1.15 aproximación económica al problema de la ordenacion

7/31/2019 1.15 Aproximacin econmica al problema de la ordenacion

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APROXIMACINECONMICAALPROBLEMADELAORDENACINTERRITORIALPREDIAL *

Carlos Gana B.

Resumen

Se desarrolla una metodologa para lograr una aproximacin econmica a la resolucin de problemas de ordenacin territorialque abarca a la empresa agrcola en forma integral. En la primera parte se plantea las bases ecolgicas de la unidad deestudio, por lo cual se incorpora la teora general de sistemas al ecosistema. El ecosistemapredio est sujeto a una situacin

permanente de cambio, condicionando por la sistemognesis y por la tecnologa. En el modelo se incorporan, adems, losprincipios de diseo predial.

La segunda parte del estudio se refiere a las bases econmicas, siendo la unidad de resolucin la empresa agrcola. Se analizala misin de la empresa agrcola como generadora de productos primarios y de bienes transables y como una organizacingeneradora de utilidades. Se discuten los componentes de la estrategia de la empresa, el sistema de control de la gestin y laestructura organizacional.

En la ltima parte del estudio se describe la metodologa a seguir, la cual incluye sus etapas secuenciales: preexamen,examen, diagnstico, proposicin, puesta en marcha y seguimiento. Cada una de estas etapas cuenta con determinadasactividades que deben coordinarse y complementarse con otros cambios del problema.

Palabras claves: ordenacin territorial, bases econmicas, predios.

CONTENIDOS

INTRODUCCIN................................................................... .......92

PLANTEAMIENTODEL PROBLEMA..................................................................92LA ORDENACIN COMOUN MTODO..........................................................92LA RELEVANCIA ACTUALDEL MTODO.......................................................93

BASES ECOLGICAS..................................................................93LA UNIDADDE ESTUDIO: EL ECOSISTEMA....................................................93LAS FUERZASDE CAMBIOENLA EMPRESA AGRCOLA: SISTEMOGNESISY TECNOLOGA.......................................................................................................................94PRINCIPIOSDE DISEO PREDIAL...................................................................95

BASES ECONMICAS.................................................................96LA UNIDADDE RESOLUCIN: LA EMPRESA AGRCOLA.................................96LA MISINDELA EMPRESA.........................................................................96LA ESTRATEGIADELA EMPRESA..................................................................97EL SISTEMADE CONTROLDE GESTIN........................................................98LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..............................................................99

DESCRIPCIN DEL MTODO.................................................100PREEXAMEN.............................................................................................100EXAMEN......................................................................................................100DIAGNSTICO.............................................................................................102

Primer Paso: Flujo de Procesos Anual y Luego al Horizonte de Tiempo Escogido..............................................................................103Segundo Paso: Requerimientos de Insumos para 1 Ao. .103Tercer paso: Flujo de Caja para el Prximo Ao.............103Cuarto Paso: Resultado Operacional Proyectado para el Ao Prximo...............................................................................................103Quinto Paso: Resultado Operacional Proyectado en el Horizonte Escogido........................................................................................103Sexto Paso: Resultado Operacional Actualizado a 5 Aos y Sensibilizacin.................................................................................... ....103

PROPOSICIN..............................................................................................104Planteamiento de Misin...................................................104Definicin de Estrategia....................................................104Planificacin a Base de Metas Anuales.............................104Definicin del Sistema de Control de Gestin y de la Estructura Organizacional............................................................................. ...104Evaluacin ExAnte de la Proyeccin del Negocio..........105

PUESTAEN MARCHA..................................................................................105SEGUIMIENTO..............................................................................................106ACTIVIDADESDELA DIRECCIN SUPERIOR................................................106ACTIVIDADES ESPECFICASDELA ADMINISTRACIN...................................107

Costeo de Procesos Especficos........................................107Anlisis de una Inversin Puntual.....................................107Informes Presupuestarios y el Plan de Cuentas................107Informes de Control de Gestin.........................................107

BIBLIOGRAFA..........................................................................108

* Gana, C. 2002. Aproximacin econmica al problema de la ordenacin territorial predial. En: Gast, J., P. Rodrigo e I. Arnguiz. Ordenacin Territorial, Desarrollo dePredios y Comunas Rurales. Facultad de Agronoma e Ingeniera Forestal, Pontificia Universidad Catlica de Chile. LOM Ediciones. Santiago, Chile.

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INTRODUCCIN

PLANTEAMIENTODEL PROBLEMA

En el mbito de la produccin agropecuaria, la altafacilidad de acceso a diversas soluciones tecnolgicas,sumada a la prctica habitual del tanteo y error, tienden

a generar una alta inversin en tiempo, esfuerzo ydinero, encaminadas a resolver los problemasparticulares de las empresas agrcolas. Dada la ampliagama de tecnologas disponibles y de problemassusceptibles de presentarse, las opciones factibles sonnumerosas, por lo que el costo de encontrar unasolucin apropiada al problema particular, tiende a sermayor que el beneficio que sta genera. El agricultorconsidera de alto valor la aplicacin de solucionesconocidas a travs de la tradicin o la experiencia, puesson probadas. Sin embargo, la bsqueda de soluciones

por imitacin tiene una restriccin importante, pues noconsidera la alta tasa de cambio de la problemtica

predial. El entorno y los sistemas que inciden sobre el

predio varan constantemente, al igual que los objetivosde corto plazo del propietario.

La mayora de los empresarios agropecuarios toman susdecisiones en forma aislada y sin considerar el impactoglobal en su empresa. Como consecuencia de loanterior, terminan enfrentados a situaciones dedesequilibrio econmico o financiero. Al igual que unaenfermedad crnica, es posible convivir con algunos deestos problemas durante un tiempo. Sin embargo, lamantencin de una situacin permanente de problemasimportantes sin solucin, termina afectando la

productividad y el resultado econmico de la empresa.Dependiendo de la importancia del problema, sta

puede llegar a desaparecer.

El agricultor y el personal tcnico relacionado con elsector, comnmente asumen que la tecnologa esneutra, en el sentido que el resultado que se obtenga esindependiente de cundo, cmo y dnde se aplique y suimpacto es siempre el mismo. Tal es el caso de lospaquetes tecnolgicos. En la prctica, esta percepcines errnea, pues el xito de una aplicacin tecnolgicavara, dependiendo de los tres factores que definen laempresa agropecuaria: los objetivos del propietario, el

potencial productivo y, el entorno econmico. Estosignifica que una misma solucin tecnolgica tendruna respuesta diferente, dependiendo de quin sea eldueo y su equipo humano, de la expresin del

potencial climasuelo y, del momento histrico en quese haga. Un ejemplo claro en relacin con el entorno esel uso de concentrados. Con relaciones de precio leche:concentrado de 1,10:1 menos, la opcin de aumentarla produccin a travs del uso de alimentos comprados

puede resultar poco rentable en una lechera basada enpraderas. Sin embargo, a razn de 1,25:1 ms, esprobable que s lo sea.

Si una empresa agrcola desea permanecer en el tiempo,al igual que cualquier actividad productiva, debe

desarrollarse en forma armnica en todas susdimensiones, dentro de las cuales la econmica juegaun papel tan importante como la tcnica. Esto significaque el programa de desarrollo predial debe considerardesde su inicio, los elementos econmicos que permitanun anlisis completo del problema, a la vez queaumenten la probabilidad de sustentacin econmica enel tiempo. Tambin significa, a una escala

jerrquicamente menor de decisin, que las solucionestecnolgicas deben ser evaluadas en su impactoeconmico tanto como en el productivo.

En este ensayo se plantea que la mejor forma deincorporar la aproximacin econmica a la ordenacin

predial es a travs de un mtodo que permitaarmonizarla con los otros mbitos del problema.

LA ORDENACIN COMOUN MTODO

Mtodo significa en propiedad camino para llegar a unresultado1y metodologa sera, por costumbre de usodel trmino logos, el conocimiento o la ciencia del

mtodo. En esencia, metodologa es la parte de la lgicaque trata de los distintos procedimientos racionalesutilizados como modo de descubrir o conocer algo. Paraefectos de este ensayo, los trminos metodologa ymtodo se utilizan como sinnimos y estnestrechamente ligados a la heurstica en tanto bsquedadel cmo resolver.

Slo a travs de un mtodo se puede aplicar principiosgenerales al entendimiento y la solucin de un

problema particular complejo. En caso contrario, esdecir, soluciones particulares (ya probadas) para

problemas particulares complejos (ya existentes), laprobabilidad de lograr una concordancia adecuada entre

una y otra es prcticamente nula. Esto se debe a la altaimprobabilidad que un problema complejo se repita.

Cualquier mtodo aplicado para la ordenacin de unproblema real puede tomar los pasos centrales delmtodo clnico: examen, diagnstico y tratamiento.Tales pasos permiten, a travs de una secuenciaordenada, dividir sistemticamente las acciones. En laaplicacin del mtodo clnico a una empresa agrcola,no se persigue solamente el examen o estudio de lamisma, o aun hacer un diagnstico de sus problemas,sino que recomendar y aplicar un tratamiento que

permita solucionarlos.

La fortaleza de esta metodologa debe radicar en el

conocimiento analtico e integral del sistema deproduccin, de modo de descubrir la causa de su malfuncionamiento, la magnitud de la desviacin y, desdeah, buscar las medidas correctivas a tomar paraenmendarlo. Lo anterior se logra al analizar, sintetizar y

jerarquizar los problemas, pasos que aparecennecesarios para la solucin del problema.

1 El trmino mtodo surge formalmente en 1611, pero proviene del griegoMthodos, el que a su vez est formado por los trminos Met, despus de, yhods, camino (Corominas, 1973).

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Durante la etapa resolutiva se debe buscar la solucingeneral, as como las soluciones particulares, a travs deun mtodo que permita optimizar el uso de recursos yllegar a la misma con el menor costo posible enmateria, energa e informacin. En otras palabras, atravs de la aplicacin de una metodologa deordenacin se debe buscar la incorporacin permanentede lgica e ingeniera a la empresa agropecuaria. Al

igual que en el caso de la historia, que juzga segn loslogros a lo largo de un perodo, antes que la situacinen un momento dado, lo que importa al aplicar unametodologa no es la solucin momentnea que seencuentre para una situacin en particular, sino latendencia que muestra toda la secuencia (Hacking,1985).

