1 manufactura lean (módulos 4 y 5) p. reyes / mayo 2004

1

Manufactura Lean

(Módulos 4 y 5)

P. Reyes / Mayo 2004

2

Contenido Filosofía Lean en Calidad

APQP, Matriz C-E, AMEF, Plan de Control Poka Yokes

Filosofía Lean en áreas de apoyo Recursos humanos Ingeniería Proveedores Transportes Control de producción

3

Contenido – Modulo 4 Filosofía Lean en Calidad

Planeación avanzada de la calidad Matriz de causa efecto AMEF Plan de control Control de calidad cero con Poka Yokes

4

Filosofía Lean en la Calidad

Planeación Avanzada de La Calidad (APQP)

P. Reyes / Mayo 2004

5

PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y PLAN DE CONTROL

Beneficios esperados:

• Reducción en la complejidad de la planeación de calidad del producto para los clientes y proveedores.

• Un medio para facilitar a las empresas la comunicación de sus requerimentos de planeación de calidad a los proveedores.

6

AC

T URA

P L A

NA

ER

HA

CE

RESTU

DIR

ARETROALIMENTACIONDE LA EVALUACION YACCION CORRECTIVA

PLANEAR YDEFINIR

DISEÑO Y DESARROLLODEL PRODUCTO

DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO

VALIDACION DEPRODUCTO Y PROCESO

MEJ

ORA

CONT

INUA

DESARROLLO DE

TECNOLOGIA YCONCEPTO

CONFIRMACION DEL PRODUCTO

Y VALIDACION DEL PROCESO DESARROLLO DE PRODUCTO\

PROCESO Y VERIFICACION

DE PROTOTIPO

CICLO DE PLANEACION DE CALIDAD DEL PRODUCTO

7

PLANEA-CION

DISEÑO Y DESARRO-LLO DEL PRODUCTO

DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO

VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO

PRODUCCION

RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

INICIACION \ APROBACIONDEL CONCEPTO

APROBACION DELPROGRAMA

PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO

PLANEACION

PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD

8

FUNDAMENTOS DE PLANEACION DE CALIDAD

Método estructurado que define y establece los pasos necesarios para asegurar que un producto satisfaga al cliente.

Su meta es facilitar la comunicación con todos los involucrados para asegurar que todos los pasos requeridos se completen a tiempo.

9

ORGANIZAR AL GRUPO

Asignar las responsabilidades a un grupo multifuncional con representantes de ingeniería, manufactura, control de materiales, compras, calidad, ventas, servicio, proveedores y clientes.

• Enfoca los recursos para satisfacer al cliente.• Promueve la identificación temprana de cambios requeridos.• Evitar cambios posteriores en producción.• Proporcionar un producto de calidad a tiempo y al menor costo.

BENEFICIOS DE LA PLANEACION DE CALIDAD

10

1.0 PLANEACION Y DEFINICION DEL PROGRAMA

Etapa de traducción de las necesidades y expectativas del cliente en especificaciones y objetivos de calidad del producto. Asegura que las necesidades y expectativas del cliente estén bien definidas

1.1 Voz del cliente

1.2 Plan de Negocios y Estrategias de Mercado

1.3 Comparación competitiva del producto/proceso

1.4 Suposiciones del producto/proceso

1.5 Estudios de Confiabilidad del producto

1.6 Información del cliente interno

1.7 Metas de diseño

1.8 Metas de Confiabilidad y Calidad

1.9 Lista preliminar de Materiales

1.10 Diagrama de flujo preliminar del Proceso

1.11 Características especiales de Producto y Proceso

1.12 Plan de Aseguramiento del Producto

1.13 Soporte de la Dirección

ENTRADAS SALIDAS

11

2.0 DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

Etapa de revisión critica de los requisitos de diseño y de la información técnica.

Desarrollo y verificación del diseño evaluando los problemas potenciales del diseño en la manufactura.

Definición de los controles especiales del producto/proceso

2.1 AMEF de diseño2.2 Diseño para manufactura y ensamble2.3 Verificación del Diseño

2.7 Especs. de Materiales2.8 Cambios a dibujos y especificaciones

2.13 Compromiso de factibilidad del grupo y Soporte de la Dirección

1.7 Metas de diseño

1.8 Metas de Fiabilidad y Calidad

1.9 Lista preliminar de Materiales

1.10 Diagrama de flujo preliminar del Proceso

1.11 Características especiales de Producto y Proceso

1.12 Plan de Aseguramiento del Producto


2.4 Construcción de Prototipo

2.5 Dibujos de Ingeniería2.6 Especs. de Ingeniería

2.9 Reqs. de equipo, herramental e instalaciones 2.10 Características esp.de Producto/Proceso

2.11 Plan de control de Prototipo2.12 Req. de Equipo de Prueba y gages

ENTRADAS SALIDAS

12

3.0 DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO

En esta etapa se asegura que el proceso será efectivo para cumplir con las necesidades y expectativas del cliente


2.1 AMEF de diseño2.2 Diseño para manufactura y ensamble

2.3 Verificación del Diseño

2.7 Especs. de Materiales2.8 Cambios a dibujos y especs.

2.4 Construcción de Prototipo2.5 Dibujos de Ingeniería2.6 Especs. de Ingeniería

2.9 Reqs. de equipo, herr. e instalaciones 2.10 Características esp.de Producto/Proceso2.11 Plan de control de Prototipo2.12 Req. de Equipo e instr. de Prueba

2.13 Compromiso de factibilidad

ENTRADASSALIDAS

3.1 Estandares de empaque3.2 Revisión del Sistema de Calidad3.3 Diagrama de Flujo del Proceso

3.4 Distribución del Planta

3.5 Matriz de carácterísticas3.6 AMEF de Proceso

3.7 Plan de Control de Pre-producción3.8 Instrucciones de Proceso3.9 Plan de analisis de los sistemas de medición3.10 Estudio preliminar de habilidad del proceso3.11 Especificaciones de empaque

13

4.0 VALIDACION DEL PRODUCTO Y PROCESO

Etapa donde el proceso de manufactura es validado por medio de la evaluación de una corrida piloto de prueba.

El grupo de APQP debe verificar que el Plan de Control y el Diagrama de Flujo del proceso se aplican en piso y aseguran el cumplimiento de los requisitos del cliente.

4.8 Cierre de la Planeación de Calidad y Soporte de la Dirección

ENTRADAS SALIDAS (PPAP)3.1 Estandares de empaque

3.2 Revisión del Sistema de Calidad3.3 Diagrama de flujo del Proceso3.4 Distribución de planta3.5 Matriz de caracter.

3.6 AMEF de Proceso3.7 Plan de Control de Pre-producción3.8 Instrucciones de Proceso3.9 Plan de analisis de los sistemas de medición3.10 Estudio preliminar de habilidad del proceso

3.11 Especificaciones de empaque3.12 Soporte Gerencial

4.1 Corrida de Prueba de Producción4.2 Evaluación del Sistema de Medición4.3 Estudio Preliminar de Capacidad del Proceso4.4 Aprobación de Partes de Producción4.5 Pruebas de Validación de Producción

4.6 Evaluación de Empaque

4.7 Plan de Control para Producción

14

5.0 RETROALIMENTACION, EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

ENTRADAS:

-Las salidas de la fase anterior.

SALIDAS:

•Variación reducida.

• Satisfacción de cliente.

• Entrega y servicio.

15

QFD abreviadoMatriz de Causa Efecto

16

Objetivos

Unir la matriz de Causa y Efecto (C-E) con el Diagrama del Proceso.

Revisar los pasos para hacer la matriz de Causa y Efecto.

Unir la matriz (C-E) con otros pasos adicionales del proceso de mejoramiento continuo.

Desarrollar un ejercicio para crear una matriz (C-E).

17

Matriz de Causa y Efecto

QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente.

Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente.

Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente

18


Las entradas claves se registran en relación con los CTQs.

Resultado: Pareto de las entradas clave a usar en AMEFs y Planes de Control del proceso.

Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en la Fase de Medición.

19

Pasos para elaborar la Matriz C-E

Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente en el Diagrama de flujo del Proceso.

Ordenar por categorías y asignar el factor de

prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10).

Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama de flujo del proceso.

20

Pasos para elaborar la Matriz C-E

Evalúar la relación de cada entrada con cada salida. Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada

(cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la variable de salida.

Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada

pueden afectar drásticamente la variable de salida.

