142390224 control presupuestario
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CONTROL PRESUPUESTARIO
Técnicas presupuestarias
Plan Estratégico
1 Semana
1 Año
Presupuesto Anual
Planificación y Control a priori
Corto Largo
FUTUROPASADOControl a posteriori
Costos y Control de GestiónEl horizonte de la planificación
• A LARGO PLAZO: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Definición de productos y mercados; y recursos productivos necesarios para lograr sus fines :Políticas de I + D, de producción, marketing, finanzas
• A CORTO PLAZO: PLANIFICACIÓN DE GESTIÓN :
Definición de objetivos de empresa y de departamentos para lograr objetivos con eficacia: Presupuesto :por centros de responsabilidad, por puesto,etc.
• DIARIA: PLANIFICACIÓN OPERATIVA: Definición de las tareas específicas a realizar en cada puesto de trabajo para realizarlas con eficacia
Costos y Control de GestiónEl horizonte de la planificación
• ESTABLECER OBJETIVOS
• TRAZAR PLANES Y ESTÁNDARES DE ACTUACIÓN PARA CADA ÁREA DE ACTIVIDAD
PROCESO DE PLANIFICACIÓN
PROCESO DE CONTROL
El proceso presupuestario consiste en:
• COMPARAR RESULTADOS REALES CON PREVISTOS
• TOMAR MEDIDAS CORRECTORAS
Costos y Control de GestiónLas bases del proceso presupuestario
ORGANIZACIÓN OBJETIVOS
Estructura por centros de responsabilidad Estrategia empresarial
Elaboración del presupuesto por centro de responsabilidad
Proc
eso
pres
upue
star
ioProceso de control
si
si
si
Aprobación presupuesto consolidado por centro de responsabilidad
Consolidación de los presupuestos
no
no
Negociación y consenso para cada centro de responsabilidadno
Desviaciones
CorrecciónRevisión presupuesto
ORGANIZACIÓN OBJETIVOS
Estructura por centros de responsabilidad Estrategia empresarial
Elaboración del presupuesto por centro de responsabilidad
Proc
eso
pres
upue
star
ioProceso de control
si
si
si
Aprobación presupuesto consolidado por centro de responsabilidad
Consolidación de los presupuestos
no
no
Negociación y consenso para cada centro de responsabilidadno
Desviaciones
CorrecciónRevisión presupuesto
Cualquier presupuesto debe contemplar seis fases distintas:
1 - Establecer las líneas generales del presupuesto2 - Realizar el plan de Marketing y Ventas3 - Realizar el presupuesto de los otros departamentos4 - Revisar y renegociar los componentes del presupuesto5 - Aprobación final6 - Distribución del Presupuesto.
Costos y Control de GestiónEl proceso presupuestario - Fases
VENTAJAS
Obliga a fijar los objetivos de acuerdo a la estrategia global
Facilita el trabajo coordinado de todos los centros de responsabilidad
Anticipa resultados en función de decisiones alternativas
Permite tener un conocimiento común de costes y márgenes
Puede se una herramienta de motivación
Se puede disponer de información con rapidez
Facilita el control posterior de las operaciones
Costos y Control de GestiónEl proceso presupuestario – Ventajas y Limitaciones
LIMITACIONES
La utilización de datos históricos genera siempre ineficacia
Si se impone desde arriba genera desmotivación
Es necesario formar a las personas
Requiere un cambio cultural hacia el trabajo en equipo y descentralizado
Debe recompensarse los logros
Puede ser medio de afirmación del estilo autoritario
Puede generar tensión por las variables no controlables
Pude producir descoordinación entre objetivos del área y los generales
largo plazo
1. Errores en la previsión de ventas
2. Errores en la determinación del coste de ventas y/o de gastos generales
3. Buscar una rentabilidad predeterminada a toda costa
4. Poca rigurosidad en la periodificación mensual
5. No realizar correcciones durante el ejercicio
6. Falta de asociación entre objetivos presupuestarios y responsables
7. Bajo grado de descentralización y de participación
8. Falta de coordinación entre centros de resultados contables y centros de
resultados presupuestarios
9. No detectar las variaciones más significativas
10.Abusar de la planificación a corto plazo, olvidando la planificación a
largo plazo
La diferencia entre un presupuesto bien elaborado y uno que no lo está, es que el primero podrá ser utilizado como herramienta de control, sirviendo a los fines y objetivos de la empresa
Los errores más frecuentes son:
Costos y Control de GestiónEl proceso presupuestario – Errores más frecuentes
La planificación financiera se obtiene como resultado del proceso de planificación general de la empresa
PREVISIÓN DE VENTAS
CONSUMOS Y GASTOS DE EXPLOTACIÓN
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL BALANCE DE SITUACIÓN PREVISIONAL
Costos y Control de GestiónEl proceso presupuestario – Planificación financiera
Deberá trasladar los ingresos y los gastos, en cobros y pagos, para permitir una planificación financiera y su control posterior
Usualmente partiremos de los datos de la cuenta de resultados trasladando los cash-flows a su momento de cobro y pago. También incluiremos los pagos por el presupuesto de inversiones
Con ello determinaremos las necesidades de financiación o los excedentes
• Debe ser un estudio anticipado de alteraciones o descompensaciones en los flujos financieros.
