10 reglas para innovadores

Resumen del libro “10 reglas para innovadores estratégicos” de Vijay Govindarajan y Chris Trimble

10 Rules for StrategicInnovators ::

10 reglas parainnovadores estratégi-cosFrom Idea to Execution

De la Idea a la Ejecución

1. ¿Cómo asegurar el crecimiento a través de la innovación?

2. ¿Qué condiciones aseguran el éxito de un nuevo negociocreado en el seno de una corporación exitosa?

3. ¿Cuáles son las dificultades más comunes a la hora de diseñaruna nueva organización de este tipo?

4. ¿Cómo administrar las tensiones entre el negocio actual y elfuturo?

5. ¿Cómo lograr que una idea se concrete y sea ejecutada?

Algunas preguntas que responde10 reglas para innovadores estratégicos

Contenido

SumarioPág. 1, 2

Nos dicen los autoresPág. 2, 3, 4, 5, 6, 7,8, 9

Conozca a los autoresPág. 10

Dijeron sobre este libroPág. 11

Las últimas palabrasPag. 12

SUMARIO

Toda industria emergente,puede constituir una opor-tunidad, tanto de crecimien-

to a largo plazo, como de creaciónde ventajas competitivas. Esto hacea estos mercados atractivos, inclu-

so para aquellas compañías de cla-se mundial que ya han desarrolladoexitosos modelos de negocios (loque de todas maneras no les evitala posibilidad de alcanzar un «techo»en lo que a crecimiento refiere).

“10 reglas para innovadores estratégicos” de Vijay Govindarajan y Chris Trimble Pág. 2

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Mas aún, los autores sugieren que, la supervivencia detoda organización, depende –en gran medida- de sucapacidad para experimentar y emprender acciones di-rigidas a tales mercados emergentes.

Sin embargo, esta no es una tarea sencilla, ya que secae con facilidad en la creencia de que una buena ideaasegura el pasaje del plan de negocios a la rentabili-dad.

Basados en su investigación acerca de las iniciativasinnovadoras desarrolladas a lo largo de los años por 10grandes corporaciones, los autores señalan las princi-pales dificultades con las cuales confrontan las organi-zaciones a la hora de innovar, señalando lo necesariopara construir un negocio innovador al tiempo que sesigue manteniendo la excelencia del negocio ya desa-rrollado.

Esto implica producir cambios tanto en la estructuracomo en la cultura organizacional, así como en sus pro-cesos de recursos humanos. Asimismo señalan el rolque deben cumplir quienes conducen la organización,administrando las inevitables tensiones que se despier-tan entre el negocio actual y el futuro.

A su juicio, existen tres elementos centrales para la in-novación estratégica:

Olvidar algunos de los supuestos que tornan exi-toso el modelo de negocios actual

Tomar para sí algunos de los activos de la organi-zación actual para desarrollar a la nueva (apro-vechar lo existente)

Aprender la manera de ser exitosos en mercadosinciertos y emergentes.

NOS DICEN LOS AUTORES

¿Qué es la innovación estratégica?

La misma involucra el testeo de nuevas respuestas (di-ferentes y no probadas) a tres preguntas fundamenta-les de la estrategia: ¿quién es nuestro consumidor? ¿quévalor le aportamos al mismo? ¿cómo le entregamos esevalor?.

A la innovación estratégica le continúa la experimenta-ción estratégica (NewCo1), la cual testea la viabilidadde los modelos de negocio aún no probados. Estos ex-perimentos estratégicos poseen 10 características co-munes:

Muestran un muy alto potencial de crecimiento enlas ganancias (10 veces en un período que vadesde tres a cinco años).

Focalizan sobre industrias muy pobremente defi-nidas que surgen como resultado de cambios nolineales en el entorno industrial.

Son lanzados antes que cualquier competidor hayaprobado su efectividad y antes que exista una fór-mula definida claramente para obtener beneficios.

1 Los autores utilizan los términos de NewCo y CoreCo para referirse a nuevos negocios y al negocio central de una compañía (core

business) respectivamente


Toman como punto de partida definiciones de ne-gocios comprobadas, con sus correspondienteshipótesis respecto a como los mismos pueden serexitosos.