Multiplicar los valores de relación por los factores de prioridad y sumar el total para cada entrada.

21

Ejemplo1. Anote los

Requerimientos Clave del Cliente

Estos datos se toman del

Diagrama de Flujo del Proceso

Rango de Importancia Del Cliente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Entradas del Proceso

Co

rto

Tie

rra

Res

iste

nci

a

Req

uis

ito

Req

uis

ito

Req

uis

ito

Total

1234567


Salidas, Req. o CTQ’s

22

Ejemplo 2. Clasificar requerimientos

en orden de importancia para

el cliente

Deben participar: Mercadotecnia, Desarrollo del Producto, Manufactura y de ser posible el usuario.

Rango deImportancia al Ciente

10 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15


Cor

to

Tie

rra

Res

iste

ncia

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Total

12345678

Matriz deCausa y Efecto

8

Salidas o CTQ’s

23

Ejemplo

3. Anotar entradas

clave

Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14


Cor

to

Tie

rra

Res

iste

ncia

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Total

1 Ensamble A2 Operación B3 Ensamble C4 Ensamble D5 Ensamble E6 Prueba Final7

8910


Salidas o CTQ’s

24

EjemploEjemplo

Hacer una estimación subjetiva de qué tanto influyen las variables de entrada en los requerimientos o salidas CTQs

4. Relacionar las Entradas

con los requerimientos


10 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14


Cor

to

Res

iste

ncia

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Total

1 Ensamble de A 10 102 Operación B 9 103 Ensamble de C 10 64 Ensambled de D 6 75 Ensamble de E 4 86 Prueba Final 4 0789101112131415

Matriz deCausa y Efecto

Tie

rra

8

998678

Salidas o CTQ’s

25

Ejemplo

Se identifican las variables que más influyen en la variación de las salidas


10 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14


Cor

to

Tie

rra

Res

iste

ncia

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Total

1 Ensamble A 10 102 Operación B 9 103 Ensamble C 10 64 Ensamble D 6 75 Ensamble E 4 86 Prueba Final 4 0789101112131415


99

86

78

9

262 252218

171168 104

Salidas o CTQ’s

5. Multiplicar e identificar

prioridad

10x10+9x10+8x9 = 262

26

Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el

ParetoOrdenando los

números resultantes se observa que:

El ensamble A, Operación B y Ensamble de C

son importantes.

Ahora se evalúan los planes de

control para sus variables clave

(KPIV’s)


10 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14


Cor

to

Tie

rra

Res

iste

ncia

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Total

1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786

Causa y Efecto Matriz

9986

78

9

Salidas o CTQ’s

27

Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas

Rating of Importance to Customer

9 9 7 10 10 9 3 2 6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Process Inputs Gel

Tim

e

Vis

cosi

ty

Cle

anlin

ess

Col

or

Hom

ogen

eity

Con

sist

ency

Dig

ets

Tim

e

Tem

pera

ture

Sol

ids

Total

1Scales Accuracy

9 8 2 1 1 9 1 1 8 321

2Preheating DICY TK

1 1 1 1 1 1 1 1 1 65

3DMF Load Accuracy

3 8 1 1 1 8 1 3 8 255

4DMF Cleanliness

1 1 4 2 1 2 1 1 1 105

5DMF Raw Materials

1 1 1 1 1 2 1 1 1 74

6DICY Load Accuracy

9 7 1 1 1 9 1 1 2 269

7DICY Envir. Factors

8 5 3 1 1 8 1 1 2 247

8DICY Raw Materials

8 5 1 1 1 9 1 1 2 242

9DICY Mixer Speecd

1 1 1 1 7 1 1 1 1 125

Matriz de C-E

AMEF

Process or Product Name:

Prepared by:

Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________

Process Step/Part Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects

SEV Potential Causes

OCC Current Controls

DET

RPN

Spin Draw Process

Fiber Breakouts Undersized package, High SD panel-hours lost 2

Dirty Spinneret8

Visual Detection of Wraps and broken Filaments 9 144

5Filament motion

2Visual Sight-glass

8 80

8Polymer defects

2Fuzzball Light

9 144

0

Process/Product Failure Modes and Effects Analysis

(FMEA)

Capacidad

Custom er Requirem ent (Output Variable)

Measurem ent Technique

% R&R or P/T Ratio

Upper Spec Lim it

TargetLower Spec Lim it

Cp CpkSam ple

SizeDate Actions

Gel Tim eViscosityCleanlinessColorHom ogeneityConsistencyDigets Tim eTem peratureSolids

Key Process Output VariableCapability Status Sheet

Las salidas claves se anotan y evalúan.

Plan de Control

Product: Core Team: Date (Orig):Key Contact:Phone: Date (Rev):

Process Process Step Input OutputProcess

Specification (LSL, USL, Target)

Cpk /Date Measurement

Technique%R&R

P/TSample

SizeSample

FrequencyControl Method

Reaction Plan

DICY Turn Steam on Scales Accuracy

DMF Load DMF DMF Load Accuracy

DMF Load DMF DMF Cleanliness

DICY Load DICY DICY Envir. Factors

DICY Load DICY DICY Load Accuracy

DICY Load DICY DICY Raw Materials

DICY Load DICY DICY Mixer Speecd

DMF Load DMF DMF Raw Materials

DICY Turn Steam on Preheating DICY TK

Operational ExcellenceControl Plan

Las entradas claves se evalúan

28

DEFINICION Un Histograma es la organización de un

número de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.

•Permite ver la distribución que tienen los procesos de manufactura y administrativos vs. especificaciones

•Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas.

La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o .Un rango de ± 3 cubre el 99.73%.

Histograma

29

Histograma de Frecuencia

En un proceso estable las mediciones se distribuyen normalmente, a la derecha y a la izquierda de la media adoptando la forma de una campana.

TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO

MEDICIONES

Media

MEDICIONES

30

Control, Capacidad y centrado del proceso

Existen tres condiciones estadísticas que un proceso debe satisfacer: Control, Capacidad y Centrado.

Si los datos forman una distribución normal, están estadísticamente bajo control.

Ahora determinaríamos si el proceso es capaz y si está centrado.

31

Nigel´s Trucking Co.

Teoría del camión y el túnel•El túnel tiene 9' de ancho (especificación). El camión tiene 10’ y el chofer es perfecto(variación del proceso). ¿Pasará el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor que la especificación.•Centrado es cuando la el promedio del proceso está alineado al centro de laespecificación. Si el camión tiene 8 pies de ancho ¿pasará el camión?, Si. Siel chofer puede mantener el centro del camión en el centro del túnel.Pero siel chofer tiene sueño y no puede mantener centrado el camión podría chocarcon las paredes del túnel.

Ancho 9´

32

z0 1 2 3-1-2-3

x x+ x+2 x+3x-x-2x-3

X

La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal

La Distribución Normal Estándar

33

68%34% 34%

95%

99.73%

+1s

+2s

+3s

Características de la Distribución Normal

34

El valor de Z

Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población.

En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z

z = x -

35

Capacidad del proceso – Fracción defectivaLa capacidad en función de la fracción defectiva del Proceso se calculaEn función de la fracción defectiva para cada lado del rango de Especificación.

Desv. Est.=Rango medioConstante d2 de acuerdo al tamaño de subgrupo en X-R

Los valores de Z inferior y Z superior se calculan de acuerdo a las fórmulasSiguientes:

Zi = LIE - promedio del procesoDesviación Estandar

LSE - Promedio del procesoDesviación Estandar

La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal

P(Zi) = Área en tabla (-Z) P(Zs) = 1 – Área corresp. a Zs en tabla (+Z)

Zs =

Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)

36

¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?

Z = (x-mu) / sZ = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%

85.3680

-1.42 0

Área bajo la curva normal

37

Cálculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6

Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3El Cpk debe ser 1 para que elproceso cumpla especificaciones

38

Ejemplo (cont…)

Calculando la media y la desviación estándar se tiene:

X-media = 264.06 s = 32.02

La variabilidad del proceso se encuentra en 6 = 192.12Si las especificaciones fueran LIE = 200 y LSE = 330

Cp = (330 - 200 ) / 192.2 < 1 no es hábil el proceso

Zi = (330 - 264.06) / 32.02 Zs = (200 - 264.06) / 32.02

Cpk = menor de Zi y Zs < 1 el proceso no cumple especificaciones

39

Control Estadístico del Proceso El Control estadístico del proceso permite

identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos

LAS CARTAS DE CONTROL : Permiten diferenciar laVariabilidad normal del proceso (del sistema) y laVariabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS

o LCI o patrones anormales – causados por las 5 M’s)

400

5

10

15

LCSPromedioLCIPerfil

LEANMANUFACTURING4-35

Métodos de Calidad para Manufactura Lean – C.E.P.