• Objetivos.
- Situación de tesorería probable
- Necesidades de financiación o excedentes para inversión.
- Política de créditos a clientes y de proveedores.
• Clasificación del tipo de flujo.
• Debe ser un estudio anticipado de alteraciones o descompensaciones en los flujos financieros.
• Objetivos.
- Situación de tesorería probable
- Necesidades de financiación o excedentes para inversión.
- Política de créditos a clientes y de proveedores.
• Clasificación del tipo de flujo.
Costos y Control de GestiónEl proceso presupuestario – El presupuesto de tesorería
Presupuesto de tesorería 2004
€ Enero Febrero Marzo Abril Mayo Total Año
Tesorería al inicio 123.789 7.631 5.503 1.716 84.161 123.789
Clientes 2.345.660 3.489.090 2.345.677 4.565.777 3.245.987 42.645.843Otros deudores 23.444 1.989 23.456 48.889 23.444 323.259Hacienda 234.565 625.507
TOTAL COBROS 2.369.104 3.491.079 2.369.133 4.849.231 3.269.431 43.594.608
Tesorería disponible 2.492.893 3.498.710 2.374.636 4.850.947 3.353.592 43.718.397
Proveedores Materia prima 1.234.666 2.897.666 2.345.666 3.466.545 1.290.444 29.959.965Otros proveedores 34.566 56.544 100.567 191.577 12.343 1.054.925Hacienda 45.688 55.677 101.333 540.528Nómina 546.888 657.889 456.788 661.665 345.677 7.117.085Seguridad Social 123.454 134.543 90.899 345.666 67.898 2.033.227Inversiones 190.888 129.000 853.035Dividendos 300.000 800.000
TOTAL PAGOS 1.985.262 3.993.207 3.422.920 4.766.786 1.716.362 42.358.765
Balance antes de financiación bancaria 507.631 -494.497 -1.048.284 84.161 1.637.230 1.359.632
Financiación bancaria -500.000 500.000 1.050.000 -1.600.000 -1.300.000
Tesorería al final 7.631 5.503 1.716 84.161 37.230 59.632
Presupuesto de tesorería 2007
Costos y Control de GestiónEl proceso presupuestario –El presupuesto de tesorería-Ejemplo
INTEGRACIÓN PRESUPUESTOS DE INGRESOS Y GASTOS
VENTAS ALMACENES GASTOS OTROS RESULTADO
S
INVERSIONES
SALDO INICIAL TESORERÍA
COBROS PAGOS DÉFICIT O SUPERÁVIT
SALDO FINALTESORERÍA
PRESUPUESTO FINANCIERO
CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL
BALANCE PREVISIONAL
PRODUCCIÓN
COMPRAS MANO DE OBRA GASTOS + +
+ - =+
Costos y Control de GestiónEl proceso presupuestario – Los estados previsionales
PRESUPUESTO RÍGIDOPRESUPUESTO RÍGIDO
PRESUPUESTO FLEXIBLE
PRESUPUESTO BASE CERO
PRESUPUESTO BASADO EN
ACTIVIDADES
PRESUPUESTO POR PROGRAMAS
El modelo de formulación de presupuestos está ligado al sistema de cálculo de
costes y a la filosofía de la técnica que se vaya a utilizar, de las cuales podemos
identificar cinco distintas con sus correspondientes presupuestos:
Costos y Control de GestiónTécnicas presupuestarias
Se prepara siempre de acuerdo
con un nivel de actividad
previsto
Es especialmente
recomendable aplicarlo cuando
no se prevea una desviación
significativa de la actividad o
cuando sea excesivamente
complejo y caro implantar un
presupuesto flexible
Costos y Control de GestiónEl presupuesto rígido
VentasVentas
-Costes variables fabricación-Costes variables fabricación
-Costes variables comerciales-Costes variables comerciales
=Margen de Contribución=Margen de Contribución
-Costes fijos-Costes fijos
=Beneficio antes de impuestos=Beneficio antes de impuestos
Previsto8.000 un.
