1 escuela superior politecnica del litoral fimcp administraciÓn de empresas y recursos humanos...

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ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL

FIMCP

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y RECURSOS HUMANOS

Profesor : ING. NELSON CEVALLOS BRAVO

GUAYAQUIL - ECUADOR

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¿Porqué estudiar administración? Todos los días interactuamos con las organizaciones. Todos tenemos el interés permanente en el mejoramiento de la forma en que se administran las organizaciones ¿ le molesta tener que pasar tres horas en la oficina de licencia de tránsito para que se la renueven?

La segunda razón del porqué estudiar administración, es que una vez que se gradúe de la universidad e inicie su carrera profesional, usted administrará o será administrado.

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Los problemas de la organización y sus múltiples perspectivas

En el manejo de las organizaciones uno de los problemas que existen constantemente en la mente de los administradores es cómo utilizar eficientemente a

la gente dentro de una organización.

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LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACION

1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIÓN.

2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO PARA LOGRAR ESE OBJETIVO.

3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA REALIZAR EL TRABAJO.

4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.

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• 5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO SINO TAMBIÉN EN LA ORGANIZACIÓN MISMA; Y

• 6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN DE SUS PROPIAS DEBILIDADES ORGANIZACIONALES.

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ENFOQUE DE LA MATERIA

CEO

Organización B Organización COrganización D

Organización

NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y

CORPORATIVO

NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO

(COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS

INDIVIDUAL (Psicología Industrial)

DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

AMBIENTE EXTERNO ENFOQUES FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y RECURSOS HUMANOS-PROCESOS-(Contabilidad Administrativa; calidad total, Administración de la producción, Reingeniería, logística, etc.)

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CONTENIDO

TEMA I INTRODUCCIÓN

TEMAII ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES

TEMA III EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES

TEMA V ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO

TEMA VI PLANEACIÓN

TEMA VII ORGANIZACIÓN

TEMA VIII DIRECCIÓN

TEMA IX CONTROL

TEMA X ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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Organizaciones/Empresa

Herramientas deAdministración

Administración yOrganizaciones

EnfoquesDe la

Administración

Proceso Administrativo

Administración de áreas

Funcionales

El Papel del

Adminis-trador

Ambiente de los

negocios

Responsa-bilidad Social

Evolución, escuelas y enfoques

Herramientasde la

Administración

PlaneaciónOrganizaciónDirecciónControl

MKT. Producción Finanzas RH y ventas

Concepto de

Administración y

organizaciones

MODELO DEL CURSO

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BIBLIOGRAFIAStoner, James y Freeman. 1996. Administración 6ta. Edición Ed. Prentice Hall

Stephen P. Robbins. 2008. Administración, octava edición, Prentice Hall.

Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administración, una perspectiva global. Ed. Mc Graw Hill 12 ed., 2006.

Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administración Estratégica; Mc Graw Hill, octava adición, 2009

Richard L. Daft Organization Theory and design 6 edición, 1998 Thomson Publishing Company

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POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR

De acuerdo a la metodología a seguir, se requiere que el estudiante prepare el tema de lección a ser discutido en clase. Es decir, el estudiante se encontrará en condiciones de exponer y analizar el tema, cuya literatura se encontrará a disposición del estudiante en la página web de la fimcp en el archivo de tareas. Las clases se inician a la hora señalada en el horario; el estudiante que no está presente en el momento que se le solicite exponer el tema, tendrá cero de calificación en la evaluación correspondiente a lecciones.

Para efectos de la calificación de la primera evaluación, segunda evaluación y tercara evaluación , se regirá de acuerdo a lo que establece el reglamento de exámenes y calificaciones de la ESPOL.

En cuanto a la asistencia a clases se procederá a lo que establece reglamento de asistencia a clases.

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1. LA ENTREGA DEL TRABAJO FINAL ES PUNTUAL, POR LO TANTO SERÁN RECEPTADOS EN LAS FECHAS SEÑALADAS PARA LA EXPOSICIÓN DE LOS TRABAJOS.

2. AL FINAL DE LA CLASE SE CONTROLARÁ LA ASISTENCIA DEL ESTUDIANTE.

EXAMEN 100%TERCERA EVALUACIÓN

LECCIONES 30%

TRABAJO FINAL 30%

EXAMEN 40%

SEGUNDA EVALUACIÓN

LECCIONES 30%

EXAMEN 70% PRIMERA EVALUACIÓN

POLITICA DE EVALUACION A SEGUIR

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NORMAS PARA ELABORACIÓN DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO

El trabajo puede realizarse en todo tipo de empresa, lucrativa o no lucrativa. Se sugieren empresas de un solo negocio. De tratarse de empresas con varios negocios, se recomienda seleccionar uno de ellos para el trabajo final, o bien una de sus áreas funcionales.

El contenido y presentación que se sugiere para el trabajo final es el siguiente:Portada (institución, curso, trabajo final, integrantes, Profesor, Fecha)Resumen de lo que contiene el trabajo (máximo 2 páginas)índice o tabla de contenidoIntroducción (Breve introducción: antecedentes y objetivos del trabajo).Descripción general y Antecedentes de la empresa

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Nombre de la empresa Localización Actividad que realiza Tamaño Forma legal.( si es compañía anónima si es

sociedad anónima, o si es compañía limitada o cualquiera otra denominación jurídica)

Número de empleados: administrativos y operativos

Cobertura geográfica de mercado. Importancia económica en la región. Situación actual: estabilidad, crecimiento,

contracción Perspectivas y proyectos futuros.

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La administración de la Empresa PLANEACION

Evaluar la disposición de la empresa para planear, tanto de largo como de corto plazo, así como identificar la existencia y utilización de los principales elementos formales de planeación señalando el nivel de participación del personal en el proceso de planeación.

ORGANIZACIÓNIdentificar el organigrama formal, si esta definido formalmente y actualizado, así como determinar si se cuenta con un manual de organización donde se describan y especifiquen los puestos.

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DIRECCIÓNEstablecer el tipo de liderazgo empleado, las

formas más comunes de comunicación y los principales motivadores utilizados en la empresa.CONTROL

Identificar la disposición de los administradores para el control, señalando los principales tipos de control utilizados.ANÁLISIS Y CONCLUSIONES

Utilizar los conocimientos sobre administración para determinar su nivel de utilización en la empresa presentando conclusiones al respecto.RecomendacionesBIBLIOGRAFÍA

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OBJETIVOS DEL CURSO

OBJETIVOS GENERALES

Conocer Los Principios básicos y las diferentes herramientas, conceptos y enfoques de la administración, con énfasis en el proceso administrativo y una visión integral de las diferentes áreas funcionales.

Desarrollar habilidades para la resolución de problemas y la toma de decisiones.

Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el análisis de casos y temas relacionados con el curso los cuales serán enviados como lección.

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS Consolidar el aprendizaje a través de la elaboración de un proyecto al finalizar el curso en donde se aplicarán los conocimientos adquiridos mediante el análisis de una empresa o cualquier organización en funcionamiento. Desarrollar habilidades de comunicación durante la exposición del proyecto.

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METODOLOGIA

Exposición por parte del profesor

Proyección de videos

Durante el desarrollo del curso serán analizados casos relacionados con los temas que se irán tratando, Así mismo, se asignarán temas como lección los mismos que serán expuestos por los estudiantes y tendrán también calificación en el componente de la nota del examen parcial y final correspondiente al 30%.

Los participantes desarrollarán por equipos de no más de 6 estudiantes, un trabajo final de aplicación de las herramientas administrativas estudiadas en el curso a una empresa y será evaluado y constituirá EL 30% de la calificación del examen final . En la última semana de clases, los equipos expondrán en clase el proyecto final.

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TEMA IINTRODUCCIÓN

• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES SON CADA VEZ MÁS DINÁMICOS

• LA GLOBALIZACIÓN, LA COMPETITIVIDAD, LOS CAMBIOS ECONÓMICOS, TECNOLÓGICOS, LEGALES HACEN MÁS COMPLEJA LA TAREA ADMINISTRATIVA.

• LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DICISIONES.

• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN LOSNEGOCIOS.

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TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

Enfoque al clienteMercados y abaste-cedores cambiantesCompetencia Internacional

Enfoque a la producciónMercado y abastecedores establesCompetencia doméstica

ECONOMICA

NUEVO MODELOERA DE LA

INFORMACION

TRADICIONALERA INDUSTRIAL

AREA

Tecnología electrónicaInnovación tecnológica rápida no pronosticablePromedio de vida de 18 meses

TECNICA Tecnología mecánicaInnovación tecnológica pronosticable por 10 años

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TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

Enfoque hacia el proceso.

Fuerza de trabajo con más habilidades en el lugar de trabajo. (Multi-habilidades). Estructura horizontal con participación de empleados. Trabajo basado en la responsabilidad de equipo

Estructura jerárquica con trabajos y roles autoritarios Enfoque hacia las tareas y actividades

Fuerza de trabajo estable y homogénea Trabajo basado en la responsabilidad individual

SOCIOCULTURAL

AREA ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN

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CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL

Enfoque hacia un mercado globalizadoClaridad de visión, liderazgo y direcciónÉnfasis en el clienteInnovación y respuesta rápida al cambio de

necesidadesOrientada a metas con resultados cuantificablesEquipos orientados hacia la mejora continuaEstructura jerárquica minimizadaFuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y

dispuesta a aprender.Rentable

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EL VALOR DE LA INFORMACIONParece que es cosa de locos, más no lo es!Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca entre los principales especialistas norteamericanos de servicios al cliente.Una historia o “caso” como esta siendo bautizada aquí en Brasil, comienza cuando en una división de carros de la Chevrolet de GM de los EUA recibió una curiosa reclamación de un cliente. Y esto es lo que él escribió:“Esta es la segunda vez que les envío una carta y no los culpo por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es que tenemos una tradición en nuestra familia que es el de tomar helado después de cenar. Repetimos este hábito todas las noches, variando apenas el sabor del helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos.

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Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde entonces las idas a la heladería se han transformado en un problema. Siempre que compro helado de vainilla, cuando me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Si compro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente. Pensarán que estoy realmente loco y no me importa que tan tonta pueda parecer mi reclamación, el hecho es que estoy muy molesto con mi Chevrolet modelo 99”La carta generó tanta gracia entre el personal de Chevrolet que el presidente de la compañía acabó recibiendo una copia de la reclamación. Él decidió tomarlo en serio y mandó a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la carta. El empleado y el “demandante” un señor exitoso en la vida y dueño de varios carros fueron juntos a la heladería en el infeliz Chevrolet.

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El ingeniero sugirió sabor vainilla para verificar la reclamación; y el carro efectivamente no funcionó. Un empleado de GM volvió en los días siguientes, a la misma hora, he hizo el mismo trayecto, y solo varió el sabor del helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acabó volviéndose una obsesión para el ingeniero, que acabo haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles posibles, y después de dos semanas llegó al primer gran descubrimiento: Cuando escogía vainilla el comprador gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy reducido en caso de la vainilla en comparación con el tiempo de otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que un nuevo arranque del motor fuese instantáneo.

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A partir de ese episodio, el Chevrolet cambió el sistema de alimentación de combustible e introdujo una alteración en todos los modelos a partir de la línea 99. El autor de la reclamación obtuvo un carro nuevo, y además de la corrección del coche que no funcionaba con el helado de vainilla. La GM distribuyó un comunicado interno, exigiendo que sus empleados lleven en serio hasta las reclamaciones más extrañas, “porque puede ser que una gran innovación, este por detrás de un helado de vainilla”, dice el comunicado de GM.

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LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS:

Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el mundo económico durante el siglo XX.

Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas

de éstos cambios son: El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite

procesar y tener información en cualquier momento a tiempo real.

El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos.

Los márgenes de ganancia son más estrechos. Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y

demandantes. Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente

las fronteras comerciales están desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología

poseen un ciclo de vida más corto.

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FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIOExisten una serie de fuerzas externas que están obligando a que las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse.

• Globalización Canales de distribución mundiales Sistema de información globales Necesidad de mejores trabajadores Necesidad de la mejor tecnología Ciclo de vida de los productos más cortos Incremento en la velocidad de demanda Impacto de la tecnología de información Cambios en las demandas de los consumidores Sofisticación: La gente busca calidad, bajo costo, servicio Diversidad Enfoque de servicio Cambio en los trabajadores Valores Experiencia Diversidad

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TEMA IIADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES

OBJETIVOS• Definir el concepto y la importancia de las

organizaciones.• La organización como sistema• Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales ,

sus características y clasificación.• Definir el concepto de administración e Identificar el

papel del administrador en las organizaciones.• Identificar los tipos de administradores y los niveles

administrativos• Identificar los niveles de destrezas administrativas• Identificar el proceso administrativo en las

organizaciones• Identificar los roles administrativos del administrador• Analizar el reto en la administración• Analizar la toma de decisiones administrativas.• Definir los nuevos retos en la administración.

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EnfoquesDe la

Administración



Funcionales

El Papel del

Adminis-trador

Ambiente de los

negocios



Herramientasde la

Administración



Concepto de

Administración y

organizaciones

MODELO DEL CURSO

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ENTIDADES SOCIALES FORMADA POR PERSONAS

METAS DEFINIDAS TIENEN UN PROPOSITO

DELIBERADAMENTE DISEÑADAS Y ESTRUCTURADAS CON SISTEMAS ACTIVAMENTE COORDINADOS

LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES REALIZAN ESTAS TAREAS DISEÑAN ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

VINCULADAS CON EL MEDIO AMBIENTE

LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO

ELEMENTOS IMPORTANTES

EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS Y SOLO FUNCIONARÁ CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA ÉTICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA.

DEFINICION DE ORGANIZACIÓNLas organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son deliberadamente diseñadas y estructurados con sistemas activamente coordinados y se vinculan con el medio ambiente.

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IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDI-MIENTO DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEÑAR ORGANIZACIONES PARA QUE FUNCIONEN EFICAZMENTE.

PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE; CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES; FACILITAN LA INNOVACIÓN; SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO

AMBIENTE; CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES

Y EMPLEADOS;• ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIÓN Y

COORDINAN A LOS EMPLEADOS.

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DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL

Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia y eficiencia de las organizaciones en cuanto a cómo realizan sus tareas y cumplen con sus objetivos.

Desempeño administrativo.- Está relacionado con la eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen con sus obligaciones.

La eficiencia esta se refiere a la relación entre recursos y producto. En ese sentido se define eficiencia como la “capacidad de hacer optimamente las cosas”.

La eficacia es “capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos”; el administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas y las hace realidad

La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia por grande que sea esta última. La eficacia es la clave del éxito de una organización.

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LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Un sistema es un todo formado por partes interdependientes e interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas en salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas y salidas refleja dependencia con el medio ambiente.

TIPOS DE SISTEMAS

Sistemas cerrados:

No dependen del medio ambiente, son autónomos, predecibles, rígidos, simples.

No existen sistemas completamente cerrados.

Sistemas abiertos:

Interactúan con el medio ambiente, adaptables, complejos.

Las organizaciones son sistemas abiertos.

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MEDIO EXTERNO

Procesos de TransformaciónENTRADA SALIDA

COMPRASProducción,

Mantenimiento, Adaptación y

Administración

VENTAS

UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS

Materia Prima R.H.

Información yRecursos FinancierosSUBSISTEMAS

ProductosY Servicios

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

SUBSISTEMAS DE:De interacción con el medio: compras, ventas.De producción de bienes y/o servicios.De mantenimiento: limpieza, reparación, construcción; en el

aspecto humano son las compensaciones, etc.De adaptación: es responsable del cambio organizacional

Eje.: investigación y desarrollo.Administración: provee dirección y coordinación de todos

los subsistemas de la organización.

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RECURSOS

ENTRADAS

ORGANIZACIÓN

ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS

ORGANIZACIÓN

ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS

PRODUCTOS Y

SERVICIOSSALIDAS

ENFOQUE POR RECURSOS DEL

SISTEMA

ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS

ENFOQUE POR OBJETIVOS

ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL

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MANEJO DE MATERIALES MAQUINADO

DEPARTAMENTOS

PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA

PROCESOS DE TRANSFORMACION

MATERIA PRIMAENTRADAS

PRODUCTOS O SERVICIOSSALIDAS

ENSAMBLAJEINSPECCIÓN

AMBIENTE EXTERNO

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La familia.

El gobierno.

La iglesia.

Instituciones de apoyo a la comunidad.

LA EMPRESA.

EMPRESA:

Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo de alcanzar determinados objetivos.

ORGANIZACIONES EXISTENTES:

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CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

a) De acuerdo a la propiedad:

Empresa pública.

Empresa social.

Empresa privada.

b) En cuanto al tipo de producción:

Primarias o extractivas.

Secundarias o de transformación

Terciarias o prestadoras de servicios.

c) En cuanto al tamaño

Gran empresa. :(250 empleados o más)

Mediana empresa.(100 a 250 empleados)

Pequeña empresa.(15 a 100 empleados)

Micro-empresa.(1 a 15 empleados)

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En Ecuador según la CAPEIPI (Cámara de la pequeña industria de Pichincha), información obtenida de la revista EKOS) las PYMES (pequeñas y medianas empresas) tienen un máximo de 150 empleados, con activos fijos (excluyendo el valor del terreno y edificios) por un máximo de $ 350,000 dólares. No así las microempresas que según la misma fuente, deben tener un máximo de 10 trabajadores y sus activos llegan hasta $ 10,000 dólares.

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CONCEPTO DE ADMINISTRACION

Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a través de la planeación, organización, dirección y control de actividades encaminadas a un fin.

Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos (Stoner y Freemar, 1994).

Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientemente con otras personas y por medio de ellas. (Stephen P. Robbins, 1994).

Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones

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EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

¿Qué hacen los administradores?

Los administradores logran los objetivos de las organizaciones a través de hacer que los demás lleven a cabo las actividades necesarias.

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EnfoquesDe la

Administración



Funcionales

El Papel del

Adminis-trador

Ambiente de los

negocios



Herramientasde la

Administración



Concepto de

Administración y

organizaciones

MODELO DEL CURSO

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Los integrantes de una organización se pueden dividir en dos categorías: Operativos y administradores

Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de otrosLos administradores dirigen las actividades de otra gente. Un administrador controla subordinados

CLASIFICACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES

Los administradores pueden ser clasificados en dos formas:

Por su nivel en la organización (gerencia operativa, gerencia media y alta gerencia) y

por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (administradores funcionales y generales)

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NIVELES ADMINISTRATIVOS

Asignar tareas paraproducir bienes yServicios con eficiencia y supervisar al personal operativo

Hacer que se efectúeel trabajo operativo

El trabajo operativo lo realizan personas que trabajan en un puesto o actividad y no tienen

responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados

GerenciaOperativa

Coordinación deSubunidades, unión entre alta

dirección y la gerencia operativa.

Dirigir las actividades que se cumplan las políticas de la

organización

GerenciaMedia

Visión, estrategias, Posición competitiva,

Son los responsables de manera global de la organización y de su futuroSensibilidad ante los cambios del ambiente externo de la organización

Alta GerenciaCEO

ENFOQUEOBJETIVO DE LA DIRECCIONNIVEL

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NIVEL 4

NIVEL 3

NIVEL 2

NIVEL 1 A. G.

ASAMBLEA GENERALACCIONISTAS

CEO COMITES DE SOPORTE

COMITES DE SOPORTE

G. FINANCIERO G. DE MKT G. DE PRODUC. G. DE R. H.

SUPERVISOR SUPERVISOR

SECRETARIA OBREROS.

G. M.

G. O.

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERÁRQUICOS

DIRECTORIO

REGIDO POR EL ES-TATUTO Y EL MANUAL DE LA ORGANIZACIÓN

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ADMINISTRADORES GENERALES

Y

ADMINISTRADORES FUNCIONALES

De acuerdo con la amplitud de sus actividades los administradores se clasifican en:

ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):

Es el responsable de todas las actividades de una empresa o unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las unidades de producción, ventas, mercadotecnia y finanzas de una organización.

ADMINISTRADOR FUNCIONAL:

Es el responsable de una sola actividad organizacional, como producción, mercadotecnia o finanzas.

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NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS

En todos los niveles de una organización, los administradores necesitan tres tipos básicos de destreza: Técnicas, humanas y conceptuales.

DESTREZA TÉCNICA:

Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza técnica en su campo respectivo

DESTREZA HUMANA:

Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.

DESTREZA CONCEPTUAL

Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización y sus actividades, incluye la habilidad para ver la organización como un todo y sus interrelaciones. También incluye su capacidad de entender como un cambio en una parte de la organización puede afectarla en su totalidad.

Para una buena administración las tres destrezas son imprescindibles, su importancia relativa para un administrador en particular depende del nivel que ocupen en la organización

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GERENCIA GERENCIA GERENCIA OPERATIVA MEDIA ALTA

Conceptuales20%

Humanas

Técnicas

Conceptuales60%

Humanas

Técnicas

Conceptuales80%

Humanas

Técnicas

CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES ADMINISTRATIVOS

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PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir (liderar) y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales para lograr los objetivos Establecidos por la empresa.

Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas.

La administración se define como un proceso

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PROCESO ADMINISTRATIVO

En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

TOMADE

DECISIONES

PLANEAR

CONTROLAR ORGANIZAR

DIRIGIR

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PLANEACIONDefine las metas, establece la estrategia y desarrolla subplanes para coordinar las actividades

ORGANIZACIONDetermina lo que se necesita hacer, como se llevará a cabo, y quien lo hará

DIRECCIONDirige y motiva a todas las personas involucradas y resuelve los conflictos.

CONTROLVigila las actividades para cerciorarse de que se realizan conforme a lo que se planeó

CONDUCE A

Alcanzar el objetivo declarado de la organización

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

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ROLES ADMINISTRATIVOS

El término rol se lo define como la conducta esperada de alguien dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles son inherentes a las funciones. En base a esto, en una organización los administradores desempeñan los siguientes roles:

Roles interpersonales

Roles informativos

Roles de toma de decisionesROLES INTERPERSONALES:

Rol de figura directiva, de líder, de enlace

ROLES DE INFORMACIÓN

Rol de receptor, diseminador y vocero

ROLES DE TOMA DE DECISIONES

Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignación de recursos,

de negociador

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EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN

Los administradores están sometidos a muchos desafíos originados tanto por el medio ambiente externo como a lo interno de la organización. Para enfrentar estos desafíos los administradores requieren visión, ética, respeto a la diversidad cultural y, sobre todo, una capacitación sólida.

NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO

NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES

NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y PRÁCTICA CONTINUA

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Los gerentes deben conocer los procesos básicos a través de los cuales se toman decisiones

TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

La toma de decisiones administrativas en una organización es un proceso secuencial que consiste en detectar y resolver problemas en una organización en el que una persona o grupo de personas decide a raíz de la información que recibe a través de la estructura de la organización o de su medio ambiente.

TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir dos tipos de decisiones: los programadas y los no programadas.DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para resolverlos existe un procedimiento establecido.DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas y no están estructuradas. No existe un procedimiento establecido para hacer frente al problema.

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Reorganización de dependencias públicas.

Sistema de méritos para ascensos de los funcionarios

Gobierno

Compra de equipos de cirugíaProcedimiento para admisión de pacientes.

Hospital

Diversificación hacia nuevos produc-tos y mercados.Construcción de instalaciones para nuevas aulas.

Realización periódica de inventarios de existencias.Planificación de las actividades académicas

EJEMPLOS: Empresa Comercial Universidad

Necesidad de creatividad,Intuición, tolerancia de la ambigüedad, solución creativa de problemas.

Dependencia de procedimientos, normas y procedimientos definidos

PROCEDIMIENTO

Nuevos, no estructurados.Rodeados de gran incertidumbreRespecto a las relacionesCausa-efecto. Problemas estratégicos metas mal definidas

Frecuentes, repetitivos, rutinarios, Gran certeza respecto a las relacione causa-efecto.

