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Overview

Red para mejorar el acceso a los Red para mejorar el acceso a los Tratamientos Asistidos por Tratamientos Asistidos por

MedicamentosMedicamentosCarolyn Castro- DonlanCarolyn Castro- Donlan

Angie MaldonadoAngie MaldonadoRevisado por: Revisado por:

Sandra Roque Molina Sandra Roque Molina Yamina ApolinarisYamina Apolinaris

Caguas, Puerto RicoCaguas, Puerto Rico12 de mayo de 201112 de mayo de 2011

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Mejora de los Procesos paramaximizar el acceso de tratamiento para la drogadicción y condiciones de salud

mental

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• 23 millones de estadounidenses necesitan tratamiento

• 25% tienen acceso al tratamiento

• 50% de las personas en tratamiento no lo completan

• La manera en que se presta tratamiento es una barrera al acceso y a la retención.

SOURCE: Nat’l Survey on Drug Use & Health, SAMHSA, 2006.

La realidad

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Admisiones a servicios

• Trastornos de AlcoholDe 139,885 personas se estimó padecían de dependencia al alcohol, sólo 8,517 o uno de cada 16 (6.1%) utilizó los servicios del sector especializado. Esto significa que aproximadamente el 90% de las personas con dependencia al alcohol no recibieron ningún servicio especializado para su condición durante los 12 meses previo al estudio.

Fuente: Trastorno de Sustancias y Usos de Servicios en P.R., Encuesta de Hogares 2008, ASSMCA, septiembre 2009.

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Trastornos de uso de Drogas

• De 59,322 personas que se estimó padecían de dependencia a drogas, solo 14,227 o uno de cada 4 (24.0%) utilizó los servicios del sector especializado. Significa que tres cuartas partes de las personas con dependencia a drogas no recibieron ningún servicio especializado para su condición.

Fuente: Trastorno de Sustancias y Usos de Servicios en P.R., Encuesta de Hogares 2008, ASSMCA, septiembre 2009.

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Hallazgos

• Las personas que no contaban con seguro médico resultaron con las prevalencia más alta en todas las substancias.

Fuente: Trastorno de Sustancias y Usos de Servicios en P.R., Encuesta de Hogares 2008, ASSMCA, septiembre 2009.

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Tendencias

• patrón de reducción de uso de servicios en los sectores generales y especializados (Detox, hospitales)

• un aumento de uso de servicios en el sector informal (AA/NA; grupos de apoyo

Fuente: Trastorno de Sustancias y Usos de Servicios en P.R., Encuesta de Hogares 2008, ASSMCA, septiembre 2009.

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En cualquier momento:

• 110,000 personas esperan una cita de evaluación

• 42,000 esperan tratamiento

• Existe un lapso de 32 días entre el primer contacto y el tratamiento

• Hay una tasa de incomparecencias alrededor de 50%

SOURCE: Survey conducted by Survey Research LaboratoryUniversity of Illinois – Chicago, March 2007.

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Retos

• La baja prevalencia y la alta estigmatización

Hallazgo: segmentos de la población más afectados tienden a aglomerarse en pequeños bolsillos geográficos (por ej., vecindarios con altos índices de violencia) y demográficos (por ej., población joven) que coinciden con los segmentos de más difícil acceso y los menos dados a participar en estudios de comunidad.

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¿Por que un modelo de mejora?

• El estudio reflejó que para aumentar la disponibilidad y el uso de los servicios de tratamiento conlleva planificación y estrategias que deben estar respaldadas por datos válidos y confiables

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Tratamientos Asistidos por los Medicamentos

El tratamiento basado en la abstinencia es un éxito para solamente un pequeño

número de pacientes adictos a opiáceos**

**Van de Brink, W, Haasen C, Evidenced Based Treatment of Opioid Dependent Patients, Canadian

Review of Psychiatry, Sept 2006

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Preguntas de aplicación

• ¿Cómo identificar participantes/clientes?

• ¿Cómo hablar de medicamentos con los participantes/clientes?

• ¿Cómo trabajar con los médicos?

• ¿Cómo introducir la medicación?

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Preguntas de aplicación

• ¿Cómo hacer coincidir la medicación con la consejería?

• ¿Cómo ayudar al personal a tratar con el cambio?

• ¿Cómo tratar con el tema de la colaboración?

• ¿Qué más?