41

“Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variaciónnatural del proceso

original

Causa Especialidentifcada

El proceso ha cambiado

TIEMPO

Tendencia del proceso

LSC

LIC

Patrones de anormalidad en la carta de control

M

E

D

I

D

A

S

C

A

L

I

D

A

D

42

Desviación Estándar del proceso

Donde,

= Desviación estándar de la población

d2 = Factor en base al tamaño del subgrupo en carta X – R

NOTA: En una carta por individuales, d2 se toma para n = 2 y RangoMedio=Suma rangos / (n -1)

Donde,

= Desviación estándar de la población

d2 = Factor en base al tamaño del subgrupo en carta X – R

NOTA: En una carta por individuales, d2 se toma para n = 2 y RangoMedio=Suma rangos / (n -1)

= R

d2

43

Capacidad del proceso en base a la carta X - R

De una carta de control X - R (con subgrupo n = 5) se obtuvo lo siguiente, después de que el proceso se estabilizó quedando sólo con causas comunes:

Xmedia de medias = 264.06 Rmedio = 77.3

Por tanto estimando los parámetros del proceso se tiene:

= X media de medias = Rmedio / d2 =77.3 / 2.326 = 33.23

[ d2 para n = 5 tiene el valor 2.326]

Si el límite de especificación es: LIE = 200. El Cpk = (200 - 264.06) / (77.3) (3) = 0.64 por tanto el proceso no cumple con las especificaciones

44

PROCEDIMIENTO DE LAS 8

DISCIPLINAS

El responsable del área DESCRIBE LA NO

CONFORMIDAD

Se toman ACCIONES INTERINAS DE

CONTENCIÓN

Se identifican las causas potenciales, se

prueban las teorías y se verifican para

identificar la CAUSA(S) RAIZ

Se análizan las diferentes ACCIONES

CORRECTIVAS, su impacto, consecuencias

y recursos, seleccionado la óptima

Se implanta y VERIFICA LA ACCIÓN

CORRECTIVA para asegurar su efectividad

Se VALIDA la acción correctiva y se

documentan los cambios

PROCEDIMIENTO DE LAS 8

DISCIPLINAS

El responsable del área DESCRIBE LA NO

CONFORMIDAD

Se toman ACCIONES INTERINAS DE

CONTENCIÓN

Se identifican las causas potenciales, se

prueban las teorías y se verifican para

identificar la CAUSA(S) RAIZ

Se análizan las diferentes ACCIONES

CORRECTIVAS, su impacto, consecuencias

y recursos, seleccionado la óptima

Se implanta y VERIFICA LA ACCIÓN

CORRECTIVA para asegurar su efectividad

Se VALIDA la acción correctiva y se

documentan los cambios

ENTERESE DELPROBLEMA

USE ENFOQUE DEEQUIPO

DESCRIBA ELPROBLEMA

IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES

INTERINAS

IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES

SELECCIONE CAUSASPROBABLES

IDENTIFIQUESOLUCIONES

ALTERNATIVAS

VERIFIQUEACCIONES

CORRECTIVAS

IMPLEMENTEACCIONES

CORRECTIVASPERMANENTES

PREVENGARECURRENCIAS

¡FELICITE A SUEQUIPO!

¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA

CAUSA RAÍZ ?

Sí

No

45

Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

46

¿ Qué es el AMEF?

El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.

Documentar los hallazgos del análisis.

47

El AMEF es un procedimiento disciplinado para

identificar las formas en que un producto o proceso

puede fallar, y planear la prevención de tales fallas. Se

tienen los sig.:

• AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño.

• AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño.

• Otros: Seguridad, Servicio, Ensamble.

El AMEF es un procedimiento disciplinado para

identificar las formas en que un producto o proceso

puede fallar, y planear la prevención de tales fallas. Se

tienen los sig.:

• AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño.

• AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño.

• Otros: Seguridad, Servicio, Ensamble.

48

DEFINICIONES

Modo de Falla

- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.

- Normalmente se asocia con un Defecto o falla.

ejemplos: Diseño Proceso

roto Flojofracturado de mayor tamañoFlojo equivocado

Modo de Falla

- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.

- Normalmente se asocia con un Defecto o falla.

ejemplos: Diseño Proceso

roto Flojofracturado de mayor tamañoFlojo equivocado

49

Efecto

- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.

- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.

Ejemplos: Diseño Procesoruidoso Deterioro prematurooperación errática Claridad insuficiente

Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.

- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves

Ejemplos: Diseño Proceso .material incorrecto error en ensamble

demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones

Efecto

- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.

- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.

Ejemplos: Diseño Procesoruidoso Deterioro prematurooperación errática Claridad insuficiente

Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.

- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves

Ejemplos: Diseño Proceso .material incorrecto error en ensamble

demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones

50

Preparación del AMEFPreparación del AMEF

Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario

El ingeniero responsable del sistema, producto o proceso de manufactura/ ensamble se incluye en el equipo, así como representantes de las áreas de Diseño, Manufactura, Ensamble, Calidad, Confiabilidad, Servicio, Compras, Pruebas, Proveedores y otros expertos en la materia que sea conveniente.

51

Al diseñar los sistemas, productos y procesos nuevos. Al cambiar los diseños o procesos existentes o que serán usados en aplicaciones o

ambientes nuevos.

Después de completar la Solución de Problemas (con el fin de evitar la incidencia del problema).

El AMEF de sistema, después de que las funciones del sistema se definen, aunque antes de seleccionar el hardware específico.

El AMEF de diseño, después de que las funciones del producto son definidas, aunque antes de que el diseño sea aprobado y entregado para su manufactura.

El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus especificaciones están disponibles.

¿Cuando iniciar un FMEA?

52

Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________

Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Artículo /Función

Modo Potencial de Falla

Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase

Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos

de la falla

Occur

Controles de Diseño Actuales

Prevención

Controles de Diseño

Actuales Detección

Detec

RPN

Acción (es)Recomenda

da (s)

Responsabley fecha objetivode Terminación

AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN

Resultados de Acción

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño

53

Identificar Funciones del Diseño

Propósito - Determinar las funciones que serán evaluadas en el AMEFD; describir la función relacionada con los Artículos del Diseño.

Proceso Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Características/Artículos -

diagrama de bloque de referencia, Matriz de Causa Efecto. Evaluar entradas y características de la función requerida para

producir la salida. Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los

Posibles Efectos sean analizados. Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intención

del diseño.

54




Artículo /Función


Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase


de la falla

Occur


Prevención


Actuales Detección

Detec

RPN


da (s)


AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN

Abertura deengrane proporcionaclaro de aire entredientes



Relacione lasfunciones deldiseño de laparte o ensamble

55




Artículo /Función


Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase


de la falla

Occur


Prevención


Actuales Detección

Detec

RPN


da (s)


AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN

Abertura de La aberturaengrane no es proporcionasuficienteclaro de aire entredientes



Identifica modos de falla tipo I inherentes al diseño

56

Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla

Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo de Falla

• Efectos Locales– Efectos en el Area Local – Impactos Inmediatos

• Efectos Mayores Subsecuentes– Entre Efectos Locales y Usuario Final

• Efectos Finales– Efecto en el Usuario Final del producto

57




Artículo /Función


Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase


de la falla

Occur


Prevención


Actuales Detección

Detec

RPN


da (s)


AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN

Abertura de La aberturaLOCAL:engrane no es Daño a sensorproporcionasuficiente de velocidad yclaro de engraneaire entredientes MAXIMO PROXIMO

Falla en eje

CON CLIENTEEquipo parado



Describir los efectos de modo de falla en:LOCALEl mayor subsecuente Y Usuario final

58

Rangos de Severidad (AMEFD)Efecto Rango Criterio

No 1 Sin efecto

Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema.

Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema.

Menor 4 El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el desempeño del artículo o sistema.

Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño del artículo o sistema.

Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero operable.

Mayor 7 El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve seriamente afectado, pero es funcional y está a salvo. Sistema afectado.

Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo. Sistema inoperable.

Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en materia de riesgo.

Peligro 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina. Incumplimiento con reglamento del gobierno. (Stamatis 1995)

59




Artículo /Función


Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase


de la falla

Occur


Prevención


Actuales Detección

Detec

RPN


da (s)


AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN


Falla en eje

CON CLIENTEEquipo 7parado



Usar tabla para determinar la severidad

60

Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla

• Causas relacionadas con el diseño - Características de la Parte – Selección de Material – Tolerancias/Valores objetivo– Configuración– Componente de Modos de Falla a nivel de Componente

• Causas que no pueden ser Entradas de Diseño,

tales como: – Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico

• Mecanismos de Falla– Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste

61




Artículo /Función


Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase


de la falla

Occur


Prevención


Actuales Detección

Detec

RPN


da (s)


AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN


Falla en eje

CON CLIENTEEquipo 7parado



Identificar causas de diseño de causas, y mecanismos de falla que pueden ser señalados para los modos de falla identificada.

62

Rangos de Ocurrencia (AMEFD)

Ocurrencia Criterios

Remota Falla improbable. No existen fallas asociadas con este producto o con un producto casi idéntico

Muy Poca Sólo fallas aisladas asociadas con este producto o con un producto casi idéntico

Poca Fallas aisladas asociadas con productos similares

Moderada Este producto o uno similar ha tenido fallas ocasionales

Alta Este producto o uno similar han fallado a menudo

Muy alta La falla es casi inevitable

Probabilidad de FallaRango

1 <1 en 1,500,000 Zlt > 5

2 1 en 150,000 Zlt > 4.5

3 1 en 30,000Zlt > 4

4 1 en 4,500 Zlt > 3.5 5 1 en 800 Zlt > 3 6 1 en 150 Zlt > 2.5

7 1 en 50 Zlt > 2 8 1 en 15 Zlt > 1.5

9 1 en 6 Zlt > 1 10 >1 en 3 Zlt < 1Nota:

El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrirá. Se puede basar en el desempeño de un diseño similar en una aplicación similar.

63




Artículo /Función


Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase


de la falla

Occur


Prevención


Actuales Detección

Detec

RPN


da (s)


AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN


Falla en eje

CON CLIENTEEquipo 7 3parado



Rango de probabilidades en que la causa identificada ocurra

64

Identificar Controles Actuales de Diseño

Diseño de Verificación/ Validación de actividades usadas para evitar la causa, detectar falla anticipadamente, y/o reducir impacto:

Cálculos

Análisis de Elementos finitos

Revisiones de Diseño

Prototipo de Prueba

Prueba Acelerada

• Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla

• Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar falla Anticipadamente

• Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla

65




Artículo /Función


Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase


de la falla

Occur


Prevención


Actuales Detección

Detec

RPN


da (s)


AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN


Falla en eje

CON CLIENTEEquipo 7 3parado



¿Cuál es el método de control actual que usa ingeniería para prevenir y detectar el modo de falla?

66

Rangos de Detección (AMEFD)

Rango de Probabilidad de Detección basado en la efectividad del Sistema de Control Actual; basado en el cumplimiento oportuno con el Plazo Fijado

1 Detectado antes de la ingeniería prototipo

2 - 3 Detectado antes de entregar el diseño

4 - 5 Detectado antes de producción masiva

6 - 7 Detectado antes del embarque

8 Detectado después del embarque pero antes de que el

cliente lo reciba

9 Detectado en campo, pero antes de que ocurra la falla

10 No detectable hasta que ocurra la falla en campo

67




Artículo /Función


Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase


de la falla

Occur


Prevención


Actuales Detección

Detec

RPN


da (s)


AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN


Falla en eje

CON CLIENTE

Equipo 7 3 5parado



¿Cuál es la probabilidad de detectar la causa?

68

Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección

RPN / Gravedad usada para identificar CTQs

Severidad mayor o igual a 8RPN mayor a 150

Calcular RPN (Número de Prioridad de Riesgo)

69




Artículo /Función


Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase


de la falla

Occur


Prevención


Actuales Detección

Detec

RPN


da (s)


AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN


Falla en eje

CON CLIENTE

Equipo 7 3 5 105parado



Riesgo = Severidad x Ocurrencia x Detección

70

Planear Acciones

Requeridas para todos los CTQs

Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación.

Describir la acción adoptada y sus resultados. Recalcular número de prioridad de riesgo .

Reducir el riesgo general del diseño

71




Artículo /Función


Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase


de la falla

Occur


Prevención


Actuales Detección

Detec

RPN


da (s)


AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN


Falla en eje

CON CLIENTE

Equipo 7 3 5 105parado



Usar RPN para identificar acciones futuras. Una vez que se lleva a cabo la acción, recalcular el RPN.

72

AMEFP o AMEF de Proceso

Su estructura es básicamente la misma, el enfoque diferente

Fecha límite:

Concepto Prototipo Pre-producción /Producción

FMEAD

FMEAP

FMEAD FMEAP

Artículo Característica de Diseño Paso de ProcesoFalla Forma en que el Forma en que el proceso falla

producto falla al producir el requerimientoque se pretende

Controles Técnicas de Diseño de Controles de Proceso Verificación/Validación

73

Esta calificación resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de manufactura / ensamble. El cliente final debe ser siempre considerado primero. Si ocurren ambos, use la mayor

de las dos severidadesEfecto Efecto en el cliente Efecto en Manufactura /Ensamble Cali

f.Peligroso sin aviso

Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con nalguna regulación gubernamental, sin aviso

Puede exponer al peligro al operador (màquina o ensamble) sin aviso 10

Peligroso con aviso

Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con nalguna regulación gubernamental, con aviso

Puede exponer al peligro al operador (màquina o ensamble) sin aviso 9

Muy alto

El producto / item es inoperable ( pèrdida de la función primaria)

El 100% del producto puede tener que ser desechado op reparado con un tiempo o costo infinitamente mayor

8

Alto El producto / item es operable pero con un reducido nivel de desempeño. Cliente muy insatisfecho

El producto tiene que ser seleccionado y un parte desechada o reparada en un tiempo y costo muy alto 7

Moderado

Producto / item operable, pero un item de confort/cenvenienia es inoperable. Cliente insatisfecho

Una parte del producto puede tener que ser desechado sin selección o reparado con un tiempo y costo alto

6

Bajo Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia son operables a niveles de desempeño bajos

El 100% del producto puede tener que ser retrabajado o reparado fuera de línea pero no necesariamente va al àrea de retrabajo .

5

Muy bajo

No se cumple con el ajuste, acabdo o presenta ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 75% de los clientes

El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho, y una parte retrabajada 4

Menor No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y rechinidos. Defcto notado por el 50% de los clientes

El producto puede tener que ser retrabajada, sin desecho, en línea, pero fuera de la estación 3

Muy menor

No se cumple con el ajuste, acabdo o presenta ruidos, y rechinidos. Defecto notado por clientes muy crìticos (menos del 25%)

El producto puede tener que ser retrabajado, sin desecho en la línea, en la estaciòn 2

Ninguno Sin efecto perceptible Ligero inconveniente para la operación u operador, o sin efecto 1

CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA AMEFP

74

CRITERIO DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA AMEFP

100 por mil piezas

Probabilidad Indices Posibles de falla

ppk Calif.