TIPO DE DECISIONES

DECISIONES NO PROGRAMADASDECISIONES PROGRAMADAS

COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES

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EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso establece dos estados principales:

1.-El estado de definición y diagnóstico del problema

2.-El estado de solución del problema

1.-El estado de definición y diagnóstico del problema

a) Definir el problema en términos de la afectación de los objetivos de la organización, diferenciar entre las causas y síntomas.

b) Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar la solución o superar las expectativas iniciales

c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas a la organización y las personas involucradas.

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El estado de solución del problema

Para encontrar la solución de un problema se recurre al mecanismo de promoción de ideas (brainstorming). La fase de solución comprende las siguientes etapas:

a)Identificar alternativas de solución.

b)Evaluar las alternativas

c)Escoger la mejor alternativa.

d)Implementar la alternativa escogida.

e)Revisar y controlar los resultados.

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MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVASEL PROCESO BÁSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS

1 DEFINIR ELPROBLEMA:DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS

CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE SOLUCIÓN

2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA

4. IMPLEMENTAR LA DECISIÓN

5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOSRESULTADOS

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CASO MANUFACTURERA ALBERTA

1.-ESTADO DE DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

El lunes en la mañana, José Pérez, uno de los supervisores más experimentados en control de calidad y de producción de manufacturera Alberta ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez consecutiva que José Pérez falta los días lunes. La política de la compañía prohíbe las faltas sin justificación y a José Pérez, en las tres últimas ocasiones se le ha llamado la atención por su excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado una advertencia final: la próxima vez tendrá que justificar debidamente su ausentismo.

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b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIÓN

José Pérez debería asistir regularmente al trabajo y establecer los niveles de producción y calidad de la empresa. El problema hay que solucionarlo en un plazo de dos semanas.

c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR SUS CAUSAS

En averiguaciones con los compañeros de trabajo de José Pérez e información lograda del mismo, indican que José Pérez tiene de problema ingerir bebidas alcohólicas los fines de semana y aparentemente utiliza los días lunes para convalecer los estragos. Investigaciones con otras fuentes de la compañía, confirman que Pérez tiene el problema de beber los fines de semana.

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ESTADO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION

a) Despedir a José Pérez

b) Darle una última oportunidad

c) Advertirle y acusarlo a Pérez de que se está haciendo alcohólico y que la empresa esta pendiente de este problema.

d) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida para ver si admite que tiene éste problema y ver la posibilidad de posponer la última advertencia y sugerirle que ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas personales de los empleados de la empresa incluyendo el alcoholismo.

e) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida. Si no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la próxima vez que falte al trabajo será despedido.

65

3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. El costo de entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios. La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la política de la empresa en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado. La alternativa 4 es diseñada tanto para beneficio de Pérez como el de la compañía, en el sentido de que se puede rescatar un buen empleado, si Pérez acepta buscar ayuda. La alternativa 5 es principalmente para beneficio de la compañía, en el sentido de que una advertencia final podría incentivar a Pérez a admitir que tiene un problema con la bebida y así evitar ser despedido. Pero un posterior ausentismo no será tolerado4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. Sí Pérez no admite que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5.5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la comunicación indicándole la advertencia final.

66

El método del árbol de decisión permite determinar al menos las principales alternativas para que de ellas sean seleccionada la mejor alternativa.

Ejemplo:

Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción de un nuevo producto. Los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la producción al menor costo posible o si efectuar un montaje temporal más económico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones. El árbol de decisiones para resolver esa situación se asemejaría al de la siguiente figura.

ÁRBOLES DE DECISION

67

Suceso aleatorio

Punto de decisión

Inversión en montaje temporal:$100,000

Inversión en montaje temporal:$100,000

Inversión en montajePermanente: $ 2,000,000

Inversión en montajePermanente: $ 2,000,000

Fracaso del productoPérdidas: $ 100,000

Fracaso del productoPérdidas: $ 100,000

Escasa venta del productoGanancia: $50,000/año durante cinco años


Éxito del producto según lo estimado Ganancia $200,000/año durante cinco años

Éxito del producto según lo estimado Ganancia $200,000/año durante cinco años

Fracaso del productoPérdidas: $ 2,000,000

Fracaso del productoPérdidas: $ 2,000,000



Éxito del producto según lo estimado Ganancia $1,000,000/año durante cinco años

Éxito del producto según lo estimado Ganancia $1,000,000/año durante cinco años

ARBOL DE DECISIÓN

68

BASES ESPOL

EQUIVIDA LA UNIÓN OBSERVACIONES

PARA 240 PERSONAS (PERSONAL DOCENTE)

60,000,000 VIDA 60,000,000 60,000,000 120,000,000 MUERTE ACCIDENTAL 120,000,000 120,000,000 Ofrece beneficio de Equisolidario

60,000,000 INVALIDEZ PERMANENTE 60,000,000 60,000,000 La Cía La Unión no presenta tabla

PRIMA TRIMESTRAL POR PERSONA

93,943 Impuesto al 13,85

PRIMA ANUAL POR PERSONA

210,000 Tasa Comprensiva 3.50% x Mil

PARA 300 PERSONAS (PERSONAL ADM.)

MUERTE ACCIDENTAL

30,000,000 INVALIDEZ PERMANANTE 30,000,000 30,000,000 La Cía La Unión no presenta tabla

PRIMA TRIMESTRAL POR PERSONA

46,109

PRIMA ANUAL POR PERSONA

105,000 Tabla comprensiva 3.50% x Mil

MATRIZ DE RESULTADOS EVALUACIÓN DE OFERTAS

69

TEMA III

EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA

OBJETIVOS

Conocer las diferentes escuelas, modelos y enfoques del pensamiento administrativo.

Identificar las diferentes aportaciones que se han hecho a la administración a través de la historia.

Comprender los modelos administrativos actuales a partir del conocimiento del desarrollo de la organización

70




EnfoquesDe la

Administración



Funcionales

El Papel del

Adminis-trador

Ambiente de los

negocios



Herramientasde la

Administración



Concepto de

Administración y

organizaciones

MODELO DEL CURSO

71

¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN?

LAS TEORÍAS GUÍAN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS.

LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SEÑALAN DE DONDE PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES.

LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEÑAN A COMPRENDER EL ÁMBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS FENÓMENOS SOCIALES, ECONÓMICOS Y TECNOLÓGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA INTERACCIÓN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, ASÍ COMO LOS FENÓMENOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORÍAS SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES.

72

UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE

PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PAÍSES

Para lograr su pretensión de “sobresalir entre los distribuidores de paquetes”, la administración de UPS capacita en forma metódica a sus empleados para que desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de un chofer de entrega.

Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada entrega, parada y recepción. Estos ingenieros registran cada segundo que duran las luces de los semáforos en alto, el tránsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras, y tiempo para tomar café. Hasta las paradas para ir al baño están consideradas en los estándares. Todo esto se registra en las computadoras de la compañía para proporcionar estándares detallados de tiempo para cada chofer día tras día.

73

A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones al día, los choferes deben seguir con toda exactitud los procedimientos que establecieron los ingenieros. Al acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en primera; de esta manera quedan listos para arrancar después de realizar la entrega.

Al bajarse del vehículo, los choferes se encaminan con sus tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para arriba, están en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete para retener la dirección de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un metro por segundo y tocan primero con los nudillos para evitar pérdida de segundos en buscar el timbre. Después de hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camión.

74

¿Parece obsesiva esta rígida programación de tiempo? Quizá. ¿Genera alta eficiencia?. ¡Sin duda! Los expertos en productividad describen a la UPS (United Parcel Service, Servicio Unido de Paquetería) como una de las compañías más eficientes que existen en cualquier parte en comparación, Federal Express promedia sólo 80 paradas al día, lo que contrasta con el promedio de 130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera positiva en sus resultados financieros. Si bien la compañía no es una sociedad anónima, se le reconoce ampliamente como de alta rentabilidad.

Los procedimientos que utiliza UPS para lograr eficiencia óptima no fueron inventados por esta empresa. Provienen de estudios de administración científica que se realizaron hace casi 100 años.

75

Sin embargo, como lo demuestra UPS estos procedimientos son aplicables hoy en día.

El propósito de este capítulo es demostrar que el conocimiento de la historia de la administración puede ayudar a comprender cómo se encuentran la teoría y la práctica en la actualidad. Este capítulo le introducirá a muchos de los conceptos contempo-ráneos de la administración y le demostrará cómo han evolucionado para reflejar las necesidades cambiantes de las organizaciones y la sociedad como un todo. También presentáremos ciertos números de tendencias y temas importantes como a los que se enfrenta la administración en la actuali-dad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y demostrar que el campo de esta disciplina todavía está en evolución.

76

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL

Los empleados deben obedecer y respetar las normas que gobiernan a la organización. La buena disciplina es el resultado de un liderazgo efectivo, una comprensión clara entre la administración y los trabajadores con respecto a las normas de la organización, y el juicioso empleo por las infracciones a las reglas.

DISCIPLINA

Los administradores deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad les da este derecho. Sin embargo, junto con la autoridad va la responsabilidad. En donde quiera que se ejerza la autoridad surge la responsabilidad.

AUTORIDAD

Este principio es el mismo que el de la “división de labores” de Adam Smith. La especialización aumenta la productividad al volver más eficiente a los trabajadores.

DIVISIÓN

DEL TRABAJO

77

Se les debe pagar a los tabajadores un salario justo por sus servicios

REMUNERACIÓN

Los intereses de cualquier empleado grupos de empleados no se antepondrán a los de la organización en general

SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN

Cada grupo de actividades de la organización que tengan el mismo objetivo debe ser dirigido por un administrador que utilice un plan. Por ejemplo, el departamento de personal no debería tener dos directores, cada uno con distintas políticas de contratación.

UNIDAD

DE DIRECCIÓN

Cada empleado debe recibir órdenes de solo un superior, caso contrario surgirían conflictos en las instrucciones y habría confusión de autoridad

UNIDAD

DE MANDO

78

La gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en el momento exacto.

ORDEN

La línea de autoridad desde la administración superior hasta los niveles inferiores representa la cadena de mando. La comunicación debe seguir ésta cadena. Sin embargo, si el seguir la cadena ocasiona demoras, se pede permitir la comunicación transversal si todas las partes están de acuerdo, y se mantiene informados a los superiores

CADENA DE MANDO

La centralización se refiere al grado hasta el cual se involucran los subordinados en la toma de decisiones. Los administradores deben encontrar el equilibrio óptimo de centralización en la administración central y de descentralización en los subordinados para cada situación.

CENTRALIZACIÓN

79

Favorecer el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendó que para promover el espíritu de equipo, la comunicación debe ser verbal en lugar de la comunicación escrita y formal.

ESPÍRITU DE EQUIPO

Los subordinados deberán tener la libertad de idear y poner en práctica sus planes, aún cuando puedan incurrir en errores.

INICIATIVA

Una alta rotación de empleados es causa de ineficiencias. La administración debe planear en forma ordenada los recursos humanos, y asegurarse e que hay reemplazos disponibles para cubrir las vacantes.

ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN EL

PUESTO

Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados

EQUIDAD

80

TEORIAS DE LA ADMINISTRACIONLas teorías y principios de la organización surgen a partir de la revolución industrial siglos XVIII y XIX.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911)Se considera a la administración como una ciencia con miras a mejorar la productividad.La administración científica desarrolló un método racional para resolver los problemas de la organización y preparó el terreno a la profesionalización de esta disciplina. Las líneas de ensamblaje obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un legado de la administración científica. Enfoque a la productividad.Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos. PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:Frederick taylorHenry GanttFrank gilbreth

81

ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA(1916)Surgió de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fábricas, con la intención de identificar los principios y los conocimientos que subyacen en la administración efectiva. Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones organizacionales, H. Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba en la en la organización total.En ésta escuela es donde se realizó :PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:PrevisiónOrganizaciónDirecciónCoordinación ControlPRIMERA DIVISIÓN DE LAS OPERACIONES ADMINISTRATIVASTécnico, producción y fabricación de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa.PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:Henry FayolLuter GulickLindall UrwickKoontz y O’donell14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOLDIVISION DE TRABAJOA medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas más personas se especialicen, más eficientemente realizarán su trabajo AUTORIDAD Y RESPONSABILIDADDISCIPLINAUNIDAD DE MANDOUNIDAD DE DIRECCIONSUBORDINACIÓN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERALREMUNERACIONCENTRALIZACIONCADENA DE MANDOORDENEQUIDADESTABILIDADINICIATIVAESPIRITU DE EQUIPO

82

ESCUELA DE LA BUROGRACIA(1920)CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROGRATICADivisión del TrabajoCentralización de la autoridadPrograma racional de administración de personalReglas y normasRegistro escritosPrincipales contribuyentes:Max Weber (1864 – 1920)ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO(1927)La organización son las personas Esta escuela nació porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en la producción ni la armonía en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organización.Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)El hombre no se motiva únicamente por el medio del dinero. Los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensa que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atención especial.Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humanaLa administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.Principales contribuyentes:Elton MayoMary Parker FolletFritz RoethlisbergerChester BarnardPeter DruckerAbraham MaslowHenry Mintzberg

83

ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS(1960)La organización es el resultante de la interacción entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran en la mismaTeorías x y y sobre la personalidadMalla administrativa o cuadro gerencial Grid.Se busca integral la escuela clásica con la Escuela HumanísticaPrincipales contribuyentes:Douglas McGregorRensis LikertChrist ArgyrisBlacke y MoutonESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION(1976)Llamada también Ciencia Administrativa o Investigación de Operaciones Trata del empleo de un modelo matemático para sistematizar un problema específico, calculando la solución óptimaLa ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeación y control tales como:Programación lineal, teoría de colas, pronósticos, Modelo de Inventarios, Métodos de RedesPrincipales contribuyentes:Russel AckoffHerbert SimonVíctor VroomESCUELA DE SISTEMAS(1968)El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo más amplio.SISTEMA:Es un todo organizado, constituido por dos o más partes componentes o subsistemas y delineados por límites identificables de su suprasistema ambientalLa Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organización afecta a todos los demás.

84

PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado?¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia?¿Cuáles son sus principales procesos?¿Cuáles son las metas del sistema?Principales contribuyentes:Ludwing Von BertanlanfyWest ChurchmanESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL(1970) Llamada también dinámica de grupos.Busca mejorar la capacidad de la organización para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus

problemas internos a través de la participación de personasgrupos T. Que es un método de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados

por medio de interacciones grupales estructuradasPrincipales Contribuyentes: Kur Lewin

Wendell French William Dyer Fred LughanESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL (1980)Los individuos, grupos y los departamentos de una organización desarrollan ciertos valores y símbolos

que rigen el comportamiento organizacionalEl administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo AdministrativoPrincipales contribuyentes: Thomas Peters

Robert WatermanThomSergiovanniJohn W. Meyer

ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD(1980)El cliente se constituye en la entidad que la organización debe satisfacer.El cliente define la calidad con que la organización debe operar.La calidad se constituye en el valor principal para la organización y su filosofíaPrincipales Contribuyentes:Edward Deming

ArmandFeigenbaum Kaouru IshikawaPhilip B. Crosby

85

ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE(1970)Se apoya en las escuelas anterioresLa técnica de administración que más contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes situaciones o circunstancias. Una técnica que funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos, ya que las situaciones difieren.Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación.El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas situación y en un momento y circunstancias particulares, contribuirán a la obtención de las metas de la administraciónPrincipal Contribuyente: Harold KoontzNUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACIONBENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuánto sino el cómo.(Robert Bowell, 1995)REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional.(Hampton, 1994)EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organización.(William C. Byham, 1992)LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios básicos con lo que se logran la eficacia.(Stephen Covey, 1991)

86

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIAMOVILIZAR:Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio (sensibilización).FACULTAR:Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al máximo posible, dejándolos actuar por sí solos (soltar el control).DEFINIR:Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).MEDIR:Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medida es la satisfacción del cliente).COMUNICAR:Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio).

87

OBJETIVOS

1. .Identificar los diferentes factores del medio ambiente externo que influyen en las organizaciones.

2. .Analizar los aspectos económicos, tecnológicos, demográficos, políticos, sociales y de mercado y su relación con la empresa.

3. .Comprender la importancia de analizar y mantener una constante visión del entorno y su tendencia.

TEMA IV

EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES

88




EnfoquesDe la

Administración



Funcionales

El Papel del

Adminis-trador

Ambiente de los

negocios



Herramientasde la

Administración



Concepto de

Administración y

organizaciones

MODELO DEL CURSO

89

LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO

• Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones operaban dentro de un ambiente relativamente estable y

predecible.• En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios

acelerados y continuos que influyen en las organizaciones.

• los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global.

ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO

Entorno Externo: Son todos los elementos externos a la organización que son significativos en su operación; incluye elementos de acción directa y de acción indirecta.

90

Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier organización.Producción: Insumos transformados que se regresan al entorno externo como productos o servicios.Elementos de acción directa: Elementos del entorno que influyen directamente en las actividades de una organización.Elementos de acción indirecta: Elementos del entorno externo que afectan el ámbito en que se desarrollan las actividades de una empresa, pero que no afectan de manera directa a la organización.

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTALos elementos de acción directa se componen de los Grupos de Interés.Grupos de Interés: Son aquellos individuos o grupos que se ven directa o indirectamente afectados por la forma en que una organización busca lograr sus objetivos.

91

Grupos de interés externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de una organización que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se produce una acción o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la organización.Grupos de interés interno: Individuos o grupos como los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo de una organización, pero de los cuales un administrador es responsable.

Los grupos de interés pueden cambiar a medida que evolucionan y se desarrollan los entornos de las organizaciones.

92

GRUPOS DE INTERES EXTERNOS ClientesProveedoresGobiernoInstituciones FinancierasCompetidoresSindicatosGrupos de Interés Especial

GRUPOS DE INTERES INTERNO EmpleadosFuncionarios y DirectivosAccionistasJunta Directiva

93

ORGANIZACIÓN

EMPLEADOS

CLIENTES

PROVEEDORES

GOBIERNO

DEUDORES

PROPIETARIOS / ACCIONISTAS

Dinero

Bienes y Servicios

y Control

Dinero

Bienes y servicios

Din

ero

Lab

or

Dinero

Bienes y Servicios

Dinero

Din

ero

Din

eroDinero

94

LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA

Empleados

Competidores Clientes

Grupos de Interés Especial

La Organización

Empleados

Accionistas yConsejo Directivo

ASPECTO INTERNACIONAL

Gobierno

El entorno deAcción directa

Grupo externos de interés

Grupos Interno de interés

El entorno de acción indirecta

Límites flexibles de un sistema abierto

95

ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION

La administración requiere tratar con múltiples grupos de interés y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la sobre vivencia de la organización, la administración debe equilibrar las relaciones entre los grupos de interés clave tanto a corto como a largo plazo.

ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO

VARIABLES SOCIALES Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores sociales que pueden influir en una organización desde un entorno externo.

CAMBIOS ECONOMICOS PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)INFLACIÓNTASAS DE INTERÉSAPERTURA COMERCIALPOLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONESIMPUESTOS

96

CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES

Cambios en el aumento o disminución de la población nos da el mercado

Tamaño y composición de la familia

Bienestar social

Bienestar familiar

Preocupación por el medio ambiente

Estabilidad social

97

CAMBIOS TECNOLOGICOS Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS, )Tecnología en expansión (informática, Internet)Tecnología futura (biotecnología)

CAMBIOS POLITICOSDemocraciaPoder PolíticoInestabilidad Política

CAMBIOS EN EL MERCADO Tendencias en el consumoIngresosProductos sustitutosProductos competitivosProductos complementariosProveedoresGustos y Preferencias

98

ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL

Los gerentes que se hallan en los niveles más altos tienen más responsabilidad en la dirección de las relaciones con el ambiente externo

Como ajustarse al entorno

Por lo general, los administradores se ajustan al entorno a través del proceso de planeación. Ellos desarrollan y aplican planes estratégicos

99

TEMA V

ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO

LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES

La ética se define como la parte de la filosofía que trata de la moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al respeto humano, se refiere a aquellos estándares de conducta que se aplican a todas las personas; estos estándares son aquellos que toda persona racional debe seguir y que fueron aprendidos en la niñez y juventud y pertenecen y pertenecen a la moral ordinaria. Por lo tanto, La ética personal se refiere a "las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal"

La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia, posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidad social, la autonomía de los consumidores, el comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero.

100




EnfoquesDe la

Administración



Funcionales

El Papel del

Adminis-trador

Ambiente externo de los

negocios

Etica y Responsa-

bilidad Social


Herramientasde la

Administración



Concepto de

Administración y

organizaciones

MODELO DEL CURSO

101

EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS

El propósito de la ética de los negocios, consiste en suministrar herramientas a las personas para analizar las implicaciones morales de las decisiones estratégicas.

La tarea de la ética de los negocios, consiste en establecer dos puntos centrales:

1) que las decisiones de negocios tienen un componente ético,

2) que los administradores deben sopesar las implicaciones éticas de las decisiones antes de escoger un curso de acción..

102

FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNA ORGANIZACIÓNUna compañía debe establecer un clima que haga énfasis en la importancia de la ética. Esto requiere por lo menos tres pasos:1. que los altos ejecutivos deben utilizar su posición de liderazgo para incorporarse una dimensión ética dentro de los valores sobre los cuales hacen énfasis. 2. Los valores éticos deben incorporarse en la exposición de la misión.3. Los valores éticos se deben poner en práctica en la toma de decisiones

103

NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS NEGOCIOS

Nivel 4La persona

Nivel 3La política interna

Grupos de interés interno

Nivel 2Los grupos de interés externos

Nivel 1La sociedad

LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS

104

ANALISIS DE PROBLEMAS ÉTICOS

Los administradores deben ser capaces de analizar en forma sistemática las implicaciones éticas producto de las decisiones que se tomen en la organización.

Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno de los grupos de interés; propietarios/accionistas, empleados, clientes proveedores y la comunidad en general. Cada uno de estos grupos afecta a la organización como también son afectados por estos grupos. Por consiguiente, cada decisión o acción que emprenda la organización debe ser analizada desde el punto de vista ético.

105

Ética Personal

Creencias y ValoresDesarrollo moralMarco Ético

Cultura Organizacional

Ritos, Ceremonias, Historias, Héroes, Lenguaje, Eslogan, Símbolos, Fundador, Historia.

Sistemas Organizacionales

Estructura, Políticas, Reglas, Código de ética, sistema de recompensa, Selección, Capacitación.

Grupos de Interés Externos

Regulaciones gubernamentales

Clientes Grupos de interés especialFuerzas del Mercado global

¿Es la decisión ética y socialmente

responsable?

FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA

106

PASO 1

Evaluar la decisión desde el punto de

vista ético

Identificar los grupos de interés afectados

¿Se infringen los derechos de los

grupos de interés?

PASO 2

Juzgar la decisión desde

el punto de vista ético de acuerdo a la información obtenida en el

paso 1

Principios morales

PASO 3Establecer el

propósito moral.Significa que la empresa debe

anteponer intereses morales

por encima de otros beneficios en caso en los

que hayan sido violados los

derechos de los grupos de interés

o principios morales claros

PASO 4

Compromiso con

un comporta-miento

ético

PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA ÉTICO

107

DILEMA ÉTICO

¿ Es ético distorsionar la información deliberadamente?

Debido a que mentir es de gran interés y está tan estrictamente vinculado con la comunicación interpersonal, éste podría ser un buen momento para pensar en algunos dilemas éticos que se nos presentan a diario.

Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división o departamento que en el último mes las ventas han disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a 2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no vea las cantidades de ventas del último mes. Usted se encuentra optimista de que las ventas se incrementarán este mes y el próximo de manera que las cantidades totales por trimestre serán aceptadas. También sabe que su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas noticias. Ahora tiene una conversación telefónica con él. Es posible que pregunte, de pasada, cómo estuvieron las ventas del mes. ¿Le diría la verdad?

108

Una empleada le pregunta sobre el rumor que escuchó que, su departamento y todos los empleados serían transferidos de la ciudad de Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto, pero no da la información todavía, pero teme que esto pudiera dañar la moral del departamento y ocasionar algunas renuncias prematuras. ¿Qué le diría a su empleada?

¿Es ético distorsionar la comunicación deliberadamente para lograr una consecuencia favorable?

¿La distorsión es aceptable para mentir o no?¿Qué pasa con las mentiras piadosas que en

realidad no perjudican a nadie?¿Qué piensa usted a este respecto?

Cuando se encuentre frente a un dilema ético, usted puede proceder de la siguiente manera:

Entender y analizar el dilema

Pensar los efectos que el dilema puede tener en otra gente

Obtener consejo

Encontrar una solución

Aprender del dilema

110

EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX ¿ UN CASO DE CUESTIONAMIENTO DE LA ÉTICA?

A COMIENSOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES LOCALIZADOS EN EL ÁREA DE SEATTLE, COMENZÓ A ADVERTIRSE UN DRAMÁTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ÉSTA BACTERIA SE ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SÍNTOMAS DE INFECCIÓN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VÓMITO SEVERO. EN EL CASO DE LOS JÓVENES, PUEDE AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS DE ÉSTA EPIDEMIA ERAN JÓVENES Y MUCHOS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS EPIDEMIÓLOGOS RÁPIDAMENTE DESCUBRIERON UN ELEMENTO COMÚN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS HABÍAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE ENFERMARSE.

111

FOODMAKER, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX, RÁPIDAMENTE EMITIÓ UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO RESPONSABILIZÓ A UN PROVEEDOR DE HABER SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDIÓ CULPANDO A JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE PERSONAS INFECTADAS HABÍA ASCENDIDO A 200 Y MUCHOS NIÑOS SE ENCONTRABAN GRÁVEMENTE ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR DEBAJO DEL ESTÁNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDIÓ QUE NUNCA HABÍA RECIBIDO

112

NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155 GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA DE LA NOTIFICACIÓN ENVIADA A LOS RESTAURANTES, FOODMAKER CAMBIÓ SU POSICIÓN. DE ACUERDO CON ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA COMPAÑÍA HABÍA RECIBIDO LA INFORMACIÓN PERO EL VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A LOS RESTAURANTES DEL ÁREA LOCAL NO LO HIZO; SEÑALÓ QUE EMPRENDERÍA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA CONTRA ESTE ÚLTIMO A QUIEN SE REHUSÓ NOMBRAR .EN TANTO, LA CANTIDAD DE NIÑOS INFECTADOS HABÍA ASCENDIDO A 450, UNO HABÍA MUERTO , MUCHOS ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES CRÍTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE-BOX OFRECIÓ PAGAR LOS COSTOS

113

HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS MÉDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS PADRES DE LOS NIÑOS INFECTADOS FIRMAR LOS DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARÍAN A SUS DERECHOS DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON INDIGNACIÓN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR SU POSICIÓN. ESTA VEZ ACORDÓ PAGAR TODOS LOS COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS.

A MEDIADOS DE FEBRERO TERMINÓ LA FASE MÁS DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA FOODMAKER EL IMPACTO SÓLO FUE APARENTE. LAS VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE PRECIPITARÓN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES PERDIÓ EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIÓN

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ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 85 NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AÑO. PARECE QUE EL MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMÁS DE SU CÍNICO INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA FINANCIERA A LAS VÍCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THE-BOX SALIÓ DE LA CRISIS CON SU REPUTACIÓN EMPAÑADA Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE, JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY DIFERENTE, SALIÓ DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON INCREMENTADA REPUTACIÓN DE COMPORTAMIENTO ÉTICO.

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UN MENSAJE A LA CONCIENCIALa creencia general anterior era que Noboa no servía, lo mismo

Bucaram y Gutiérrez y ahora se dice que Correa no sirve y el que venga después tampoco servirá para nada. Por eso estoy

empezando a sospechar que el problema no está en loladrón que haya sido el maldito Bucaram, o en lo hablador que

fue Mahuad o lo autocrático de Correa. El problema está en nosotros. Nosotros como pueblo. Nosotros como materia prima de un país. Porque pertenezco a un país donde la "viveza" es la moneda que siempre es valorada tanto o más que el dólar. Un país donde hacerse rico de la noche a la mañana es la virtud

más apreciada que formar una familia a largo plazo basada en valores y respeto a los demás. Pertenezco a un país donde,

lamentablemente, los periódicos jamás se podrán vender como se venden en otros países, es decir, poniendo unas cajitas en las aceras donde uno paga por un solo periódico Y SACA UN

SOLO PERIÓDICO DEJANDO LOS DEMÁS DONDE ESTÁN.

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Pertenezco al país donde las empresas privadas son papelerías particulares de sus empleados deshonestos, que se llevan para su casa, hojas de papel, bolígrafos, carpetas, marcadores y todo lo que pueda hacer falta para la tarea de sus hijos.

Pertenezco a un país donde la gente se siente triunfar si consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la gente inventa a la hora de llenar sus declaraciones de Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos impuestos.

Pertenezco a un país donde la impuntualidad es un hábito. En donde los directivos de las empresas no generan capital humano. Donde no hay interés por la ecología, donde las personas tiran basura en las calles y luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento al drenaje. Donde no existe la cultura por la lectura y no hay conciencia ni memoria política, histórica ni económica. Donde

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nuestros diputados trabajan dos días al año (y cobran todos los demás como altos ejecutivos) para aprobar una reforma (miscelánea) fiscal al vapor que lo único que hace es hundir al queno tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar sólo a unos cuantos.Pertenezco a un país donde las licencias de conducir y los certificados médicos se pueden "comprar", sin hacer ningún examen. Un país donde puede subir una persona de edad avanzada, o una mujer con el niño en brazos o algún minusválido y la persona que viene sentada en el asiento especial para estas personas se hace la dormida para no dárselo y si alguien le reclama se levantará pero para dar un golpe o decir una mala palabra.Un país en el cual la prioridad de paso es para el coche y no para el peatón. Un país donde su gente esta llena de faltas, pero que disfruta criticando a sus gobernantes. Mientras más le digo rata a Gutiérrez, mejor soy yo como persona, a pesar de

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que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas del examen de matemáticas de mañana. Mientras más le digo falso a Gutiérrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a pesar de que apenas esta mañana me fregué a mi cliente a través de un fraude que me ayudó a pagar algunas deudas.

No. No. No. Ya basta.

Como materia prima de un país, tenemos muchas cosas buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y mujeres que nuestro país necesita.

Esos defectos, esa "viveza" congénita, esa deshonestidad a pequeña escala, que después crece y evoluciona hasta convertirse en casos de escándalo, esa

falta de calidad humana, más que Bucaram o que Mahuad, es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo siento. Porque, aunque Gutiérrez renunciara hoy, el próximo presidente que lo suceda

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tendrá que Seguir trabajando con la misma materia prima defectuosa que, como pueblo, somos nosotros mismos. Y no podrá hacer nada, No tengo ninguna garantía de que alguien lo pueda hacer mejor, pero mientras nadie señale un camino destinado a erradicar primero los vicios que tenemos como pueblo, nadie servirá.Ni sirvió Mahuad, ni sirvió Noboa, ni sirve Gutiérrez, ni servirá el que venga. ¿O qué?, ¿Necesitamos traer a un dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza y por medio del terror? Aquí hace falta otra cosa. Algo más que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde arriba hacia abajo, o del centropara los lados, o como quieran, seguiremos igualmente condenados, igualmente estancados.. igualmente fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo ecuatoriano".

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Pero cuando esa ecuatorianidad autóctona empieza a hacerle daño a nuestras posibilidades de desarrollo como Nación, ahí la cosa cambia... No esperemos encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos manda un Mesías. Nosotros tenemos que cambiar, un nuevo presidente con los mismos ecuatorianos no podrá hacer nada. Está muy claro que "Somos nosotros los que tenemos que cambiar." (¿alguien lo duda??)Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos pasa: Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de plata). Héroes nacionales a quienes ganan algo, lo que sea, porque nos urge vernos reflejados en alguien ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores).Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque los nuestros son muy escasos. También sus derrotas las hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad mediante programas de televisión nefastos y francamente

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con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la estupidez. Ahora, después de este mensaje, francamente he decidido buscar al responsable, no para castigarlo, sino para exigirle (sí, exigirle) que mejore su comportamiento y que no se haga "el que la virgen le habla".Sí, he decidido buscar al responsable.

ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRARÉ CUANDO ME VEA EN EL ESPEJO. Ahí está. NO

NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.

Y tú. ¿qué piensas?.......REFLEXIONA!!!!!

Necesitamos Hacer conciencia......

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LA ÉTICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS

Ahora, cuando existen más organizaciones que pugnan por la transparencia y con la internet como herramienta de democratización y movilización social, las empresas deben tener como uno de los cimientos la ética corporativa.Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la ética y los valores los resultados financieros, sin darse cuenta de que la ética corporativa puede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes y buen personal.Es natural que la gerencia se consagre a los objetivos económicos de la empresa, pero la historia de la legislación social ha indicado que solo en tanto se defiendan y protejan los valores humanos, la sociedad concederá libertad a la empresa para perseguir los fines económicos.

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A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas que destruyen valores, dañan la economía y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que el factor humano es el mayor activo empresarial, valoraremos más a las personas cuyos ejemplos de comportamiento son un referente de vida para los demás.

Estamos viviendo tiempos de globalización que han hecho organizaciones más planas, muy descentralizadas, con empleados cada vez más autónomos y con mayor poder de decisión. Por ello se hace necesario que las relaciones no solo al interior de las empresas sino entre empresas y demás organizaciones, se basen en los cinco valores fundamentales: igualdad, libertad,

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Diálogo, respeto y mucha solidaridad.

La ética puede mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vías: reduce los conflictos de los miembros que la forman, mejora su imagen exterior, supone un componente esencial del concepto de “ calidad total”, tan solicitado hoy en día.

Cabe aclarar que un comportamiento empresarial ético no es la panacea para todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad de la firma, pero un comportamiento antiético, aunque parezca tampoco. Sin embargo, tanto en la vida pública como en la privada, cuando se juega barajas o se maneja una negociación de trabajo, la buena fe y la honestidad jugarán un papel importante en los resultados finales.

Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)

definición de ética de acuerdo a CN Ética significa hacer lo correcto, de forma correcta,

tanto en asuntos personales como en los negocios, bajo los siguientes principios básicos:

Honestidad y sinceridad Justicia y equidad Respeto mutuo y dignidad Rendición de cuentas y responsabilidadLa premisa fundamental es que la ética comprende un

compromiso claro y consciente de hacer lo correcto siempre.


La ética en la organización Poner en práctica la ética comprende la forma en que

los empleados se relacionan entre sí, con la organización y las partes interesadas en el cumplimiento de sus deberes. En cualquier organización existen una reglas, unos principios y unas pautas orientadas a que las acciones de un solo empleado o de un grupo de empleados no tengan un efecto adverso sobre la imagen, el bienestar y el desempeño de la organización como un todo, ni vayan a dañar a un tercero.

Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Ética corporativa Los empleados deben actuar de manera que la compañía sea y tenga

la reputación de: Ser transparente, clara, veraz y exacta en el trato y en las

declaraciones con los interesados Ser políticamente imparcial Ser social y ambientalmente responsable Entregar productos y servicios seguros y de alta calidad Salvaguardar celosamente su integridad y credibilidad Ser consistente en el cumplimiento de sus obligaciones Entender y respetar a sus clientes y consumidores con la finalidad de

establecer relaciones duraderas Ser líder en la aplicación de las mejores políticas del gobierno

corporativo Ser el mejor empleador porque la gente es la ventaja más duradera de

la compañía

Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Pautas éticas Las siguientes pautas son un marco de referencia que le ayudarán al

empleado a conocer los límites dentro de los cuales debe desarrollar sus actividades:

Corrupción y soborno Por corrupción se entiende el quebrantar o dejar quebrantar en los

principios éticos, constituya o no dicha conducta un delito Colusión Por colusión se entenderá el acuerdo en dos o mas partes para tener

una conducta antiética o deshonesta. Conflictos de intereses Existe un conflicto de intereses cuando el empleado directa o

indirectamente (por ejemplo mediante un pariente o amigo cercano) tiene un interés personal que puede interferir con sus decisiones al cumplir las tareas en la compañía.

Todos los conflictos de intereses se deben manifestar en forma completa y veraz.


Ejemplos prácticos: Corrupción y soborno Un contratista le ofrece a un empleado un obsequio para

que no reporte su condición de incumplimiento en la ejecución del contrato. ¿Esto es aceptable?

Respuesta: No, esta es una forma de soborno por ofrecer algo a cambio de omitir una función propia del cargo.

UN empleado obsequia al hijo de un compañero un fin de semana en Salinas con todo pagado, para lograr que éste compañero expida una certificación laboral con menos ingresos, porque no le interesa que su familia conozca su condición laboral. ¿Esto se puede hacer?

Respuesta: No, este caso también es una forma de soborno para buscar que se realice un acto contrario a las funciones del empleado.


Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Un vicepresidente recomienda proveedores para ser tomados

en cuenta en el área de compras. ¿Este comportamiento es aceptable?

Respuesta: No, los vicepresidentes se deben abstener de recomendar terceros para ser proveedores de la compañía por cuanto puede llegar a considerarse una presión indebida para los empleados. Quien desee ser proveedor deberá cumplir con el procedimiento apropiado para tal fin.

Un empleado necesita aumentar sus ingresos y le gustaría trabajar en su tiempo libre. ¿Esto es aceptable?

Respuesta: Sí, siempre que el trabajo no interfiera con sus responsabilidades actuales, no sea una competencia directa para la compañía, no sea un conflicto de intereses, no afecte su rendimiento, no afecte su rendimiento y notifique por escrito y obtenga autorización previa por escrito del vicepresidente de su área.

Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses La esposa de un empleado trabaja o tiene una compañía de

selección de personal. ¿Sería aceptable que él remitiera hojas de vida de los empleados de la compañía a la empresa de su esposa?

Respuesta: No, existe un conflicto de intereses por pasar información de la compañía que beneficia a su esposa. Adicionalmente esto no se considera una práctica de negocio aceptable, puesto que perjudica a la compañía al exponerla a la pérdida de sus empleados.

Un sobrino de un empleado de ventas tiene un bar y la compañía le suministra cerveza. ¿Este es un conflicto de intereses?

Respuesta: Sí, es un conflicto de intereses y debe ser declarado. Adicionalmente, este empleado no debe estar involucrado en el proceso de venta a su sobrino.


Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Un empleado de mercadeo utiliza los servicios de una

firma de mercadeo donde su hija es diseñadora creativa en la cuenta de la compañía. La hija no tiene un cargo directivo. ¿Esto constituiría un conflicto de intereses?

Respuesta: Sí, en todo momento los empleados deben evitar tomar decisiones sobre proveedores con quienes tengan un interés personal. Aunque puede ser legítimo utilizar los servicios de la agencia, el empleado no debe tomar esta decisión e igualmente debe manifestar su relación personal, para que se garantice la selección imparcial de la firma en cumplimiento del procedimiento establecido en la compañía para ello.


Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Un empleado tiene entre sus funciones capacitar al

interior de la compañía, adicionalmente ofrece sus servicios como instructor a terceros después de las horas laborables y durante los fines de semana. ¿Esto es aceptable?

Respuesta: Sí, siempre que no exista conflicto de intereses, que no interfiera con sus compromisos de trabajo y que haya obtenido la autorización del vicepresidente respectivo. No obstante no podrá emplear tiempo ni recursos de la compañía.


Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Un cuñado de un empleado trabaja en una agencia de

viajes que a su vez es proveedor de la compañía. ¿Esto representa un conflicto de intereses?

Respuesta: Sí, esto se considera un conflicto de intereses. El empleado debe declarar por escrito este parentesco al vicepresidente de Recursos Humanos y ser excluido del proceso de selección del servicio.

El suegro de un empleado posee acciones en una firma de un proveedor de la compañía. ¿Eso representa un conflicto de intereses?

Respuesta: Sí, el empleado debe declarar este conflicto de intereses y ser excluido del proceso de selección.


Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Recientemente ingresó una sobrina de un vicepresidente

a trabajar en la compañía. Esto es aceptable? Respuesta: No, no puede vincularse a la compañía ningún

pariente del presidente ni de los vicepresidentes ni de los directores. En el caso de los familiares de los demás empleados, bajo ciertas restricciones y siempre que no sean familiares hasta primer grado de consanguinidad.

Un jefe de departamento quiere vincular a su sobrina que es muy buena profesional para un cargo en su área. ¿Está esto permitido?

Respuesta: No, para los jefes de departamento no está permitido ingresar parientes a la misma área donde trabajan

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RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones la consideración del impacto de sus acciones en la sociedad.

Las evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa, Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La ética es un Término más general que cubre las relaciones internas así como las externas; incluye una serie de normas de conducta de aceptación y práctica general.

No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad sino también las condiciones externas influyen sobre las corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vínculos de adentro hacia fuera creados por la empresa y vínculos de afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos por las condiciones externas y la sociedad en general, creando así una interdependencia entre empresa y sociedad.

¿QUÉ ES LA RSE?

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“La RSE es una nueva forma de hacer negocios, en la que la empresa gestiona sus operaciones en forma sustentable en lo económico, social y ambiental, reconociendo los intereses de distintos públicos con los que se relaciona, como los accionistas, los empleados, la comunidad, los proveedores, los clientes, considerando el medio ambiente y el desarrollo sustentable las generaciones futuras.”[Fuente: Red internacional Foro Empresa – compuesta por Business for Social Responsibilty – EE.UU., Acción Empresarial – Chile, Ethos – Brasil, etc.) ]

¿QUÉ ES LA RSE?

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• Responsabilidad de una organización respecto de los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad y el medio ambiente, por medio de un comportamiento transparente y ético que sea:– Consistente con el desarrollo sustentable y el bienestar

general de la sociedad;– Se responsabiliza por las expectativas de sus grupos de

interés (stakeholders);– Es obediente en la aplicación de las leyes y consistente con

las normas internacionales de comportamiento y– Está arraigada al interior de toda la organización.

Definición Responsabilidad Social ISO-RS ISO 26000 (borrador 02/02/07):

¿QUÉ ES LA RSE?

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SOSTENIBILIDASOSTENIBILIDADD

RE

NT

AB

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MED

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BIE

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VALORES Y PRINCIPIOS ÉTICOSVALORES Y PRINCIPIOS ÉTICOS

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BENEFICIOS O PRINCIPIOS

Ayer, el principal reto de las empresas era obtener beneficios creando valor para los accionistas, sin importar demasiado el impacto económico, social y ambiental de sus actividades.

BENEFICIOS, PRINCIPIOS, ¿O AMBOS?

Hoy, las expectativas sobre el papel de las empresas en la sociedad están cambiando, lo que plantea nuevos retos:

Obtener beneficios creando valor económico, medioambiental y social para los accionistas pero también para la sociedad en su conjunto.

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Modelo de Responsabilidad Social (RS) MODELO DE PLANIFICACIÓN ENFOCADO A LOS GRUPOS DE INTERÉS

(Stakeholders)

ACCIONISTAS

DIRECTORIO

GESTIÓN

DIRECTORIO

GESTIÓNGRUPOS DE INTERES

MODELO TRADICIONAL

DE PLANIFICACION

Objetivos:•Económicos: rentabilidad y permanencia en el mercado

MODELO RSE

DE PLANIFICACION

Objetivos:•Económicos: rentabilidad y permanencia en el mercado

•Sociales: mejorar de la calidad de vida y bienestar social

•Ambientales: protección medioambiental

El modelo de gestión RS está basado en una nueva visión de la creación de valor en la empresa.

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¿Por qué centrarse en la sostenibilidad?

Mercados Abiertos

Primas bajas

Mejores precios

Beneficios reputacionales

Cooperación

Facilitación

Productividad, compromiso

Licencia de Operación

Reducción de costos

Inversión de largo plazo

Empresa

ComunidadEmpleados

Gobierno

ONGs

MediosClientes

Accionistas

Mercado Externo

Financiamiento

Aseguradoras

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Hoy en día, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido como una prioridad ineludible para los líderes de negocios en todos los países.

Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una sociedad sana necesita de empresas exitosas.

Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente, pueden ganar batallas pero perderán la guerra, al degradarse la competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios, desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro.

La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad sigue políticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se encontrará en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una socavará la prosperidad a largo plazo de ambas.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

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Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Más bien, cada empresa debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio. La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido, es decir, un beneficio significativo para la sociedad que también es de valor para el negocio.

La creación de valor compartido debe ser vista como una inversión a largo plazo en la competitividad futura de una empresa.

Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas sociales que está mejor equipada para ayudar a resolver y del que puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas sociales creando valor compartido conducirá a soluciones autosustentables que no dependen de subsidios privados o gubernamentales

El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus propias necesidades.

La RSE estratégica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aquí donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor compartido.

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CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN SER JUSTAS Y ÉTICAS.

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SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.

NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RECERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.

JOHNSON & JOHNSON

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LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES(Adaptación Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N° 916)

El público ha dejado de fijarse solo en el precio y la calidad de los bienes y servicios que recibe de las empresas. La atención también está puesta en la forma en que las compañías se comportan frente a la comunidad.

Los consumidores latinoamericanos están cada día más decididos a favorecer a las empresas socialmente responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene un reciente sondeo del Banco Mundial.

MÁS QUE UNA FILANTROPÍA

Los empresarios ecuatorianos lo saben y han comenzado a incluir en sus agendas la responsabilidad social empresarial (RSE), aunque algunos aún la confunden con la filantropía y las donaciones.

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La primera vez que se habló globalmente del tema fue en el 2002, tras la Cumbre de la tierra en Río de Janeiro, en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar las condiciones de vida de la población.

EMPRESAS VIVAS

Una empresa viva es la que cumple seis parámetros internacionales de trabajo con las comunidades aledañas en la lucha contra la pobreza.

Las compañías saben que su imagen es beneficiada cuando reconocen su impacto sobre la sociedad y el entorno y cuando toman medidas para mitigarlo.

La responsabilidad de las empresas va mucho más allá de lo que las normas y las leyes le exigen y comprende seis puntos:

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1) Trabajo con las comunidades vecinas.

2) Acción social para el desarrollo local en vivienda, salud, educación y cultura.

3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos y laborales de sus empleados.

4) Uno de los conceptos que han impulsado las Naciones Unidas es que las donaciones que las empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus propios empleados.

5) Programas voluntarios de medio ambiente, estrategias de producción más limpias, buenas prácticas corporativas, control del consumo de recursos como el agua y la energía, optimización de residuos y ahorro de materias primas.

6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes. Vigilar que la publicidad no sea engañosa y que respete el derecho

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a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al cliente óptimo, responder a todas las preguntas de los consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No comprar insumos a los proveedores que no respetan la legislación laboral o que se valen del trabajo infantil, esto es establecer una cadena ética de proveedores.

No existe un estándar internacional de lo que se debe invertir en éste propósito, pero las grandes compañías destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras empresas que explotan a los niños es una estrategia de imagen y de marca cada vez más rentable.

El gran obstáculo para que los consumidores latinoamericanos empiecen a ofrecer más presión a favor de las empresas responsables no es la

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Falta de conciencia sino la pobreza.