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NIATx enseña

• El cambio no tiene que ser difícil

• Los cambios grandes se pueden analizar en una serie de cambios pequeños

• Los cambios pequeños son mas fáciles: comience con lo pequeño

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Y…

• Un gran cambio puede suceder:– en un período de tiempo corto– a través de múltiples cambios pequeños

hechos de una manera metódica

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NIATx: Network for the Improvement of Addiction Treatment

NIATx fue originalmente conocida como La Red para la Mejora del Tratamiento de la Adicción. Hoy usamos las siglas solamente

para reflejar nuestro trabajo en áreas de salud mental y del comportamiento.

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NIATx

NIATx enseña a los proveedores de salud sobre cómo utilizar un modelo de mejora de procesos sencillo, desarrollado bajo la dirección del Dr. Dave Gustafson, para mejorar el acceso y la continuación del

tratamiento para todos los clientes.

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¿Por qué un cambio organizativo?

• Los cambios pequeños SI aumentan la satisfacción del cliente.

• Los clientes satisfechos son más propensos a continuar su tratamiento una vez lo comienzan.

• Las prácticas basadas en evidencia, como la medicación, ayudan a mantener a las personas en el tratamiento.

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¿Por qué un cambio organizativo?

• Se deriva mayor satisfacción del trabajo cuando logramos impactar a más participantes.

• Más admisiones y menos abandono de tratamiento mejoran sus ingresos.

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Cambios Pequeños, Impactos Grandes

• Los cambios pequeños marcan una diferencia grande para los clientes Y el personal

• Los cambios eficaces no tienen que ser costosos

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¿Por qué una mejora del proceso?

• Los clientes son atendidos mediante procesos.

• 85 por ciento de los problemas relacionados con el cliente son causados por los procesos.

• Deben mejorar sus procesos para servir mejor a los clientes.

CLIENTES = PACIENTES

22Reduce Waiting & No-Shows Increase Admissions & Continuation

www.NIATx.net

W. Edwards Deming

85 por ciento de los problemas que las organizaciones tienen en el servicio a

los clientes son causados por sus procesos.

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El Modelo de NIATx: Una Introducción

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Los cuatro objetivos de NIATx

Reducir el tiempo de espera

Reducir las incomparecencias

Aumentar las admisiones

Aumentar la continuación

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Los Cinco Principios de NIATx

• Entender e involucrar al cliente

• Solucionar problemas claves

• Escoger un buen Líder de Cambio

• Obtener ideas fuera de la organización y el campo

• Usar pruebas de ciclo rápido

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1. Entender e involucrar al cliente

• Más importante de los cinco principios• ¿Qué significa ser un cliente o

participante?• Sus empleados pueden considerarse

clientes • Completar una visita de prueba• Grupos de discusión y encuestas

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2. Centrarse en los problemas claves

• ¿Qué mantiene al Ejecutivo (CEO) despierto en la noche?

• ¿Qué procesos identifican los empleados y los clientes como barreras al servicio excelente?

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3. Buen Líder de Cambio

El líder de cambio debe tener:

• La influencia, el respeto y la autoridad a través de los niveles de la organización

• Una línea directa al Ejecutivo (CEO)

• Empatía para los empleados

• Tiempo dedicado para los proyectos de cambio

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4. Obtener ideas fuera de la organización y campo

• Una solución creativa de problemas puede ser algo mas allá de lo familiar

• Ofrece una manera nueva de mirar el problema– Acceso

• Clínicas “walk-in”-Wal-Mart

– Contrato del cliente • Salones de belleza• Cafeterías

– Transacciones de clientes• Dentistas• Hoteles Hyatt

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5. Pruebas de ciclo rápido

• Pruebas piloto o experimentos

• Ciclos cortos: dos a cuatro semanas

• Muchos cambios pequeños se pueden agregar rápidamente para obtener un gran impacto

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Papel del auspiciador ejecutivo

Líder ejecutivo de la agencia:

• Supervisa los cambios / mejoras como una prioridad

• Identifica el problema y se articula la visión

• Demuestra el compromiso con el proceso (tiempo, recursos)

• Identifica al líder de cambio

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Selección de un Líder de Cambio

• Persona que tiene suficiente influencia y respeto a todos los niveles de la organización.