Previsto8.000 un.
240.000240.000
-128.000-128.000
-80.000-80.000
32.00032.000
-20.000-20.000
12.00012.000
Real10.000 un.
Real10.000 un.
330.000330.000
-180.000-180.000
-100.000-100.000
50.00050.000
-22.000-22.000
28.00028.000
Diferencia2.000 un.
Diferencia2.000 un.
+ 90.000+ 90.000
-52.000-52.000
-20.000-20.000
+ 18.000+ 18.000
-2.000-2.000
+ 16.000+ 16.000
VentasVentas
-Costes variables fabricación-Costes variables fabricación
-Costes variables comerciales-Costes variables comerciales
=Margen de Contribución=Margen de Contribución
-Costes fijos-Costes fijos
=Beneficio antes de impuestos=Beneficio antes de impuestos
Previsto8.000 un.
Previsto8.000 un.
240.000240.000
-128.000-128.000
-80.000-80.000
32.00032.000
-20.000-20.000
12.00012.000
Real10.000 un.
Real10.000 un.
330.000330.000
-180.000-180.000
-100.000-100.000
50.00050.000
-22.000-22.000
28.00028.000
Diferencia2.000 un.
Diferencia2.000 un.
+ 90.000+ 90.000
-52.000-52.000
-20.000-20.000
+ 18.000+ 18.000
-2.000-2.000
+ 16.000+ 16.000
€ unidadPrecio venta 30 33 Coste variable fabricación 1618Coste variable comerciales 1010
Los costes dependen del
nivel de actividad, así que
podemos obtener un
presupuesto más ajustado a
la realidad
Es necesario conocer muy
bien el comportamiento de
los costes y especialmente
la primera vez de
implantarlo puede requerir
un gran esfuerzo
Costos y Control de GestiónEl presupuesto flexible
€ unidadPrecio venta 30 33 Coste variable fabricación 1618Coste variable comerciales 1010
VentasVentas
-Costes variables fabricación-Costes variables fabricación
-Costes variables comerciales-Costes variables comerciales
=Margen de Contribución=Margen de Contribución
-Costes fijos-Costes fijos
=Beneficio antes de impuestos=Beneficio antes de impuestos
Previsto10.000 un.
Previsto10.000 un.
300.000300.000
-160.000-160.000
-100.000-100.000
40.00040.000
-20.000-20.000
20.00020.000
Real10.000 un.
Real10.000 un.
330.000330.000
-180.000-180.000
-100.000-100.000
50.00050.000
-22.000-22.000
28.00028.000
Diferencia0 un.
Diferencia0 un.
+ 30.000+ 30.000
-20.000-20.000
00
+ 10.000+ 10.000
-2.000-2.000
+ 8.000+ 8.000
VentasVentas
-Costes variables fabricación-Costes variables fabricación
-Costes variables comerciales-Costes variables comerciales
=Margen de Contribución=Margen de Contribución
-Costes fijos-Costes fijos
=Beneficio antes de impuestos=Beneficio antes de impuestos
Previsto10.000 un.
Previsto10.000 un.
300.000300.000
-160.000-160.000
-100.000-100.000
40.00040.000
-20.000-20.000
20.00020.000
Real10.000 un.
Real10.000 un.
330.000330.000
-180.000-180.000
-100.000-100.000
50.00050.000
-22.000-22.000
28.00028.000
Diferencia0 un.
Diferencia0 un.