En la región las personas toman sus decisiones de compra basadas en el precio, pues no pueden pagar por lo más caro, así sea correcto. Solo los estratos más altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los bajos se fijan, en cambio, en lo que se ajusta a su presupuesto.

Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco Interamericano de Desarrollo establecen que los consumidores, en general, pagarían hasta 15% más por un producto fabricado con responsabilidad social frente a otro que no tiene este valor agregado. La gente está cansada de escuchar historias sobre empresas que no respetan la ley.

Para las empresas socialmente responsables, tener proyectos de desarrollo comunitario es tan importante como mantener sus negocios con márgenes financieros aceptables.

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La responsabilidad social empresarial no radica en una labor comunitaria esporádica con la sociedad, debe ser un verdadero compromiso que empiece con sus propios trabajadores.

Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo comprenden y están conscientes que la labor que ellas realizan son pequeñas acciones que contribuyen a solucionar todo un universo de problemas sociales que tiene el país. Como ejemplos podemos citar:

1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energía de Londres, por su actividad de “Reducir el impacto en el Bosque Tropical del Ecuador” al realizar sus estudios sísmicos tridimensionales. Asimismo desarrolló programas a favor de la salud, seguridad y el ambiente en las áreas donde la empresa opera.

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Pero algo para destacar de la empresa es que además de ayudar a las comunidades de su entorno prepara a la gente para que puedan ser sustentables por sí mismas.

En Tarapacoa, provincia de sucumbíos, la empresa promovió la creación de la microempresa Medio Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y que se encarga de la producción de productos aromáticos y medicinales con miras a exportación. De la misma forma con Flor del Oriente que confecciona ropa de cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la creación de una pequeña fábrica de chocolate que en la navidad pasada ya comercializó sus productos en el mercado local.

2. Durante la construcción del proyecto hidroeléctrico San Fransisco, en 2004, la constructora Norberto Odebrecht capacitó a 14 trabajadores adultos quienes luego de una año y medio de estudios lograron recibir, por medio del

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Ministerio de Educación, un certificado oficial de culminación de estudios primarios.

3. El programa Movistar- Proniño en más de una década de labor social, Proniño ha llegado a 14 ciudades del país, y en 2004 logró erradicar el trabajo infantil en un 15%, logrando 1200 niños escolarizados con un margen de retención del 95% entre 2004 y 2005.

4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres Salesianas en el programa “Salvamento de niñas de la calle” que busca mejorar las condiciones de vida de más de 200 pequeñas ecuatorianas de entre 4 y 15 años con la finalidad que ellas aprendan un oficio que les permita, luego de que alcancen su mayoría de edad, valerse por sí mismas.

5. Más de 370 mil dólares se recaudaron

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Durante la telemaratón de Niño esperanza organizada, a fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef.

Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la campaña de Niño esperanza, que busca, mediante la recaudación de fondos por parte de la ciudadanía, promover actividades a favor de los más pequeños del Ecuador. Su meta es concienciar sobre varios aspectos relacionados con los infantes, haciendo énfasis en los derechos de los niños y niñas.

Este año se recaudó mas de 370 mil dólares durante la telemaratón realizada a finales de agosto, de estos más de 80 mil fueron donados mediante mensajes enviados vía celular. El año pasado se recaudaron 20 mil por esta vía.

La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estará abierta durante todo el año para que el público realice sus donaciones.

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EL DISTRITO LECHERO DE NESTLÉUn caso de integración de las prácticas de la cadena de valor y las

inversiones con el contexto de la empresa(Harvard Business Review, diciembre 2006)

El enfoque de Nestlé para trabajar con los pequeños agricultores ejemplifica la relación mutualista y simbiótica entre progreso social y ventaja competitiva.

En 1962, la empresa quería entrar en el mercado Hindú y obtuvo permiso del gobierno para crear una lechería en el distrito norteño de Moga. La región sufría de severa pobreza la gente no contaba con electricidad, transporte, teléfonos ni servicios médicos. Un agricultor poseía generalmente menos de dos hectáreas de terreno infértil mal irrigado.

Muchos mantenían una sola hembra de búfalo que producía apenas suficiente leche para su propio consumo. 60% de los terneros morían recién nacidos. Debido a que los agricultores carecían de refrigeración, transporte o cualquier otra forma de probar la calidad, la leche no se podía llevar lejos y con frecuencia se contaminaba o se diluía.

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Nestlé vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor, derivado de los orígenes de la empresa en suiza, dependía de establecer fuentes

locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeños agricultores. Establecer esa cadena de valor en Moga requería que Nestlé transformara el contexto competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.

Nestlé construyó lecherías con refrigeración como punto de recolección de leche de cada pueblo y envió sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones iban veterinarios, nutricionistas, agrónomos y expertos para verificar la calidad

de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitación para los

agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche dependía de la dieta de las vacas, que a su vez dependía de una irrigación

adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia técnica de Nestlé, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforación profundas que

antes no podían costear. La irrigación mejorada no solamente sirvió para alimentar a las vacas sino que aumentó el rendimiento de las cosechas

produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.

Cuando se abrió la fábrica de Nestlé, solo 180 agricultores locales suministraban leche. Hoy Nestlé compra leche a mas de 75.000 agricultores de

la región y la recolecta 2 veces al día en más de 650 lechería. La tasa de mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la producción de leche a

aumentado 50 veces.

158

Al mejorar la calidad Nestlé ha podido pagar a los agricultores precios más altos que los establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han

permitido obtener créditos, se han abierto lecherías y fábricas competidoras y se está empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy Moga tiene un nivel de vida significativamente más alto que otras regiones

vecinas. 99% de los hogares tiene electricidad y la mayoría cuenta con teléfono.

Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas secundaria. Moga tiene 5 veces más médicos que las regiones vecinas. El mayor poder adquisitivo de los agricultores locales también ha ampliado notablemente el mercado para los productos de Nestlé. El compromiso de Nestlé de trabajar con pequeños agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la

empresa obtener un suministro estable de productos de alta calidad sin pagar a intermediarios.

Los otros productos básicos de la empresa café y cacao son cultivados a menudo por pequeños agricultores de países en desarrollo en condiciones similares. La

experiencia de Nestlé en establecer puntos de recolección, capacitar a los agricultores e introducir mejor tecnología en Moga se ha repetido en Brasil,

Tailandia y una docena de otros países, incluyendo muy recientemente a China. En cada caso, al prosperar Nestlé, también ha prosperado la comunidad.

159

"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA CULTURA

EMPRESARIAL JAPONESA"

C.P. CARLOS KASUGA OSAKA Director General de Yakult, S.A. de C.V.

PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS

160

"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los años 30 tuvieron la gran visión de escoger esta tierra y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes japoneses pero ensamblado en México!Y, lo que esta hecho en México, dicen que está bien hecho!

El tema que me designaron el día de hoy trabajo en equipo, es muy común en Japón.

Me llenó de mucho orgullo y esperanza que existan jóvenes que traten de luchar por ser empresarios y no estudien para buscar empleo .

161

Japón es un país del tamaño de Chihuahua y Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del mundo, tiene el índice educativo y de longevidad mas alto del mundo, tiene el índice de criminalidad mas bajo del mundo y su producto nacional es igual a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos.

¿A que se debe esa gran productividad?, es una gran historia, una gran tradición, les voy a dar unos "tips" para que sean magníficos empresarios en esta nación.

162

Analizando las diferencias entre Japón y México, veo cuatro diferencias importantes:

-Actitud ante la vida misma .

- La educación,

- Actitud ante la naturaleza,

- La religión y

163

LA EDUCACION::

En Latino América se da mucho la educación instructiva, de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el 5, el 6, el 8 pero ¿y la educación formativa?, ¿Que valores son los inculcados en nuestras escuelas?

Esta educación se relaciona con la educación necesaria en un empresario de empresario de éxitoéxito.

Entre los valores que tenemos que tomar en cuenta están: la honestidad, la puntualidad, y la limpieza.

164

Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener.

Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las demás personas.

1. El "bien ser":

165

El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien. Y si todos respetáramos todas estas cosas, viviríamos mejor.

Soy el fabricante de los juguetes Kay “como Kay no hay”. En esta empresa no hay llaves en algún lado.

166

Les voy a comentar como conseguí a mi gente. Compraba yo el periódico que venden los muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me tenían que regresar $ 99.20.

Muchos no me lo regresaron, pero los que me lo regresaron son los que actualmente tienen un porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y directores, por eso yo tengo tanta fe en este país porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en equipo.

167

Como los japoneses somos pequeños, la maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los changos sin utilizar ningún instrumento, con puro cálculo visual.

Es por eso que cuando los japoneses van a cualquier exposición en el mundo, regresan al hotel y sin cámaras de video o fotografías hacen los planos de esas máquinas y las mejoran.

168

Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones en Hamburgo y les pregunto ¿Qué vieron?, Me contestan: “un oso”, y ¿Qué tiene el oso?. Les pregunto las medidas , el volumen o el material de los osos y no me saben decir algo con exactitud.

Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien, y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el amor hoy en la noche, hazlo bien, entrégate.

2. El "bien hacer":

169

3. El "bien estar“ :

4. El "bien tener".

Las gentes que son un "bien ser" y dan a la familia y a su escuela mas de lo que recibieron, llegarán a este paso, y quienes siguen estos tres pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a lograr :

170

ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:

Si tu padre y tu mamá plantaron un árbol cuando naciste, a ese árbol que tiene ahora unos 20 años, a ese árbol lo quieres. Si, realmente si, porque significa mucho para ti.

En cada acto importante de la vida planta un árbol: cuando te cases planta un árbol, cuando nazca un hijo tuyo planta un árbol, cuando entres a la primaria planta un árbol, antes de cualquier evento realmente importante, planta un árbol.

171

Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me importa un comino y es el mismo.

Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora. Nos quejamos de la contaminación y de la erosión de nuestros países, pero si cada quien plantara un árbol en cada momento importante de su vida, el País seria otro.

Es por eso importante que cada quienhagamos nuestras propias cosas, para que las amemos.

172

LA RELIGION:

Después que los japoneses terminaron de cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos visitado muchas empresas latinas y creemos que el trabajador latino es mucho mas hábil, pero el día de hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos dado cuenta por que las relaciones entre los obreros y la empresa son tan deficientes.

En un programa de televisión al que me invito Ricardo Rocha, yo fungía de traductor y Ricardo pregunto: ¿cual es la diferencia entre los trabajadores japoneses y los latinos?.

173

Lo que vimos en la feria, es que los dos pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el Shintoismo nosotros vamos a ofrecer.

¿A que me refiero con pliego de ofrecimientos ?

Por eso, nos hemos dado cuenta que los sindicatos de latinos presentan pliego de peticiones y los sindicatos japoneses presentan pliego de ofrecimientos, !Pequeña pero gran diferencia!.

174

Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el año entrante fabricar 1200 ¿Que ofrece la empresa?. Tenemos 5 % de errores en la producción, ofrecemos reducirlos al 3 % ¿Que ofrece la empresa?.

Con pliego de peticiones no es posible, pedimos mas días no laborables, mas vacaciones, mas aguinaldo, que nuestro cumpleaños nos lo paguen triple y no trabajarlo.

Y en base a esos ofrecimientos, las empresas japonesas han logrado un error 0, calidad total y "Just in time" o "Justo a tiempo".

175

ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:

A ese elefantito de pequeño lo tenían atado con una cuerda de la patita y el quería ser libre y jalaba y jalaba, quería ser libre. Se lastimó la piernita, le sangró y después le salió un callo y no solo en la pierna, sino también en la cabeza, de que "yo no puedo", y ya no puede.

El elefante del circo Atayde levanta la trompa y ¿por que no se escapa siendo un elefante? ¿por que no es libre como los otros elefantes? Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos pasó cuando estábamos pequeños.

176

Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener 20 años y que ya son adultos y "ya no pueden", ¿Por que desgraciadamente no pueden? Porque desde chiquitos estuvieron escuchando todos los días: eres un bruto, eres la vergüenza de la familia, eres un malcriado, siempre te reprueban.

Entonces, ese joven llega, a ser grande y como el elefante, a determinada hora nada mas sale a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se lo llevan a la paja y alguien le trae de comer.

177

Y así hay muchos empleados que nada mas hacen lo esencial.¿Que deben hacer? Que el objetivo de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen, prepárense para que su objetivo de vida no sea que den las cinco de la tarde. ¡Que triste!

Sabe mi equipo de diseño que lo que diseñan en esta nación no lo había, que gracias a su ingenio esta saliendo un producto nuevo en México.

Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los días están creando productos que dan alegría a los niños o que llevan a través de Yakult salud a sus hijos.

178

Así, hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los días están creando fracasados. Pero también hay maestros, padres de familia, empresarios y jefes que todos los días están creando triunfadores.

Es muy diferente, créanme, trabajar así. Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de los jóvenes universitarios que tuvieron la dicha de ocupar un lugar en esta institución, y que son solo el tres o cuatro por ciento de la élite de esta nación. Tenemos una obligación con nuestra Nación.

179

¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero no se imaginen su primera empresa con dos hectáreas de largo, ¡No! ¿No! ¿Cómo empezamos todos los empresarios? Pues tenían capital. ¡No es cierto!

Yo conozco a muchos Árabes, Israelitas, Españoles, que llegaron a estos países con una mano adelante y la otra atrás, sin amigos, sin conocer el idioma y las costumbres, pero con una fe en sí mismos, en estos países, y trabajaron mucho y ahora son los empresarios de estas naciones.

180

Pero, ¿Qué pasa en el pueblo autóctono? Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra San Agustín o Santo Tomás, el patrono del pueblo, y es casi toda la semana de pachanga. ¿Qué hacemos los latinos? El bailongo, los cohetes y las cheves.

¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la mañana sus panaderías, hasta las diez de la noche, y vean a los israelitas trabajando y trabajando. Nosotros no, pues es día de fiesta del pueblo. ¡Cómo! Me va a castigar San Agustín.

181

Vean la diferencia del trabajo. Vean un domingo de nosotros, juega el América…las cheves. Los anglosajones arreglando el carro, limpiando, pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El japonés arreglando su jardín, trabajando. Nosotros no. ¡Pues es domingo! Y como hoy es domingo; ¡Cómo quieres que trabaje!

Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en los cinturones de la miseria, gente que después se va superando poco a poco. Cada vida, de cada ser humano, es una enseñanza.

182

La obligación del empresario, los que tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada más hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar educación.

Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en esta empresa. ¿Qué es Yakult?

Hubo un científico japonés al que le llamó mucho la atención que los niños cuando están tomando leche materna nunca se enferman del estómago y descubrió que la madre en la leche materna produce un lacto bacilo, el cual fue extraído de la leche materna para hacerlo vivir en leche de vaca. Cada frasquito de Yakult tienen más de 8’000,000,000 de lacto bacilos.

183

Actualmente vendemos 2’000,000 de frasquitos diarios. Mis trabajadores son los mejor pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto de utilidades que reciben, es lo que ganaron en un año de sueldo.

Ni un sólo centavo. Así es como las empresas de los japoneses crecen. Cuando éstas todavía no cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni la parte japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversión y reinversión.

Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos quince años que tenemos en México?

184

Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando los jóvenes aquí en la universidad están pensando, ¿Qué vamos a hacer?; es como el enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios, es la concepción.

El embarazo, cuando construyen la fábrica. Y cuando la inauguran, es el nacimiento. Después ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros años tienen que cuidarlo a diario, con el único objetivo de hacerlo crecer.

185

Pero en América Latina el 84% de todas las empresas nuevas, los tres primeros años los papás quieren que el “bebito” les ponga auto último modelo, que les ponga alfombra, aire acondicionado, muebles de caoba y una secretaria rubia de minifalda. ¡Pues quiebra!

Después viene la adolescencia y después llegan a ser adultos. Es cuando las empresas japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a los socios.

186

Así es como crecen las empresas japonesas, por eso son empresas multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre el obrero de más bajo nivel y el presidente de la compañía, es ocho veces .

En la pirámide de nuestra nación, quieren hacerse ricos al segundo año con esa empresa que ponen. Váyanse a 20 años de plazo, métanle todo lo que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva empresa y verán como crece. Verán como se hace adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿de un saludo? Pueden tener un salario, pero no la sangren.

187

Quiero terminar con un cuento que me contó mi padre, dice así:

Había un bosque en el que vivían muchos animalitos. De repente este bosque se empieza a incendiar y todos los animalitos empiezan a huir. Solo hay un gorrioncito que va al río, moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer una gotita de agua, tratando de apagar el incendio. Va al río moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer, tratando de apagar el incendio.

188

Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto! ¡Huye como todos! ¡No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar este bosque.

Ante esta actitud Dios se compadece de él y dejan caer un tormentón, y el incendio se apaga.

Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de agua.

Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto! ¡Huye como todos! ¡No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar este bosque.

189

Y este bosque vuelve a reverdecer y a florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y a ser felices, más felices de lo que eran.

Latinos de todas las edades, yo comparo este bosque con mi Latinoamérica, tal vez estemos en un gran incendio, en una gran crisis política, social, económica y moral; pero yo les pido a ustedes que todos los días dejemos caer una o dos gotitas de sudor y de trabajo. ¡Si así lo hacen!, Su nación se los agradecerá y Dios los bendecirá.

190

TEMA VIPLANEACION

OBJETIVOS

Profundizar el concepto de planeaciónExplicar los beneficios potenciales de la planeación.Identificar las etapas y elementos claves del proceso de gestión estratégicaAnalizar las herramientas básicas para formular el plan estratégico de la organización. Analizar los distintos tipos de planes.Definir las características y el proceso de planeación estratégica y planeación operativa.

191




EnfoquesDe la

Administración



Funcionales

El Papel del

Adminis-trador

Ambiente de los

negocios



Herramientasde la

Administración



Concepto de

Administración y

organizaciones

MODELO DEL CURSO

IMPLEMENTACIÓNPOR MEDIO DEPLANES

OPERATIVOS

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

8VISIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ASUNTOS ESTRATÉGICOS

•PLAN ESTRATÉGICO• TEMAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • INICIATIVAS• PROYECTOS

ESTRATEGIAS

4P.O A´S 1

P.O.A.S 2

P.O.A.´S 3

P.O.A.S. 4

*

SITUACIÓN ACTUAL

1MISIÓN

2

SITUACIÓN DESEADA ENEL FUTURO

ANÁLISIS EXTERNO

ANÁLISIS INTERNO

3

TIEMPOMAGNITUD DEL

OBJETIVO

5

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

8

RETROALIMENTACIÓN

¿CÓMO?

6

7

COMPONENTES DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Analizar el ambiente interno y externo de la organizaciónFODA

Definir la misión, visión y valores

Establecer los temas estratégico y objetivos estratégicos

Formular estrategias

Ejecutar estrategias

Evaluar los resultados

FORMULACIÓN

EVALUACIÓN

IMPLEMENTACIÓN

Diagrama de bloques del Proceso de Gestión estratégica

El proceso descrito anteriormente, puede ser representadoEn el siguiente diagrama de bloques en donde se indican las

etapas del proceso :

La administración estratégica por lo tanto es un proceso de ciclo cerrado basado en un

enfoque sistémico, en el que cada parte del sistema influye en las demás

Ambiente Externo

Enfoque sistémico de la Gestión estratégica

FODA

Con el proceso descrito y la herramienta FODA podemos elaborar el modelo del proceso de gestión estratégica, como se muestra en la siguiente figura:

Ret

roal

imen

taci

ón

MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Análisis ExternoOportunidades

y AmenazasFODA

Análisis Interno

Fortalezas yDebilidades

Implementación delPlan Estratégico Y de

planes operativos

Misión, Visión, y Valores

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓN Y CONTROL

DEL PLAN ESTRATÉGICO YOPERATIVOS

Selección de objetivos y estrategias

Evaluación del plan estratégico y de los planes operativos

anuales

PLAN ESTRATÉGICO

197

OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN

La planeación: Es la función principal de la administración

1.Nos permite llevar a la organización de una situación actual a una situación futura deseada.

2.Indica la dirección que seguirá la organización al establecer objetivos.

3.Examina los cursos de acción disponibles

4.Distribuye los recursos adecuadamente.

5.Nos permite evaluar y controlar el desempeño de la organización

6.Es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios de los entornos

198

Una buena planeación conlleva:

1.A una mejora en la toma de decisiones.

2.Un incremento en la rentabilidad.

3.Una disminución en el riesgo e incertidumbre.

Sin un plan los administradores no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan.

Sin planes, los administradores no puedan saber como organizar a la gente y los recursos.

Sin un plan los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se están desviando de su camino.

199

LA IMPORTANCIA DE LAS METASSin una meta los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión al reaccionar ante los cambios del entorno,

Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en base a ello establecemos prioridades.

Las metas guían nuestros planes y decisiones

Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son una parte esencial del control

TIPOS DE PLANES

Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: planes estratégicos y planes operativos

Los planes estratégicos son diseñados por los altos ejecutivos y administradores de mandos medios. Es el plan general de la organización.

Los planes operativos indican como serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias.

200

PLANEACION ESTRATÉGICA

Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la naturaleza del negocio, mediante un análisis interno y externo de la empresa, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias para lograr los objetivos y las metas, y distribuyendo los recursos para realizar dichas estrategias.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

El término administración estratégica es más amplio , involucra el proceso administrativo de toma de decisiones que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar.

201

La planeación estratégica involucra la elaboración del plan estratégico.

La administración estratégica tiene que ver además de la elaboración del plan estratégico involucra formular estrategias, implementarlos, evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecu-ción del plan estratégico.

Por tanto la administración o gestión estratégica puede definirse como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones ínter funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la administración estratégica pretende integrar las actividades de los departamentos funcionales de la organización.

202

¿DÓNDE ESTOY?

¿DÓNDE QUIERO IR?ESTABLECER TIEMPO EN

QUE SE LOGRAN LOS OBJETIVOS

(5 AÑOS)

1 AÑO

2 AÑOS

3 AÑOS

4 AÑOS

5 AÑOS

CÓMO QUEREMOS LLEGAR?

*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO*DEFINIR POLÍTICAS PARA CADA AREA FUNCIONAL*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.

1

2

34

IMPLEMENTAR PLAN ESTRATÉGICO A TRAVES DE PLANES OPERATIVOS

*ESTABLECER PRIORIDADES

5 ASIGNAR RECURSOS

6ELABORAR MATRIZ DE RESPONSABILIDAD

FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO

ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS EXTERNO

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

RETROALIMENTACION

MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO

7

8

MAGNITUD DEL OBJETIVO O PROBLEMA

TIEMPO

203

Responde a las siguientes preguntas: ¿Qué es? (Tipo organización) ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface) ¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende) ¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas)

Define el negocio de la organización, es la razón de ser de la organización.Describe el propósito fundamental de la organización. Representa la propuesta de valor que se brinda al cliente.( o en el caso del sector público y organizaciones sin fines de lucro a los grupos de interés).

MISIÓN

204

Debe ser un enunciado:Claro: De fácil interpretaciónSencillo: para que todos la comprendanCorto, para que se pueda recordar

fácilmenteCompartido: Consensuado por las

personas de la organización

MISIÓN

205

EJEMPLOS DE MISIONES•JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FAVORITA S.A.NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES.

• MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSALELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO.

206

EJEMPLOS DE MISIÓN

Somos una empresa de servicios aéreos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estándares de seguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable.

207

EJEMPLOS DE MISIÓN

FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades únicas de confitería para América Latina, aplicamos una rigurosa política de frescura, que garantiza la fidelidad de los consumidores; contamos con un equipo humano comprometido y eficientes sistema de gestión que nos aseguran una privilegiada posición competitiva.

208

MISIÓN DE LA ESPOL

FORMAR PROFESIONALES DE EXCELENCIA, LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI-BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)

209

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

• EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS

Es el futuro deseado de la organización dentro de X años

VISIÓN

¿Qué es la Visión de una organización?

