

Impacto de la legislacin

Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes

Riesgo para la distribucin actual

La demanda del mercado es muy estacional

Retencin del personal clave

Podra distraer del negocio central

Posible publicidad negativa

Vulnerabilidad ante grandes competidores

EL FACERAP

(Falla, apariencia, causa, efecto, responsable, accin, prevencin)

Mtodo ideado en Inglaterra en el campo de la manufactura, el cual es usado

despus que un evento adverso ha ocurrido; ya que es un procedimiento de anlisis de s

el cual es usado frecuentemente para darle peso a las fallas y darle una solucin

primordial de acuerdo a su valoracin.

Este mtodo permite analizar las siguientes variables, las cuales originan el nombre de la

tcnica a travs de sus siglas:

- FALLA

Es la explicacin de la situacin anormal del trabajo. En este campo colocar el problema

que se presenta en el rea.

- APARIENCIA

Es la manifestacin de la falla, o sea la forma en que nos damos cuenta.

SISTEMAS CONTABLES

- CAUSA

Es la razn por la cual se ha (n) generado la(s) falla(s). Aqu registrar la forma como se

manifiesta la falla.

- EFECTO

Son las consecuencias que trae consigo la falla. Como impacta en otras reas, ingresos,

ventas, riesgos de salud, etc.

- RESPONSABLE

Indica quienes o quin es el responsable de la falla. Identificar a las personas

responsables, es decir aquellas que pueden resolver el problema

- ACCIN:

Es aquella operacin generadora de la falla, que soluciona la causa. Establecer un plan de

accin, tomar las medidas correctivas.

- PREVENCIN

Mantiene la accin. Mantiene las medidas preventivas a implantar para evitar la falla.

Registrar como puede evitar el problema para que no se vuelva a presentar, como lo

medira.

Esquema del FACERAP

EJEMPLO DE FACERAP

SISTEMAS CONTABLES

GRADO DE EFICENCIA

Es una tabla muy fcil de usar,

Permite identificar y analizar los problemas que puedan estar aquejando un rea o

a la empresa en su conjunto e identificar los procesos que requiere mayor

supervisin.

A travs de estas variables se podr analizar de forma secuencial desde las fallas o

dficits identificados hasta los mecanismos preventivos futuros, manteniendo en

todo momento un orden lgico en el anlisis.

Registre todas las fallas de prioridad y realice las acciones correctivas necesarias. Para

que funcione el uso de esta tabla, lleve supervise a las personas responsables de realizar

el cambio, y con la tabla o con la ayuda de un acta verifique el cumplimiento de las

acciones.