+ 30.000+ 30.000
-20.000-20.000
00
+ 10.000+ 10.000
-2.000-2.000
+ 8.000+ 8.000
El procedimiento para implantar un presupuesto flexible puede resumirse en
los siguientes fases:
1. Establecer la base del período de tiempo
2. Clasificar los costes en fijos o variables
3. Determinar el sistema de costes que se va a utilizar
4. Analizar el comportamiento de los costes en respuesta a
los niveles de actividad anteriores
5. Elaborar el presupuesto flexible de acuerdo con los
niveles de actividad especificados
Costos y Control de GestiónEl presupuesto flexible - Procedimiento
€ unidadPrecio venta 33 30 Coste variable fabricación 18 16Coste variable comercia 10 10
Costos y Control de GestiónEl presupuesto rígido y flexible combinado
VentasVentas
-Costes variables fabricación-Costes variables fabricación
-Costes variables comerciales-Costes variables comerciales
=Margen de Contribución=Margen de Contribución
-Costes fijos-Costes fijos
Real10.000 un.
Real10.000 un.
330.000330.000
-180.000-180.000
-100.000-100.000
50.00050.000
-22.000-22.000
P Flexible10.000 un.
P Flexible10.000 un.
300.000300.000
-160.000-160.000
-100.000-100.000
40.00040.000
-20.000-20.000
Diferencia0 un.
Diferencia0 un.
P Rígido8.000 un.
P Rígido8.000 un.
Diferencia2.000 un.
Diferencia2.000 un.
+ 30.000+ 30.000 240.000240.000
-20.000-20.000 -128.000-128.000
+ 60.000+ 60.000
-32.000-32.000
00 -80.000-80.000 -20.000-20.000
+ 10.000+ 10.000 32.00032.000 + 8.000+ 8.000
-2.000-2.000 -20.000-20.000 00
=Beneficio antes de impuestos=Beneficio antes de impuestos 28.00028.000 20.00020.000 + 8.000+ 8.000 12.00012.000 + 8.000+ 8.000
VentasVentas
-Costes variables fabricación-Costes variables fabricación
-Costes variables comerciales-Costes variables comerciales
=Margen de Contribución=Margen de Contribución
-Costes fijos-Costes fijos
Real10.000 un.
Real10.000 un.
330.000330.000
-180.000-180.000
-100.000-100.000
50.00050.000
-22.000-22.000
P Flexible10.000 un.
P Flexible10.000 un.
300.000300.000
-160.000-160.000
-100.000-100.000
40.00040.000
-20.000-20.000
Diferencia0 un.
Diferencia0 un.
P Rígido8.000 un.
P Rígido8.000 un.
Diferencia2.000 un.
Diferencia2.000 un.
+ 30.000+ 30.000 240.000240.000
-20.000-20.000 -128.000-128.000
+ 60.000+ 60.000
-32.000-32.000
00 -80.000-80.000 -20.000-20.000
+ 10.000+ 10.000 32.00032.000 + 8.000+ 8.000
-2.000-2.000 -20.000-20.000 00
=Beneficio antes de impuestos=Beneficio antes de impuestos 28.00028.000 20.00020.000 + 8.000+ 8.000 12.00012.000 + 8.000+ 8.000
DOS TIPOS DE PRESUPUESTACIÓN:
• GASTOS DIRECTOS
- Materia prima
- Mano de obra directa
- ETC.
• Operaciones BÁSICAS y NECESARIAS
• GASTOS INDIRECTOS
- I + D
- ADMINISTRACIÓN
- ETC.
• Operaciones OPCIONALES o DISCRECIONALES
2 O
PC
ION
ES:
A) Hacer un nuevo presupuesto
en base al anterior
(arrastrando los defectos de
aquél)
B) Modificar las asignaciones
partiendo de cero todos los
años (analizando cada año
las prioridades).
Costos y Control de GestiónPresupuesto base cero
Costos y Control de GestiónPresupuesto base cero – Sus objetivos
¿En que porcentaje se podría aumentar la “actividad” con los actuales “gastos de estructura?
Laberinto de papeles
Circuitos desmedidos
Estadísticas que nadie estudia
Archivos múltiples
Fotocopias
teléfonos, etc.
OBJETIVO 1 : REDUCCIÓN DE GASTOS
Sólo un poco de orden puede
suponer un ahorro de un 20 – 50%
¿Qué aporta este “gasto” al resultado?
¿Qué ocurriría si suprimimos el “gasto”?
¿Qué ocurre si lo reducimos a la mitad?
¿Qué aporta este “gasto” al resultado?
OBJETIVO 2 : OPTIMIZAR LA FUNCIÓN GASTO/RESULTADO
¡Cuidado con la parálisis por el papeleo!