Muy alta: Fallas persistentes

< 0.55 10

50 por mil piezas

> 0.55 9

Alta: Fallas frecuentes 20 por mil piezas

> 0.78 8

10 por mil piezas

> 0.86 7

Moderada: Fallas ocasionales

5 por mil piezas

> 0.94 6

2 por mil piezas

> 1.00 5

1 por mil piezas

> 1.10 4

Baja : Relativamente pocas fallas

0.5 por mil piezas

> 1.20 3

0.1 por mil piezas

> 1.30 2

Remota: La falla es improbable

< 0.01 por mil piezas

> 1.67 1

75

CRITERIO DE EVALUACIÓN DE DETECCION SUGERIDO PARA AMEFP

Detecciòn

Criterio Tipos de Inspecciòn

Métodos de seguridad de Rangos de Detecciòn

Calif

A B C Casi imposible

Certeza absoluta de no detecciòn

X No se puede detectar o no es verificada

10

Muy remota

Los controles probablemente no detectaràn

X El control es logrado solamente con verificaciones indirectas o al azar

9

Remota Los controles tienen poca oportunidad de detecciòn

X El control es logrado solamente con inspección visual

8

Muy baja Los controles tienen poca oportunidad de detecciòn

X El control es logrado solamente con doble inspección visual

7

Baja Los controles pueden detectar X X El control es logrado con métodos gráficos con el CEP

6Moderada

Los controles pueden detectar X El control se basa en mediciones por variables después de que las partes dejan la estación, o en dispositivos Pasa NO pasa realizado en el 100% de las partes después de que las partes han dejado la estación

5

Moderadamente Alta

Los controles tienen una buena oportunidad para detectar

X X Detección de error en operaciones subsiguientes, o mediciòn realizada en el ejuste y verificación de primera pieza ( solo para causas de ajuste)

4

Alta Los controles tienen una buena oportunidad para detectar

X X Detección del error en la estación o detección del error en operaciones subsiguientes por filtros mùltiples de aceptación: suministro, instalación, verificación. No puede aceptar parte discrepante

3

Muy Alta Controles casi seguros para detectar

X X Detección del error en la estación (mediciòn automática con dispositivo de paro automático). No puede pasar la parte discrepante

2

Muy Alta Controles seguros para detectar

X No se pueden hacer partes discrepantes porque el item ha pasado a prueba de errores dado el diseño del proceso/producto

1

Tipos de inspección: A) A prueba de error B) Mediciòn automatizada C) Inspección visual/manual

76

El Plan de Control

77

calidadNo de Producto Dibujo No. Operación No. Maquína Elaboró AprobóNombre del producto Nivel

Criterio Tamaño Frecuenc. Método ded´muestra Registro

Ayuda VisualOperador Instrucciones:

Distribución

CaracteristicaDescripción

Especificación & Tolerancia

Hoja de InstrucciónInstrumento

Plan de Reacción

- Una Máquina- Un área- Para los Operadores- Operaciones Limitadas

- Todas las áreas- Todas las Operaciones- Todas las Máquinas

CONTROL PLAN

Prototype Pre- launch Production Key Contac/Phone Date (Orig.) Date (Rev.)

Control Plan Number

Part Number/Latest Change Level Core Team Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)

Part Name/Description Supplier/Plant Approval/Date Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)

Supplier/Plant Supplier Code Other Approval/Date (if Req'd.) Other Approval/Date (if Req'd.)

Part / Process Name / Machine, Device, Characteristics Special Methods

Process Operation J ig, Tools Char.

Number Description For Mfg. No. Product Process Class. Product/Process Evaluation/ Sample Control Method Reaction Plan

Specification/ Measurement Size Freq.

Tolerance Technique

ofPage

78

Plan de ControlPlan de Control

¿Cómo se elabora?.

Matriz C-E

Diagramade Flujo

AMEF.

Plan de Control

Planos / DibujosProcedimientos

R & R

79

No de PARTE Dibujo No. Operación No. Maquína Elaboró AprobóNombre de la parte Nivel

Criterio Tamaño Frecuenc. Método ded´muestra Registro

Ayuda VisualOperadorOperador Instrucciones:Operador

Distribución

CaracteristicaDescripción

Especificación & Tolerancia

Hoja de InstrucciónInstrumento

Plan de Reacción

80

PLAN DE CONTROL

Prototipo Pre-lanzamiento Produccion Contacto clave/Teléfono Fecha (Orig.) Fecha (Rev.)

No. De Plan de Control

No. De parte / Revisión Equipo de trabajo Aprobación de ingeniería del cliente (si es requerido)

Descripción del producto Fecha de aprobación Aprobación de calidad del cliente (si es requerido)

Planta Código del proveedor Otras aprobaciones Fecha de otras aprobaciones

No. Parte / Descripción de Máquina o Características Clase MétodosProceso la operación o equipo de especial

proceso manufactura No. Producto Proceso de caract. Especificaciones del Técnicas de Muestra Método de Plan de reacción

producto o medición y Tamaño Frecuencia control

proceso evaluación

dePag.

81

Calidad Cero con Poka Yokes (A Prueba de Error)

“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.

Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.”

82

Poka Yoke o A Prueba de Error

• Hacer que sea imposible el cometer errores

• En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo

Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos)

• Una técnica para eliminar los errores humanos y de operación

• Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos

• Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores

83

Algunos tipos de errores humanos

• Olvidos: A veces olvidamos las cosas

• Falta de entendimiento: Se concluye algo erróneamente antes de conocer la situación

• Errores en identificación: A veces nos confundimos cuando vemos algo muy rápido (monedas de $1 y 2$)

• Falta de experiencia: Nos equivocamos por que no conocemos bien la situación

84


• Errores voluntarios: Ocurren errores cuando creemos que podemos ignorar las reglas

• Errores inadvertidos: Nos equivocamos sin darnos cuenta

• Errores por lentitud: Acciones lentas por retrasos en juzgar algo

85


• Falta de estándares: Algunos errores ocurren cuando no hay instrucciones o estándares adecuados

• Errores por sorpresa: El equipo opera en forma diferente a lo esperado

• Errores intencionales: Intentos de sabotaje.

• Las equivocaciones humanas pueden evitarse si nos tomamos el tiempo de analizar cuándo y porqué pasan y se usan métodos Poka Yoke para prevenirlos

86

El Control de Calidad Cero (ZQC)

• Tiene tres componentes para la eliminación de defectos

• Inspección en la fuente. Checa los factores que causan errores, no los defectos resultantes

•Inspección al 100%. Uso de Poka Yokes para inspección automática de errores o condiciones operativas defectuosas, bajo costo y sin esfuerzo

•Acción inmediata. Las operaciones de paran cuando se comete un error y sólo se continua hasta que se restablece

87


• Inspección de juicio. Descubre defectos a través de inspecciones 100% o por muestreo, comete errores

• Inspección informativa. Reduce los defectos a través de Control estadístico de proceso (CEP), verificaciones sucesivas y auto verificaciones

• La inspección sucesiva se refiere a la inspección de una operación por el siguiente operador dando retroalimentación.

88

• La autoinspección o autoverificación física con Poka Yokes, tomando acciones correctivas.

• Inspección en la fuente. Descubre los errores que generarían defectos y dispara la toma de acciones antes de producir defectos.


89

• Inspección en la fuente - Vertical. Control de los primeros procesos en los casos donde generen las causas de los defectos.

Por ejemplo: el control de agua en la mezcla para evitar productos defectivos.

• Inspección en la fuente - Horizontal. Se refiere a detectar fuentes de defectos dentro de los procesos y realizar inspecciones que prevengan que estos se generen.


90

• Manejo tradicional de las fallas.

• Se genera un error, ocurre un defecto como resultado al final

• La información es retroalimentada y se toma la acción correctiva

• Manejo de fallas en inspección en la fuente

• Ocurre un error o causa, se retroalimenta al paso que generó el error antes de que el error se transforme en defecto

• Se toma una acción correctiva


91

Una Nueva Actitud para Evitar Errores

• Los errores son una parte inevitable de la vida diaria

• Un diseño adecuado elimina las causas de algunos errores, minimiza la posibilidad de que ocurran y ayudan a que se puedan descubrir una vez que se han cometido.

• Hacer que las acciones equivocadas sean más difíciles de cometerse

• Facilitar que se descubran los errores cometidos

• Hacer que las acciones incorrectas se vuelvan correctas

92

Principios de A Prueba de Errores

• Respetar la inteligencia de los trabajadores (taller, ingenieros, empleados)

• Encargarse de tareas repetitivas o acciones que dependan de la memoria o de estar constantemente alerta (vigilancia)

• Liberar el tiempo y la mente de los trabajadores para perseguir actividades más creativas y de mayor valor agregado

• No es aceptable producir siquiera un número reducido de defectos o productos defectuosos

• El objetivo es cero defectos

93

Ejemplos CotidianosHogar:• Auto apagado de cafeteras automáticas

• Frascos de pastillas con tapas a prueba de niños

• Despertador, Tapa contactos eléctricos

Automóvil:• Cinturones de Seguridad, Bolsas de Aire

• Seguros de puertas a prueba de niños

• Luces de aviso/advertencia de falla del motor del automóvil

Trabajo:• Alarmas y luces de advertencia,

• Revisión de ortografía de procesadores de palabras

94

Causas de los errores

• Procedimientos incorrectos

• Variación excesiva en el proceso y Materias primas

• Dispositivos de medición inexactos

• Procesos no claros o no documentados

• Especificaciones o procedimientos no claras

• Errores humanos mal intencionados

• Cansancio, distracción, etc.