La Visión describe lo que la organización habrá logrado en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser.

La declaración de la visión define el objetivo general de largo plazo que la organización desea alcanzar (de tres, cinco, diez, quince y hasta 30 años).

La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica (el cómo) para alcanzar la visión. Por lo tanto, la visión debe ser una guía para la

acción.

LA DECLARACIÓN DE LA VISION BÁSICAMENTE DEBE CONTENER TRES COMPONENTES ESENCIALES:

ESTABLECE UN OBJETIVO DESAFIANTE

DEFINICIÓN DE NICHO (ORIENTADA AL MERCADO)

HORIZONTE DE TIEMPO

Ejemplo de visión de una compañía de transporte:

“Para el año 2015, estaremos entre las tres primeras compañías de transporte de productos y personas en el Ecuador”

Brinda una aspiración clara y específica

OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las primeras tres compañías de transporte.

DEFINICIÓN DE NICHO: Transporte de productos y personas en el Ecuador.

HORIZONTE DE TIEMPO: Para el año 2015

Ejemplo de visión de una compañía aseguradora Estar dentro de las 25 mejores compañías aseguradoras

especialistas dentro de cinco años

OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las 25 mejores compañías aseguradoras especialistas (la compañía se encuentra actualmente en el lugar 85)

DEFINICIÓN DE NICHO: Una compañía especialista y no de propósitos generales como lo había sido hasta entonces)

HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años

Ejemplo de visión de una división de la banca de internet del Wells Fargo Bank en 1997

Tener un millón de clientes “on line” para fines de la década

OBJETIVO DESAFIANTE: número de clientes (un millón)

DEFINICIÓN DE NICHO: Clientes de la banca on line

HORIZONTE DE TIEMPO: para fines de la década (2000)

La Visión establece el horizonte de tiempo del plan estratégico y la brecha de valor que se debe cerrar en ese lapso de tiempo

TRES COMPONENTES ESENCIALES DE LA VISIÓN

DESDE

*HORIZONTE DE TIEMPO

BRECHA DE VALOR

8

HASTA

LOCALNACIONAL

REGIONAL O GLOBAL

DEFINICIÓN DE NICHO

(ALCANCE)

Objetivo

Desafiante

VISIÓN

La declaración de la visión para una organización sin fines de lucro o gubernamental debería definir un objetivo desafiante relacionado con su

misión

Por ejemplo en 1961 el presidente Kennedy estableció un ejemplo de visión de una organización gubernamental como la NASA

Poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la tierra antes que finalice la década

Además de ser un objetivo desafiante, la visión describe un indicador clave de éxito y un horizonte de tiempo específico

La visión de la ESPOL para el período 2008-2012

Estar, en los próximos cinco años, entre las 25 mejores universidades de América Latina

OBJETIVO DESAFIANTE: Estar en el 2012 entre las 25 mejores universidades (actualmente se encuentra el lugar 62)

DEFINICIÓN DE NICHO: América Latina

HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años

REQUISITOS DE LA VISIÓN

QUE SEA COMPARTIDA CON PROPÓSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIÓN QUE SEA POSITIVA

216

EJEMPLOS DE VISIÓN

SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES.

217

VISIÓN DE SONYEN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN

LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL

MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA

COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA

CALIDAD.

218

ben

efic

ios

amp

litu

d

Tiempo

Pasado

Presente

Futuro

¿Qué?¿cuánto?¿cuándo?

¿Cómo?

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

VISIÓNASUNTOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS

VALORES FILOSÓFICOS

ESTRATEGIA

PLAN ESTRATÉGICO

FODA

MISIÓN

219

ben

efic

ios

amp

litu

d

Tiempo

Pasado

Presente

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

VISIÓN

MISIÓN

La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la compañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo.

Futuro

La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen

FILOSOFIA CORPORATIVA (VALORES) Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus

actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y ética.

La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativa constituye el marco moral y de valores de la empresa.

Los valores son los principios colectivos que tienen las personas que conforman la organización

Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa.

Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: “Cómo deseamos conducir la organización” “Cómo deseamos tratar a los grupos de interés” “Qué es lo que valoramos”

Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la organización, son los patrones de comportamiento de la organizacion.

El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en práctica todos los días

VALORES• Calidad• Defensa del ambiente• Equidad• Honestidad• Sentido de pertenencia• Respeto• Responsabilidad• Sentido crítico• Solidaridad• Innovación

Valores del Banco del Pacífico

• El respeto a la persona humana• La honestidad• La excelencia en el servicio• El mejoramiento continuo• El trabajo en equipo• La responsabilidad por los actos propios

223

VALORES DE LA ESPOL2003

Los valores que más se practican en la espol son:

Compromiso con la excelencia académica: La excelencia académica es una meta superior, permanente y cotidiana.

Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su prestigio.

Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales.

Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad.

Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS

Un asunto estratégico es un área fundamental o reto que afecta a los mandatos, misión, usuarios, costos, financiamiento, organización o administración de la organización. El propósito de este paso, es identificar y formular los retos fundamentales que enfrenta la organización.La identificación de los asuntos estratégicos es el corazón del proceso de administración estratégica.

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS

Generalmente, los temas estratégicos se generan a partir de la misión y visión, pero pueden también generarse a partir de procesos internos, de estrategias de crecimiento y mejora de la productividad de la organización, o para desarrollar competencias, cultura y valores de los empleados con el fin de mejorar los procesos focalizados en el cliente o grupos de interés o también de debilidades provenientes de la infraestructura de la organización. Por lo tanto, se consideran los objetivos claves para el éxito de la organización. Estos objetivos se despliegan hacia las perspectivas del BSC con los correspondientes objetivos y estrategias, indicadores financieros y no financieros. Los temas estratégicos dividen a la estrategia de la organización en varios procesos diferentes que crean valor.Cada organización debe personalizar sus temas estratégicos que va a depender de la propuesta de valor que se encuentra declarada en la estrategia de la organización y su misión.

226

EL ANÁLISIS FODA COMO HERRAMIENTA AJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE

UN PLAN ESTRATÉGICO

227

• El FODA es una herramienta de ajuste que la organización realiza al alinear sus recursos y capacidades internas con las oportunidades y riegos creados por sus factores externos.

• Esta herramienta se basa en lograr la información necesaria para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas para desarrollar cuatro tipos de estrategias: de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y de debilidades y amenazas (DA).

• El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas) para aprovechar los cambios positivos que se den en el ambiente externo (oportunidades externas) es la clave para formular estrategias de manera eficaz que beneficien a la organización.

FODA

228

En otras palabras, el FODA ES un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno

Establece:• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar• los puntos Débiles que debemos superar• las Oportunidades que tenemos que aprovechar• las Amenazas de las que nos tenemos que defender

•El análisis de estos cuatro elementos es útil para clarificar las condiciones dentro de la cual la organización opera.

FODA

ANÁLISIS FODA

Fortalezas Debilidades

1 1.

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

8 8

Oportunidades Amenazas

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

8 8

LA MATRIZ FODA

Es una herramienta que ayuda a comprobar que las estrategias formuladas guardan una relación coherente entre la parte interna de la organización con el ambiente externo.

231

LA MATRIZ FODALa construcción de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos:

Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la empresa.

Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa. Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa. Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa. Establezca la relación entre las fortalezas internas con los

oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente.

Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes.

Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes.

Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes

232

LA MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES O1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

AMENAZAS A1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

FORTALEZAS F1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

ESTRATEGIAS FO

Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades

Estrategias ofensivas

ESTRATEGIAS FA

Utilizar las fortalezas para enfrentarO reducir el impacto de amenazas

Estrategias defensivas

DEBILIDADES D1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

ESTRATEGIAS DO

Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades

Estrategias de adaptación

ESTRATEGIAS DA

Reducir al mínimo las debilidadesPara enfrentar o evitar amenazas

Estrategias de supervivencia

233

Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades se podrían considerar como estrategias ofensivas y aquellas estrategias que utilizan fortalezas para enfrentar o reducir el impacto de amenazas se pueden considerar como estrategias defensivas.

Mientras que las estrategias que se utilizan para superar las debilidades y aprovechar una oportunidad se la podría considerar como una estrategia adaptiva y aquellas que reducen las debilidades para enfrentar o evitar una amenaza puede ser considerada como una estrategia de supervivencia.

La tabla FODA ayuda al equipo ejecutivo a comprender los temas claves que la organización debe considerar cuando formula la estrategia, como se muestra en la siguiente figura:

Matriz FODA

8

7

6

5

4

3

2

1

Estrategias DAEstrategias FAAmenazas 8

7

6

5

4

3

2

1

Estrategias DOEstrategias FOOportunidades

8 89

778

667

556

445

33 4

2 2 3

112

DebilidadesFortalezas1

ANÁLISIS INTERNOOBJETIVOS ESTRATÉGICOS

MATRIZ FODA

Ejemplos de aplicación

236

LA MATRIZ FODA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Objetivo F1,O1 • • • • • • •

OPORTUNIDADES O1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

AMENAZAS A1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

FORTALEZAS F1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

ESTRATEGIAS FO

Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades

Estrategias ofensivas

DEBILIDADES D1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

ESTRATEGIAS FA

Utilizar las fortalezas para enfrentarO reducir el impacto de amenazas

Estrategias defensivas

ESTRATEGIAS DO

Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades

Estrategias de adaptación

ESTRATEGIAS DA

Reducir al mínimo las debilidadesPara enfrentar o evitar amenazas

Estrategias de supervivencia

ENFOQUE INTERNOSuperar debilidades para serEl mejor o uno de los mejores

OBJETIVOEn el 2015 estar entre las 25 mejores universidades

De América Latina

237

LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO)

OBJETIVOOb1 La población estudiantil

habrá aumentado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del ámbito de

influencia de la universidad

OPORTUNIDADES OGuayaquil es una ciudad Industrial y comercial y turística en el campo comercial existe la Posibilidad de incursionar en Carreras en el campo comercialy el turismo

AMENAZAS A

FORTALEZAS FF1 La universidad posee un personal docente con alta formación académica y experiencia en ciencias físicas, química y matemáticas.Existe la suficiente infraestructura física para crecer

ESTRATEGIA FODesarrollar un reposicionamiento

en el mercado de la oferta de profesionales mediante la creación de nuevas carreras

de acuerdo a las necesidades de la región de influencia

y que sean basadas en las fortalezas de su personal

docente (F1, D1, O1, Obj1)

Despliegue de la estrategiaCrear las carreras de turismo, economía e ingeniería industrial y que sean autofinanciadas, basadas en la experiencia actual del personal docente en el dictado de las materias de física, matemática y química

DEBILIDADES DD1 Disminución de la oferta de profesionales, laUniversidad cuenta actualmente con una población estudiantil de 3000 estudiantes

•

Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visión (Intento estratégico)

PARA EL AÑO 2012 SER LÍDER EN INFRAESTRUCTURADE INFORMÁTICA DEL PAIS

ESTRATEGIA•Elaborar un proyecto para implantar un sistema de

Informática con tecnología de Punta, con miras a mejorar el Sistema académico y administrativo de la

universidad•Suscribir un convenio con IBM para financiar el

proyecto con un plazo cuatro añosDEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD

La universidad posee una infraestructura en informática

obsoleta

239

Declaración de la Misión

Objetivos Estratégicos

Planes Estratégicos

Objetivos Operativos

Planes Operativos

Creado por:

El fundador, el consejo directivo o la alta administración.

La alta administración y la administración de mandos medios.

La administración de mandos medios y la alta administración.

TIPOS DE PLANES

El plan estratégico es el plan general de la organización

PLANES OPERATIVOS

Es el proceso formular la planeación a corto plazo, el cual se utiliza como instrumento anual para hacer realidad los planes estratégicos. Los planes operativos anuales son conocidos como POAS

241

PLAN ESTRATEGICO DE

LA ORGANIZACIÓN 2004 - 2009

2004

P.O A 2005 2006 2007 2008 2009

P.O A P.O A P.O A P.O A P.O A

Evaluación del plan operativo

Evaluación del plan ESTRATEGICO

HORIZONTE DE PLANEACION

ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

242

PlanesEstratégicos

Planes operativos

Planes de uso único Planes permanentes

Programas

Proyectos

PresupuestoPolíticas

ProcedimientosY métodos estándar

Reglas

POLÍTICA: Es una guía general que establece parámetros para la toma de decisiones

•PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS, ACTIVIDADES, POLÍTICAS, ASIGNACIÓN DE TAREAS Y RECURSOS PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIÓN DADO.

•PROYECTO PORCIONES PEQUEÑAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS PROGRAMAS

243

PLANEACION OPERATIVA

ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A IMPLANTAR COMO INSTRUMENTOS DE LOS PLANES

OPERATIVOS

OBJETIVO

ESTRUCTURA DE LA DIVISION

DEL TRABAJO (ACTIVIDADES A REALIZAR)

(E.D.T)

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

PROGRAMACIONOBJETIVOS

Resultados que se desean para individuos grupos, departamentos u organizaciones

244

CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO

EL OBJETIVO DEBE SER:

Especifico (SPECIFIC)

Medible (Measurable) ¿ cómo puedo saber al final del período si el objetivo se cumplió?.

Debe contener el “cuanto o que y cuando?

Alcanzable (Attainable)

Realista (Ralistic)

Definido en el tiempo (Time limited)

FUENTES DE OBJETIVO:Resultado de planeación estratégica.Benchmarking.Especificaciones del clienteProcesos de desarrollo de la función de calidad.Métodos de análisis y soluciones de problemasMetas a alcanzar

245

EJEMPLOS DE OBJETIVOSOBJETIVO DEFICIENTES (NO VERIFICABLES)

Obtener utilidades razonables

OBJETIVO VERIFICABLE ( CON CRITERIOS DE DESEMPEÑO MEDIBLES)

Obtener un rendimiento sobre la inversión del 12% al término del año fiscal en curso

Incrementar la participación en el mercado

Incrementar la participación en el mercado del 15% al 20% para Dic.2006

Reducir los costos de producción

Reducir los costos de producción del 6% al 3% para el 1 de diciembre del 2006

246

Mejorar el apoyo a la fuerza de ventas

Reducir el tiempo transcurrido entre la orden y entrega en un 8%(dos días) para el 1 de junio del 2006.

Reducir en 6% el costo de los bienes producidos para apoyar una reducción del precio del producto en un 2% para el 1 de marzo del 2006

Disminuir el tiempo de entrega del producto en un 20% para el 1 de julio del 2006.

247

ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO

(E.D.T.)Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el objetivo.

Se agrupan las actividades en un diagrama de árbol que muestra jerárquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.

Se describen funciones o actividades

Se recomienda como máximo 4 ó 5 niveles

Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:

Etapas

Metas intermedias

Áreas o disciplina

Por productos o sistemas

CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL

248

DESCRIPCIONPROYECTO

Lista demateriales

Experimentos Equipo piloto

1.2

1.2.1

1.1 1.3

Experimento BExperimento A

PROYECTO

ACTIVIDADES

PARTES

1.2.2

DIAGRAMA DE ÁRBOL

249

Elaboración deldocumento Plande Maestría

ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO

MAESTRIA EN INGENIERIAINDUSTRIAL

Definición yOrganización del

Proyecto

Planificacióndel

Proyecto

Proceso deAprobación del

Proyecto

Promoción delPrograma

Ejecucióndel

Programa

Culminacióndel

Programa

Definición de losparámetros delProyectoEstablecer laOrganización delProyecto

Planificar la estructurade actividades delProyecto

Elaborarcronograma deactividades

Fuentes deFinanciamiento

Conformar el equipo de trabajo ymatriz de Responsabilidad

Elaborar eldocumento dedefinición yorganización delProyecto

DesarrolloCurricular

Preparar análisisFinanciero

Selección deProfesores

Cronograma deEjecución delProyecto

Matriz deresponsabilidad deactividades arealizar

FIMCP

Consejo dePostgrado

ComisiónAcadémica

ConsejoPolitécnico

CONESUP(CONUEP)

Elaboración dematerial dePromoción

Difusión

Llamado ainscripción deestudiantes

Selección deEstudiantes

Toma de decisiónde Ejecución delPrograma

organizar laejecución delPrograma

Organizar el procesoAdministrativo

Establecer elsistema de controly seguimiento

Organizar laCulminación delPrograma

Llamado a preinscripción de estudiantesElaboración delTrptico para los estudiantes






Proyecto

Planificacióndel

Proyecto


Proyecto


Ejecucióndel

Programa

Culminacióndel

Programa












FIMCP

Consejo dePostgrado

ComisiónAcadémica

ConsejoPolitécnico

CONESUP(CONUEP)


Difusión









Elaboración delTrptico para los estudiantes

250

MATRIZ DE RESPONSABILIDADESMuestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un programa o proyecto.Se deriva del E.D.T. e indica el quien.

ACTIVIDAD R.PEREZ J.CASTRO M. SOTO

1. Desarrollar el proceso R.

1.1. Elaborar lista de materiales

S R

1.2. Realizar experimentos S

1.2.1 Experimento A R

1.2.2.Experimento B R

1.3. Construir equipo piloto S A R

R= Responsabilidad S= Supervisión A= Apoyo

251

PROGRAMACIONINCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACIONTECNICASDiagrama de metas intermediasDiagrama de GANTT.Método de redes (ruta crítica)Listas de verificación

ACTIVIDAD FECHA DEINICIO

FECHA DETERMINACION

Desarrollar Módulo 1 Mayo 31 Junio 15

Desarrollar Módulo 2 Junio 21 Julio 06

LISTA DE VERIFICACION

252

DIAGRAMA DE GANTT:

Muestra gráficamente la relación de las actividades con el tiempo.

PASOS:

Listar actividades en columna

Determinar el tiempo disponible para el proyecto

Calcular el tiempo para cada actividad

Reordenar cronológicamente

Ajustar tiempos o secuencias de actividades

253

CODIGO DESCRIPCION J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S1 PyME

1.1. Operación

1.1.1 Selección de Empresas

1.1.2 Diagnóstico

1.1.3 Plan de Acción

1.1.4 Ejecución

1.1.5 Evaluación

1.1.6 Seguimiento

1.2 Investigación y Desarrollo

1.3 Formación y Vinculación

1.4 Administración (1era. Etapa)

1.5 Administración (2da. Etapa)

1.6 Planeación

1994 1995

DIAGRAMA DE GANTT

254

DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS

Las metas intermedias son resultados parciales que se van logrando a lo largo de un programa o proyecto, se conocen como: "MILESTONES".

Las metas intermedias:

Tienen un costo

Tangibles

Medibles

Entregables

Se establecen claramente

255





Proyecto

Planificacióndel

Proyecto


Proyecto


Ejecucióndel

Programa

Culminacióndel

Programa












FIMCP

Consejo dePostgrado

ComisiónAcadémica

ConsejoPolitécnico

CONESUP(CONUEP)


Difusión














Proyecto

Planificacióndel

Proyecto


Proyecto


Ejecucióndel

Programa

Culminacióndel

Programa












FIMCP

Consejo dePostgrado

ComisiónAcadémica

ConsejoPolitécnico

CONESUP(CONUEP)


Difusión









Elaboración delTrptico para los estudiantes

PROGRAMACION CON REDES PERT:

Muestra graficamente la secuencia de actividades de un proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada círculo representa un evento. Los círculos están numerados en el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad y el tiempo de la actividad representado por los números junto a las flechas.

¿Cuándo utilizarlas?

El tiempo es crítico

Participación más de 10 personas

Las actividades están bien definidas.

Los trabajadores cobran por día

Se asigna maquinaria

A- 1 B-212

257

Planeación del Proyecto

1 14 d

Ene. 3 Ene.17

Determinar el objetivo del Proyecto

3 2 d

Ene. 3 Ene.4

Planeación de la estructura del Proyecto

4 3 d

Ene. 5 Ene.9

Elaborar el calendario de actividades

5 4 d

Ene.10 Ene.13

Revisión y aprobación del Proyecto

6 2 d

Ene.16 Ene.17

Planeación completa

7 0d

Ene.17 Ene.17Establecer las especificaciones externas

9 20 d

Ene.10 Feb.6

Obtener la aprobación de esp. ext.

10 2 d

Feb. 7 Feb 8

Preparar el análisis financiero

11 10 d

Feb.9 Feb.22

Diseño completo

13 0 d

Mar.6 Mar.6

Preparar especif. internas

12 18 d

Feb.9 Mar.6

Iniciar el Proyecto

2 0 d

Ene. 3 Ene.3

Elaborar especificaciones

8 40 d

Ene.10 Mar..67

Nombre

Identifi. Días

Inicio Final

Crítica

No crítica

DIAGRAMA PERT

258

TEMA VII

ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS:Profundizar en el concepto de organización y presentar los fundamentos de la estructura de una organización.Analizar la importancia de la organización.Identificar la diferencia entre organización formal e informal.Definir estructura y procesos organizacionales.Identificar las etapas de organización.Conocer los diferentes tipos de organización.Definir las diferencias técnicas de organización.Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de integración organizacional.Cambio y diseño organizacional.Nuevos enfoques de organización.

259




EnfoquesDe la

Administración



Funcionales

El Papel del

Adminis-trador

Ambiente de los

negocios



Herramientasde la

Administración



Concepto de

Administración y

organizaciones

MODELO DEL CURSO

260

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una organización. Este concepto se basa en las observaciones realizadas por Adam Smith y que la denominó división del trabajo

DIVISIÓN DEL TRABAJO

Se refiere a la desagregación de una actividad compleja en componentes, a fin de que los individuos se especialicen en una actividad específica para ser mas eficientes a través de la repetición.

261

BAJA

ALTA

División del trabajoBAJA ALTA

Pro

du

cti

vid

ad

Impacto de los beneficios de la especialización

Impacto de las limitaciones humanas

262

LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR

Las personas cuando se incorporan en una organización necesitan saber las funciones que van a desempeñar.

Reúne los recursos en una forma ordenada y ubica a las personas adecuadamente para que puedan desarrollar las actividades requeridas.

Une a los individuos en tareas interrelacionadas.

263

CONCEPTOS BASICOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

Después de formular los objetivos de una compañía, el administrador debe hacer de la estructura del diseño organizacional su siguiente prioridad, ya que los objetivos establecidos se implementan a través de la estructura organizacional. El éxito de lograr los objetivos dependerá del tipo de estructura organizacional que se elija.

EL DISEÑO ORGANIZACIONAL se refiere a la construcción o cambio de la estructura de una organización por parte de los administradores.

264

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma en que los puestos, funciones , departamentos y actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan para ayudar a sus integrantes a trabajar juntos para alcanzar los objetivos de la organización. Se representa por medio de organigramas.

ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de una organización, en el que se muestran las funciones, departamentos, o posiciones dentro de la organización y como se relacionan. En un organigrama los cuadros individuales representan la división del trabajo, muestra las líneas de autoridad, los niveles jerárquicos y el tipo de departa-mentalización.

265

CEOCEO

PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN FINANZASFINANZASR.H.R.H.

CONT.CONT. TES.TES.

Chief executive officer

266

UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente responsable.

AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto administrativo para dar órdenes y esperar que sean obedecidas. Este derecho nace de su posición formal en el seno de la organización.

RESPONSABILIDAD Obligación de desempeñar las actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad: responsabilidad operativa y responsabilidad final.

Cuando delegamos autoridad delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan “derechos”, también se adquiere la “obligación” correspondiente para desempeñarlos. La responsabilidad que se delega es la operativa. Los administradores deben delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad final.

267

AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho a un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado.

AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda y asesora a los que poseen la autoridad de línea.