OBJETIVO 3 : ASIGNACIÓN DE RECURSOS ESCASOS - RENTABILIDAD
Simplificar y ser práctico
Asegurar que se invierten los “recursos” en la forma más rentable
Los usuarios de dichos recursos deben competir para conseguirlos
• FINALIDADES
– Eliminar actividades repetitivas e innecesarias.
– Priorizar tareas en función de su importancia.
– Evaluar otras tareas para aumentar la eficacia.
• VENTAJAS
– No se basa en el nivel de gastos de años anteriores.
– Permite eliminar la costumbre de inflar innecesariamente lospresupuestos.
– Revela la capacidad y creatividad del directivo.
– Establece para cada bloque de decisión sus estándares deeficacia
Costos y Control de GestiónPresupuesto base cero – Finalidades y ventajas
La técnica se basa en el siguiente razonamiento: independientemente de la estructura actual de personal del restaurante, si se tuviera que empezar de nuevo la explotación desde cero. ¿QUÉ NECESIDADES REALES ÓPTIMAS se definirían?
Este proceso de evaluación pasa por la siguientes etapas básicas:
1) Determinación de la estructura organizativa.
2) Diseño de un organigrama funcional.
3) Análisis de necesidades de personal por departamentos funcionales.
4) Búsqueda de la máxima sinergia organizativa y operacional aplicando básicamente el principio de la polivalencia.
5) Determinación de las necesidades definitivas y generales de personal.
DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE PERSONAL
Los resultados de este análisis, sin condicionantes externos, se comparan con laestructura actual de personal y se establece un plan para alcanzar la situación idóneadeterminada, tanto si las necesidades óptimas son superiores como inferiores a lasreales.
Costos y Control de GestiónPresupuesto base cero - Ejemplo
Costos y Control de GestiónPresupuesto base cero - Ejemplo
Previsión de ventas y fabricación de productos en unidades físicas,estimación del número de clientes.
Previsión del número de inductores de las actividades principales (porejemplo 120 clientes para los cobros).
Previsión del número de inductores de las actividades secundarias (númerode transacciones de pagos a proveedores, número de asientos, número debancos).
Previsión de los costes en base a los recursos necesarios para llevar a cabodichas actividades (por ejemplo, en el caso de los cobros sería de 1.500).
Presupuestos de los distintos tipos de costes (personal, material de oficina,etc.) y centros de costes.
Costos y Control de GestiónPresupuesto basado en actividades
PROCEDIMIENTO
Actividades
Cobros Pagos Contabilizar Conciliar Previsiones Total
800 800 800 800 800 4.000Personal
100 100 300 200 200 900Material oficina
200 200 500 200 300 1.400Material Informática
100 20 20 30 170Teléfono
50 50 70 50 30 250Diversos
1.250 1.170 1.670 1.270 1.360 6.720Total
Clientes 100 Proveed. 80 Asientos
5.000 Bancos 5Inductores
12,5 14,63 0,33 254,00Coste por actividad
Costos y Control de GestiónPresupuesto basado en actividades – Ejemplo
IDENTIFICAR LA ACTIVIDAD
DEFINIR LOS OBJETIVOS
ESTABLECER INDICADORES
DISEÑAR EL PROGRAMA
Normalmente el horizonte será variable y a medio y largo plazo
DEFINIR RECURSOS
DEFINIR EJECUTANTES
Costos y Control de GestiónPresupuesto por programas
• FINALIDAD
– Obtener un resultado determinado mediante la aplicación programadade los recursos disponibles.
• PROGRAMA
– Conjunto coherente de actividades para transformar los medios enobjetivos, constituyendo una unidad de acción
• PROYECTO
– Unidad con recursos que dentro de un programa permitirá,independientemente o con otros proyectos, alcanzar el objetivo.
• INDICADORES
– Permiten apreciar el grado de progreso de las acciones planeadas y lautilización de los recursos asignados.
Costos y Control de GestiónPresupuesto por programas - Definiciones
Las principales ventajas del presupuesto por programas son:
1. Se identifican y se examinan los fines y los objetivos
2. Permite analizar el presupuesto en función de los objetivos
3. Se averigua la incidencia de realizar un determinado programa
4. Normalmente exceden la duración del año
5. Los objetivos se revisan periódicamente
El presupuesto por programa es típico de las entidades sin ánimo de lucro
Costos y Control de GestiónPresupuesto por programas - Ventajas