No son meras inversiones financieras. Los experi-mentos se apalancan en los activos y capacida-des organizacionales existentes.

Requieren que la corporación desarrolle capaci-dades nuevas así como algún tipo de conocimien-to nuevo.

Revolucionan la definición del negocio, no limitán-dose a la mejora de las definiciones actuales delmismo (expansión geográfica, extensiones de laslíneas de producto, mejoras tecnológicas, etcé-tera).

Se mantienen como no rentables a lo largo de lar-gos períodos de tiempo y por lo tanto son muycaros para repetir.

Son difíciles de evaluar. El feedback que se recibesobre los mismos es ambiguo y en ocasiones conretardo, por lo cual durante meses es difícil sabersi se está siendo exitoso o por el contrario se estáfracasando

A pesar de las dificultades que la innovación estratégi-ca implica, la misma es –a juicio de los autores- la alter-nativa válida de crecimiento orgánico que puede ase-gurar el futuro de una compañía.

Es a través de la innovación estratégica que las corpo-raciones, pueden no solamente estar al frente del cam-bio sino crearlo, produciendo crecimiento y rentabilidada través de la aplicación de nuevos modelos de nego-cio.

Crecimiento

Crecimientopor Compra

CrecimientoOrgánico

Crecimiento a través dedefiniciones probadas del

negocioCrecimiento a través deinnovación estratégica

Mantenimiento o expansiónde participación en mercados

en crecimiento

Captura de una mayorparticipación en mercados

maduros (en general através de innovaciones del

producto o del proceso)


Creatividad y ejecución

Para los autores, la capacidad de innovar es el resulta-do de multiplicar creatividad por ejecución. Los mismosenfatizan el término de multiplicar ya que si alguno deestos dos factores (creatividad o ejecución) es igual a0, el resultado final será 0.

Si bien la idea es importante, su valor es limitado ya quese trata de algo especulativo e incierto. Cuando se tratade innovar la ejecución adquiere una gran importancia.

Eficiencia y Creatividad

Para los autores, las organizaciones tienden a confron-tar entre la focalización sobre la eficiencia (código A:explotación de lo que se sabe, satisfacción de necesi-dades actuales del cliente, planeamiento, proceso yestructura) o sobre la creatividad (código B: explora-ción de lo que se desconoce, anticipación de las nece-sidades futuras del consumidor, evitar procesos y favo-recer la interacción desestructurada, dejar que las co-sas emerjan).

A juicio de los mismos, esta confrontación es improduc-tiva. Si bien las grandes compañías tienen un alto nivelde maestría en ser eficientes, esta eficiencia no es ne-cesaria hasta la etapa final del proceso de innovación.Por el contrario, la creatividad constituye una prioridaddominante sólo al inicio del proceso de innovación.

Es en la etapa intermedia de este proceso de innova-ción, donde las compañías pierden a menudo su rum-bo, por desconocimiento del comportamiento necesarioa implementar para hacer el pasaje de la idea innova-dora al crecimiento rentable.

Para los autores la coexistencia de un negocio madurocon uno nuevo, plantea tres desafíos, que es necesarioresolver:

el desafío de olvidar algunas de las prácticas quehicieron que el CoreCo fuera exitoso

el desafío de tomar para sí algunos de los activosdel CoreCo (la mayor ventaja que un NewCo tie-ne sobre los nuevos emprendimientos)

el desafío de aprender en un mercado emergentee incierto

El desafío de olvidar

¿Por qué es necesario olvidar? Los ejecutivos, tiendena reproducir acciones que a su entender han sido exito-sas en el pasado.

Si el éxito continúa, no sólo los managers sino la orga-nización entera, tiende a repetir las mismas accionesde manera inconsciente. Rápidamente, las presuncio-nes que guían las acciones de los managers, impreg-nan relaciones, procesos y patrones de comunicación.

Un nuevo negocio (NewCo) debe poder olvidar trescosas. Lo primero es olvidar la definición del negocio. ElNewCo debe poder responder a las preguntas básicasde la estrategia (¿quiénes son nuestros clientes; quévalor les entregamos; cómo lo entregamos?) con la li-bertad suficiente como para poder explorar nuevas op-ciones que hasta podrían ir en detrimento del negociotradicional.