LA RELEVANCIA ACTUALDEL MTODO

El escenario econmico en que se desenvuelve en laactualidad la empresa agrcola es altamente competitivoe interrelacionado. Esto se refleja en una mayorinestabilidad de las empresas en relacin con dcadasanteriores, en un incremento de la complejidad de losnegocios, en un acelerado cambio tecnolgico y en unaconfusin general producto de lo anterior. Dado que latendencia en el mundo y en el pas es continuar por estava de cambios hacia la globalizacin, se entiende lanecesidad de ajustar tanto la estructura como elfuncionamiento de la empresa, de modo de adaptarse adichos cambios y mejorar el resultado econmico.

La aplicacin de un mtodo da las bases para elaboraruna planificacin estratgica de la explotacin, lo quesignifica disminuir los conflictos entre desarrollo en ellargo plazo y rentabilidad en el corto plazo. Del mismomodo, permite estructurar sistemticamente sus metas y

sus planes de negocios. Una gestin eficiente,desarrollada dentro de un mtodo estructurado detrabajo, favorece un adecuado y oportuno control yevaluacin de desempeo, tanto del personal como dela empresa misma. Permite, de un modo lgico, tomardecisiones ms oportunas y mejores para incrementar elresultado econmico de la explotacin.

La utilidad de una aproximacin metodolgicaeconmica para la ordenacin predial se puedesintetizar en los siguientes tres puntos:

La escala de decisin es jerrquicamente superior ala de decisiones tcnicas especializadas, pues abordaa la empresa agrcola en forma integral y no a sus

componentes por separado, como ha sido la normade la asistencia tcnica.

Opera en forma adecuada desde el punto de vistadel estudio y evaluacin de la empresa, pues permiteidentificar en forma sistemtica los problemasexistentes, a la vez que los jerarquiza de acuerdo consu incidencia en el resultado global y a sufactibilidad de solucin.

Es exitosa en la etapa de puesta en marcha yoperacin, pues permite aplicar cualquier solucin,

mediante una toma de decisiones justificadaeconmicamente y consistente con el programa dedesarrollo de la empresa.

La limitacin principal de la metodologa se apreciadurante las fases de puesta en marcha y operacin

propiamente tal. A partir de ese momento, funciona enla medida que la capacidad de gestin y de apropiacintecnolgica del propietario lo permitan, ya sea por suaccin propia o la de sus asesores. Las restriccionessocioculturales del propietario y de su equipo humanoson la primera limitacin al desarrollo predial. En la

prctica, se ha observado que la falencia comn detodas las empresas es la falta de una gestin formal que

permita planificar, controlar, evaluar y tomardecisiones objetivas.

BASES ECOLGICAS

LA UNIDADDE ESTUDIO: EL ECOSISTEMA

La explotacin de recursos naturales debe considerarcomo esencial la comprensin de las relacionesexistentes entre los componentes de la unidad de

produccin. La concepcin del predio como un sistemarequiere necesariamente detenerse en algunosconceptos bsicos.

De acuerdo con Von Bertalanffy (1976), un sistemapuede definirse en forma simple como un complejo deelementos interactuantes. Interaccin significa queelementos p, estn en relaciones R, de suerte que elcomportamiento de un elementop enR, es diferente desu comportamiento en otra relacin R. Si loscomportamientos R y R no se modifican frente avariaciones en alguna de ellas (por variaciones en losotros elementos), entonces no hay interaccin y loselementos se comportan independientemente conrespecto a las relacionesR yR.

Algunas consideraciones desarrolladas por VonBertalanffy en su Teora General de Sistemas (1976)sobre la naturaleza general de los sistemas, que sonrelevantes para empresas agrcolas, se resumen acontinuacin:

Existe una uniformidad en la naturaleza en cuantoa las caractersticas formales de los sistemas,independientemente de su interpretacin fsica,qumica, biolgica y sociolgica, entre otros.

Las nociones de totalidad, crecimiento,diferenciacin, orden jerrquico, dominancia,control, competencia y otros, son caractersticas dela organizacin propia de cualquier sistema.

Cualquier cambio en la magnitud de la variabledeterminada de un sistema es funcin de lascantidades de todos los elementos; y cualquiercambio en un elemento no slo altera a la variabledependiente, sino que tambin a otras variablesindependientes. En otras palabras, el sistema seconduce como un todo y los cambios en cada

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elemento no dependen slo de s mismo, sino quetambin de todos los dems.

Este avance a un orden superior implica unaumento del nivel de energa y, puesto que esta nose crea, debe ser tomada del exterior, por lo que lossistemas naturales son por definicin abiertos.

En sistemas biolgicos se tiende a generar un

proceso de segregacin progresiva, en la cual el todose va desagregando en subunidades y en cadenascausales independientes, aumentando el grado decomplejidad y estabilidad.

El progreso slo es posible por subdivisin de unaaccin inicialmente unitaria en acciones de partesespecializadas. Esto, sin embargo, significa a la vezempobrecimiento, prdida de posibilidades que anestn al alcance del estado indeterminado. Mientrasms partes se especializan de determinado modo,ms irreemplazables resultan, y la prdida de partes

puede llevar a la desintegracin del sistema total.

En caso que un sistema se acerque a un estado

estacionario, los cambios que se den pueden serexpresados no slo en trminos de condicionesreales, sino tambin en trminos de la distancia quelos separa del estado de equilibrio. El sistema parecetender a un equilibrio que ser alcanzado en el

porvenir, o bien, los acontecimientos puedenexpresarse como dependientes de un estado futurofinal.

La direccin del proceso a este estado final es unaexpresin del vis a tergo antes que de un vis a

fronte misterioso que lo atrae teleolgicamente. Porlo tanto, tal direccin est determinada por eldesarrollo del propio sistema y su entorno.

En sistemas orgnicos existe la opcin de laequifinalidad, es decir, el hecho de que puedaalcanzarse el mismo estado final partiendo dediferentes condiciones iniciales y por diferentescaminos.

En el caso de la agricultura, la aplicacin del conceptode sistema se hace primariamente al sistema naturaldonde se desarrolla: el ecosistema. Segn Gast (1980),los postulados bsicos que definen un conjunto defenmenos naturales son los siguientes:

Los fenmenos del recurso natural soneminentemente dinmicos. La dinmica no es caprichosa ni enteramente al

azar. La imagen que representa la unidad bsica de

estudio es el ecosistema. El ecosistema se caracteriza por su arquitectura y

funcionamiento. Existe una interdependencia entre su

funcionamiento y arquitectura, expresado en sucambio de estado. Es posible actuar sobre la arquitectura y modificar

el funcionamiento y viceversa.

La unidad natural de comprensin de los problemas

productivos corresponde al ecosistema, considerndoseel predio en s como tal, con todos sus atributos y

propiedades. Entre stos, destacan el tener unaarquitectura, un funcionamiento y un comportamientodeterminados (Nava et al., 1979).

Cuando el predio se estudia con una aproximacinecosistmica se prima los aspectos cognoscitivos yanalticos; es decir, lo que interesa en este enfoque esconocer cmo es y cmo se comporta la naturaleza, demodo de comprender mejor las respuestas del sistema ala accin del hombre y qu fuerzas entran en juego.

La arquitectura es equivalente a la anatoma de unorganismo vivo y corresponde al conjunto de

propiedades permanentes o estructurales delecosistema. Entre estas destacan el clima, los suelos, lahidrografa, la vegetacin residente y la infraestructura

predial. Los componentes de arquitectura definen elsistema en sus caractersticas permanentes y determinanen gran medida el funcionamiento y respuesta delmismo.

El funcionamiento es anlogo a la fisiologa de unorganismo y comprende los flujos de energa, materia einformacin que relacionan internamente el sistema

predial: tasa de crecimiento del forraje, tasa de cosecha,movimiento de animales, estacionalidad de venta deanimales o descarga, entre otros. El funcionamientodetermina las variables de estado del sistema y esresponsable de su comportamiento a una escala menor,en el tiempo y en el espacio, que la arquitectura.

El comportamiento corresponde a la respuesta que tieneel ecosistema predial frente a estmulos del medio y semide normalmente en trminos de productividad, esdecir, variacin en el producto frente a variacin delinsumo. Por ejemplo: kg de forraje producido por kg defertilizante aplicado; kg de leche por jornada hombreingresada; produccin de forraje de especies sembradas;venta bruta sobre gasto en alimentos comprados; entreotros aspectos.

LAS FUERZASDE CAMBIOENLA EMPRESA AGRCOLA:SISTEMOGNESISY TECNOLOGA

El ecosistemapredio o sistema predial est sujeto a unasituacin permanente de cambio. El proceso de cambiode estado condicionado por fuerzas naturales sedenomina Sistemognesis, en tanto que el grupo defuerzas de origen humano que inducen al sistema al

cambio, se llaman en su conjunto Tecnologa.La sistemognesis es el proceso natural de cambio delas formas dinmicas y su ambiente, incluyendo lavariacin de los estmulos y de la arquitectura, como

producto de la agregacin permanente de informacinen direccin a una situacin de equilibrio. En la medidaque el ecosistema evoluciona, todas las variables decantidad se incrementan hasta llegar a una situacinequilibrada o clmax, en la que la masa que se genera esigual a la que se pierde. Por ejemplo, en el caso de un

bosque templado, este equilibrio climxico representa

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una biomasa de 500 a 1.000 ton de materia secaacumulada por hectrea y puede alcanzarse en unos 200a 400 aos. El proceso que mejor describe la singnesises la sucesin ecolgica, la que si bien afecta toda laarquitectura y funcionamiento del sistema, esclaramente perceptible en la vegetacin a travs de loscambios en la composicin botnica. La sucesinecolgica est presente como un proceso claro y fuerte

en todos los sistemas de produccin relacionadosdirectamente con la naturaleza.