• Falla de memoria o confianza

95

Diferentes tipos de Errores

ERRORES

AcciónIntencional

Acción NoIntencional

Violación Equivocación Olvido Distracción

• A la Rutina• A la excepciones• Actos de sabotaje

En las reglas• No se siguen• Aplicación equivocadaEn el conocimiento• Diferentes formas

Fallas en la memoria• Omisión de planes• Intenciones olvidadas

Falta de atención• Omisión• En el Orden• En el tiempo

Tipos de Error Básicos

Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press

96

Detección de Errores

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4Inspec-

ción

RETROALIMENTACIÓN

Enfoque tradicional . . .

A Prueba de Errores proporciona retroalimentación inmediata, de tal forma que se pueden tomar acciones

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN

97

Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores

¿Cuándo podemos encontrar los errores?

• Antes de que ocurran: PREDICCIÓN o PREVENCIÓN

• Después de que ocurran: DETECCIÓN

TécnicaCESE OSUSPENSIÓNDE ACTIVIDADES

CONTROL

ADVERTENCIA

Predicción

Cuando un error está por ocurrir

Los errores son imposibles

Cuando algo está a punto de fallar

Detección

Cuando un error o defecto ya ha ocurrido

Los artículos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operación

Inmediatamente cuando algo está fallando

98

Cese o Suspensión de Actividades: Prevención y Detección

Prevención:Algunas cámaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar fotos

Detección:Algunas lavadoras de ropa, se apagan cuando se sobrecalientan

99

Control: Prevención y Detección

Prevención:La boquilla de la bomba de gasolina sin plomo y el orificio para el tanque de gasolina eran más pequeños que aquellos para la gasolina con plomo

Detección:Sólo las partes dentro de especificaciones se embarca a los clientes (gage pasa no pasa).

100

Advertencia: Prevención y Detección

Prevención:Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que no se ha abrochado el cinturón de seguridad.

Detección:Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se haya iniciado un fuego.

101

Método del Contacto EléctricoMétodo del Contacto Eléctrico

Contactos eléctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.

Pasadores GuíaPasadores Guía

Cada guía tiene su propio pasador guía único.

102

Funciones básicas de un Poka Yoke

Paro (Tipo A):

Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación.

En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores

103

Funciones básicas de un Poka Yoke

Advertencia (Tipo B):

Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con luces o alarmas para llamar la atención del personal.

Es necesario regular intensidad, tono y volumen.

Los defectos continúan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el producto defectuoso.

104

Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A Prueba de Error

Métodos de contacto o sin contacto:

Estos métodos incluyen dispositivos sensores para detectar normalidades en forma o dimensión del producto. El contacto puede ser físico (microswitches) o no físico (sensores).

Ver ejemplos anexos.

105


• Métodos de valor fijo:

Con estos métodos las anormalidades son detectadas verificando un determinado número de movimientos para el caso de que las operaciones sean repetidas un número determinado de veces.

Ver ejemplos anexos.

106


• Métodos de movimientos predeterminados:

Estos métodos incluyen dispositivos sensores para detectar anormalidades en los movimientos estándar en casos donde las operaciones deban realizarse de acuerdo a movimientos predeterminados.

Ver ejemplos anexos

107

Métodos de detección de contacto

Switches límitadores. Confirman la presencia y posición de los objetos para detectar herramental roto, etc. Muchos incluyen luces indicadoras para facilidad de mantenimiento.

Switches de toque. Son activados por luz o su antena para detectar presencia de objetos, posición, dimensión, etc. Tienen alta sensibilidad.

108

Métodos de detección de contacto

Transformadores diferenciales. Cuando se posiciona un producto frente a estos, detectan cambios en las líneas de fuerza magnética, para detectar objetos con gran precisión.

Indicadores de carátula. Se ajustan a cero y sus dos límites inferior y superior de aceptación.

Detectores de nivel. Detectan niveles de líquidos sin flotador

109

Métodos de detección sin contacto

Switches de proximidad. Son activados por cambios en distancia de objetos a cambios en fuerza magnética o capacitiva.

Switches fotoeléctricos. Se aplican para artículos no ferrosos, pudiendo calificar diferencias de color en soldaduras. Incluyen los tipos siguientes:

De transmisión en los cuales un haz de luz entre dos entre dos switches fotoeléctricos se interrumpe.

110


Tipos de reflexión, que utiliza haces de luz reflejados.

Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones son correctas.

Sensores de corriente. Detectan el paso de corriente eléctrica.

111


Sensores de desplazamiento. Son sensores que detectan giro, espesor y nivel de alturas.

Sensores de paso de metal. Verifican paso de metales o contaminaciones metálicas

Sensores de marcas de color. Detectan marcas o diferencias de color.

112


Sensores de vibración. Detectan el paso de artículos, posición de soldaduras, etc.

Sensores de alimentación doble. Detectan doble alimentación de productos o materiales.

Sensores de posición de soldadura. Detectan cambios en la composición metálica sin contacto con el objeto.

113


Sensores de cuerda. Son sensores que detectan si la cuerda esta completa.

Sensores de presión. Son sensores que detectan interrupción de flujo de aceite.

Sensores de paso de fluido. Verifican paso de aire a través de perforaciones, para detectar las tapadas.

114


Sensores de temperatura. Detectan cambios de temperatura en superficies o equipo. Pueden ser termostatos, termistores, bimetales, etc.

Contadores. Detectan conteo de eventos anormal. Pueden ser contadores de pasos, sensores de fibra óptica, etc.

Temporizadores. Detectan duración en tiempo. Pueden ser Timers, retardadores, switches de tiempo, etc.

115

Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores;

• Use colores y códigos de color

Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca)

• Use formas

Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes

116

Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores;

• Autodetección

Revisador de ortografía de la computadora

• Haga que sea más fácil hacer bien las cosas

Listas de verificación

Formatos efectivos para recopilación de datos

Símbolos

117

Jerarquía en la Prueba de Error

Eliminar la posibilidad de errores

Hacer obvio que un error ocurrirá

Hacer obvio que un error ha ocurrido

1

2

3

Diseño

INSPECCION

118

Relación entre dispositivos Poka Yoke, Sistemas Poka Yoke y Sistemas de Inspección

• Dispositivos Poka Yoke:

Tienen capacidad de inspección 100% a bajo costo.

• Sistemas Poka Yoke:

En los sistemas de control las operaciones son detenidas y deben tomarse acciones antes de continuar el proceso

En los sistemas de aviso preventivo. La necesidad de acción es indicada`por timbres, alarmas y luces.

119

Relación entre dispositivos Poka Yoke, Sistemas Poka Yoke y Sistemas de Inspección

• Combinación con sistemas de inspección

Combinados con inspecciones en la fuente, hacen posible lograr cero defectos

Combinados con inspecciones informativas, reducen los defectos a un mínimo. Ya sea con auto verificación o verificación sucesiva.

120

Aplicaciones de los Poka Yoke

• Inspección en la fuente:

Métodos de contacto - Tipo de control A

Métodos de contacto - Tipo de advertencia B.

Métodos de valor fijo - Tipo de control A

Métodos de valor fijo - Tipo de advertencia B.

Métodos de pasos y movimientos - Tipo de control A

Métodos de pasos y movimientos - Tipo de advertencia B.

• Inspección informativa (Auto verificación y verificación sucesiva)

Con todas las combinaciones anteriores

121

1.Describir el defecto

Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo

2. Identificar el lugar donde:

Se descubren los defectos; Se producen los defectos

3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen los defectos

Metodología de desarrollo de Poka Yokes

122

4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen los defectos

5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)

6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto

7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

Metodología de desarrollo de Poka Yokes

123

Proceso de A Prueba de Error

Hacer un AMEF de proceso para Manufactura

Identificar todos los errores potenciales

Identificar características de

diseño que pueden eliminar el error

Rediseñar para eliminar la posibilidad

de error

Rediseñar para hacer obvio que ocurrirá un

error

Rediseñar para hacer obvio que ha ocurrido

un error

Revisar el diseño para detectar errores potenciales en Manufactura y Ensamble

o

o

1

2

3

124

• ¿El diseño hace que algunas acciones equivocadas sean más difíciles de ocurrir?

• ¿El diseño hace que las acciones incorrectas se vuelvan correctas?