• Persona que tiene la capacidad de infundir optimismo, pensar en un “todo” y centrarse en los objetivos

• Tiene un buen sentido del humor

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Responsabilidades del líder de cambio

• Sirve como un agente catalítico para desarrollar ideas

• Comunicador exitoso

– Facilita las reuniones de equipo de cambio

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Responsabilidades del líder de cambio

• Es consecuente, conciso (los datos), creativo, responsable (motivador), y un interlocutor válido

• Minimiza resistencia para cambiar

• Mantiene al Auspiciador Ejecutivo actualizado en actividades del equipo de cambio

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Equipo de Cambio

• Grupo pequeño (3-7):

• Incluye a personas que serán afectadas por el cambio

• Incluye una variedad de personas (no todos los consejeros/ manejadores de caso)

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¿Por qué una visita de prueba?

La visita de prueba: – Le ayuda a entender al cliente y a los procesos

de la organización– Proporciona una nueva perspectiva

• Permite que usted se sienta como es• Le permite ver el proceso como es

– Busca e identifica los problemas reales– Genera ideas para mejorar– Le mantiene preguntando ¿por qué? ... Y¿ por

qué? otra vez

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¿Cómo realizar una visita de prueba?El director o esponsor ejecutivo desempeña el

papel de cliente y / o miembro de la familia: 1. Informa a los empleados y los clientes si es

necesario, antes de que se le hace la visita2. Anima al personal a tratarle como un cliente;

ningún tratamiento especial.3. Piensa, siente, observa4. Notar sus observaciones y sentimientos5. Involucra al personal y solicita sus

comentarios.

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“E.T. llama a casa”

Su misión:

Usted es un adicto a la heroína y necesita el tratamiento. Usted ha oído hablar de

esta nueva medicación llamada Suboxone. Llame su agencia para pedir

servicios.

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“E.T. llama a casa”

1. ¿Qué aprendió Ud.? 2. ¿Cuán fácil fue hablar con una persona de

verdad? 3. ¿Cómo le saludaron?4. ¿Qué información le pidieron?5. ¿Para cuándo le dieron la cita? 6. ¿Qué le dijeron cuando usted preguntó si

ofrecían medicamentos?7. ¿Qué cambiaría usted?

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Algunos resultados de una visita de prueba…

Factores positivos:

• No esperas

• Proceso eficiente de admisión

• Experiencia positiva de la terapia de grupo

• Personal amistoso

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Algunos resultados de una visita de prueba

Oportunidades para mejorar:

• Proceso de admisión largo

• No existen servicios adecuados

• Muchos formularios

• Falta de privacidad

• Ningunos servicios para la familia

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Hemos identificado algunos problemas.

¿Ahora qué?

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Prueba de ciclo rápido Comience efectuando tres preguntas:

1.¿Qué estamos intentando conseguir?

2.¿Cómo sabremos si el cambio produce una mejora?

3.¿Qué cambios podemos probar que puedan resultar en una mejora?

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La Bola• Dividir en grupos pequeños• Planear el cambio: Reducir el tiempo que toma

pasar la bola de una persona a la otra sin tocar las manos de la otra persona.

• Medir el tiempo que toma pasar la bola.• Estudiar el proceso que se dio• Modificaciones para mejorar el tiempo• Informar procesos y resultado

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Ruta de inicio rápido

• Un serie de pasos para hacer mas fácil el planificar y ejecutar un cambio

– Dividir en etapas que clarifican responsabilidades

• Asegurar que los pasos críticos en el proceso no serán saltados

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Process Improvement Planning Guide

Identify problem important to management

wait-time - engagement - no-shows - retention

Target Objective

measurable - specific

How will you measure the change?

simple - quick - accessible

Who will be on the Change Team?

Instructions for the Change Team:

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Ruta de inicio rápidoResponsabilidades de gerencia

1. Hacer una evaluación de las necesidades e identificar un problema importante de la gerencia

• La visita de prueba• Grupos de discusión • Los datos existentes

2. Establecer un objetivo • Alcanzable• Especifico• Medible

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Ruta de inicio rápidoResponsabilidades de gerencia :

3. ¿Cómo se mide el cambio? • Sencillo• Rápido• Accesible• ¿Quién puede registrar los datos?• ¿Con qué frecuencia puede ser reunidos y

resumidos los datos?

TIP: Las decisiones impulsadas por los datos son más objetivas y mas fácilmente aceptadas

TIP: Sin datos no se tiene forma de evaluar el éxito o la eficacia de una nueva practica.