El concepto de tecnologa que aqu se utiliza es eldesarrollado por Heidegger en su libro Ciencia yTcnica (1983). Heidegger concibe la tcnica no slocomo un medio, sino que como una forma dedesocultar en el sentido del trmino griego (aleatoria), que significa correr el velo, es decir, darla cara, mostrar la verdad. La tecnologa es undesocultar lo dispuesto en la naturaleza. Bajo esteconcepto, la tecnologa provoca a la naturaleza a quedespliegue sus elementos y fuerzas, desocultndolas alhombre. Esa es la esencia de la tcnica. El extraer, el

producir, el transformar, el transportar, son todasformas de desocultar. De este modo, la utilizacin de latecnologa por el hombre para llevar a cabo latransformacin de la naturaleza, no hace otra cosa quedevelar dimensiones de ella que le son tiles y que deotra forma, quedaran ocultas a l. En contraposicin ala artificializacin de la naturaleza, la mantencin dereas silvestres protegidas es un ejemplo claro de no

provocacin por ausencia de tecnologa, lo que setraduce en que la naturaleza no descorre su velo msque para la contemplacin del hombre.

Ambas dinmicas tienen lugar en el predio en formasimultnea y son lgicamente antagnicas. Si el sistematiende a lo natural, el hombre no puede cosechar de ella

lo que necesita a las tasas que requiere la poblacin. Porlo tanto, la canalizacin antrpica tiene lugar a travsdel uso de la tecnologa, la que aporta al sistemamateria, energa e informacin. La clave del problemaes entonces identificar la cantidad y calidad detecnologa que debe incorporarse al predio de modo dereemplazar la materia, energa e informacin delecosistema natural, con el propsito de cambiar desdeuna situacin clmax hacia una de disclmax. Estedisclmax ptimo debe permitir el nivel de

productividad deseado a un costo razonable, el que estdeterminado por el estilo de uso y por el grado deartificializacin. Del mismo modo, debe evitar la

prdida de informacin ms all de lo deseable, que setraduce en la degradacin del ecosistema y en la cadade su potencial productivo.

Un ejemplo de disclmax se da en una explotacinlechera basada en praderas permanentes, fertilizadas amantencin y con una masa estable. Ese sistema puede

permanecer durante dcadas sin deteriorarse, desde unpunto de vista ecolgico. En laderas de alta pendiente,por ejemplo, el tipo y nivel de tecnologa a incorporaren un disclmax debe evitar una erosin sobre lorecomendado. En suelos limosos o arenosos de matriz

arcillosa ubicados en laderas, una buena opcintecnolgica es la cero labranza. Por otra parte, en unsuelo de alto contenido de materia orgnica y aluminiode intercambio, el encalado es la mejor forma de subirsu productividad, tanto por la materia incorporadacomo por la informacin ingresada (bases que suben el

pH y liberan nutrientes).

PRINCIPIOSDE DISEO PREDIAL

El diseo predial se refiere a la organizacin espacial yfuncional que tiene la unidad productiva, existiendotantos diseos como predios hay. An ms, para cada

predio existen varias opciones de diseo, las quepueden ser reflejadas en imgenes o modelos delpredio. De acuerdo con lo anterior, en teora puedeexistir un modelo de ordenacin espacial y funcionalptimo. Este diseo ptimo debe satisfacersimultneamente un conjunto de criterios que expresenlos objetivos del propietario, el potencial natural delcampo y las oportunidades del mercado. La aplicacinde este diseo a la situacin original del predioconstituye, en trminos operativos, el programa dedesarrollo predial del largo plazo.

En este trabajo se plantea que es posible llegar a eseestado final, u omega (), llamado ptimo, a partir decualquier modelo inicial o alfa () de un prediodeterminado, aplicando sobre el mismo, criterioscientficos tendientes a ordenar los elementos

permanentes de su arquitectura y su funcionamiento.

Dentro de los supuestos conceptuales en los que se basala solucin al problema del diseo predial, estn lossiguientes (Gast et al., 1993 b):

El desarrollo es una medida del grado de

ordenacin del sistema y existen distintos estadosmeta de desarrollo, por lo que debe elegirse el queaumente el grado de organizacin interna y lasrelaciones de conexin entre las unidades internasdel predio.

La tecnologa que se emplee en la solucin delproblema predial debe ser acorde con la capacidadde carga tecnolgica de la naturaleza, de modo deno vulnerar la fragilidad del ecosistema en cuestin.En otras palabras, no debe sobrepasar el nivel detolerancia de artificializacin.

La tecnologa que se emplee en la mantencin delestado diseado para el predio, debe ser acorde conla capacidad de apropiacin tecnolgica del

propietario y de su personal.

La tecnologa propuesta debe ser capaz demantener la identidad de la unidad predial como tal,que constituye una entidad socionatural indivisible.La identidad de la unidad est determinada por lasleyes internas de su organizacin.

La solucin al problema del diseo predial debe serresuelta por una va sistemtica y cientfica quesupere las aproximaciones aleatorias al diseo del

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fundo.

Los elementos y unidades ms permanentes son dela incumbencia del diseo predial, en tanto que loselementos y unidades circunstanciales se relacionancon la administracin del predio.

El diseo predial tiene un fuerte componente prcticoal momento de definir la ubicacin de estructuras

permanentes como caminos, fosos y canales, puentes yconstrucciones. Sin embargo, donde tal vez se refleja enmayor medida su impacto es en el apotreramiento y enla divisin de los espacios. Segn Gast et al. (1993 b),hay al menos 10 principios bsicos que deben serconsiderados al momento de disear (o redisear) un

predio: naturalidad; simpleza; conectividad; principiocannico; diversidad; funcionalidad; congruencia;flexibilidad; unidad; e identidad.

BASES ECONMICAS

LA UNIDADDE RESOLUCIN: LA EMPRESA AGRCOLA

La empresa agrcola puede definirse desde el punto devista conceptual como la unidad econmica que realizala funcin de produccin y venta de alimentos y otros

bienes de origen natural a partir de una combinacin derecursos generados en un predio agrcola y de insumosadquiridos en el exterior bajo una determinadaadministracin y en un escenario econmico dado.

A travs del tiempo, la palabra empresa ha ganado elsignificado arriba descrito, es decir, el de una unidadeconmica. Como tal se refiere a la administracin de

bienes o servicios durante el proceso desarrollado poruna actividad industrial, comercial, de servicios u otra.

Sin embargo, lo que mejor describe a una empresa es sunaturaleza de aventura, en el sentido de emprender unviaje, de donde probablemente viene su significadoinicial2.

La empresa en tanto aventura, est sujeta a riesgos acausa del medio externo, los que en el caso de laagricultura provienen de dos fuentes. Por una parte, elmedio natural en que se desarrolla la actividad esinestable y sus fluctuaciones (sequas, inundaciones,heladas y plagas, entre otros) pueden provocar prdidasimportantes. Por otra parte, su esencia de productora

primaria la hace dependiente de la competencia deproductos similares transables a lo largo de todo el

mundo. En este sentido, en economas abiertas, laagricultura est sujeta a las fluctuaciones del mercadointernacional, las que son de carcter diario en muchasoportunidades.

A diferencia de otras empresas, la agrcola tiene unacaracterstica que la hace especial: es un negocio y unaforma de vida a la vez, con un alto sentido de

pertenencia a la tierra y, por ende, una escasa movilidad

2 Empresa est asignado en cuanto a su origen a una derivacin del latninprehendere (emprender) generada al parecer en el siglo XV (Corominas,1973).

y una fuerte tendencia cultural a la mantencin delsistema. Esta inercia se traduce en una toma dedecisiones apoyadas en gran medida por la tradicin yla experiencia propia, as como por la experiencia deotros empresarios conocidos. Esto hace que lasempresas de esa naturaleza sean en general de bajoriesgo.

Tal como la empresa agrcola tiene atributos que lahacen diferente de empresas de otras ramas de laeconoma, tambin tiene algunos elementos en comnque permiten determinarla. Cualquier empresa tieneuna misin que cumplir de acuerdo con los objetivosdel propietario. Por lo tanto, debe desarrollar unaestrategia que le permita cumplir dicha misin. Paraello, debe contar con un adecuada estructuraorganizacional, que tenga funciones y procedimientosque permitan un eficiente control de gestin (Figura 1).Lograr lo anterior con armona es la responsabilidad del

propietario (o del administrador), por cuanto es elencargado de guiar la empresa hacia buen trmino.

LA MISINDELA EMPRESA

La misin de una empresa agrcola se podra definir entrminos simples como el conjunto de objetivos delargo plazo del propietario, normalmente no explcitos.Sin embargo, se debe distinguir entre dos tipos demisin. Una es la misin de la empresa propiamente taly la otra es la misin del negocio especfico (Hax yMajluf, 1993). Toda empresa tiene una misin, que se

puede definir como una declaracin del mbito actual yfuturo de productos, mercados y cobertura geogrfica,as como de las competencias distintivas desarrolladas

por la firma para lograr una ventaja sostenible en ellargo plazo. Por su parte, la misin del negocio puede

definirse como la expresin del propsito del negocio,as como el grado de excelencia requerido para asumiruna posicin de liderazgo competitivo.

Entornoeconmico(mercado)

Sistema de

control de gestin(cubre todas las

dimensiones del proceso)

MISIN

SITUACINACTUAL

Estructura

organizacional

Estrategia

Figura 2. Componentes determinantes de unaempresa (El Autor)

Ambas definiciones tienen la caracterstica de serdireccionamientos que se pretende dar a unadeterminada aventura, llmese empresa o negocio.Ambas definiciones muestran algo en comn a lasempresas que compiten en un mercado con sus

productos: se trata de una declaracin de intencin deposicionamiento relativo a los competidores (medioexterno), antes que una expresin de los deseos

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personales de los propietarios (medio interno). En estesentido, la misin de una empresa agrcola tradicionaldifiere en gran medida de la misin de una empresacomercial que tiene la opcin de diferenciar sus

productos. Esto porque:

La empresa agrcola genera productos primariosindiferenciados, lo que anula casi en un cien porciento la opcin de competir en forma individual porcualidades de calidad del producto, como marca,caractersticas especiales de sabor y color, sanidad,entre otros. La excepcin la puede constituir elorigen geogrfico o tnico, por el cual s puedediferenciarse un producto agrcola de otros. Sinembargo, aun en este caso, la diferenciacin es mscualitativa que cuantitativa y es altamente subjetiva.

Los productos primarios son bienes transables anivel internacional, por lo que su precio obedece,ms que en el caso de productos de alto valor, a lasfluctuaciones del mercado internacional. Mientrasalgunas empresas tienen problemas para fijar los

precios de los productos o servicios que venden, las

empresas agrcolas son tomadoras de precios de susproductos.