• ¿El diseño explota el poder de las restricciones, sean naturales o artificiales?

Principios de Diseño

125

Principios de Diseño

• ¿El diseño asume la presencia de errores?

- Plan de recuperación

- Hace posible revertir las acciones - o hace más difícil hacer lo que no podemos revertir.

• ¿Facilita el descubrimiento de los errores que ya han ocurrido?

126

Reglas de Diseño para Ensamble Manual

• Reducir el número y tipos de partes

• Eliminar o reducir ajustes

• Diseñar partes que sean de colocación o alineación automática

• Asegurar acceso adecuado y visión no restringida

• Asegurar que sea fácil el manejo de partes a granel

127

Reglas de Diseño para Ensamble Manual

• Minimizar la necesidad de reorientación durante el ensamble

• Diseñar partes que no puedan ser instaladas incorrectamente

• Maximizar la simetría de la parte siempre que sea posible, o hacer que las partes sean asimétricas obviamente

128

Filosofía Lean en Recursos Humanos

129

Organización tradicional

Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas

Olvido al cliente

Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc.

Poca atención al empleado,

poca seguridadComunicación sólo

en sentido vertical

130

Organización tradicional

Mantenimiento deficiente Poco involucramiento y compromiso

Feudos/Revanchas/Política negativa

Autoridad jerárquica, sin equipos

Alta rotación / Alto ausentismo

Bajo desempeño, apatía

131

Organización para Mfra. Lean

El cliente es la máxima prioridad

Operación limpia (ISO 14000)

Competitividad y finanzas sanas

Sistemas visuales simples y Operación estable

Entrega oportuna y Trabajo en equipos

Ambiente de trabajo seguro y agradable

132

Organización para Mfra. Lean

Desarrollo de empleados con multihabilidades

Comunicación alta, horizontal y abierta

Desarrollo de personal, decisiones participativas

Productividad y mejora continua, reconocimientos

Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias

Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC

Facilitador de Procesos de

Recursos Humanos

Team Team GerencialGerencial

R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciónProducciónCostosCostos

Facilitador de Procesos / Proyectos

Facilitador de Mantenimiento /

Proyectos

P a t r o c i n a d o r e sP a t r o c i n a d o r e s

Trabajo en equipo para Mfra. Lean

134

Eliminar continuamente actividades que no agrega valor

Reducir el número de categorías ampliando alcance de los puestos

Proporcionar recomendaciones a la Alta Dirección sobre métodos para aplanar la organización

p. 93

Tácticas de tiempo en RH

135

Crear oportunidades e incentivos para la rotación normal de puestos y capacitación cruzada.

Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de los empleados

Incluir planes de desarrollo de personal que estén en línea con las metas y objetivos

p. 93

Tácticas de tiempo en RH

136

Filosofía Lean con Proveedores, compras y transporte de matls.

137

Filosofía Lean con Proveedores

Abastecimiento de materiales

y servicios de proveedores en

forma rápida, flexible,

competitiva y con alta calidad

138

Cadenas de valor ligadas

Analizar cada elemento de las cadenas de valor en términos de costo y valor agregado, optimizando para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio.

Actividades primarias

Logísticadeentrada

Operaciones

Logística desalida

LogísticaDe salida

Proveedor

LogísticaDe entrada

Cliente

139

Actividades sin valor agregado

Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de firmas

Viajes muy largos para entregar productos

Búsqueda de insumos por teléfono

Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retrazo en entregas

140

Filosofía Lean con Proveedores Asociaciones a largo plazo, pocos y

cercanos, participan en el diseño y mejoras

Proveedores certificados con niveles de calidad del orden de ppm (surten partes directamente a las lineas por Kanban)

Reducción de precios, flexibilidad, operación JIT, penalizaciones calidad y entrega

141

Comunicación B2B electrónica con Proveedores

Transacciones electrónicas por EDI o XML(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)

Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento oportuno en lugar de uso (Kanban electrónico)

Participación en ambientes de Internet (ORM, Market Places, Portales)

142

Administración

de recursos

Intranet ERP

Mfra. Distrib.

MRP II Web eCRM B2C

Call Center

Proveedores Primer Nivel

EDI XML

Red de Valor Agregado

VAN B2B

Subproveedores2° Nivel

Distribuidores y Minoristas

EDI XML B2C Web eCRM Call Center

InternetWeb

TeléfonoCliente

SCM

Papel de la TIC

143

7 Reglas de la Administración

efectiva de Proveedores Reducir el número de los proveedores y evaluar el desempeño de los Clave

Calificar y aprobar a los Proveedores Clave Prioridad a proveedores cercanos geográficamente

Conocer los costos del Proveedor Reducir continuamente todos los costos relacionados con el proveedor

Certificar a los mejores Proveedores Crear esquemas de reconocimiento para Proveedores

144

Flujo de materiales de proveedores Lean

Minimizando el papeleo y volumen de transacciones con proveedores: La industria de abarrotes como modelo, con

información acerca del consumo de materiales

Abastecimiento automático disparado por el uso o consumo

Control del movimiento de materiales en manos del proveedor que hace el abastecimiento

145

Negociaciones con proveedores Lean

Puntos de acuerdo relativamente relajados: Cantidades, de acuerdo a tasas de

producción sobre un cierto horizonte MRP II

Expectativas de flexibilidad para:

Programas Precios

Cambios en especificaciones

146

Negociaciones con proveedores Lean

Puntos de acuerdo relativamente estrictos: Calidad y Tiempo de entrega

Empaque y Etiquetado

Mecanismos de disparo Kanban

(eventualmente) Tiempo de ciclo

Industria automotriz: Carta factibilidad y compromiso en entregas con cargos $$$.

147

Incluyendo al staff de los proveedor en las operaciones del cliente

Base de proveedores exitosos con representantes

Ford Motor Company - Hermosillo IBM de México- Guadalajara Hewlett Packard – Guadalajara -

ensamble…...

Servicio de proveedores Lean

148

Tácticas de tiempo para compras

Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen valor y reducir el número de transacciones

Tener proveedores que entreguen pequeñas cantidades en forma frecuente. Contenedores estándar y reciclables

Reducir la base de los proveedores, de preferencia locales

Proveedores con respuesta rápida y bajo nivel de defectos

149

Tácticas de tiempo para compras

Establecer relaciones de largo plazo

Disparar entregas de proveedores por el consumo de producción. Jalar

Establecer contratos de compra de largo plazo

Que la gente de mantenimiento y producción participen en las decisiones de compra

Involucramiento de los proveedores

150

Filosofía Lean con Transportistas

Transacciones electrónicas por EDI o XML(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)

Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion por GPS, seguimiento de enbarques por Internet

Métodos óptimos de transporte, contenedores reciclables, protección de productos

151

Evitar un gran daño: elevación de costos de transporte

Métodos que minimizan costos y maximizan rapidez

Recolección en camionetas - Proveedores cercanos

Rutas de camiones - Proveedores lejanos

Transportes especiales

Recolección combinada Transportistas externos

Transporte de materiales Lean

152

Vehículos especiales, métodos de almacenamiento, prácticas de programación y manejo para ML

Métodos para simplificar el empaque, contenedores, punto de origen, y papeleo

Transporte de materiales Lean

153

Tácticas de tiempo para transporte de

materiales Minimizar el movimiento dentro de la planta Reducir las transacciones que no agregan

valor

Reducir el número de transportistas Contenedores reutilizables

Reducir material de empaque y áreas relativas

Incluir costos de transportes en las decisiones de compra

Minimizar el tiempo de ciclo del transporte

154

Filosofía Lean en Ingeniería

155

Eliminar actividades que no agregan valor

Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios

Minimizar las variaciones de diseño DFSS

Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias)


156

Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos

Reducción de número de partes en materiales comprados y producidos

Diseños a prueba de error (Poka Yoke)

Simplificar diseños con ciclo de vida largo


157

Innovar en características especiales y accesorios

Usar herramientas de cómputo CAD, CAM, CAE, MIS, Análisis de elementos finitos

Incorporar mecanismos de prevención de defectos

Planeación avanzada de la calidad con Equipos de trabajo multidisciplinarios


158

Actividades no Lean en Ingeniería

No incluír a los proveedores en el proceso de diseño

No incluír a manufactura y otras áreas en el proceso de diseño

Proceso de pruebas

Retrasos en las actividades de Ingeniería

159

Métodos de reducción de partes Reducir números de parte Combinar funciones de varias partes