Segundo, un NewCo debe poder reconocer que la emer-gencia de un nuevo negocio requiere diferentes com-petencias de las actuales. Las áreas de expertez actua-les carecen de importancia frente a las competencias adesarrollar

Finalmente, un NewCo debe olvidar el foco que un Co-reCo hace sobre la explotación de un modelo probadode negocios para poner el foco en la exploración denuevas posibilidades.


El desafío de «tomar prestado»

Un NewCo sólo puede competir exitosamente contra unanueva compañía «tomando prestado» para sí activosdel CoreCo tales como las relaciones existentes con losclientes, canales de distribución, redes de abastecimien-to, marcas, credibilidad, capacidad de manufacturación,expertez en una serie de tecnologías.

Los autores remarcan la distinción entre olvidar y tomarprestado. Un NewCo debe olvidar presunciones, mode-los mentales y tendencias mientras que debe tomar parasí y aprovechar los activos existentes, accediendo a re-cursos de valor concreto.

El desafío de aprender

Este es el tercer desafío que un NewCo debe superar.Si bien el concepto de aprendizaje organizacional es

amplio, en el contexto de la innovación estratégica ad-quiere un cariz específico: se trata de la mejora en lacapacidad de predecir la performance del negocio.

Al comenzar un NewCo es de suponer que las predic-ciones que se realicen sobre el mismo no superen elcarácter de «adivinanzas»·, pero a medida que el equi-po de dirección aprende, estas predicciones van adqui-riendo el carácter de estimaciones basadas en informa-ción para –finalmente- convertirse en previsiones fia-bles.

Este es un aprendizaje crucial para un NewCo, ya que amedida que la capacidad de predicción mejore, másrápidamente se podrá adoptar o desechar un modelode negocios.

Al aprender a predecir su performance, un NewCo aprue-ba o desaprueba ciertas teorías acerca de lo que contri-buye a su éxito.

Adivinanzassalvajes

Estimaciones basadasen información

Previsionesfiables

Aprendizaje

Pred

icció

n


El ADN de una organización

Asimilando la organización a un organismo viviente, losautores definen cuatro elementos constituyentes delADN organizacional, y que a diferencia del ADN biológi-co, puede ser manipulado y modificado por los ejecuti-vos al momento fundacional de un NewCo.

Los mismos son:

Staff : características del liderazgo, políticas depersonal, competencias, políticas de promocióny carrera

Estructura : estructura formal de reportes, autori-dad para la toma de decisiones, flujo de informa-ción, flujos de tareas y procesos

Sistemas: planeamiento, presupuestación y siste-mas de control, criterios para la evaluación de laperformance organizacional, sistemas de incen-tivo y compensaciones

Cultura: comportamientos valorados, presuncio-nes del negocio , tendencias de decisión

En el contexto de un NewCo el ADN es de suma impor-tancia, ya que dada la imposibilidad del CEO de resol-ver cada problema a los cuales se ve confrontado, esnecesario ayudar a la toma de decisiones, codificandopresunciones, valores y tendencias de manera que hagaposible a otros ejecutivos actuar, sin la presencia activadel CEO.

ADN organizacional y los tres de-safíos de la innovación estratégica

El inicio de un experimento estratégico, requiere de losejecutivos, tomar una serie de decisiones difíciles a finde dotar al NewCo del ADN requerido para su éxito, unADN que finalmente será significativamente diferente delADN del CoreCo y que por su propia diferencia genera-rá resistencias para ser adoptado.

Por ejemplo, un NewCo puede requerir la contrataciónexterna a fin de construir nuevas áreas de expertez mien-tras que el CoreCo puede enfatizar la promoción inter-na. Un NewCo puede utilizar una estructura plana quealiente el desarrollo de interacciones desestructuradasmientras que el CoreCo prefiera más la jerarquía y unacierta modalidad de reporte formal. El NewCo puedeenfatizar la experimentación y el aprendizaje mientrasque el CoreCo priorice la responsabilidad por el cumpli-miento de sus planes, etcétera.

Todas estas diferencias generan una serie de compor-tamientos posibles del management que pueden llevara posicionar al NewCo en algunos de los extremos po-sibles (aislamiento respecto al CoreCo o réplica delCoreCo).