Se asume que el objetivo ltimo de toda empresaprivada es generar utilidades. En cambio, en laagricultura existen otras motivaciones, dadas porfunciones del propietario que van ms all de lascomerciales, tales como el amor a la tierra, elsentido de pertenencia a un ambiente dado por unatradicin asumida, la sensacin de seguridad,etctera. La comprobacin universal de lo anterior esel hecho que frente a una pobre situacin coyunturalde mercado, la tierra sufre pocos cambios de

propiedad, situacin que es, en cambio, la norma en

otros rubros. El agricultor por lo general prefiereperder su negocio antes que la tierra y, mientrasmantenga la tierra, mantendr su actividad.

Por lo tanto, para efectos del problema de la ordenacinpredial, la misin de la empresa agropecuaria se tomarcomo una definicin del mbito interno del negocioms que del externo. Salvo en el caso en que la empresaagrcola puede diferenciar sus productos por origen uotra caracterstica, la misin debe ser la expresin delos objetivos del propietario, reflejados en el destino del

predio y su uso en el largo plazo.

En aquellos casos de transformacin, como es la leche aqueso, o la carne a cecinas, el negocio agrcola y su

misin continan siendo las mismas, pero la empresacomienza otro negocio, el cual puede tener su propiamisin, diferente de la del predio agrcola.

LA ESTRATEGIADELA EMPRESA

Estrategia corresponde a un concepto multidimensionalque abarca la totalidad de las actividades crticas de unaempresa, le da un sentido de unidad, direccin y

propsito y, le permite adaptarse a los cambios delentorno (Hax y Majluf, 1993).

En la dimensin primaria de estrategia, esta seconsidera un medio para establecer el propsitoorganizacional en trminos de sus objetivos de largo

plazo, programas de accin y prioridades en laasignacin de recursos. Esta dimensin es la msantigua y clsica. Comienza por la definicin de losobjetivos de largo plazo, contina con la fijacin de

programas y termina con la asignacin de recursos.

Apunta a la importancia de la asignacin de recursoscomo el paso ms crtico en la ejecucin estratgica.

La segunda dimensin de estrategia, de inters especialpara empresas agrcolas, es la de la planificacinformal, que diferencia la estrategia segn tres niveles dedecisin: corporativo, de negocios y funcional. Elcorporativo tiene relacin con la firma en su conjunto,con la definicin de misin, con la asignacin del

presupuesto maestro y otros de esa jerarqua. En el reade negocios estn todas las actividades necesarias paramejorar la competitividad de cada unidad de negocios.El nivel funcional se refiere a todos los ajustesnecesarios para lograr la mxima competitividad de

cada unidad.En el caso de empresas en redefinicin oreestructuracin, deben dominar las dimensiones msdinmicas de estrategia. La primera es la nocin deestrategia como definicin del dominio competitivo dela firma. Esta dimensin es la de definicin de laempresa. Considera la estrategia como clave para elcrecimiento, la diversificacin y la desinversin en laempresa. Apunta hacia la segmentacin efectiva para

buscar respuestas a las preguntas sobre los negocios enque se est actuando y sobre los negocios en que sedebera estar. La segunda dimensin es la de estrategiaen tanto reaccin ante las amenazas y oportunidadesexternas y, debilidades y fortalezas internas, a fin de

lograr un ventaja competitiva. Segn esta dimensin, loesencial en la estrategia es lograr una ventaja sosteniblea largo plazo por sobre los competidores claves de lafirma, en todos los negocios en los que participa. Paratal efecto considera tres reas de atencin: la unidad denegocios como tema central de anlisis; la estructuradel sector productivo, que determina las principalestendencias del entorno; y las competencias internas, quedefinen los modos de competir (Figura 3).

Sobre la base de todas las dimensiones de estrategia,Hax y Majluf (1993) intentan una definicin global deestrategia:

Es un patrn de decisiones coherente, unificador e

integrador Determina y revela el propsito organizacional en

trminos de objetivos a largo plazo, programas deaccin y prioridades en la asignacin de recursos Selecciona los negocios de la organizacin o

aquellos en que va a estar Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo

en cada uno de sus negocios, respondiendoadecuadamente ante las amenazas y oportunidadesen el medio ambiente de la firma y, las fortalezas ydebilidades de la organizacin

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Abarca todos los niveles jerrquicos de la firma(corporativo, de negocios y funcional) Define la naturaleza de las contribuciones

econmicas y noeconmicas que se propone hacera sus grupos asociados.

EL SISTEMADE CONTROLDE GESTIN

Por control3

se entiende la accin de verificar que secumpla lo que debe cumplirse (por alguna razn) y suprctica nace de la naturaleza de los sistemas de tendera su propio orden, el que por lo general no escoincidente con las expectativas de quien dirige, diseao utiliza el sistema. El objetivo del control de gestin enuna empresa agrcola es mantenerla bajo el control desu administrador.

El enfoque clsico para un sistema de control de gestines el reflejo del control presupuestario. El error de creerque una buena gestin se logra al analizar slo lainformacin contable, se traduce por lo general en

prdidas parciales del control de la empresa. Un sistema

de control de gestin que resulte principalmente delesfuerzo por valorar los inventarios, construir losestados financieros, o determinar el pago de impuestos,difcilmente provee a la direccin superior de laempresa con informacin precisa y oportuna respectode cmo o dnde superar ineficiencias, o de cunto es elcosto relevante de los productos o servicios frente a las

personas para actuar en una u otra direccin. Lacontabilidad es una de las fuentes de informacin quealimentarn al sistema de control de gestin (SCG),

pero ste no debe ser un sistema en el que slo seprocese y entregue informacin contable (Tagle, 1992).

Un SCG eficiente debe ser un sistema de informacinque permita evaluar el desempeo de las unidades de

produccin del o los predios y medir su contribucin allogro de los resultados globales. Debe incrementar la

probabilidad de que los individuos se comporten deforma tal que busquen el logro de los objetivosorganizacionales (metas individuales vs. metas deunidades o subgrupos vs. metas de la organizacin).

Algunos lineamientos y consideraciones sobre estaconcepcin del SCG se presentan a continuacin(Tagle, 1992):

Un SCG debe estar orientado a objetivos, en loposible cuantificables. Su propsito es ayudar a que los objetivos de la

empresa sean realizados. La verdadera intencin de un SCG no es controlar

el comportamiento de los individuos, pero sinfluenciarlos para que sus decisiones y accionessean consistentes con los objetivos de la empresa. Idealmente, un SCG debe promover una identidad

entre objetivos individuales y objetivos corporativos. A un sistema de evaluacin de desempeo le

concierne el control de los individuos, en tanto que

3 Control: proviene del francs contrle: doble registro que se llevaba en laadministracin para la verificacin recproca

al SCG le compete el funcionamiento de lasunidades operacionales de la empresa.

MISIN DEL NEGOCIO

mbito del producto, del mercado y geogrfico Identificacin de las competencias distintivas

(como conseguir un liderazgo competitivo

FORMULACIN DEESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Un conjunto de programas generalesde accin a lo largo del ao

PROGRAMACIN ESTRATGICA

Definicin y evaluacin de programasespecficos de accin (cubriendo 6 a 18 meses)

PRESUPUESTO

Programa de fondos y presupuestosoperacionales

CONTROL DE GESTIN

Definicin de indicadores de resultado

ESCRUTINIO INTERNOA NIVEL DE NEGOCIOS

(Desempeo pasado yproyecciones a futuro)

Identificacin de factoresinternos crticos paralograr una ventajacompetitiva

Evaluacin general de laposicin competitiva

DEFINICIN DEFORTALEZAS Y

DEBILIDADES BSICAS

ANLISIS EXTERNOA NIVEL DE NEGOCIOS

(Desempeo pasado yproyecciones a futuro)

Identificacin de factoresexternos que contribuyenal atractivo de la industria

Evaluacin general delatractivo de la industria

IDENTIFICACIN DEOPOTUNIDADES Y

AMENAZAS

Figura 4. Elementos fundamentales en ladefinicin de una estrategia de negocios(Hax y Majluf, 1993)

Un sistema de control de gestin bien diseado resultaespecialmente til para planificar y fijar objetivos, paramotivar la conducta de los individuos que forman lasdistintas unidades de la organizacin, para establecerincentivos y para mejorar el sistema de compensacinentre esfuerzo incorporado y logros obtenidos.Adicionalmente, el SCG provee una retroalimentacinque permite identificar problemas a tiempo.

El diseo de un adecuado SCG debe contarnecesariamente con los siguientes elementos:

a. Metas y objetivos para el desempeo deuna actividad o funcin. Las metas deben estar deacuerdo con las proyecciones hechas, en general

referidas a la ltima temporada a la misin de largoplazo de la empresa. Sin metas, no es posibledireccionar el avance de la empresa. Si la dinmicadel negocio lo permite, un crecimiento sin metas se

puede transformar en un crecimiento inorgnico,con una base dbil. Del mismo modo, en un

perodo de constriccin econmica, si no se ponemetas de desinversin o reduccin de gastos, elriesgo de perder el control de la situacin es alto.

b. Estndares para el desempeo de cadameta especfica. Debe considerarse normalmente

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sobre las metas proyectadas. Sin embargo, enempresas agrcolas es un error comn comparar eldesempeo actual nicamente con el del aoanterior, cuya funcin prctica es solamente servirde referencia y no de control.

c. Mtodo de medicin para monitorear eldesempeo de los miembros de la organizacin .Este mtodo consiste en un registro sistemtico y

peridico mediante formularios de campo llenadospor los mismos encargados de cada seccin. Esfundamental que los encargados de registrar lainformacin la utilicen, para lo cual debencomprender el porqu de su registro y laimportancia de las variables que se calculan. Escomn encontrar en las empresas agrcolasinnumerables registros, de los cuales normalmentese utiliza menos del 50% en forma sistemtica yrigurosa. En otras palabras, la generacin deinformacin a nivel predial puede transformarse enun problema antes que en un beneficio si no se lamaneja adecuadamente.

d. Un mtodo para administrar recompensaspara reforzar y motivar el desempeo. En estepunto debe tenerse claro que la consecuencia es loms importante, es decir, slo debe premiarse loque realmente refleje un cumplimiento osuperacin de metas planteadas. Las recompensasno necesariamente pasan por dinero. Por elcontrario, est demostrado que el dinero es un muy

buen desincentivo, pero es un mal incentivo. Otrostipos de actitudes o acciones tienen un efecto ms

permanente. En este sentido, los motivadoresintrnsecos son mucho ms fuertes y permanentesque los externos que puede entregar el empleador.Tal es el caso de la capacitacin en empleados de

bajo nivel educacional, o el reconocimiento pblicoacompaado de un cambio de funciones. De hecho,un exceso de incentivos externos puede llegar aanular motivadores internos de los trabajadores(Billikopf, 1998).