268

DIRECTOR EJECUTIVO

DIRECTOR DE OPERACIONES

DIR. DE PERSONAL

DIRECTOR DE COMPRAS

DIRECTOR

FINANCIERO

AYUDANTE

DIR. EJECUTIVO

GERENTE DE LA UNIDAD 1

GERENTE DE LA UNIDAD 2

OPERACIONES

ASISTENTE

OPERACIONES

ASESOR

AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF

AUTORIDAD DE LINEA

AUTORIDAD DE STAFF

269

CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta el fondo de una organización.

PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de otros.PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir órdenes.PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad para distribuir algo que otras personas puedan apreciar.PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en la jerarquía formal.PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad, habilidad especial, o conocimiento especial que carece el subordinado.

270

PODER DE REFERENCIA Como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dados que los demás creen en ellos y sus ideas.

TRAMO DE CONTROL Número de subordinados que un administrador puede dirigir con eficiencia y efectividad.

El tramo de control, es el que genera los niveles organizacionales ya que existe un límite para el número de personas que un administrador puede supervisar efectivamente.

271

12

34

5

6

7

8

Estructura Alta(ocho niveles)

1

2

3

ESTRUCTURA PLANA(tres niveles)

ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA

272

1

4

16

64

256

1024

4096

1

8

64

512

4096

1

16

256

4096

OPERATIVOS 4096

ADM. NIVELES 2-7: 1365

TRAMO DE

CONTROL 4TRAMO DE

CONTROL 8

TRAMO DE

CONTROL 16

OPERAT. 4096

ADM. 585

OPERAT. 4096

ADM. 273

IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

273

ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS(ESTRUCTURA ALTA)

VENTAJAS DESVENTAJAS

Estrecha supervisiónEstricto controlRápida comunicaciónentre subordinados y superiores

Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinadosMuchos niveles administrativosAltos costos a causa de los numerosos nivelesExcesiva distancia entre el nivel más bajo y el más altoComplican las comunicaciones.

274

ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO( ESTRUCTURA PLANA)

VENTAJAS DESVENTAJAS

Los superiores se ven obligados a delegarSe deben establecer políticas claras Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccinados

Tendencias de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botellas en las decisionesRiesgo de pérdida de control para el superior Se requiere de control para el superior Se requiere de administradores de calidad excepcional.

275

DEPARTAMENTO Se designa a un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas.

DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar empleados y actividades.

DEPARTAMEN-

TALIZACIÓN

POR FUNCIONES

POR PRODUCTO

POR CLIENTELA

DIVISIÓN GEOGRÁFICA

POR PROCESO

276

La departamentalización por proceso se puede aplicar tanto para procesar clientes como productos. Ej. Procesamiento para obtener la licencia para conducir.

En una organización se puede organizar ciertas actividades por funciones, su departamento de producción lo puede organizar por procesos, departamentaliza sus ventas por regiones geográficas y a su vez los divide por clientela.

277

GERENTE GENERAL

GERENTE DEPRODUCCIÓN

GERENTE DE VENTAS

GERENTE DE FINANZAS

GERENTE DE R.H.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

GERENTE GENERAL

CONSTRUCCIÓN ESTACIONES DE SERVICIOS

DIVISIÓNINDUSTRIAL

DIVISIÓN DE SERVICIOS

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

278

GERENTE GENERAL

GERENTE DEVENTAS AL POR MENOR

GERENTE DE VENTAS AL POR MAYOR

GERENTE DE VENTAS AL GOBIERNO

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA

GERENTE GENERAL

GERENTE DEVENTAS NORTE

GERENTE DE VENTAS SUR

GERENTE DE VENTAS CENTRO

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

279

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO

SUPERINTENDENTE DE PLANTA

JEFE DE DPTO.

VACIADO

JEFE DE DPTO.

PRENSADO

JEFE DE DPTO. INSP., EMBALAJE Y

EMBARQUE

JEFE DE DPTO.ACABADO

280

Almacenes individuales

ESTRUCTURA GEOGRAFICA

Operaciones regionales

CEO

Operaciones centrales

Op

erac

ion

es r

egio

nal

es

Op

erac

ion

es

reg

ion

ales

Operaciones regionales

281

FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los bloques básicos de formación de la estructura organizacional son la diferenciación y la integración.

La diferenciación es la forma como una compañía asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales. Al diferenciar la organización, los administradores enfrentan dos alternativas: 1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organización y esta se llama diferenciación vertical. 2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciación horizontal.

La integración es el medio por el cual una compañía busca coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales.

282

La estructura de una organización puede analizarse en tres dimensiones: Complejidad, formalización, y centralización.

La complejidad está relacionada con el grado de diferenciación horizontal y vertical en una organización. Mientras mayor sea la división del trabajo y menor el tramo de control dentro de una organización, mayor número de departamentos y niveles jerárquicos y por lo tanto será más difícil coordinar a la gente y sus actividades, en consecuencia, la organización será más compleja.

La formalización es el grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados

La centralización tiene que ver con el grado de concentración de la autoridad para la toma de decisiones.

La descentralización es la tendencia de distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organización.

283

Dependiendo de las características de estas tres dimensiones, podemos tener organizaciones con estructura organizacional mecánica (burocrática) y organizaciones con estructura organizacional orgánica.

ESTRUCTURA MECÁNICA estructura que tiene alta complejidad, formalización y centralización

ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene baja complejidad, formalización y centralización.

284

ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGÁNICA

Actividades fijasAlta formalidadCanales formales de comunicaciónAutoridad centralizada para la toma de decisionesRelaciones jerárquicas rígidas

Colaboración tanto vertical como horizontalActividades adaptablesBaja formalizaciónComunicación informalAutoridad descentralizada para la toma de decisiones

Organizaciones mecánicas en comparación con organizaciones orgánicas

285

RELACIONES SOBRE TECNOLOCÍA, ESTRUCTURA Y EFICACIA

Producción unitaria

Producción en serie

Producción por proceso

Características estructurales

Poca diferenciación vertical y horizontalPoca Formalidad

Moderada diferenciación verticalGran diferenciación horizontalAlta formalización

Gran diferenciación verticalPoca diferenciación horizontalPoca formalización

Estructura más efectiva Orgánica Mecánica Orgánica

286

HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Diseño de la estructura

Sistema de medición

Sistema de recompensa

Sistema de selección y desarrollo

PROCESO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIÓN

DETALLAR EL TRABAJO

DIVISIÓN DEL TRABAJO

COMBINACIÓN DE TAREAS(DEPARTAMENTALIZACIÓN)

COORDINACIÓN DEL TRABAJO

287

SISTEMAS DE MEDICIÓN

SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

SISTEMA DE EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO

SISTEMA DE RECOMPENSA

288

DIRECCIÓN

ADMINISTRACIÓN OPERACIONES FINANZAS

DISEÑO ORGANIZACIONAL

(Estructura,estrategia, sistemas de medición, sistemas de recompensa y sistemas de selección y desarrollo,

sistemas de control, cultura organizacional.

Tareas

Tecnología empleada, ambiente de trabajo, objetivos

Personas

Características individuales, cultura,

relaciones,etc.

DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

•División del trabajo

•Responsabilidad y autoridad

•Descentralización

289

Cultura Organizacional.- Es el patrón general, de conductas, valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que es compartido por miembros de una organización y que son transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una organización. Representa la parte no oficial que no está escrita y sentimental de la organización.

Valores Organizacionales.- Son pautas de conducta que dan identidad y que se practican en una organización. Generan

actitudes en la gente y definen la personalidad de la organización, es una manera de evidenciar el desarrollo de

sus actividades reflejando un reconocimiento de su responsabilidad social y ética. Cuando estos valores son

aplicados y respetados por los miembros de la organización, se crea una cultura organizacional. La cultura organizacional es la forma de reflejar claramente la manera cómo se trabaja

y cómo se hacen las cosas en la organización. La cultura organizacional da el patrón, las reglas y los hábitos de las

personas, configura el modo de actuar e interactuar con los grupos de interés de la organización.

290

Valores de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil (FTTG)

VALORES DE TRABAJO Mística de trabajo profesional sin interés político: dedicación entusiasta, armónica y profesional en el trabajo, evitando injerencias externas o internas que afecten la idoneidad en las decisiones que se toman.

Atención oportuna a los requerimientos presentados: Se priorizan los requerimientos, asignando un tiempo de atención al cliente razonable.

Calidad humana del grupo: Se mantiene un clima de trabajo sano, transparente y jovial, donde se hacen valer y ejercer continuamente los valores humanos.

Predisposición al cambio: La fundación considera el cambio como una oportunidad para cumplir su misión. En la FTTG los funcionarios en el desarrollo de sus actividades son flexibles y responden rápidamente a los retos que plantean los cambios.

Cooperación y trabajo en equipo: La facilidad para integrarse en un grupo de trabajo, son características positivas a tener en cuenta en el personal de la FTTG contrarrestando siempre cualquier rasgo de individualismo.

Pro actividad: Muchas personas están constantemente esperando que suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. En cambio en la FTTG los funcionarios toman la iniciativa, emprenden la acción y hacen que las cosas sucedan; es decir, toman sus propias decisiones y no se supeditan a agentes o condicionamientos externos, por eso decimos que en la Fundación se ha desarrollado el valor de la pro actividad.

291

Transparencia: Actuación de la FTTG y de sus funcionarios en apego a la legalidad, criterios técnicos y principios éticos; así como una adecuada información a las instituciones interesadas y a la cuidadanía.

Honestidad: Los miembros de la FTTG tiene un comportamiento transparente con sus semejantes que permite que exista la confianza colectiva y que exige coraje para decir siempre la verdad y obrar en forma recta y clara.

Experiencia: Es una forma de conocimiento o habilidad derivados de la observación, de la vivencia de los funcionarios de la FTTG.

Lealtad: Existe un compromiso por cumplir con la tarea asignada aun en circunstancias cambiantes. Es un compromiso que se adhieren a los principios, valores y objetivos difundidos y compartidos en la FTTG.

Compromiso: En la FTTG valoran las habilidades y opiniones de otros. Están comprometidos a trabajar en equipo; compartiendo conocimiento y experiencia, fortaleciendo el crecimiento personal y profesional de los Miembros de la fundación, disfrutando de lo que hacen y viviendo plenamente su trabajo encontrando el rol y la importancia de lo que hacen.

Involucramiento: El involucramiento en la FTTG consiste en tres procesos relacionados, que generalmente se superponen entre si: divulgación de información, consultas y participación en equipo. Esto permite adherirse a los objetivos de la fundación, generando empatía.

Responsabilidad : Los funcionarios de la FTTG están conscientes de las consecuencias que tiene todo lo que se hace o se deja de hacer sobre ellos mismos o sobre los demás. Llevan a cabo sus tareas cotidianas con diligecia, seriedad y prudencia, garantizando el cumplimiento de los compromisos adquiridos y respondiendo por las acciones u omisiones ante la Fundación.

VALORES HUMANOS

292

ORGANIZACIÓN INFORMAL

Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a ocultar, muchas características de la estructura organizacional, en realidad los organigramas no pueden encerrar las relaciones interpersonales e informales de los individuos que conforman la organización.

ORGANIZACIÓN FORMALPor organización formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada; es la que encontramos en los organigramas de las organizaciones.

Compañerismo: Es un vinculo que une a los miembros de la FTTG y que les permite aún a pesar de tener diferencias, trabajar como un solo equipo en busca de un mismo objetivo que es el desarrollo sostenido y ascendente de la Fundación y de las responsabilidades que tiene con los diferentes grupos de interés.

293

EL ICEBERG ORGANIZACIONAL

Aspectos Formales:(Observables)ObjetivosTecnologíaEstructuraHabilidades y Capacidades

Aspectos informales (Cubiertos)Surgen de la cultura organizacionalActitudesValoresSentimientosInteraccionesNormas grupales

294

TECNICAS DE ORGANIZACIÓN

ORGANIGRAMAS

Dan una visión general de la estructura de la empresa y representan jerarquía, autoridad y responsabilidad, comunicación y relaciones formales.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Documento detallado que contiene organigrama, análisis de puestos y principales procedimientos.

DIAGRAMAS DE FLUJO:

Muestran los pasos de que consta un procedimiento.

CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO

Divide funciones para cada puesto.

ANALISIS DE PUESTOS:

Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo y específica las aptitudes, características y conocimientos necesarios.

1. DESCRIPCIÓN DEL CARGO

1.1 DEFINICION

Responsable por la coordinación y control de las actividades relacionadas con la prevención de accidentes de trabajo. Asesora a jefes y coordinadores en materia de Seguridad e Higiene Industrial. Controla el cumplimiento de las normas de Segundad.

1.3 DESCRIPCION FUNCIONAL

Inspeccionar las condiciones de las áreas de la fábrica: Ventilación, Iluminación natural y artificial.

Verificar que los equipos críticos cumplan con las Normas de Seguridad.

Efectuar inspecciones de seguridad a todas las áreas de trabajo e instalaciones para descubrir condiciones y prácticas inseguras.

Velar por el cumplimiento de las instrucciones y normas de seguridad.

Elaborar reportes de accidentes y daños materiales y enviar la información a la regional.

Capacitar al personal nuevo que ingresa a la planta en temas de Seguridad Industrial.

Reportar a la Gerencia de Fábrica los KPI’s, sobre la frecuencia y gravedad de los accidentes.

Participar en las reuniones del GMC (Grupo de Mejoramiento Continuo).

Gerente Fábrica

296

Gerencia financiera autoriza $

Cliente Mayorista

Empresa recibe notificación de

cambio Aprueba gerencia

financiera

Cliente recibe notificación

Notificación a logística

Programa de cambio de

mercadería

Ingreso de producto a bodega

Se actualiza el inventario

Dep. De producción

Dep. De control de calidad

Dep. De contabilidad

Visto bueno de gerencia

financiera

Cliente recibe nueva mercadería

No

Si

Si

No

Manual de procedimientos de la empresa (1 modelo)

Caso: Cambio de Productos defectuosos.

Para realizar el cambio de los productos defectuosos, se toman en cuenta los siguientes pasos:

1. El cliente perjudicado solicita a la empresa el cambio de los productos defectuosos.

2. Luego de que la empresa recibe la notificación de cambio de productos por parte del cliente, la gerencia financiera decidirá si aprueba o no el cambio.

3. En caso de no aprobarse, se notificará al cliente y se tomarán otras medidas. 4. En caso de aprobarse, se notificará al cliente y la gerencia financiera

procederá a autorizar el monto para los gastos necesarios.5. Luego se notifica a logística, quien se encargará de dar inicio al programa de

cambio de productos.6. Lo siguiente, es ingresar los nuevos productos a las bodegas, para realizar

su respectivo inventario.7. Después del inventariado, el departamento de producción se encargará de

corregir los errores, y pasará luego a control de calidad.8. En el departamento de control de calidad, como su nombre lo indica se

verifican los procesos y la calidad de los productos.9. Luego en el departamento de contabilidad se actualiza la cartera y se da el

visto bueno por parte de la gerencia financiera.10. Finalmente, el solicitante del cambio, recibe los nuevos productos en perfecto

estado.

298

TIPOS CLÁSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los departamentos de una organización en general, pueden estructurarse formalmente de tres maneras: por función, por productos / mercado (división) y en forma matricial.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con base en su pericia y experiencia comunes o debido a que utilizan los mismos recursos.

GERENTE GENERAL

GERENTE DEPRODUCCIÓN

GERENTE DE VENTAS

GERENTE DE FINANZAS

GERENTE DE R.H.

ESTRUCTURA FUNCIONAL

299

VENTAJAS:

Permite utilizar eficientemente los recursos especializados

Facilita la supervisión ya que proporcionan a los administradores, mejor control a las actividades organizacionales

Fomenta la especialización y es más fácil la capacitación.

Proporciona a los administradores mayor control a las actividades organizacionales.

DESVENTAJAS:

Si la compañía se diversifica geográficamente y comienza a operar en muchos sitios o si se comienza a generar una amplia variedad de productos surgen problemas de control y coordinación, las decisiones se tornan más lentamente.

300

ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

PRESIDENTE

GERENTE GENERAL

SEC PRES.

SEC. G. G.

GERENCIA DE PLANTA

GERENCIA DE EXPORTACIÓN

GERENCIA ADMINISTRATIVA

GERENCIA DE PERSONAL Y SISTEMAS

GERENCIA FINANCIERA

CONTRALORÍA

CONTABILIDAD

GAJA.

SISTEMAS

NÓMINA

SEGURIDAD

COMPRAS

BODEGA

JEFE DE PLANTA

JEFE DE MANTENIMIENTO

301

Gerencia General

Gerencia de Marketing

Gerencia de Comercializaci

ón

Gerencia de Logística

Jefe de Auditoría

Jefe de Calidad Integral

Jefe de Sistemas

Gerencia de Manufactura

Gerencia de RRHH

Jefe de Contabilidad

Asistente de Contabilidad

Trabajo Social

Jefe de Nómina

Coordinador de Selección

Jefe de Turno de

Producción

Jefe de Proyectos

Jefe de Mantenimien

to

Jefe de Aseguramien

to de la calidad

Auditor de Envasado

Auditor de Materiales

Auditor de Tratamiento

de Aguas

Técnicos de Instrumentació

n

Técnicos de Mantenimiento mecánico

Técnicos de Mantenimiento eléctrico

Técnicos de Mantenimien

to electrónico

Optimización de Procesos

Jefe de Despacho

Jefe de Mantenimiento automotriz

Jefe de tráfico

Jefe de Mantenimiento Dispenser

Planificación y Desarrollo

Asistente Servicio al

Cliente

Jefe de Ventas

foráneos

Jefe de Ventas

Guayaquil

Jefe de Cuentas Claves

Jefe de

Distribución

Jefe de Eventos

Especiales

Coordinación de Servicios de Marketing

Coordinador de

Promociones

302

Mc Donalds Corporation Inc.

Gerente deOperaciones

Gerente deR.R.H.H

Gerente deMarketing

Gerente deSistemas

Gerente deFinanzas

Gerente deOperaciones

CoordinadoraGerente deEntrenamiento

Gerente deNegocios

PersonalPrimer

Asistente

SegundoAsistente

Swing

Corre área

Corre área

entrenadores

Corre área

Coordinadora

Anfitrionas

Programador Contador

303

ORGANIGRAMA

304

ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)

Las grandes empresas de productos múltiples están organizados mediante una estructura por productos o mercados. Establecer las divisiones por productos es

conveniente cuando cada producto requiere de tecnología de fabricación y métodos de mercadotecnia distintos

DEPARTAMENTALIZACÓN POR PRODUCTO

VICEPRESIDENTE PROD. QUÍMICOS

VICEPRESIDENTE LUBRICANTES

VICEPRESIDENTE COMBUSTIBLES

MKTPLANEACIÓN ECONÓMICA

FABRICACIÓN

SUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN

MKTPLANEACIÓN ECONÓMICASUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN

FABRICACIÓN

MKTPLANEACIÓN ECONÓMICASUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN

FABRICACIÓN

CEO

Finanzas Recursoshumanos

305

VENTAJAS:

El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovación y capacidad de satisfacer al cliente.

Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las decisiones se pueden tomar en forma más rápida. Las actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que están agrupados.La carga de la administración central se aligera porque los administradores divisionales tienen mayor autoridad y la responsabilidad es muy clara.El desempeño de los administradores divisionales pueden medirse en términos de sus utilidades o pérdidas.

DESVENTAJAS:

Duplicación de actividades aumentan los costos de la organización y reduce la eficiencia.

Como los administradores son evaluados en función de las utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan las estrategias de largo plazo.

306

LA LLAVE S. A.

PRESIDENTE

GERENTE GENERAL

SISTEMAS DEINFORMACIÓN

OPERACIONESRECURSOS HUMANOS

FINANZAS YCONTABILIDAD

CONSTRUCCIÓN ESTACIONES DE SERVICIOS

DIVISIÓNINDUSTRIAL

DIVISIÓN DE SERVICIOS

307

ORGANIGRAMA DE PICA PLÁSTICOS INDUSTRIALES

DIRECTOR DE OPERACIONES

GERENTE DE

MERCADEO

GERENTEDE

MATERIALES

GERENTEDE

CALZADO

GERENTE DE

JUGUETES

GERENTE DE

INYECCIÓN Y

SOPLADO

GERENTE DE

VENTAS

PRESIDENTE

SUPERVISOR DE

CALZADO

SUPERVISORDE

JUGUETES

SUPERVISOR DE

ARTÍCULOS PARA

EL HOGAR

PERSONAL DE MAQUINA

308

ESTRUCTURA MATRICIAL

La estructura matricial combina las ventajas de la estructura funcional para obtener las economías de la especialización con las ventajas de la estructura divisional que se enfoca a resultados finales.

La estructura matricial crea una doble cadena de mando. Rompe explícitamente el principio clásico de la unidad de mando

Las decisiones como ascensos, salarios, medición del desempeño, siguen bajo la responsabilidad del administrador funcional.

Este tipo de estructura se aplica en la construcción (de puentes por ejemplo), empresas de consultoría y departamentos de investigación y desarrollo.

309

GERENTE GENERAL

FINANZAS RECURSOS

HUMANOS

MERCADOTECNIA COMPRAS

GERENTE

PROYECTO A

ESTRUCTURA MATRICIAL

GERENTE

PROYECTO B

GERENTE

PROYECTO C

GERENTE

PROYECTO D

310

VENTAJAS

SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES

SE MANTIENE LA IDENTIFICACIÓN PROFESIONAL

SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES POR PRODUCTOSDESVENTAJAS

SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD ORGANIZACIONAL.

SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS

311

Contabilidad Finanzas Sistemas de

información

Administración MKT.

Servicio a la

comunidad

Desarrollo de ejecutivos

Investigación

Doctorado

Maestrìa

Pregrado

ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

312

ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)

Cuando las empresas han experimentado un crecimiento a través de los años éstas se diversifican adoptando tres niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.

NIVEL CORPORATIVOCEO

VICE P.CORP.

VICE P.CORP.

VICE P.CORP.

JUNTA DIRECTIVA

ORGANIZACIÓNA

ORGANIZACIÓNB

ORGANIZACIÓNC

NIVEL FUNCIONAL

NIVEL DE NEGOCIOS

313CORPORACIÓN (GRUPO) WONG

314

Grupo la Cemento Nacional C.A. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

LA CEMENTO NACIONAL

Industria ROCACEM

Precreto FurocaROCACEM

morterosAgregadosRocafuerte

Hormigones Rocafuerte

Productos Rocafuerte

DISENSA

315

PETROECUADOR

PETROPRODUCCIÓN PETROINDUSTRIAL PETROCOMERCIAL

316

ESPOL5 CAMPUS

ESTRUCTURA ACADÉMICA Y ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO

ADMINISTRATIVO Y DE VINCULACIÓN CON LA COMUNIDAD (ADMINISTRACIÓN

CENTRAL)

FUNDACIONES EMPRESAS

ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL

317

NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)

Personal lo más cercano al cliente.

Reducción de niveles intermedios para reducir costos.

PERSONAL MULTI HABILIDADES

Personal capaz de hacer varias cosas.

Enfoque de atención al cliente.

ENFOQUE DE PROCESOS

Personal responsable de los procesos

Eliminar el enfoque funcional limitado.

Está enfocado al cliente

Mejora la cadena de valor

Mejora la relación cliente-proveedor

318

COORDINADORES DE PROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO

ALTAGERENCIA

COORDINADORES DE PROCESOS

EQUIPO EQUIPO EQUIPO

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

COORDINADORES DE PROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO

PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES

PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA

LA C ORPORACIÓN HORIZONTAL

319

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES

1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o procesos en vez de departamentos funcionales. Los límites de los departamentos funcionales son eliminados.

2. La jerarquía vertical es achatada en la que pueden quedar pocos ejecutivos de soporte para las funciones tradicionales tales como finanzas y recursos humanos.

3. Las metas administrativas son delegadas a niveles más bajos. La mayoría de los empleados trabajan en equipos multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos.