Si bien otro tipo de iniciativas de innovación permitenalgunos de los extremos (por ejemplo el lanzamiento deun nuevo producto que no altera el modelo de nego-cios) la experimentación estratégica requiere de un di-

Algunas citas incluidas enel libro

«Muchas de las grandes historias de innova-ción, relatan acerca de personas visionariasque lanzan sus compañías comenzando des-de cero, con el objetivo de comercializar suinvención. Pero no todas las innovacionesespectaculares pueden florecer en un dor-mitorio o en un garaje. Ciertos productos,ciertas innovaciones, solamente pueden sur-gir en el seno de una gran organización ple-na de recursos»


seño que permita tanto el olvidar como la posibilidad detomar prestados los activos necesarios para su éxito.

En tal sentido los autores sugieren un diseño organiza-cional diferenciado entre el CoreCo y el NewCo, perorelacionado en una o dos áreas de apalancamiento cen-trales. Al igual en este diseño, los ejecutivos se hallaninvolucrados en el sostenimiento de vínculos producti-vos.

Nuevo negocio sin relacióncon el CoreCo

ALTO

Innovación dentro delmodelo de negocios existente

BAJO

BAJO ALTO

Nece

sidad

de o

lvida

r

MEDIO

MEDIO

Necesidad de tomar prestado

Experimentación estratégica

Diseño: Similar al CoreCo y fuertementeintegrado

NewCoCoreCo

Errores comunes al diseñar unNewCo

Los autores señalan una serie de errores a la hora dediseñar un nuevo negocio, sintetizados de la siguientemanera:

CoreCo NewCo

Problemas del diseño: El NewCo puede tomar prestadopero no puede olvidar. Inevitablemente tiende a aplicarlas fórmulas del éxito del CoreCo en un entorno dondemuy posiblemente las mismas no funciones.

Diseño: Distinto del CoreCo y aislado delmismo

NewCoCoreCo

Problemas del diseño: El NewCo puede olvidar pero nopuede «tomar prestado». En este caso el nuevo em-prendimiento no puede beneficiarse de los activos delCoreCo.


Diseño: Distinto del CoreCo y relacionadocon el mismo

negocio. Es por eso que el éxito depende más dela habilidad para experimentar y aprender que dela estrategia inicial.

Regla número 5: El NewCo debe ser construidodesde cero.

Esto implica nuevas elecciones a la hora de se-leccionar el personal., diseñar la estructura lossistemas y la cultura. Esta es la única manera ajuicio de los autores de derrotar las poderosasfuerzas de la memoria institucional.

Regla número 6: Administrar las tensiones debeser la tarea número 1 del equipo de dirección dela organización.

La salud de los vínculos entre el NewCo y el Co-reCo tiende a deteriorarse rápidamente. Existenuna cierta cantidad de fuentes naturales de ten-sión, tales como la demanda y provisión de capi-tales dentro de la organización.

Regla número 7: El NewCo requiere su propio pro-ceso de planeamiento.

Las normas del CoreCo para evaluar su perfor-mance en el negocio interrumpen el proceso deaprendizaje del NewCo

Regla número 8: Interés, influencia, competenciainterna y política interrumpen el proceso de apren-dizaje

A fin de asegurar el aprendizaje, es necesario en-carar tanto el proceso de predicción como el deinterpretación de los resultados y de las diferen-cias entre ambos de manera disciplinada, des-apegada y analítica.

Regla número 9: Mantener al NewCo responsa-ble por alcanzar aprendizajes y no por alcanzarresultados

Es posible lograr responsabilidad por el aprendi-zaje insistiendo en un proceso disciplinado deaprendizaje. La responsabilidad por alcanzar re-

Problemas del diseño: El equipo de dirección no se ha-lla involucrado en asegurar la calidad del vínculo entrelos dos negocios. Falta de cooperación, y los esfuerzospara sacar provecho de los activos del CoreCo tiendena fracasar.