En sntesis, se puede afirmar que un sistema de controlde gestin es til para cualquier tipo de empresa uorganizacin, pero la organizacin debe ser losuficientemente flexible como para (Tagle, 1992):

Adaptar la estructura de la organizacin a su planestratgico.

Identificar los centros de responsabilidad y sus

indicadores de gestin adecuados. Desarrollar los sistemas de informacin que

recojan la informacin del sistema de contabilidadactual. El SCG se debe apoyar en el plan de cuentas,

pero no se debe construir en funcin del plan decuentas existente. Es decir, no debe ser unsubproducto del sistema contable, sino que debe serun sistema propio elaborado con el apoyo de lacontabilidad y de la informacin general de laempresa. Por el contrario, el plan de cuentas debera

estar subordinado al SCG, para asegurar unadecuado suministro de datos.

Desarrollar el SCG conforme a las capacidades y alequipamiento disponible. La sofisticacin dependerde lo complejo de su uso posterior. A mayorutilizacin y elaboracin de la informacin, el SCGdebe ser ms complejo.

Producir un ambiente adecuado al interior de laorganizacin. El SCG debe ser conocido y entendidopor todos quienes lo usen, es decir, debe sertransparente.

Generar una herramienta de real apoyo a ladireccin, con miras a cambiar la conducta de las

personas (de modo de encauzarla hacia la mismadireccin de la empresa), antes que a controlar suacciones.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En la empresa agrcola normalmente no existe una

estructura organizacional bien definida debido a: lafrrea personalizacin por jerarqua de la toma dedecisiones; la informalidad de las relacionesinterpersonales; la dispersin fsica del trabajo; y la

poca especializacin de las labores. Una forma deordenar sistemticamente la organizacin es agrupandosus unidades en Centros de Responsabilidad, los que se

pueden definir como Unidades de la organizacin paralas cuales interesa medir el uso de recursos y la

productividad, as como controlar la gestin (Tagle,1992).

Cada centro tiene: actividad definida; jefe responsable;capacidad de decisin; control sobre costos; una cierta

autonoma de accin; objetivos definidos; indicadoresde gestin; y, est constituido en una unidad espacial ofuncional.

Los centros de responsabilidad se dividen formalmenteen: centros de costos; centros de inversin y centros de

beneficios. A escala predial normal (excepto lasgrandes empresas agrcolas), es suficiente trabajar concentros de costos, los que en algunos casos percibeningresos y pasan a ser centros de beneficio. Enexplotaciones de cultivos bajo plstico, es factibleasignar como centro de inversin la unidadinvernaderos; sin embargo, cada uno de los cultivos queah se desarrolle pasa a ser un centro de beneficios (ycostos). La nica diferencia con un sistema de controlformal es que el jefe responsable ser el mismo.

En general, en las empresas agrcolas, dado el bajonivel de autonoma de cada unidad, el administrador oel dueo es quien lleva la responsabilidad. Sin embargo,en la prctica es posible llegar a una situacin mixta, enla que las unidades se evalen en su gestin a travs deindicadores tcnicos o econmicos parciales, en tantoque la empresa global se evale en su gestin integral.Lo importante es que no se evale por responsabilidades sobre costos o procesos a alguna

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unidad que no pueden ser asumidas enteramente acausa de la estructura organizacional.

Los centros de costos son unidades que prestan servicioso son parte del proceso productivo y no generaningresos. El sistema contable acumula informacin encostos directos, que son por lo general controlables; yen costos indirectos, los que pueden ser controlables oasignados. Los asignados o no controlables no estn

bajo la decisin del jefe de la unidad deresponsabilidad. En esa categora se consideran, porejemplo, los gastos indirectos de administracinasignados. En el sistema debe existir un plan de cuentasque permita acumular esta informacin y evaluar eldesempeo.

Los centros o unidades de responsabilidad se controlanperidicamente sobre la base de informes de control degestin, los que de acuerdo con el esquema de sistemade control de gestin planteado deben llevarinformacin de ingresos (si corresponde) y de costoshasta llegar el resultado neto del centro, de modo deconocer el margen de contribucin divisional y el

margen de contribucin corporativo. En el caso deempresas sencillas es perfectamente factible llevar unsistema de control de gestin que permita evacuarinformes de rendimiento tcnico. Estos informes debencontener los indicadores claves que describan eldesempeo de la unidad. Por ejemplo, en una ternerera,los indicadores claves son las mortalidades a las 24horas y, la mortalidad total y el peso con que salen a

pastoreo, en tanto que en una empresa de produccin desemilla de hortalizas, el indicador clave es el de gramos

por planta y gramos por encargado, entre otros.

DESCRIPCINDEL MTODO

Desde el punto secuencial, la metodologa planteada eneste ensayo reproduce las fases de examen, diagnsticoy tratamiento de la Metodologa Clnica de Ecosistemas(Gast, 1980). Cada una de esas etapas cuenta condeterminadas actividades que deben coordinarse ycomplementarse con las actividades que cubran losotros mbitos del problema. En la Figura 5 se muestranlas etapas en forma cronolgica, las que se describen acontinuacin:

PREEXAMEN

En esta etapa interesa determinar, en una primera

aproximacin, la congruencia y el grado de xito de lostres componentes bsicos del sistema predial: el logrode los objetivos del propietario; la utilizacin del

potencial del predio; y el aprovechamiento de lasoportunidades que ofrece el entorno.

Se realiza el contacto y la visita preliminar al predio.Durante la visita se hace la primera coleccin deinformacin histrica y se ubica espacialmente el o los

predios. Dentro de la informacin general interesaconocer: las superficies y usos de la tierra; el nmero deanimales en produccin; la antigedad de la

explotacin; el crecimiento de los volmenes deproduccin y de ventas en los ltimos aos; el nmerode empleados; el uso de servicios; y otros de inters

principalmente productivo.

I. PRE-EXMEN

II. EXMEN

III. DIAGNSTICO

IV. PROPOSICIN

V. PUESTA EN MARCHA

VI. SEGUIMIENTO

Figura 6. Etapas cronolgicas del mtodo

Adicionalmente, se deben identificar los objetivos delpropietario y las restricciones de l y de su equipohumano. Los objetivos del propietario se pueden dividir

en dos: uno en tanto persona y otro en tanto empresa.Ambos son diferentes pero normalmente convergen enuna forma de enfrentar la produccin y lacomercializacin. En cuanto a las restricciones, stas serefieren a la capacidad gerencial del dueo y deladministrador, a la capacitacin del personal, a suslimitaciones culturales y a sus aspiraciones.

Una de las tareas ms difciles de realizar en esta etapaes el anlisis de la capacidad administrativa del

propietario. Las caractersticas de un buenadministrador agrcola (sea o no propietario) son:

Se mantiene bien informado respecto de su negocioparticular o proyecto.

Conoce perfectamente la tecnologa y est al da denuevos desarrollos tecnolgicos. Prioriza la contratacin de trabajos por tarea (a

trato). Piensa con la cabeza. Discute ideas, procedimientos y alternativas con

otros. Toma provisiones frente a los imprevistos. Mantiene un sistema de retroalimentacin diario

con sus empleados de modo de asegurarse que lasinstrucciones estn perfectamente claras. Tiene visin. Es aventurado pero seguro. Tiene suficiente dominio de la administracin

predial como para decidir sobre planes de accinsanos y bien analizados. Es capaz de poner en marcha sus planes.

EXAMEN

El examen econmico de la empresa agrcola comienzacon la coleccin de informacin relevante que permitaevaluar el comportamiento histrico del predio y

proyectar sus flujos futuros. El horizonte de anlisis expost (histrico) debera cubrir al menos los ltimos 3

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aos, aun cuando es recomendable tomar ms, puespresta utilidad al momento de buscar medias y aosbase o referentes. El horizonte de anlisis exante(futuro) debera cubrir en general 10 a 15 aos en elcaso de explotaciones frutales, 5 a 10 aos enexplotaciones ganaderas y 3 a 5 aos en cultivosanuales.

La informacin histrica debe cubrir aspectos fsicos yeconmicos que permitan un buen anlisis. Dentro delos aspectos productivos y de personal destacan:superficies exactas por rubro, variedad o especie;

producciones fsicas y producciones unitarias; ndicesreproductivos del rebao y organigrama del personal.Dentro de la informacin econmica se encuentran:estados financieros bsicos; ventas detalladas;inventario actual detallado; flujo de caja proyectado

para la temporada actual y la prxima; inversionescontempladas para los prximos aos.

Los estados financieros bsicos constituyen una formade evaluar objetivamente a las empresas. De hecho, losestados financieros bsicos son la principal fuente de

informacin para la toma de decisiones de losinversionistas actuales y potenciales. A travs deltiempo, estos estados han pasado a ser una suerte demodelos universales de anlisis de empresas y existenequivalencias entre pases. Entre las ventajas de utilizarmodelos universales o estndares estn:

Facilita la determinacin del resultado econmicode la empresa, separando ste de los flujosfamiliares. Permite evaluar el comportamiento histrico de

una empresa y proyectar flujos futuros. Hace posible la comparacin de distintos perodos

dentro de la empresa. Permite comparar distintas empresas dentro de un

perodo. Favorece una toma de decisiones apoyadas sobre

una base de datos amplia.

Los estados financieros bsicos son tres (Irarrzabal,1992): el balance general, que es una fotografa de lasituacin econmicafinanciera de una organizacin enel tiempo; el estado de resultados, que permite conocercmo se ha generado el resultado de una organizacindurante un cierto perodo o ejercicio; y, el estado decambios en la posicin financiera, que permite conocerlos recursos obtenidos o con los que cont la empresadurante cierto perodo y la utilizacin dada o aplicacinde esos recursos por la misma empresa4.