4. Para que el diseño horizontal funcione, los procesos deben ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los empleados se ponen en contacto directo con los clientes así como con los proveedores. Algunas veces, representantes de las organizaciones que operan como proveedores o clientes son miembros de los equipos de trabajo.

320

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA HORIZONTAL

VENTAJAS

La ventaja más significativa es que se mejora sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta, toma de decisiones más rápida que conducen a mejorar la satisfacción del cliente.

Eliminar prácticamente las barreras entre departamentos, la cual mejora la cooperación para desarrollar las tareas.

Existe una mejor moral y espíritu de equipo ya que los miembros se entusiasman al estar involucrados en la participación de la solución de los problemas.

Las actividades administrativas indirectas son reducidas ya que los equipos autodirigidos los absorben.

321

DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un proceso lento y difícil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la filosofía de administrar y en los sistemas de información y recompensa

Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados pueden ser engorrosos y confusos.

Los administradores necesitan ser entrenados para entender el concepto de administración participativa y desarrollar nuevas habilidades para ser consejeros y facilitadores que superiores.

Los sistemas de información podrían ser rediseñados para entregar a los equipos la información que ellos necesitan, no solamente dentro de la organización sino también de los clientes y proveedores.

Los empleados tienen que dedicar más tiempo a largas reuniones para coordinar y lograr decisiones consensuadas.

Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeño y compromiso del equipo.

En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe el riesgo que la compañía al organizar los procesos se desvincule con los objetivos claves de la organización. En tal caso, la nueva estructura puede dar más resultados negativos que positivos.

322

ORGANIZACIONVERTICAL

FUNCIONAL

REDISEÑO A UNA ESTRUCTURA

POR PROCESOS

REDISEÑO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA HORIZONTAL

323

ORGANIZACIÓNES INTELIGENTES

Estructuras pequeñas: adaptables que responden a cambios rápidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo funcionando en red (redequipos)

Centralización-Descentralización:

Información centralizada electrónicamente a tiempo real y con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de decisiones descentralizada a las estructuras más simples para lograr una respuesta más rápida. Las oficinas centrales y el personal funcional debe desaparecer.

La unidad funcional serán los equipos autodirigidos; los cuales se formarán alrededor de un negocio/cliente o de un proceso completo.

Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarán con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar en equipos, compromisos para aprender, y aplicar conocimientos.

324

Toda la empresa tiene que estar interconectada electrónicamente a tiempo real.

Areas staff y de apoyo técnico independientes y autofinanciables.

Actualización del inventario de habilidades, capacidades y especialización del personal.

La cultura de la empresa debe promover la innovación.

325

JERARQUIA TRADICIONAL

ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

ALTA GERENCIAESTRATEGIA

DIRIGIDA

TRABAJADORES ESTRATEGIA EMERGENTE

RESPONSABILIDAD PARA LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA

ALTA GERENCIA (CONTROL CENTRAL)

TRABAJADORES(EMPOWERMENT)PARA EJECUTAR EL TRABAJO

DECISIONES Y ACCIONES

EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

326

INFORMACIÓN COMPARTIDA

LIDEZGO DILIGENTE

ESTRATEGIA EMERGENTE

EMPLEADOS FACULTADOS(EMPOWERED)

CULTURAFUERTE

ESTRUCTURAHORIZONTAL

ORGANIZACIÓN

INTELIGENTE

ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

327

INTEGRACION

La integración es el proceso de coordinar los objetivos y actividades de los departamentos o áreas funcionales de una organización. Sin integración, los individuos y departamentos perderían de vista sus funciones en el seno de la organización. La necesidad de integración depende de la naturaleza y exigencias de comunicación de las actividades realizadas, así como del grado de interdependencia de las unidades que la ejecutan.

Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se definen por:Ambiente externoTecnologíaObjetivos y estrategiaAl organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3 aspectos:

1.Número de divisiones dentro de la empresa.

2.¿Qué diseño es el más apropiado?

3.Formas de integración.

328

Una empresa puede mejorar su coordinación a través del rol de vinculación interdepartamentales. Además los roles de vinculación ofrecen una forma de transferir información a través de la empresa. Se lo hace nombrando un coordinador en cada departamento.

329

COORDINADOR

VENTAS

COORDINADOR

PRODUCCIÓN

PETICIÓN DEL CLIENTE

COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA

ORDENES

ORDEN COMPLETADA

RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE SOBRE CALIDAD

EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

330

COORDINADOR

VENTAS

COORDINADOR

PRODUCCIÓN

PETICIÓN DEL CLIENTE

COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA

ORDENES

ORDEN COMPLETADA

RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE SOBRE CALIDAD

EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

331

MECANISMOS DE INTEGRACIONJERARQUÍA ADMINISTRATIVAIntegrar 2 o más áreas que reporten a un mismo supervisor administrativo.STAFFPuede aligerar la sobrecarga de la administración.REGLAS Y PROCEDIMIENTOSSe pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2 o más áreas o subunidades.METAS Y PLANESSimilar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las diferentes tareas.COMITÉS Y EQUIPOS DE TRABAJOJuntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes tareas. INTEGRADORES ESPECIALES:Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas.

332

INVESTIGACIÓN&

DESARROLLO

COMPRAS

PRODUCCIÓNVENTAS

b) Comité o equipo de trabajo

DIVISIÓNDE

PLÁSTICOS

DIVISIÓN DE PETROLEOS

ROL INTEGRADOR

VENTAS PRODUCCIÓN

a) Rol de vinculación

MECANISMOS DE INTEGRACIÓN

333

A mayor complejidad de la interdependencia

Mayor dificultad para obtener y mantener una integración de áreas

A mayor diferenciación

A menor grado de confianza entre los subordinados

A mayor número de empleados

A mayor distancia física

334

GRANDE

PEQUEÑA

TAMAÑO

1.

ETAPA DE EMPRENDEDOR

2.

ETAPA DE COLECTIVIDAD

3.

ETAPA DE FORMALIZACION

4.

ETAPA DE ELABORACION

CREATIVIDAD

PROVEER UNA CLARA DIRECCION

ADICION DE SISTEMAS INTERNOS

DESARROLLO DE TRABAJO EN EQUIPO

CRISIS: NECESIDAD DE LIDERAZGO

CRISIS: NECESIDAD DE DELEGACION CON

CONTROL

CRISIS: NECESIDAD DE MENOS TRAMITES

CRISIS: NECESIDAD DE

REVITALIZACION

MODERNIZACION

PENSANDO EN PEQUEÑAS

COMPAÑIAS

CONTINUA LA MADUREZ

DECLINACION

CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

335

CARACTERISTICA

1EMPRENDEDORA

NO BUROCRATICA

2COLECTIVIDAD

PREBUROCRATICA

3FORMALIZACION

BUROCRATICA

4ELABORACIÓN

MUY BUROCRATICA

ESTRUCTURA

PRODUCTOS O SERVICIOS

SISTEMAS DE CONTROL Y RECOMPENSA

INNOVACIÓN

OBJETIVO

ESTILO DE LA ALTA GERENCIA

INFORMAL, DIRIGIDA POR UNA SOLA PERSONA

UN SOLO PRODUCTO O SERVICIO

PERSONAL, PATERNALISTA

POR EL DUEÑO-ADMINISTRADOR

SOBREVIVIR

INDIVIDUALISTA EMPRENDEDORA

MAS INFORMAL ALGUNOS PROCEDIMIENTOS

PRINCIPAL PRODUCTO O SERVICIO CON VARIACIONES

PERSONAL, CONTRIBUCIÓN AL ÉXITO

POR EMPLEADOS Y ADMINISTRADORES

CRECIMIENTO

CARISMÁTICO, PROPORCIONAR DIRECCIÓN

FORMAL PROCEDI-MIENTOS , DIVISIÓN DEL TRABAJO INCOR-PORACIÓN DE NUEVAS ESPECIALIDADES

LINEA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

IMPERSONAL, SISTEMAS FORMALIZADOS

GRUPO DE INNOVACIÓN POR SEPARADOESTABILIDAD INTERNA, EXPANSION DEL MERCADO

DELEGACIÓN POR CONTROL

TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE LA BU-ROCRACIA, PENSAR EN COMPAÑIAS PE-QUEÑAS

PRODUCTOS MULTI-PLES O LINEAS DE SERVICIOS

EXTENSIVOS, DISE-ÑADOS PARA EL PRODUCTO Y DEPAR-TAMENTOS

INSTITUCIONALIZA-CION DEL DEPARTA-MENTO DE I&D

REPUTACIÓN, ORGANIZACIÓN COMPLETAENFOQUE DE EQUIPOS, ATACAR BUROCRACIA

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA

336

BUENAINFORMACIÓN

ETAPA 1CEGUERA

ETAPA 2INACCION

ETAPA 3FALLA EN ACCION

ETAPA 4CRISIS

NINGUNA ALTERNATIVA

ETAPA 5DISOLUCION

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EXITOSO

PRONTA ACCION ACCION

CORRECTA

REORGANIZACIÓN EFECTIVA

LA DECLINACIÓN EMPIEZA DISOLUCION

ETAPAS DE DECLINACIÓN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEÑO

337

DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL

DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU TRABAJO SINO QUE TAMBIÉN HACE QUE SUS EMPLEADOS SE MÁS ÚTILES Y CONFIADOS Y SE CREA ASÍ UNA ATMÓSFERA DONDE TODOS SE SIENTEN ORGULLOSOS DE LO QUE HACEN.

LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE DELEGAR TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CUÁLES SON LAS RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y OBLIGACIONES. ES DECIR, DEJAR BIEN EXPLICADO QUÉ ES LO QUÉ SE DEBE HACER Y HASTA DONDE EL EMPLEADO TIENE LA AUTONOMÍA Y LA AUTORIDAD DE DECIDIR.

338

SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE DESPERDICIAR MUCHO MÁS TIEMPO DE AQUEL QUE SE PRETENDÍA GANAR.

AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPOHAY ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:

EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL SUPERIOR ANTES DE TOMAR UNA DECESIÓN.

EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO INFORMA AL SUPERIOR Y A LAS PERSONAS INVOLUCRADAS PARA PREVENIR CUALQUIER SITUACÓN IMPREVISTA.

339

EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUÁL PUEDE SER LA DECISIÓN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIÓN DEL SUPERIOR.

EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIÓN Y ES EL SUPERIOR QUIÉN EVALÚA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA LA DECISIÓN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO.

DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA ORGANIZACIÓN ESTÁ DADO POR LA SUMA DE HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.

340

UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAÑADIDO LE PERMITIRÁ GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAERÁ MÁS PROBLEMAS Y PÉRDIDAS DE TIEMPO.

ES IMPORTANTE SABER CUÁLES SON SUS PROPIAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER OBJETIVO. SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL NO ES APTO, ESTARÁ PERDIENDO TIEMPO CUANDO TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MÁS APROPIADA EN QUIEN DELEGAR EL TRABAJO.

ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO ESTÁ MAL PEDIR AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA HACERLO. AL ADMITIR LOS LÍMITES SE PODRÁ GANAR TIEMPO.

ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS TAREAS PUEDEN SER

341

HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA ORGANIZACIÓN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTÁN RESERVADAS PARA ESPECIALISTAS.

SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIÓN DE ALGUIEN DE SU ORGANIZACIÓN. EL LARGO PLAZO LE DARÁ LA RAZÓN.

FINALMENTE, LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO ES MUY IMPORTANTE.

CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA.

342

TEMA VIII

DIRECCIÓN

OBJETIVOS

1.Conocer el concepto y elementos de la dirección

2.Analizar las diferentes teorías de liderazgo administrativo.

3.Analizar las diferentes teorías de motivación.

4.Conocer el concepto y el proceso de comunicación en la administración.

343




EnfoquesDe la

Administración



Funcionales

El Papel del

Adminis-trador

Ambiente de los

negocios



Herramientasde la

Administración



Concepto de

Administración y

organizaciones

MODELO DEL CURSO

344

CONCEPTO DE DIRECCIÓNLa función administrativa de la dirección es el proceso consistente y la capacidad para influir, guiar y motivar al personal para que contribuyan a lograr los objetivos de la empresa.ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓNFactores HumanosLiderazgoMotivaciónComunicación

345

FACTORES HUMANOSImportancia de la dignidad personalAdministrar significa cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben dañar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización.

346

LIDERAZGO

DEFINICION DE LIDERAZGO

Es el arte o proceso de dirigir e influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.EL LIDERAZGO ES UN PROCESO DE INFLUENCIA, DONDE UN INDIVIDUO COMPARTE CON UN GRUPO DE PERSONAS UNA VISIÓN INSPIRADORA, GENERANDO COMPROMISO Y MOTIVACIÓN, PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS COMUNITARIOS E INDIVIDUALES.

LIDERES son aquellos que son capaces de influir en otros y poseen capacidad administrativa.

El liderazgo es un aspecto importante de la administración, la capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un administrador eficaz.

347

. Liderazgo y administración no son los mismos conceptos

En realidad una persona puede ser un administrador efectivo, un buen planeador y un administrador justo y organizado, pero carecen de la habilidades motivacionales de un líder.

El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. si se entiende la motivación, se apreciará mejor que desea la gente y la razón de sus acciones.

348

Los líderes deben de tener las siguientes características:Visión, elocuencia y consistenciaCompromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo Mantenerse bien informadoDisponibilidad para delegar y dar poderAstucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta. Impulsar programas en forma gradual .

349

Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.

350

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Lo anteriormente expuesto indica que las habilidades y aptitudes que deben tener los líderes se enmarcan en cuatro importantes componentes:

1.La capacidad para hacer uso eficaz y responsable de poder

2.La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones.

3.La capacidad para inspirar a los demás

4.La capacidad de implantar un adecuado estilo de liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio para la consecución de los objetivos de la organización.

351

ENFOQUES DEL LIDERAZGO

A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.

B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.

C. Enfoques situacionales o de contingencias del liderazgo.

Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949 los estudios sobre el liderazgo se basaban fundamentalmente en un intento por identificar los rasgos propios de los líderes.

Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo: 1.El liderazgo basado en la autoridad2.La rejilla o "Grid" administrativo3.La teoría del continuo del liderazgo

352

Estilos basados en el uso de la autoridadDe acuerdo con el uso de la autoridad, los líderes

aplican 3 estilos básicos:El líder autocrático impone y espera cumplimiento,

es dogmático y seguro y dirige por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.

El líder democrático o participativo consulta a sus subordinados respeto de acciones y decisiones probables y alienta su participación.

El líder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso muy reducido de su poder ya que concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.

El uso de un estilo u otro, dependerá de la situación. Un administrador puede ser sumamente autocrático en una emergencia .

353

La rejilla administrativa

Ayuda a medir la importancia de que los administradores pongan interés tanto por la gente como por el trabajo de producción.

354

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN

1,9 Administración del club campestre

Atención a las necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, se crea una atmósfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo

5,5 Administración centrada en la organización personal

Un desempeño adecuado de la organización se consigue al equilibrar las necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio.

1.1Administración EmpobrecidaHacer el mínimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al personal de la organización.

9.1 Autoridad-TareasLa eficiencia de las labores es primordial. Los factores humanos intervienen lo menos posible.

9,9 Administración en equipo.

La realización del trabajo está a cargo de personas comprometidas a través de un “interés común”. Por el objetivo de la organización propicia las relaciones de confianza y de respeto.

INT

ER

ES

P

OR

L

AS

P

ER

SO

NA

S

355

El liderazgo como continuoSe concibe al liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. Los estilos varían de acuerdo con el grado de libertad que un líder o administradores concede a sus subordinados.

356

El jefe

toma

una decisión y la

anuncia

El jefe “vende”

la

decisión

El jefe

presenta

ideas y propicia

las

preguntas

El jefe Presenta

una decisión tentativa

sujeta a cambios

El jefe

presenta un problema escucha

sugerencias

y toma la decisión

El jefe

define los límites

pide al grupo

que tome

la decisión

El jefe

permite a los empleados funcionar

dentro de los límites

definidos por

un superior

Liderazgo centrado en el jefe

Liderazgo Centrado en los empleados

Uso de la autoridad por el administrador

Área de libertad para los subordinados

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN

GRÁFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO

357

c) Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo

Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el estilo de los administradores son producto de situaciones dadas, es decir, por la situación en la que el líder emerge y opera; es decir se trata de un enfoque persuasivo a través de una interacción entre grupo y líder.

NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO

Son personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones. A esas personas se les llama líderes carismático o transformacionales. Este tipo de líderes se requieren cuando las organizaciones necesitan hacer grandes cambios que deben lograrse en períodos cortos.

358

Líderes transaccional

Los líderes transaccionales determinan que necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la organización, clasifican esas exigencias y ayudan a los subordinados a adquirir la confianza de que conseguirán sus objetivos si ponen suficiente empeño.

LIDERES TRANSFORMACIONALES

Los líderes transformacionales nos motivan a hacer más de lo que inicialmente debíamos hacer, al lograr que nos olvidemos de nuestros intereses personales por amor al equipo, a la organización

359

10 CLAVES PARA SUPERAR UN CONFLICTO

> 1. Mantente fresco cuando otros estén furiosos y pierdan la cabeza. Tienes el control sobre tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no demostrar tu molestia, sino de hacerlo mesuradamente, sin después arrepentirte de una acción cometida en un momento de descontrol.

> 2. Recuerda que cada discusión tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el del otro y los de terceros, los cuales probablemente están más cerca de la objetividad. Siendo más versátil y viendo las cosas desde la perspectiva de los demás enriquecerás tu propio punto de vista.

> 3. Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta que la relación es más importante que la discusión. Dale más relevancia a las personas que a las opiniones.

> 4. Trata a toda persona con la cual tengas contacto como si fuera un pariente rico, de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de tratar muy bien a la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos. 5. Busca el lado positivo y agradable, aun de las situaciones más complicadas y dolorosas. Es una disciplina que te ayudará a pasar más fácilmente, los momentos difíciles, y a convertir los problemas en oportunidades.

360

6. Establece el hábito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las respuestas. Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y después preguntamos. También preguntamos, pero escuchamos para contestar, y no para entender.

7. No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle daño a otra persona. Aférrate al proverbio que dice que todo lo que uno haga, se le devolverá. La gente no recuerda tanto lo que tú dices o haces, sino la intención con la que lo haces.

8. Sé consciente de la diferencia entre análisis amigable y crítica destructiva. Observa si el propósito de tus palabras es ayudar, desahogarte o hacer daño.

9. Ten presente que si toleras a los demás, ellos también serán pacientes contigo en los aspectos no muy gratos de tu personalidad.

10. El verdadero líder sabe reconocer sus errores y aceptar responsabilidad. No olvides que un conflicto bien manejado fortalece la relación, y te ayuda a aprender de las diferencias.

EL pensamiento positivo es una disciplina que, ejercitada con constancia, te dará el poder de cambiar tu entorno y, por consiguiente, tu vida.

La característica principal que todo el mundo busca y admira en un líder es la CREDIBILIDAD. Jim Kouzes, considerado uno de los más prestigiosos Coaches ejecutivos del mundo, después de 20 años de trabajo e investigación en coaching con líderes de empresas en todos los continentes, ha concluido que la característica principal que todo el mundo busca y admira en un líder es la CREDIBILIDAD. Es decir, haz lo que dices que vas a hacer. Porque si no creemos al mensajero, no creeremos el mensaje.

Qué tiene que aprender un líder?

¿Y cómo consigue un líder este preciado tesoro que es la credibilidad personal ante sus superiores, sus subordinados, los clientes y proveedores? En primer lugar, es básico que el líder clarifique sus creencias y valores, su visión de la empresa, su misión en la misma. Si no sabe qué es lo que quiere, difícilmente transmitirá a los demás un mensaje claro y firme. Si no sabe cual es la visión de la compañía, adónde desea dirigirse, tampoco lo sabrán sus subordinados, y siempre creará a su alrededor una imagen de inseguridad. Y por supuesto, el líder debe clarificar cuales son sus valores más importantes, y cómo se reflejan estos valores en su día a día profesional dentro de la compañía.

Si una empresa está provocando perjuicios en el medio ambiente con la fabricación de sus productos, y el director general tiene entre sus valores el desarrollo sostenible, deberá plantearse su continuidad en la empresa, o bien luchar para solventar ese desencuentro.En segundo lugar, el líder debe alinear sus propias acciones y decisiones con sus valores, creencias, misión y visión de la compañía. No vale que todo se quede en bonitas palabras, hay que actuar acorde con lo que se ha dicho. Con estos dos pasos, el líder comenzará a caminar con paso firme hacia la excelencia.

Y el camino más rápido y eficaz para aprender todas estas habilidades que conducen a la credibilidad personal y al

verdadero liderazgo, es un proceso de coaching ejecutivo, evitando así tener que aprenderlo durante años y a base de

experiencias erróneas.

Por último, el líder del siglo XXI debe conocer y entender a la gente que le rodea, valorar sus opiniones y diversidad, creer en su talento y capacidad incluso más que ellos, e inspirarles con pasión, reconocimiento, al mismo tiempo que exigiéndoles retos mayores. El líder debe poner retos altos a sus equipos, ya que las personas, por encima de compensaciones económicas, lo que buscan son desafíos, proyectos en los cuales encuentren el reconocimiento personal.

365

MOTIVACIÓNNinguna organización puede triunfar sin un cierto nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros; por esta razón los administradores deben estar entrenados sobre las teorías de la motivación. Los administradores deben hacer uso de técnicas de motivación que induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente en la empresa que la emplea.

CONCEPTO DE MOTIVACIÓN:Es un término genérico que se aplica cuando en el individuo se desarrolla la disposición de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización, condicionada por la habilidad de ése esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.

366

NECESIDAD:Algo que se requiere.Estado interno de la persona que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.

Las necesidades del individuo deben ser compatibles y consistentes con las metas organizacionales.

SATISFACCIÓN:

Condición que elimina o disminuye la necesidad. Se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo. La motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado ya experimentado

La motivación es el impulso a satisfacer un deseo (obtener un resultado); la satisfacción se experimenta una vez obtenido el resultado

367

MOTIVACIÓN ResultadosResultados

SatisfacciónSatisfacción

DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓNMOTIVACIÓN

INSATISFACCIÓN EN EL TRAAJO¿Cuál es el costo de insatisfacción?

TENSIONConstante supervisión directaALTOS COSTOSProductos mal elaboradosCríticas a las compañías

368

TEORIAS DE LA MOTIVACION

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow,

teorías X y Y

la teoría de motivación - higiene.

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW En la teoría de la jerarquía de necesidades, Maslow formuló la hipótesis de que, dentro de todo ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades que son:

Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad, la siguiente se vuelve dominante.

369

AUTOREALIZA-

CIÓN

ESTIMA

SOCIALES

SEGURIDAD

FISIOLOGICOS

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

370

TEORIA “X “ y TEORIA “Y”(Douglas Mc Gregor)

TEORIA “X”La teoría “X” plantea que las necesidades de orden inferior de Maslow dominan a los individuos: El administrador que aplica la teoría “X” utiliza el estilo de “látigo en la mano”.A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que puedan intentan evitarlo.Se les debe castigar, controlar y amenazar con sanciones.Re-huyen las responsabilidad, no les gusta administrar.No son ambiciosos.

TEORIA "Y”A los empleados les agrada trabajar.Son capaces de auto dirigirse.El hombre promedio puede aprender a aceptar la responsabilidad.

371

TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION Frederick Horzberg

Hazberg investigó la pregunta ¿Qué desea la gente de sus puestos? Le pidió a las personas que describieran aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. La siguiente figura muestra los resultados.