10 reglas que conducen de la inno-vación a la ejecución

Regla número 1: En toda gran historia de innova-ción, la gran idea es sólo el capítulo 1

Construir un negocio innovador requiere olvidar,tomar prestado activos y aprender. Estos tres de-safíos requieren por sobre todo apalancarse so-bre el poder del ADN organizacional

Regla número 2: Las fuentes de la memoria orga-nizacional son poderosas

Las organizaciones tienden naturalmente a ajus-tarse a la ortodoxia del CoreCo, incluso al mover-se hacia un nuevo entorno de negocios. Sin em-bargo el NewCo requiere operar de manera fun-damentalmente diferente

Regla número 3: Las grandes compañías puedensuperar y dominar a las nuevas compañías.

Esto es posible en la medida que consigan apa-lancarse sobre sus enormes capacidades y acti-vos

Regla número 4: Los experimentos estratégicosse enfrentan a factores críticos desconocidos

Ninguna investigación previa puede resolver losfactores desconocidos previo al lanzamiento del

NewCoCoreCo


sultados en relación a un plan si bien es más sim-ple de practicar es contraproducente.

Regla número 10: Las compañías pueden crear lacapacidad para generar crecimiento a través dela innovación estratégica.

Esto requiere el desarrollo de las habilidades deolvidar, tomar prestado y aprender. Quienes con-ducen la organización deben comenzar a cons-truir estas habilidades lo más tempranamenteposible.


Título en inglés:10 Rules for StrategicInnovators

Título en castellano:10 reglas para innovadoresestratégicos

Autores:Vijay GovindarajanChris Trimble

Editorial:Harvard Business SchoolPress

Año de publicación:2005

Ficha técnicadel libro

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CONOZCA A LOS AUTORES

Vijay Govindarajan

Vijay Govindarajan se desempeña como pro-fesor de Negocios Internacionales en la TuckSchool of Business en el Dartmouth Collage.

Su principal área de experiencia es la estrate-gia, con especial énfasis en innovación estra-tégica, transformación industrial, y estrategiaglobal y organización

Asimismo es director del programa Tuck Glo-bal Leadership 2020, que focaliza en el mana-gement global y es impartido en tres continen-tes.

Chris Trimble

Chris Trimble se desempeña como profesoradjunto an la misma escuela de negocios, y esuno de los principales socios de KatzenbachPartners LLC.

Conjuntamente con Vijay Govindarajan dirigenel centro William F. Achtmeyer for Global Lea-dership.

Para Visitar

http://mba.tuck.dartmouth.edu/pages/faculty/vg.govindarajan/downloads/VG_consulting.pdf

http://www.cfo.com/article.cfm/5435428/c_5461573?f=insidecfo

Otros libros de los autores

Building Breakthrough Businesses Within Established Organizations


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Otros libros de Vijay Govindarajan

Management Control Systems

The Quest for Global Dominance: Transforming Global Presence intoGlobal Competitive Advantage

The Many Facets of Leadership

Global Strategy and the Organization

DIJERON SOBRE ESTE LIBRO

«En los complejos mercados actuales, la supervivencia del más fuerte seencuentra determinada por su búsqueda agresiva del crecimiento… El aná-lisis de Govindarajan y Trimble muestra cuán vulnerables pueden ser lascompañías y como pueden evitar el fracaso desligándose de un nostálgicoy estrecho modelo de negocios»

Robert L. NardelliChairman, Presidente y CEO

Home Depot

«El libro provee ejemplos específicos de lo que significa «olvidar», «tomarprestado» y «aprender», como llaves para la innovación. Muchas compa-ñías se pierden en medio del proceso de innovación, pero estos autoresmuestran como convertir ideas innovadoras en crecimiento»

John B. MenzerPresidente y CEO

Wal-Mar t Internacional

«El lento crecimiento de la economía global, crea oportunidades para todosaquellos que innovan y experimentan con nuevos conceptos estratégicos.Govindarajan y Trimble sugieren un convincente enfoque apoyado por ejem-plos de la vida real para ejecutar estos conceptos»

Ram CharanCoautor de Execution y Confronting Reality

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Ram Charan


LAS ÚLTIMAS PALABRAS

«Liderar un experimento estratégico puede ser una tarea difí-cil pero alcanzable, si es que uno diseña el NewCo de maneratal que pueda olvidar, tomar prestado y aprender»