Existen adems dos estados financieroscomplementarios, los que son ms bien de carcterinterno: flujo de caja, el que es til tanto para el controlfinanciero de la empresa, como para la proyeccin deactividades del prximo perodo; y el estado de fuentesy uso de fondos, el que permite la planificacinfinanciera y es muchas veces el punto de partida para

proyectar otros estados financieros5.

4 Entre otros, permite determinar en forma precisa la variacin en el capital detrabajo durante la temporada.

En el caso de las empresas agrcolas, donde la mayorparte tiene renta presunta, los estados financierosconvencionales no existen y normalmente es imposiblereconstruirlos por la falta de informacin. Lo nico quemuchas veces es factible de conseguir es el flujo omovimiento de caja, con un nmero limitado de tems yescasa desagregacin de los existentes. Lo que msdificulta el anlisis, sin embargo, es la falta de claridad

a la hora de distinguir entre gastos operacionales einversiones, pues en ese punto se genera una confusinentre lo que realmente se gan o se perdi. Informacinmuy agregada y sin distincin entre gastos e inversionescarece de utilidad al momento de hacer un anlisis deresultado.

La construccin de los estados financieros debeconsiderar las siguientes premisas:

No existen recetas para incorporar la informacindentro de las partidas principales, pues vara en cadaempresa. Sin embargo, la informacin debe serveraz y tener utilidad para la gestin de la empresa(clculo de presupuestos y otros). Normalmente, el

sentido comn dice hasta dnde detallar un tem,pero es importante no simplificar demasiado laspartidas. Como norma general, el tem otros nodebera representar ms del 5% de los gastos totales.

As como el estado de resultados no refleja lasinversiones, tampoco muestra los cambios eninventario producto del crecimiento de la masa ymenos an de su valoracin de mercado. Por talmotivo, es importante determinar el resultadoglobal del negocio, el que est dado por elresultado de la operacin ms la capitalizacin como

producto de generacin de stock, proceso propiode los sistemas primarios de produccin.

La determinacin de uso de fondos permite saberen qu se utiliz el dinero generado por laoperacin, el que normalmente se confunde entreretiros personales, gastos no asignados, inversionesno reconocidas y amortizaciones de deudas de largo

plazo. Junto al uso de fondos tambin debenindicarse los ingresos de capital, ya sea por aportesde socios o prstamos bancarios de largo plazo. Deeste modo, es posible evaluar separadamente elcomportamiento econmico de la temporada, de la

posicin financiera de la empresa.

El examen econmico de la empresa debe realizarseadems, sobre la base de indicadores unitarios de

resultado. Dichos indicadores sirven para comparardistintos perodos y empresas diferentes entre s.Adicionalmente, son tiles al momento de fijar metasanuales, las que determinan las metas mensuales

parciales a ser controladas.

Existen diversos indicadores, muchos de ellos de usouniversal, tales como la productividad por unidad desuperficie, margen bruto por cabeza, margen bruto porhectrea arable, margen sobre ventas, margen sobre

5 A diferencia del estado de cambios en la posicin financiera, el estado defuentes y uso de fondos no contempla la depreciacin

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costos, costos por kg de producto, costos directos comoporcentaje del precio de ventas, rentabilidad sobre elcapital operacional y rentabilidad sobre el capitalinvertido, entre otros. Lo central en el uso deindicadores de resultado es que cada empresa debe usarlos que mejor reflejen el cumplimiento de sus metas.

Del mismo modo, deben usarse aquellos relevantes parala toma de decisiones del propietario. Por ejemplo, larentabilidad sobre el capital total es una medida de laeficiencia econmica del negocio completo; y puede serde gran utilidad para los ministerios de hacienda yagricultura, o para un inversionista que est decidiendola compra de un predio. Sin embargo, para el agricultorno es relevante pues no est pensando en vender nitampoco le interesa la eficiencia econmica del capitaltierra. Su inquietud son los flujos. En este sentido, elmargen de utilidad sobre ventas es el indicador msrelevante. Por otra parte, la variacin de la rentabilidadde un ao a otro siempre ser muy baja en agricultura,dado el alto valor de la tierra en relacin con sucapacidad de generacin. As, ser difcil medir el

impacto de una buena administracin o un buen ao deprecios en un indicador que cambia medio puntoporcentual ente un ao y otro, como es la rentabilidad.En cambio, en un indicador como margen sobre ventaso retorno del capital operacional, la variacin anual esmayor y permite una medicin ms precisa del impactode alguna variable.

Dentro del examen, se debe considerar el clculo de laproductividad de los diversos factores de produccindentro de la empresa. La productividad se mide comola relacin entre el producto y los insumos utilizados

para su produccin, de tal modo que:

nn CI

PRoVPR

Donde:

PR: ProductividadV: VentasCI: Costo Insumo

En el caso de ventas (v. gr. $ por venta de leche), sehabla de productividad econmica, pues mide laeficiencia de conversin de un gasto en un ingreso. Enel caso de productos (v. gr. kg. de leche), se puedehablar de productividad fsica, y mide la eficiencia deconversin de un gasto en un producto fsico. Ambosdeben utilizarse para analizar el comportamiento

histrico de la empresa y deben ser un referenteobligado al momento de fijar metas anuales.

La variacin en el tiempo (t) de la eficiencia econmicade uso del insumo o factor de produccin (n) paragenerar ventas se conoce como ndice de productividady se puede expresar como porcentaje de cambio, de talmodo que:

1001

1

t

t

t

t

nnC

V

nC

VIP

Donde:

IP: ndice de ProductividadC: Costo

La mayor utilidad de este ndice es que permite

comparar en igualdad de condiciones la variacin en laproductividad de diversos insumos dentro de la mismaempresa

Durante el examen, tambin se explicitan los objetivosa travs de una definicin formal, la que debe contenerdos partes. La primera es cualitativa y refleja lasaspiraciones y deseos del propietario, en relacin con elobjetivo y vocacin del predio. La segunda escuantitativa y se debe expresar en metas productivas yeconmicas de largo plazo.

Finalmente, el examen contempla bsqueda deinformacin relevante en el entorno econmico, la que

persigue dos objetivos. Primero, situar a la empresadentro del contexto regional y nacional; y segundo,

proyectar la situacin futura. Ambas actividadesincluyen el manejo de informacin relativa a: situacingeneral de la actividad; precios y calidades de

productos; margen bruto por actividad; y opcionespotenciales de uso.

DIAGNSTICO

En el diagnstico se realiza el anlisis sistemtico de lainformacin generada durante el examen, de modo dedeterminar el estado actual del sistema. Laconfiabilidad de un buen diagnstico est fundada en

una informacin confiable.Uno de los objetivos del diagnstico es determinar elgrado de consistencia entre los objetivos del propietarioy los logros alcanzados, as como la situacin actual delos recursos en relacin con su potencial. Del mismomodo, un buen diagnstico debe predecir el resultadoeconmico futuro de la empresa si contina con sumisma estrategia comercial y su misma estructura de

produccin. Tanto las diferencias entre la situacinactual y las potenciales, como la proyeccin deresultados, constituyen un sistema de problemas que

podra homologarse a la enfermedad de la empresa y,su magnitud o gravedad depender de cunto difierandel sistema W u ptimo.

Una de las mayores ventajas prcticas de un diagnsticoformal, desde el punto de vista heurstico, es que

permite descubrir y priorizar los problemas, de modode jerarquizar las soluciones particulares que seaplicarn.

Dentro del diagnstico tiene especial relevancia para elpropietario la proyeccin de los flujos futuros delnegocio, pues en la medida que sea asertiva y bienfundamentada, disminuye el riesgo en gradoimportante. La planificacin de procesos se sustenta en

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el postulado que una buena estimacin es mejor queninguna. La planificacin debe hacerse sobre la base desupuestos y estimaciones y hechos que ocurrirn en elfuturo, de los que se tienen diferentes grados de certeza.Sin diferencias, todas las predicciones disminuyen susgrados de certeza en la medida que el hecho ocurre mslejos en el tiempo, lo que est dado porque mientrasms tardo, menos probabilidades de manejar las

variables se tienen. Sin embargo, aun en procesosbiolgicos, es posible estimar con un aceptable grado deprecisin lo que ocurrir en los prximos 5 10 aos.

Para efectos operativos, en la mayor parte de los casos,es suficiente proyectar los procesos y el resultadoeconmico de la empresa por los prximos 12 meses.Sin embargo, muchas de las decisiones de inversindeben ser evaluadas en un horizonte superior, que llegacomo mximo a 20 aos.

El proceso de planificacin y anlisis de desarrollo, apartir de una situacin base determinada, se resume enlos siguientes seis pasos:

PRIMER PASO: FLUJO DE PROCESOS ANUAL Y LUEGO ALHORIZONTEDE TIEMPO ESCOGIDO

Los procesos varan dependiendo de la explotacin, sinembargo, todos tienen en comn que deben trabajar endos escalas de tiempo secuenciales: primero debe

proyectarse los prximos 12 meses y luego losprximos aos. En el caso de una empresa lechera, elproceso central que condiciona todo lo dems es el flujode masa, pues condiciona los volmenes de produccin,as como los requerimientos de alimentos y de todos losinsumos necesarios para llegar a esa produccin. En elcaso de un predio con frutales, lo central es determinarlos volmenes de fruta que se cosecharn en la medida

que cada cuartel coetneo se vaya desarrollando.SEGUNDO PASO: REQUERIMIENTOS DE INSUMOS PARA 1AO

Este tipo de estimaciones permite cuantificar losrequerimientos de todos los insumos que habitualmentese utilizan en la produccin. En el caso deexplotaciones animales basadas en praderas, losrequerimientos de forraje son el punto central en la

planificacin. stos determinarn a su vez lassuperficies necesarias de cada tipo de pradera, lo quedemandar semillas, fertilizantes y contratacin deservicios, entre otros. En el caso de un predio desiembras, la clave estar dada por la oportunidad de

siembra y cosecha, debiendo tomarse todas las medidasque permitan minimizar los riesgos naturales.