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4. ¿Quién estará en el Equipo de Cambio? • Líder del cambio• 3-5 miembros• Trabajan juntos hasta que se logra el éxito

5. Instrucciones para el equipo• Exposición clara del problema con los datos• Objetivo claro• Prioridad para la mejora• Promesa de apoyo y compromiso

Ruta de inicio rápidoResponsabilidades de Gerencia:

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Es importante recordar:• Frecuentemente, se toma más de un

ciclo para conseguir su objetivo.

• Al cambiar sólo una cosa a la vez, sabrá el impacto de su cambio.

• A veces, es necesario intentar varios cambios seguidos para maximizar la mejora que Ud. busca.

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Realizando Cambios

• Ciclos PDSA– Planear el cambio– Hacer el plan – Estudiar los resultados– Actuar usando el nuevo

conocimiento • Adaptar• Adoptar• Abandonar

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Mejora del Proceso

Conjeturas Teorias Ideas

Cambios que resultan en una

mejora

A PS D

APS

D

A PS D

D SP A

DATA

SOURCE: Langley, Nolan, Nolan, Norman, & Provost. The Improvement Guide, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1996

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Planear el cambio

• Definir el cambio:¿Qué es exactamente lo que va a hacer?

• ¿Quién va a implementar el cambio?

• ¿Qué necesita preparar antes de empezar el cambio?

• Aclarar quién medirá el cambio y quién revisará los datos periódicamente para compartir con el equipo.

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Hacer el Plan

• Anote la fecha exacta de comienzo del ciclo.

• ¿Cuánto tiempo durará la prueba inicial?

• ¿Con qué frecuencia se reunirá el equipo para revisar los datos y evaluar el progreso de cambio?

Durante la prueba, el equipo considera qué mejoras podrían ser necesarias para mejorar los resultados.

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Estudiar• Después del período de la prueba el equipo

repasa los resultados

• El líder del cambio (o miembro del equipo de cambio) reúne los datos y gráficos para el equipo

• El equipo revisa y considera la información

• El equipo considera si un cambio en la estrategia está en orden

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Actuar (Adoptar, Adaptar, Abandonar)

• Considerando lo que ha aprendido, el equipo decide qué hacer a continuación– Realizar un ajuste en la estrategia para acercarse al

objetivo – Aumentar el objetivo (adaptación), si el objetivo

inicial se ha cumplido y el equipo cree que se puede avanzar aún más

– Combinar otro cambio (adaptación), con la estrategia actual para iniciar un nuevo ciclo

– Abandonar la estrategia actual y comenzar un nuevo ciclo

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La importancia de los datos

Porque son los datos tan importantes?

No se sabe si un cambio es una mejora a menos que se mida

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7 reglas de la carretera• Defina sus mediciones• Reúna datos generales• Establezca un objetivo

claro• Reúna datos consistentes• Evite errores comunes• Haga gráficos de su

progreso • Haga preguntas

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Regla 1: Defina sus mediciones

• Establecer definiciones claras

• Esclarecer los objetivos del proyecto

Apoyadas por los accionistas claves

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Establecer definiciones claras

• Ejemplo de medidas propuestas– Tiempo entre primer contacto y evaluación– # de clientes que asisten a la evaluación – % de clientes que continúan desde la

primera a la cuarta sesión del tratamiento

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Establecer definiciones claras

• Definición de medida• Tiempo transcurrido a partir de la fecha de

evaluación (−) fecha de primer contacto

– # de clientes con citas de assesoria (scheduled assessment/intake appointment)

– # de clientes que realmente asisten a la cita de assesoria (attend assessment/intake appointment)

– # de clientes con cuatro sesiones siguientes a la evaluación ⁄el numero de admisiones

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Regla 2: Reúna datos generales• Nunca comience un

proceso de cambio sin recoger antes datos generales

• Defina un punto de partida para el cambio

• Utilice la definición aceptada de antemano

Start Finish

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Datos de base• Servir como una “hoja de ruta”

• Nos ayuda a responder a la pregunta: ¿Cómo vamos a saber si un cambio es una mejora?

• Utilice las herramientas adecuadas para recoger datos generales

• El plazo para la base de referencia puede variar por– Medición – Tamaño de la organización – Facilidad de colección

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Ejemplos de datos de base• El tiempo promedio de primer contacto a la

evaluación es 35 Días

• 40% de nuestras evaluaciones son incomparecencias (Ausencias)

• Sólo el 30% de nuestros clientes reciben cuatro unidades de servicio en 30 días

• Sólo 25% de las personas dadas de alta del nivel de desintoxicación conectan con el próximo nivel de cuidado

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Regla 3: Establezca un objetivo claro

• Recuerde ser flexible– Si descubre nueva información que

sugiere cambiar el objetivo, cámbielo.