Reducir el no. de partes diferentes con la misma función

Utilizar números de parte comunes en los productos Seleccionar métodos de ensamble que eliminen la

necesidad de partes adicionalesPor ejemplo. Ensamblar partes vs atornillar Siemens Corporation

Usar código de barras para empaque / embarque

Respuesta rápida a clientes

160

Diseños modulares de productos Secciones intercambiables de productos

Ensamble diferido Configuración rápida del producto en el

momento de la demanda

Respuesta rápida a clientes

161

Producción masiva a la medida La habilidad de hacer exactamente lo que

el cliente quiere, extraordinariamente rápido, sin crear cargas excesivas en

manufactura

Rapidez de respuesta al mercado Aplicando la lógica de ML al proceso de

ingeniería que desarrolla nuevos productos para el mercado

Desarrollo de nuevos productos

162

Tácticas de tiempo para Ingeniería de

diseño Identificar actividades que no agregan valor

y eliminarlas

Diseño que minimice el tiempo de ciclo del desarrollo de los productos

Minimizar las variaciones diseño

Mantener especificaciones que sean claras en base a los procesos reales de manufactura

163

Tácticas de tiempo para Ingeniería de

diseño Establecer tolerancias en base a la

capacidad de los procesos

Establecer programa de reducción de compra de número de partes

Diseños a prueba de error (Poka Yoke)

Usar herramientas de cómputo CAD, CAM

Simplificar diseños con ciclo de vida largo

164

Introducir características especiales y accesorios ya establecidos

Usar métodos de causa raíz en cambios de ingeniería

Incorporar mecanismos de prevención de defectos

Equipos de trabajo para desarrollar productos libres de defectos

Tácticas de tiempo para Ingeniería de Diseño

165

Filosofía Lean en la Planeación y Control de la producción

166

Filosofía Lean y Admón. de Mfra. con TI:(MRP II Manufacturing Resources Planning)

Pronósticos, Plan Maestro y Capacidad planta Administración de inventarios

Explosión de materiales (MRP I) y Compras Plan maestro de producción y órdenes de mfra.

Control de piso de Manufactura por lotes, repetitiva y JIT

Interfase con servidores Web y EDI

167

Control de producción, ahora hay celdas y Kan Ban para producir en base a la demanda

Control de materiales, ahora el proveedor trabaja con señales Kan Ban

Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte directamente en línea

Control de calidad, ahora en manos de el personal que agrega valor y Poka Yokes

Filosofía Lean en planeación y control de producción

168

“Backflushing” es una transacción sencilla que reconoce la terminación de un producto después del paso final, no se hacen transacciones intermedias.

El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y subensambles, a través del programa de producción planeado

Filosofía Lean en control de producción con MRP II

169

Uso inadecuado del MRP, MRP II y ERP¿se han hecho modelos para las cosas

complejas? P para Planeación

Se usa para control de la ejecución

Conflictos con ML de auto ejecución Movimiento de materiales en la planta Redundancia a una distribución obvia Re abastecimiento por el proveedor ¿Parametrizado del MRP II?… limpiar

Planeación y control de la producción bajo filosofía Lean

170

Haciendo más con menos. Se requieren menos mecanismos de control para hacer más (y más rápido) en ejecución.

Control de producción, ahora hay celdas y señales de jalar Kanban

Control de materiales, ahora el proveedor colecta y jala señales Kanban

p. 129Planeación y control de la producción bajo filosofía Lean

171

Haciendo más con menos.

Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte directamente en línea

Control de calidad, ahora en manos de el personal que agrega – valor

Controles financieros, ahora indeterminado (en muchos casos ) por el valor del tiempo

p. 129Planeación y control de la producción bajo filosofía Lean

172

Conforme la velocidad de respuesta se incrementa, la necesidad de pronósticos detallados disminuye.

La exactitud de los pronósticos decrece sobre un horizonte de tiempo

La exactitud se incrementa conforme el tiempo de ciclo decrece

Pronósticos y programación

173

Resultados de palo de Hockey versus linealidad de producción

Amortiguando intencionalmente las variaciones

¿Qué hacen las empresas con requerimientos de cambio rápido en demanda, volúmenes, mezcla, y entrega?

Dell Computer, Lexmark, Levi Straus, Benetton

Black and Decker, Pratt & Witney

Planeación de la producción

174

Transacciónes “backflush” cuando se completa la producción

El método “backflush” no requiere almacenes del todo

“Backflushing” es una transacción sencilla que reconoce la terminación de un producto después del paso final, que es cuando se reconocen los componentes surtidos

Control de producción simplificado

175

Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso

Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a personal que agrega valor, no en departamentos staff.

Los procesos Kanban deben reemplazar la programación detallada

Hacer lo que se está vendiendo no lo que se programó

Tacticas de tiempo para Administración de producción

176

Los programas de producción no son autorización para hacer, si no para preparar

Reducir el número de transacciones computacionales

Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto

Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso

Minimizar el inventario en proceso (WIP)


177

Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso

Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar Kanban

Pasar las responsabilidades del control diario a empleados que agregan valor

Nivelar los planes de producción tanto como sea posible

Hacer que el personal de materiales y planeación participen en equipos de procesos de producción


178

Filosofía Lean con clientes y distribuidores

179

Filosofía Lean con distribuidores y mayoristas

Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio

Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI, XML, etc.

Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de inventarios y seguimiento de pedidos

180

Filosofía Lean Sigma con clientes

Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio

Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda

Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)

Atención automatizada por Call Centers

181

Filosofía Lean con clientes:e-CRM para servicios personalizados

Determinación de perfiles de clientes por Web o a través de la inf. de bases de datos

Promociones personalizadas 1 a 1

Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA)

182

Filosofía Lean con clientes:e-CRM para servicios personalizados

Anticipación a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton)

Productos personalizados (autos)

Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail

183

Filosofía Lean y Cadena de valor ampliada:(SCM Supply Chain Management)

Información para compromisos de entrega (Listerine)

Seguimiento de disponibilidad de materiales y servicios, manufactura, etc. para entrega del producto correcto, en el momento y lugar que desea el cliente

Seguimiento de Compras y embarques

184

Filosofía Lean y Admón. de apoyo con TIC: (ERP Enterprise Resource Mgmt. en línea)

Información financiera

Información ejecutiva

Recursos humanos – comunicación, planeación, reclutamiento, capacitación

Trabajo colaborativo en grupos autodirigidos y de proyecto

Administración

de recursos

Intranet ERP

Mfra. Distrib.

MRP II Web eCRM B2C

Call Center

Proveedores Primer Nivel

EDI XML

Red de Valor Agregado

VAN B2B

Subproveedores2° Nivel

Distribuidores y Minoristas

EDI XML B2C Web eCRM Call Center

InternetWeb

TeléfonoCliente

SCM

Papel de la TIC

186

Filosofía Lean en Finanzas e Indicadores de tiempo

187

Ahora se mide el tiempo de respuesta, los tiempos de ciclo y desarrollo de productos

Se mide la lealtad del cliente lograda a través de tiempo de respuesta, nivel de servicio, calidad y precio

Es muy importante el “Throughput” o rapidez de transformación de insumos en facturación

Filosofía Lean en Finanzas

188

Actividades de F y C relativas a la toma de decisiones y operaciones deben reconocer los cambios por ML (Opuesto al reporte fiscal para

accionistas), el tiempo no se valúa, entiende o reconoce por mediciones influenciadas por F y C tradicional

Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de procesoLa empresa hace dinero en los procesos no

en los departamentos

Cambios en Finanzas y Contabilidad

189

¿Qué se medía antes de ML?

¿Porqué es irrelevante ahora?

¿Qué es importante ahora?

¿Cómo se pueden medir ahora esas cosas importantes?

p. 146

Indicadores para Manufactura Lean

190

Competitivos Predictibilidad

Facilidad de negocios Tiempo de ciclo

Gestión de activos Indicadores de calidad

Indicadores generales para Manufactura Lean

191

Ingeniería

Manufactura

Materiales y planeación

Calidad

Compras y transportes

Indicadores de tiempo departamentales

192

Mantenimiento

Recursos Humanos

Ventas

Tecnologías de Información

Finanzas y contabilidad

Indicadores de tiempo departamentales

193

Casos de empresas LanTeach

Pratt & Withney

Tendencias y pensamiento Lean

1 manufactura lean (módulos 4 y 5) p. reyes / mayo 2004

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