TERCERPASO: FLUJODE CAJAPARAEL PRXIMO AO

El flujo de caja puede realizarse bajo el escenario msprobable de los prximos 12 meses, mes a mes y a basedel formato de un estado de resultado. Para tal efecto seutiliza la informacin histrica del campo y se aplica elsentido comn para proyectar. Los salarios se puedenmantener o aumentar en trminos reales de acuerdo conla productividad esperada. Los costos directos se

modifican segn su uso (fertilizantes y agroqumicos,entre otros), o por regla de tres simple en el caso decostos asociados a unidades estndar, como masaanimal (lechera, carne), superficie cultivada (cultivos),desarrollo de los rboles (frutales y forestales), u otros.En ciertos casos, el resultado proyectado puede sernegativo, ya sea por el bajo potencial o la pobrecondicin del campo (en el caso de explotaciones

nuevas en etapas de inversin), o por dficit de arrastrede temporadas anteriores.

CUARTO PASO: RESULTADO OPERACIONAL PROYECTADOPARAEL AO PRXIMO

Al igual que en el caso del flujo de caja, el resultadodebe proyectarse para el escenario ms probable. Paratal efecto se utiliza la informacin tcnica de

produccin y se apoya con informaciones externas demercados u otras.

QUINTO PASO: RESULTADO OPERACIONAL PROYECTADOENEL HORIZONTE ESCOGIDO

Como una prolongacin del paso anterior, pero ahora auna escala anual, se debe proyectar el resultado de laoperacin en el horizonte de tiempo apropiado a cadasistema de produccin. En el caso de explotacionesfrutales y forestales, el horizonte es normalmente de 20aos, perodo en que se cubre el desarrollo de losrboles. En predios lecheros, la proyeccin puedefluctuar entre 5 y 10 aos, perodo que comprende lamayor parte del desarrollo de masa hasta estabilizarse.En el caso de empresas dedicadas a siembras anuales, elresultado puede proyectarse entre 3 y 5 aos, debido aque los procesos son relativamente simples y estables.

En la proyeccin a ms de 1 ao, uno de los puntosrelevante es incluir el plan de inversiones de largo

plazo, el que se definir de acuerdo con las expectativasde generacin de flujos del empresario.

Producto de la naturaleza biolgica de los sistemasagrcolas, existe una parte del resultado que no es flujode operacin, pero s aumento patrimonial: el cambiode inventario por crecimiento vegetativo. Por lotanto, se debe proyectar tambin la revalorizacin dedicho inventario. En predios ganaderos, este aumento esel crecimiento de la masa animal, en tanto que en

plantaciones forestales es el aumento en metros opulgadas cbicas de madera cada ao. La suma de losflujos operacionales y de las revalorizaciones deinventario por crecimiento vegetativo, constituyen el

resultado global del negocio agrcola.

SEXTO PASO: RESULTADO OPERACIONAL ACTUALIZADOA 5AOSY SENSIBILIZACIN

El flujo operacional y el resultado global obtenidos parael horizonte de anlisis debe actualizarse a la tasa dedescuento relevante para el empresario. Dicha tasaequivale al retorno esperado para el dinero a gastar enotra inversin. Adicionalmente, se debe sensibilizar losflujos frente a variaciones probables en los precios delos productos, en los rendimientos o en otras variables

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relevantes. En este sentido, lo importante es sensibilizara variaciones esperables, ya sean histricas o

proyectadas con alta probabilidad, antes que a cifrasaritmticas, tales como los clsicos 5% y 10%.

PROPOSICIN

En la etapa de proposicin se definen y detallan

secuencialmente los siguientes pasos:

PLANTEAMIENTODE MISIN

La misin de la empresa agrcola normalmente es unvolumen de produccin o ventas, relacionado a un usodeterminado del o los predios. Tambin puede serreferido a una estructura de produccin bien definidaque presente algunas caractersticas relevantes para el

propietario (v. gr. un sistema de produccin de lecheneozelands que genere anualmente un 20% de utilidadsobre ventas). Lo importante, desde el punto de vistaformal, dado que el anlisis es por naturaleza interno,es que la misin de la empresa agrcola debe ser la

expresin estructurada de los objetivos o deseos delpropietario.

DEFINICIN DE ESTRATEGIA

La estrategia de la empresa, enfocada desde unaperspectiva interna, al igual que la misin, est centradaen la asignacin de recursos para las actividades de latemporada. Por ende, en la prctica se basa en la propiaexperiencia del productor y se tiende a repetir lasasignaciones de aos anteriores con cambios menores,los que se ven sobre la marcha de la temporada. Sindesaprovechar el valor de la experiencia al momento de

planificar las actividades del prximo ao, la estrategiaa utilizar debe contemplar en forma explcita y clara la

revisin de los diversos aspectos relevantes a cadaempresa. En el caso de una explotacin lechera, sonclaves la estrategia de alimentacin, los criterios deseleccin y eliminacin y, la forma de criar lareposicin; mientras que en una parcela de produccinde tomates bajo plstico sern relevantes las fechas decosecha y plantacin, la contratacin de mano de obra,los servicios de desinfeccin y el control de calidad,entre otros.

En empresas en proceso de reestructuracin, lo clave esdeterminar: la ordenacin espacial en la forma de zonasde manejo y apotreramiento; las prcticas de manejodel suelo; la combinacin entre uso de maquinaria

propia y de pago de servicios; los requerimientos deinversin en el corto y largo plazo; la estructura delpersonal y la asignacin de responsabilidades; loscalendarios de cosecha; la forma de financiamiento; yotros. Bajo el nivel jerrquico de definicin de laestrategia, se encuentran todas las decisiones operativasde la empresa, las que normalmente se trabajan a unaescala de tiempo semanal y diaria.

PLANIFICACINA BASEDE METAS ANUALES

El programa anual de trabajo es equivalente al plan de

negocios de una empresa en activa competencia y debeordenarse metodolgicamente, esto es, en formasistemtica, rigurosa y formal. Por su naturalezaemprica y con fuerte apoyo en la tradicin, los

programas de trabajo de empresas agrcolas usualmentese desarrollan sobre la marcha de la operacin diaria.Por esta razn, un administrador se destaca en lamedida que puede aplicar y mejorar ao tras ao lo que

se hizo el ao anterior.Bajo una estrategia formalmente explcita, una buenaadministracin debe fijar metas anuales para latemporada que viene y para los prximos aos. La metaanual se deber corregir al menos una vez en eltranscurso del ao, en tanto que las metas de los

prximos aos se revisan cada ao. La meta anualentrega dos ventajas adicionales. La primera es que

permite controlar mes a mes el avance desde la posicinoriginal hacia la de fin de ao. Por lo tanto, es factiblefijar metas mensuales de acuerdo con la estacionalidadde cada sistema o por simple proyeccin lineal. Lasegunda es que permite cuantificar en forma objetiva el

grado de xito en el cumplimiento de la misin de laempresa (deseos del propietario). Cualquier variacinrespecto de la ruta trazada con la estrategia, puede seranalizada objetivamente y en forma separada (v. gr.efecto de la sequa en la produccin de los parronales).

Es importante que las metas anuales sean realistas, peroa la vez exigentes, en el sentido que sealen un avanceen relacin con la situacin original. Las metas debenfijarse en general en trminos de ndices unitarios antesque absolutos, pues permiten comparar en justicia elcomportamiento. En este sentido, los ndices de

productividad ofrecen una especial ventaja sobre otrosndices, pues reducen toda la informacin a razonesmonetarias o fsicas. Su desventaja radica en que

permiten el anlisis a niveles jerrquicamente mayoresque los de la operacin diaria.

DEFINICIN DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN Y DELA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Por lo general, cada empresa agrcola posee un controlde gestin personalizado y una estructuraorganizacional jerrquica, en la que el propietario oadministrador concentra prcticamente todas lasdecisiones, desde las ms relevantes a las operativas delda a da. Para ser estructurado y objetivo, un controleficiente debe tomar la forma de un sistemadespersonalizado, suficientemente claro y bien

conocido por la totalidad de los empleados y quepermita ser motivador, a la vez que detectar fallas en elrendimiento de las personas. Una buena forma paralograrlo es haciendo participar a los empleados demayor antigedad en su diseo. Por esta razn, elsistema de control de gestin (SCG) y la estructuraorganizacional estn estrechamente relacionados. En elcaso de empresas agrcolas en las que existen varios

predios o sectores, lo normal es dividir el control porsector, con un encargado por cada uno. Si bien es de

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utilidad, la segmentacin espacial es jerrquicamenteinferior a la segmentacin por responsabilidad.

La primera actividad de planificacin en el diseo deun SCG es la divisin de la empresa en centros deresponsabilidad, en los cuales debera existir unencargado por cada uno. El segundo paso es ladeterminacin de las metas peridicas con las que semedir el desempeo de cada centro. Tales metas semiden en ndices variables, los que a su vez debenestructurarse en informes de carcter estndar. El tercer

paso es la elaboracin de los formularios para coleccinde informacin de campo. El cuarto paso es laelaboracin de un programa de incentivos que aumentela probabilidad de xito del sistema de control que se

pondr en marcha.

De acuerdo con Billikpof (1998), existen siete pasosque ayudan a elaborar un programa de incentivos: 1)analizar el problema y determinar si los incentivos sonapropiados; 2) unir el pago al desempeo; 3) anticiparlas licencias; 4) establecer estndares y determinar los

pagos; 5) proteger a los trabajadores de consecuencias

negativas; 6) mejorar las comunicaciones dentro de laempresa; y 7) revisar peridicamente el programa.

EVALUACIN EXANTEDELA PROYECCINDEL NEGOCIO

La evaluacin exante se realiza siguiendo los mismospasos indicados en el diagnstico, pero introduciendolas modificaciones al sistema de produccin propuesto.Lo fundamental en este paso es proyectar los flujosfuturos esperados y traerlos a valor presente a la tasa dedescuento relevante para el productor. En la medidaque el valor presente sea mayor que el proyectado parala situacin original, la proposicin ser msfavorablemente acogida. Sin embargo, debe

reconocerse que no puede basarse la decisin final decambio slo en un mayor valor presente, pues el retornoeconmico no es la nica variable que mide el grado decumplimiento de los objetivos del propietario, al menosdentro del horizonte de anlisis del negocio. Estaafirmacin se sustenta en dos hechos.