– Si el objetivo es demasiado ambicioso, proponga un objetivo práctico que todavía sea un reto para mejorar la agencia

– Si el objetivo se logra fácilmente, proponga un objetive mas ambicioso que refuerce la capacidad de la agencia para mejorar.

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Definición del objetivo de su proyecto: Lo bueno y lo malo

• No: % de clientes dados de alta del programa residencial para el programa ambulatorio por 20%

• SI – Aumentar % de clientes dados de alta exitosamente del programa residencial al programa ambulatorio del 40 al 48%

• No: Ausencias de assesoria por 40%• SI – Rebaja de ausencias de assesoria de 60 al 36%

(Assessment No-Shows from 60 to 36%• No: Tiempo del primer contacto al la assesoria por 20

dias• Yes: reducir el tiempo entre el primer contacto y la

assesoria de 28 dias a 7 dias

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Regla 4: Reúna datos de manera consistente

• El plazo de tiempo necesario para probar un cambio variará dependiendo del tamaño de una agencia.

• Idear maneras de recoger información pero recuerde hacerlo de manera sencilla

• Recoger muestras de grupos pequeños en un tiempo más corto– Comience con lo siguiente 10 clientes– Compruebe las siguientes 15 llamadas telefónicas– Mida el impacto en días no semanas o meses– Las pruebas no deben durar más de un mes

• Al tener éxito, recoga muestras mas grandes para verificar el progreso– Clientes admitidos las próxima semana – Examinar los datos por un mes

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Regla 5: Evite errores comunes

1. Acontecimientos que ocurren antes de su tiempo

2. Acontecimientos que ocurren en orden, pero con

periodos de espera largos

3. Acontecimientos secuenciales que ocurren fuera de

orden

4. Fechas desaparecidas

5. Célula contiene caracteres en lugar de números

6. Recogida incorrecta de datos

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Quédese afuera de la arena movediza

• No recopile demasiados datos

• No se concentre en demasiadas medidas

• No se quede atrapado en la parálisis de analizar

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Regla 6: Haga un gráfico con su progreso

• Un axioma sencillo: un gráfico, un mensaje• Usar gráficos para:

– Destaque los datos de la línea de base

(pre-cambio )– Identifique cuando se introdujo el cambio– Represente visualmente el impacto de los cambios

en el tiempo– Informe a su agencia sobre el mantenimiento del

cambio con el tiempo

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Regla 7: Haga preguntas• No acepte los resultados de

valor nominal• ¿Los resultados le parecen

bien?• ¿Qué nos dicen los datos?• Los cambios que han

fracasado ofrecen la oportunidad de preguntar, ¿Por qué?

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Resúmen

• Determine que va medir • Establezca un sistema de recopilar datos

clave• Reúna datos generales• Defina su objetivo• Reúna datos consistentes• Evalue el impacto

– Un gráfico, un mensaje– Haga preguntas

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Change Team Deliberations

What situations or processes contribute to the problem?

What possible changes might help achieve the objective?

1 2 3 4 5

Prioritize the changes most likely to succeed and select one

Outline the implementation process you will use

What will be done? Who will Resources (Plan) do it? Needed (Do) 1 2 3 4 5

What data will be gathered? (Study) What? Who? How often?

How will progress be monitored to determine success and to assess need for further change? How? Who will do it? How often?

What is the next step? (Action):

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Técnica de Grupo Nominal

• Escribir en silencio

• Cada persona comparte una solución

• ¿Hay alguna falta?

• Votar

• Tres ideas más populares

• ¿Dónde empezamos?

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Llaves del éxito

1. Definir un objetivo claro

2. Aplicar una cosa a la vez

3. Asegurarse de que todos implementen el cambio en la forma prevista

4. Comenzar con algo pequeño

5. Estudiar los resultados antes de hacer modificaciones

6. No dudar en empezar un nuevo ciclo

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Centrarse en los problemas claves

• Problema principal para la gerencia:

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Corporación Milagros del Amor

Estudio de Caso

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Próximos pasos

• Realizar una visita de prueba• Eligir un problema a resolver• Eligir un líder de cambio y un equipo de

cambio

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Gracias por asistir!