El primero es que en sistemas ecolgicos, la respuestapuede sobrepasar en el tiempo los plazos consideradospor los anlisis econmicos. Por ejemplo, una estanciaovejera de la Patagonia, que presente la mayor parte desus recursos forrajeros degradados y en pobrecondicin, tendr una solucin predial que con todaseguridad pasar por una baja de la carga animal y unamenor produccin bruta en el corto y aun en el largo

plazo. Las praderas de dicha estancia demorarn hasta30 aos en recuperarse, despus de lo cual estargenerando mayor produccin bruta que en la situacinoriginal. Sin embargo, la lenta recuperacin noaparecer en el flujo operacional, pues el horizonte deevaluacin que permite la tcnica del valor presente no

pasa de 20 aos.

Otro caso puede darse en la cordillera de la costa de lazona sur de Chile, donde la productividad de maderaaserrable nativa podra equilibrarse tal vez en un plazo

de 60 aos, despus de un programa de corta selectiva yregeneracin y ser de mayor rentabilidad que un

programa de tala rasa y sustitucin por eucaliptos.Desde un punto de vista econmico, un anlisis exante

puede indicar claramente mayor rentabilidad en lasegunda opcin, en especial por el alto costo del capitaldescontado a una tasa de descuento determinadadurante tantos aos. Sin embargo, si se realizara un

anlisis expost, 100 aos despus (en el futuro), contoda seguridad la primera opcin habra sido msrentable 6. Casos como estos se aprecian en empresasagrcolas en que han primado criterios de largo plazo,

por lo general con traspaso de los beneficios desde unageneracin a otras.

El segundo es el hecho que en ocasiones la restriccinde caja en los perodos iniciales del proceso de cambioes ms importante que los valores finales, aun cuandose apliquen tasas de descuento elevadas. Estas tasas, que

pueden subirse para acentuar el costo del dficit decaja, nunca reflejarn tal situacin, asi como no lo

pueden hacer con el riesgo involucrado en la decisin.

Cuando el propietario no puede acceder a fuentes definanciamiento adicionales, esa opcin de cambio no esviable. En estos casos, debe cambiarse los flujos auncuando se mantenga los valores finales de retorno. En laFigura 7 se muestra el flujo de caja de dos proyectosalternativos. El proyecto A tiene un mayor dficit decaja en los primeros aos que el B, pero los retornos enlos aos siguientes son tambin mayores. Al final del

proceso de cambio, ambos proyectos arrojan flujossimilares. Sin embargo, son cualitativamente diferentes.El proyecto A requiere de mayor ahorro/crdito que elB, lo cual puede ser una restriccin por razonesdistintas del costo del capital, como acceso al crdito uotras.

En forma adicional al valor presente de los flujosfuturos, la evaluacin exante de la proposicin debecontemplar ndices unitarios similares a los que seincluyen en el sistema de control de gestin, en especialen los referidos a la evaluacin anual de resultados.

PUESTAEN MARCHA

La puesta en marcha es la etapa ms significativadentro del mtodo, pues en ella se produce lamaterializacin de la solucin, hasta el momento slodiscutida en el papel. La probabilidad de xito en laaplicacin del mtodo sufre un cambio cualitativo

radical en esta etapa, pues el proceso pasa a ser lideradopor el mismo interesado (el agricultor) y por todas lasinstancias del afectado (la empresa).

6 Cabe destacar que este anlisis an no considera el dao ambiental que segenerara por la prdida de biodiversidad, erosin del suelo, etc., que endefinitiva son costos pblicos para beneficio privado.

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A

B

1 2 3 4 5 6 7 8

Flujooperacional

positivo

Flujooperacional

negativo

Aos deejecucin

Figura 8. Flujos de caja de dos proyectos (IDEAConsultores, 1998)

Como en cualquier proceso de cambio, en esta etapa segenera una partida en falso, que se traduce en las

primeras etapas del proceso en un retroceso oestancamiento en el resultado productivo y econmico.Tal como ocurre con las flujos de caja graficados en laFigura 9, la forma caracterstica de esta curvacorresponde a la descrita por Von Bertalanffy (1976)como arranque en falso para sistemas abiertos, los

cuales empiezan por proceder en forma opuesta a la quea fin de cuentas conducir al estado uniforme.

Durante la etapa de puesta en marcha, los avancesmuchas veces son de tipo escalonado, debido a que lasrestricciones de los sistemas son superadas en formasecuencial antes que gradual. En la Figura 10 se

presenta la produccin de leche de una empresaagrcola de la X Regin de Chile. La primera fase decontraccin fue por venta de vaquillas para aprovecharun buen precio de venta (restriccin en la cargaanimal). La segunda fase de contraccin fue por cambioen la estrategia de alimentacin ligada a una sobrecargaanimal (restriccin en la produccin de forraje y en la

compra de alimentos).

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1.200

1.400

1.600

1.800

2.000

2.200

E EOA J EOA J EOA J E OA J

kg/ao

kg V.O./da

Figura 11. Produccin de leche a 12 meses mvilesen una lechera a base de praderas en laX regin de Chile (IDEA Consultores,1998)

Otros ejemplos de crecimiento escalonado se dan

cuando la restriccin es la infraestructura, la que nopuede incrementarse en unidades continuas, sino quediscretas. Una vez que el sistema de produccin se haestabilizado, un incremento en infraestructura vieneacompaado de un aumento en los volmenes de

produccin, despus de una cada leve durante latransicin.

La secuencia de cambios que se introducirn al sistemadurante esta etapa viene dada, por una parte, desde eldiagnstico, en el cual se jerarquizan los problemas de

acuerdo con su magnitud y, por otra parte, desde laproposicin, en la que se define qu se resolver.

La etapa de puesta en marcha puede ser tan larga ycompleja como lo sea el problema. En este sentido,desde que se comienza a modificar el sistema desde unestado a hacia un estado W, la transformacin pasa a serun continuo en el tiempo; y en la prctica no se detienems, pues de lo contrario desaparece como empresa. Elsolo hecho de replantear el predio y la empresa comounidad de negocios, le otorga un dinamismo que slocambia si cambia el propietario o el administrador, enla medida que ste tenga las atribuciones pertinentes.

SEGUIMIENTO

La metodologa de optimizacin no es un mtodo quese aplique slo a travs de un estudio de proposicin.Por el contrario, es el resultado de un trabajosistemtico a lo largo de varios aos, en el cual serealizan todas las adaptaciones necesarias de acuerdocon la prioridades determinadas durante el diagnstico

y en armona con la misin ya definida. La base de unaexitosa optimizacin es la planificacin con revisin demetas anuales, control de gestin a travs de informesmensuales de procesos y presupuesto y a travs de laevaluacin de resultados.

En la etapa de seguimiento del proceso de cambio, sepueden distinguir tres mbitos de accin: 1) direccinsuperior de la empresa o propietarios; 2)administracin; 3) operacin propiamente tal. En losdos primeros se desarrollan actividades relativas a laeconoma, algunas de las que se describen acontinuacin.

ACTIVIDADESDELA DIRECCIN SUPERIOR

A cargo de la direccin superior est el ciclo completode planificacin control evaluacin de la gestin replanteamiento de metas y/u objetivos, pero a unaescala de informacin mayor que la de laadministracin. Si bien la planificacin de actividades yel control de la gestin ocurren en forma distanciada enel tiempo, son parte del mismo proceso, toda vez que lasegunda pretende controlar el grado de avance y elxito de las actividades planificadas. Por esta razn sedebe enfocar el problema en conjunto.

Del ciclo mencionado, el replanteamiento de objetivos

es la actividad de exclusiva responsabilidad de ladireccin superior. El resto de las actividades est acargo de la administracin. El replanteamiento demetas es por lo general una consecuencia de lacontrastacin en los resultados obtenidos y losesperados y se realiza despus de un acucioso examendel resultado productivo y econmico de la empresa. El

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replanteamiento de metas puede venir o no asociado auna modificacin de los objetivos del propietario.

ACTIVIDADES ESPECFICASDELA ADMINISTRACIN

COSTEODE PROCESOS ESPECFICOS

Dentro de la empresa agropecuaria hay infinidad de

procesos que deben costearse para tener una buenaestimacin del costo de produccin total del productoque se vende. Al igual que en la elaboracin de flujosde cajas y otros presupuestos, debe primar el sentidocomn. Normalmente el costeo de procesos es mssencillo y se pueden realizar bsicamente utilizando laregla de tres simple.

Algunas directrices recomendadas al momento deestimar costos en procesos puntuales son las siguientes:

Siempre mantener el mismo patrn de referencia. Comparar varias veces las cifras obtenidas, con las

de aos anteriores, con otros productores y, conpublicaciones sobre el tema.

Asegurarse que la fuente de informacin seaobjetiva y veraz. Asegurarse que los valores obtenidos son

razonables. Comparar todos los valores econmicos en valores

reales, deflactando los valores antiguos por el IPC7.

Otro tipo de proceso puntual que se puede costear es elde aquellas fracciones del proceso general que tienesms importancia. Tal es el caso de la alimentacin enexplotaciones lecheras, o de los costos de tratos demano de obra en parronales. Lo aconsejable en el

primer caso es manejar la informacin mensual yacumulada anual, pues se asume que todos los meses

los ndices van aumentado de acuerdo con la bsquedade la meta anual. En el segundo tipo de empresa, encambio, la informacin debe manejarse diaria y porcuartel por tratarse de la unidad productiva.

ANLISISDEUNA INVERSIN PUNTUAL

El anlisis de una inversin y la evaluacin de unproyecto requieren de tres condiciones para serefectivas:

Una identificacin clara de todos los ingresos ytodos los costos involucrados. Una estimacin de los costos tan precisa como sea

posible. Una eleccin adecuada de la tasa de descuento. La

tasa de descuento es el costo que se le est asignandoal dinero inversionista. Por lo tanto, una tasa dedescuento baja tender a subvalorar el dinero dequienes estn dispuestos a invertir, en tanto que unatasa de descuento alta tender a sobrevalorar sudinero. La mejor tasa de descuento es la querepresenta la opcin ms clara para invertir esedinero al momento de tomar la decisin.

7 Para llevar los valores pasados a valores reales, se debe hacer por regla de tres:multiplicar el valor nominal del perodo anterior por el IPC del mes al que sedesea llevar los valores (hacerlos reales) y dividirlo por el IPC del perodoanterior.

Para tomar una decisin de inversin, se debe estimar elbeneficio de la opcin de inversin en el tiempo. Si seinvierte ahora, habr ingresos

1.15 aproximación económica al problema de la ordenacion

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