FACTORES

MOTIVACIÓN EXTRINSECAFACTORES HIGIÉNICOS

Insatisfacción con el puestoSueldo-PrestacionesSeguridadCondiciones de trabajoRelaciones HumanasPolíticas de la empresa

MOTIVACIÓN INTRINSECAFACTORES DE MOTIVACION

Satisfacción con el puesto Logros ReconocimientoPromociónTrabajo retadorCrecimientoInterés del trabajo

se logra mejor satisfacción en el trabajoInsatisfacción (no se logra verdadera satisfacción en el trabajo)

372

En base a esta teorías, se han encontrado dos fuerzas fundamentales para motivar a la gente. La motivación intrínseca se da cuando la gente

participa de una actividad por impulso propio. La realización de esa actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfacción y genera

resultados que la gente valora.

En cambio, la motivación Extrínseca surge ya sea a través de los incentivos propios de las recompensas externas, o de la

necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e

incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias negativas también puede ser un factor de motivación; los

empleados se esforzarán por evitar las críticas de un superior, la pérdida de prestigio por no cumplir con una metas, la pérdida del cargo o incluso del empleo. La motivación extrínseca enfoca a los

empleados en las acciones destinadas a alcanzar una recompensa o evitar un castigo.

Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras son complementarias y no compiten entre sí. Las compañías con

mejor desempeño utilizan ambas para alinear a sus empleados con el éxito organizativo. La comunicación de la visión, la misión y laLa estrategia es el primer paso hacia la creación de la motivación

Intrínseca entre los empleados.

373

REPARTO DE RECOMPENSAS

Relacionar las recompensas directamente con la conducta esperada.

Creatividad

Calidad

Puntualidad

Productividad

Haga saber a los empleados qué recompensas habrá y qué pueden hacer para obtenerlas.

Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.

Premie a la gente sólo por lo que ella ha hecho por sí misma.

374

TEORIA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS

Establece que: Las metas específicas incrementan el desempeño, y las metas difíciles, cuando se aceptan, resultan en un desempeño superior que el que se deriva de metas fáciles.

La intensión de trabajar hacia una meta es una fuente importante para la motivación en el empleo. Los estudios sobre fijación de metas han demostrado la superioridad de metas específicas y desafiantes como fuerzas motivadoras.

TEORIAS DE LAS EXPECTATIVASLa teoría de las expectativas prevé que un empleado desarrollará un alto nivel de esfuerzo si percibe que hay un fuerte vínculo entre esfuerzo y desempeño, las recompensas-remuneración y satisfacción de las metas personales.

375

Modelo simplificado de expectativas

ESFUERZO INDIVIDUAL

DESEMPEÑOINDIVIDUAL

RECOMPENSASORGANIZACIO-NALES

Metas Individuales

MOTIVACIÓN RESULTADOS SATISFACCIÓN

376

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOSReconozca las diferencias individuales

Vincule a la gente con los puestos

Utilice Metas

Cerciórese de que las metas se perciban como alcanzables

Recompensas individuales

Una la recompensa al desempeño

Revise el sistema para procurar la equidad

No olvide el dinero

377

LA MOTIVACIÓN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD

ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR CORRECTAMENTE AL CLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DE MOTIVACIÓN QUE NO ES FÁCIL DE TENER.

El que una empresa genere un buen ambiente es tan importante como entregar una bonificación por un logro o éxito alcanzado.

El problema de la mayoría de las empresas es que deja a un lado a su personal más valioso, al que más resultados logra, al que hace que los clientes vuelvan. Lo aíslan porque no lo capacitan, no es bien remunerado y no le prestan la atención que merece por ser los empleados más sobresalientes de la organización.

Es claro que todas las empresas deben generar un buen clima laboral. Nada se saca si se tiene al personal con buen

378

sueldo o buenas garantías, si el ambiente de trabajo es un infierno. Cada organización debe esforzarse por crear un excelente clima, en donde el empleado sienta automotivación y se esfuerce por mejorar su trabajo y sus deseos de hacer bien las cosas.Es importante aclarar que no toda la responsabilidad recae en el empleador. El colaborador también debe procurar desarrollarse en un ambiente armónico.Él es quien determina el grado de motivación con el cual va a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro está, por buenas políticas de la organización en torno a generar un excelente ambiente donde todos sus empleados puedan dar lo mejor de ellos mismos.Todos, tanto directivos como empleados, deben preguntarse en qué están fallando, que pueden hacer por ser mejores, cómo pueden colaborar para que todo funcione bien y cuales son las estrategias ideales para conseguir que el entorno laboral

379

Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos que se ha propuesto una organización.Uno de los aspectos más importantes es saber motivar a los empleados estrella. Los directivos no pueden abandonar a estos trabajadores y deben velar porque tengan todas las garantías necesarias que les permitan realizar siempre su trabajo de forma excepcional.Casi siempre la evaluación de desempeño la realiza el jefe directo de un empleado y puede ser que la calificación no sea tan apegada a la realidad.Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un colaborador, hacer un diagnóstico del ambiente laboral en el cual se desenvuelve. Es probable que muchas actitudes que puedan ser objeto de censura, encuentren en este ejercicio su razón.La mayoría de empleados reconoce que deben existir ciertos aspectos que harán

380

más agradable y motivante el trabajar en una empresa.Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe existir siempre respeto por todos y cada uno de los trabajadores, sin que exista ningún tipo de distinción.También es motivante que se reconozca el esfuerzo cuando un trabajo ha salido bien y le ha aportado mucho a la empresa. Cuando se siente que se está aprendiendo mucho en la compañía y que las posibilidades de ascender son muchas o cuando un jefe, más que un dictador, es ante todo un amigo que escucha y valora toda sugerencia del personal.La motivación es una de las herramientas más importantes en el mundo laboral.En conclusión, los ambientes acogedores suben la autoestima y mantienen contentos a los empleados de una empresa.

381

COMUNICACIÓNDEFINICION DE COMUNICACIÓN

Es el proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un significado por medio de la transmisión de mensajes. En la empresa la comuni-cación es necesaria para:

Establecer y divulgar las metas

Organizar recursos humanos

Selección y desarrollo de personal

Conducir, dirigir y motivar al persona

Controlar el desempeño

382

EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN EMISOR MENSAJE RECEPTOR

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

COMPONENTES BÁSICOS PARA QUE EXISTA COMUNICACIÓN

383

RetroalimentaciónRetroalimentación

IdeaIdea Codifica-ción

Codifica-ción

Transmisióndel

mensaje

Transmisióndel

mensajeRecepciónRecepción Decodificaci

ón

Decodificación ComprensiónComprensión

ReceptorEmisor

RuidoRuido

MODELO DEL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

384

AscendenteDescendente

Horizontal

Diagonal

FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION

385

EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA

Manejar un grupo humano de trabajo es una misión complicada pero no imposible. Si la comunicación es

transparente, los resultados positivos no tardarán en llegar.

La importancia que las organizaciones hoy en día dan al trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad productiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con resultados más satisfactorios.

Sin duda existe un efecto sinérgico, explicable desde la física y otras áreas del conocimiento. Pero trabajar con otras personas, tiene también sus dificultades, más aún, si la empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo.

Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza mutua entre sus integrantes que permite crear el ambiente adecuado para su interrelación no solo laboral sino personal.

386

Un segundo aspecto es la comunicación , la cual debe ser espontánea en doble vía; no basta con informar, los mensajes deben que dar plenamente entendidos por el receptor. Para que esto ocurra también hay que saber escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de que el ciclo se cerró. El apoyo mutuo constituye un soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el demostrar un genuino interés por los demás, favorece la interrelación y destierra los enfoques individualistas, funcionales, centrados solo en la tarea.Los objetivos corporativos o específicos deben estar plenamente comprendidos por todos los miembros del grupo; a la vez, esta asimilación provoca que sus integrantes asuman un compromiso para el logro de dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo la consecución de los mismos.

387

Las diferencias dentro del equipo no deben negarse, evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para llegar a acuerdos mínimos.La utilización de los recursos de los miembros, entendidos como todas sus capacidades, conocimientos y experiencias, deben ser optimizados y aprovechados al máximo. Por último, el liderazgo no puede ser impositivo, la participación y la integración cuentan.

388

TEMA IX

CONTROL

OBJETIVOS

1.Definir el concepto de control

2.Conocer los elementos de un sistema de control administrativo

3.Analizar el enfoque sistémico del proceso de control administrativo y los elementos básicos

4. Identificar los diferentes tipos de control

5.Analizar el diseño de sistemas de control

6. Identificar las características de los sistemas eficaces de control

7.Analizar los diferentes métodos de control.

389




EnfoquesDe la

Administración



Funcionales

El Papel del

Adminis-trador

Ambiente de los

negocios



Herramientasde la

Administración



Concepto de

Administración y

organizaciones

MODELO DEL CURSO

390

CONTROL

El control administrativo es el proceso para garantizar que las actividades reales o resultados se ajustan a las actividades planeadas y corregir cual-quier desviación significativa.

LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

¿Qué es lo que controlan los administradores?

GenteFinanzasOperacionesInformaciónDesempeño de la organización en forma global

391

ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control administrativo es un esfuerzo sistemático y dinámico que establece niveles de desempeño a través del establecimiento de objetivos de la planeación, para diseñar los sistemas de retroalimentación, para comparar el desempeño real con esos niveles predeterminados y establecer si hay desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado.

El enfoque de metas organizacionales

El enfoque estratégico de los grupos de interés

El enfoque de sistemas.

392

El proceso básico de control implica tres pasos

1)establecimiento de estándares;

2) Medición del desempeño y comparación con los estándares para determinar el error o variación y

3) Corrección de las variaciones (error) respecto de normas y planes.

393

ELEMENTOS BÁSICOS DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

SISTEMA Es una combinación de componentes que interactúan conjuntamente entre sí y con el medio externo y cumplen determinado objetivo. El concepto de sistemas puede ser aplicado a fenómenos abstractos y dinámicos, como los de la economía. Por lo tanto, hay que interpretar el término “sistemas” como referido a sistemas físicos, biológicos, económicos, administrativos, etc.

PROCESOS Es una operación progresivamente continua que consiste en una serie de acciones controladas o movimientos dirigidos sistemáticamente hacia un determinado resultado u objetivo.

394

PERTURBACIONES Una perturbación es una señal que tiende a afectar adversamente o positivamente el valor de la salida o variable de un sistema. Si la perturbación se genera dentro del sistema, se lo denomina interna, mientras que una perturbación externa se genera fuera del sistema.

CONTROL DE REALIMENTACIÓN Es una operación que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir la diferencia entre la salida y la entrada de referencia de un sistema y que lo hace sobre la base de esta diferencia.

SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel que tiende a mantener una relación preestablecida entre la salida y la entrada de referencia, comparando ambas y utilizando la diferencia como parámetro de control.

395

ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTÁNDARES Y METODOS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO. (“input”)

Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de planeación estarán definidos en términos claros y medibles que incluyen plazos específicos. Por ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados” es una meta vagamente formulada. Las metas deben definirse con exactitud, el ejemplo anterior debería decir: “mejorar las habilidades de los empleados, realizando seminarios semanales durante los meses de poca actividad, como octubre y marzo”. Esta capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con exactitud es muy importante para el control y evaluación de los planes de la organización.

MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS “OUT PUT”

De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los objetivos, metas o estándares establecidos en la planificación de la organización.

396

DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA CON EL ESTANDAR

Se trata de comparar los resultados medidos con las metas, objetivos, o estándares establecidos con anterioridad en la planificación. Esta acción es conocida como realimentación del sistema.

MargenAceptable de variación

Límite superior aceptable

Límite Inferior Aceptable

Estándar

t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5

DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE

397

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

Si el desempeño o resultado no cumple con los niveles establecidos (objetivos, metas, estándares) es decir, existe un error entre la entrada (imput) y la salida (output) del sistema, entonces, deberá existir una acción de control correctiva para eliminar o disminuir el error que existe entre la entrada y la salida del sistema.

398

Establecer objetivo, meta o

stándares y métodos para

medir el desempeño

Comparar la entrada con

la salida

Efectuar acción de

control correctivo

Sistema o

proceso

Medir los resultado

s obtenido

s

Retroalimentación

(*FEEDBACK")

+

-

MEDIO EXTERNO PERTURBACIONES

SALIDA O RESULTADO

S"output"

ENTRADA"INPUT"

ERROR

DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

399

Objetivos MetasStándare

s

ComparaciónControl Guía

oSelectivo

Sistemao

Proceso

ControlCorrectivo

Mediciónde

Resultados

RETROALIMENTACION

+

-Error

Acción de

control

Medio Externo

Resultados

DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y

CONTROL CORRECTIVO

400

DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL

En la práctica, los administradores enfrentan una serie de desafíos cuando diseñan sistemas de control deben ofrecer retroalimentación adecuada en términos de exactitud, que sea oportuno y barato, es decir, que sea eficiente y efectivo para la organización.

LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE RESULTADOS

son aquellos aspectos de la unidad o la organización que deben funcionar con eficacia para que la unidad o la organización tenga éxito.

401

AMBIENTE EXTERNO

MISIÓN CORPORATIVA Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PRESUPUESTO SISTEMAS DE RECOMPENSA

PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS

REPORTES ESTADISTICOS

ASIGNACIÓN DE RECURSOS

Procesos de produccióny

Actividades de tarea

RESULTADOS DEPARTAMENTALES

TECNOLOGÍA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

402

PRODUCCION MERCADOTECNIA ADMINISTRACION DE PERSONAL

FINANZAS Y CONTABILIDAD

CALIDADCANTIDADCOSTORENDIMIENTO LABORAL INDIVIDUALADQUISICION Y USO DE MATERIALES

VOLUMEN DE VENTASGASTOS DE VENTASGASTOS DE PUBLICIDADRENDIMIENTO DEL VENDEDOR INDIVIDUALPOSICION DE LA EMPRESA EN EL MEDIORESPONSABILIDAD PUBLICA

RELACIONES LABORALESROTACION DE TRABAJADORESAUSENTIMOS DE TRABAJADORESDESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS

EGRESOS DE CAPITALINVENTARIOSFLUJO DE CAPITAL RENTABILIDADCAPITAL O RECURSOS FINANCIEROSPRODUCTIVIDADRECURSOS FISICOS

PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA EVALUAR EL RENDIMIETO

403

CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE CONTROL

Precisión Oportuno Económico Flexible.Simple.

Estándares razonables

Centrado en puntos estratégicos de control

Acción correctiva.

404

METODOS DE CONTROL FINANCIERO

Los estados financieros principales usados por organizaciones grandes y pequeñas son:

Balance

Estado de resultados

Flujo Efectivo

ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:

405

RAZONES FINANCIERAS MÁS POPULARES

OBJETIVO RAZON CALCULO SIGNIFICADO

Liquidez

Apalancamiento

Operaciones

Rentabilidad

Rendimiento sobre la inversión

Capital de Trabajo

Prueba ácida

Deudas--activos

Rotación de inventarios

Rotación de activos totales

Margen de utilidasSobre Ventas

Utilidad sobre activos

Activo circulantePasivo circulante

Activo circulante-InventariosPasivo Circulante

Endeudamiento totalActivos totales

Ventas Inventarios

Ventas Activos totales

Utilidades netas después de

Impuestos________ Ventas totales

Utilidades netas después de

Impuestos________Activos totales

Prueba la capacidad de la organización para pagar deuda a corto plazo.Prueba la liquidez con mayor precisión cuando los inventarios rotan lentamente o son difíciles de vender.Mientras más alta sea la razón, más apalancamiento tiene la organización.

Mide cuanto puede declinar las utilidades antes de que la organización no tenga capacidad para cubrir sus pagos por intereses.Mientras más alta la razón, con mayor eficiencia se utilizan los activos de inventarios.Mientras menos activos se usen para alcanzar un nivel determinado de ventas, con mayor eficiencia la administración utiliza los activos totales

406

PRESUPUESTOS Son los estados cuantitativos formales de los recursos reservados para realizar las actividades planeadas durante el período de ejecución.INFORMES DE CONTROLProducciónVentasOperación de fábricaPersonal

407

AUDITORIAAuditoria FinancieraAuditoria OperativaAuditoria AdministrativaProcesal: (Auditoria del proceso administrativo)Funcional: Producción, Ventas, Relaciones

HumanasAnalítica: Análisis de costos, procedimientos.Auditoria ContableAuditoria AmbientalAuditoria Tecnológica

408

CONTROL DE CALIDAD

Conocer si el producto cumple con los estándares considerados como óptimo

Inspección

Control estadístico de calidad

CONTROL DE CANTIDADEstándaresLote óptimo de compra y producciónInventarios mínimos

409

CONTROL DE INVENTARIOS

Encontrar y mantener el nivel óptimo de inversión en inventarios

Minimizar costos de almacenamiento

Procurar el máximo de ventas

Asegurar la continuidad de las operaciones

CONTROL Y USO DEL TIEMPO

Asumir la responsabilidad del propio tiempo

Establecer prioridades

Planear el tiempo personal

Usar la técnica PERT.

Gráfica de GANTT.

410

TEMA XADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS

Describir el enfoque sistémico de la administración de Recursos Humanos

Indicar los aspectos más importantes del enfoque sistémico para la selección de administradores

Conocer el proceso de administración de recursos humanos, los conceptos básicos y las actividades que realiza en el departamento de recursos humanos de una empresa.

411

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS(ARH)

Definición: Función administrativa que se encarga de la planeación, reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo de los miembros de la organización.

La ARH es un proceso dinámico que nunca se detiene, que trata de mantener siempre en la organización a las personas adecuadas, en las posiciones adecuadas, en el momento adecuado

412

PLAN ESTRATÉGICO}CONDICIONES INTERNASPOLÍTICAS DE PERSONAL

SISTEMA DE COMPENSACIONES

Número y tipo deAdministradores

requeridos

Inventario deadministradores

Análisis de las NecesidadesPresentes y futuras de

administradores

Fuentesexternas

ReclutamientoSelección

ContrataciónPromociónSeparación

Fuentesinternas

AsignaciónDe

recursos

Plan deRecursoshumanos

AMBIENTE EXTERNO

DirecciónY

control

Enfoque sistémico de la Administración de recursos humanos

Plan deCarrera

Capacitación y desarrollo

Determinación de la disponibilidad del capital humano

La disponibilidad del capital humano es un indicador que representa la disponibilidad de habilidades, conocimientos y “Know How” de los empleados para llevar a cabo los procesos internos críticos que conduzcan al éxito de la estrategia.

En esta sección se presenta un esquema de trabajo que permite a las organizaciones identificar los requisitos de capital humano para ejecutar las estrategias y estimar la brecha entre los requisitos de capital humano y la disponibilidad actual de los colaboradores; así como también crear programas para cerrar la brecha entre los requisitos y la disponibilidad actual.

Determinación de la disponibilidad del capital humano

El proceso de medir la disponibilidad del capital humano comienza con la identificación de las competencias requeridas por las personas que llevan a cabo cada uno de los procesos internos de la organización; éste proceso, nos conduce a determinar la familia de puestos estratégicos que son los puestos en los que los empleados con estas competencias pueden tener el mayor impacto en la mejora de esos procesos internos críticos. Los perfiles de competencias describen los requisitos de estos puestos con bastante detalle. Un proceso de evaluación define las capacidades actuales de la organización en cada una de las familias de los puestos de trabajo, según las dimensiones establecidas en los perfiles de competencias. La diferencia entre los requisitos y las capacidades actuales representa una brecha de competencias que define la disponibilidad del capital humano de la organización. Para eliminar esa brecha, la organización elabora programas de desarrollo de capital humano. El proceso se indica en la siguiente figura:

Paso 1: Identificar la familia de puestos estratégicos Todos los puestos de trabajo son importantes para la

organización, sin embargo, a los gerentes deben reconocer que algunos puestos de trabajo tienen un impacto mucho más grande en la estrategia que otros. El proceso de gestión estratégica del capital humano debe identificar y focalizarse en aquellos trabajos fundamentales que tienen mayor impacto sobre la estrategia. Las familias de puestos estratégicos suelen impactar entre el 80 y 90% de las prioridades estratégicas de la organización y esto suele representar el 10% de la fuerza laboral de la empresa. Esta es la esencia de la focalización estratégica.

Paso 2: Establecer el perfil de competencias En este paso se define los requisitos de los puestos de

trabajo con bastante detalle, una tarea que a menudo se conoce como la determinación del perfil del puesto de trabajo o perfil de competencias. Este perfil describe los conocimientos, habilidades y valores que necesitan las personas para ocupar don éxito un determinado puesto de trabajo.

Modelo de disponibilidad de capital humano

El perfil de competencias proporciona el punto de referencia que el departamento de RR. HH. puede usar al seleccionar, contratar, capacitar y desarrollar personas para ese puesto. Como se muestra en la siguiente figura:


Mapa estratégico

Identificar familia de puestos

estratégicos

Evaluar disponibilidad

estratégica

Definir perfil de

competencias

Programa de

desarrollo capital

humano


1

4

3

2

Informe de disponibilidad

de capital humano

Paso 3: Evaluar la disponibilidad de capital humano Las organizaciones evalúan las actuales capacidades y

competencias de los empleados que integran la familia de puestos estratégicos. Estos datos sirven para establecer el programa de desarrollo de la carrera profesional. Las evaluaciones proporcionan un enfoque práctico para el futuro desarrollo personal de los empleados.

Paso 4: Programa de desarrollo de capital humano El mapa estratégico agrega focalización a los programas de

recursos humanos (selección, capacitación y planeación de la carrera profesional) que desarrollan el capital humano de la organización. Sin la guía de un mapa estratégico, la mayoría de los programas de RR. HH. Tratan de satisfacer las necesidades de todos los empleados, por lo que invierten menos de lo necesario en los puestos de trabajo que realmente marcan la diferencia. Al concentrar las inversiones en capital humano y los programas de desarrollo en el número relativamente pequeño (generalmente menos del 10%) de empleados que ocupan puestos estratégicos, las organizaciones pueden lograr grandes resultados con mayor rapidez y menor costo que por medio de gastos dispersos en RR.HH.


419

Plan general deR.H.

de la empresa

Requisitos yDiseño depuestos

Características individuales

ReclutamientoSelección

ContrataciónPro moción

Ambienteinterno

Ambienteexterno

Inducción

PromociónDescenso

ReemplazoRetiro

DesarrolloEvaluación

Y Compensaciones

Desempeñoadministrativo

Desempeñoempresarial

ENFOQUE SISTÉMICO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE R.H.

•Se inicia con la determinación de las tareas a cumplir•¿qué se realiza y cómo se realiza en el puesto?•¿qué conocimientos, actitudes y habilidades se requiere?(PERFIL DE COMPETENCIAS)

•Experiencia, responsabilidad, honestidad, capacidadPara comunicarse etc.

420

Planeaciónde recursos humanos

Reclutamiento Selección

Introducción yOrientación(inducción)

Capacitación ydesarrollo

Evaluación del desempeño

Promociones, transferencias y

separaciones

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN UNA ORGANIZACIÓN

421

PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La planeación de recursos humanos tiene por objetivo asegurar que las necesidades de personal se satisfagan de manera constante y adecuada mediante el análisis de:

a) Factores internos, como las necesidades actuales y esperadas de habilidades, las vacantes, las ampliaciones y reducciones de departamentos.

b) Factores del ambiente externo, como el mercado de la fuerza de trabajo.

422

C) Establecer el perfil de competencias el cual define los requisitos de los puestos de trabajo con bastante detalle. Esta tarea se la conoce también como perfil del puesto de trabajo

El perfil de competencias proporciona el punto de referencia que el departamento de RR. HH.

puede usar al seleccionar, contratar, capacitar y desarrollar personas para ese puesto.

423

Valores

Conocimientos Habilidades

Conocimiento específico del Trabajo requerido para realizar eficazmente

la función (Ejemplo Un experto en la materia, conocimiento de apoyo que ajustan

el conocimiento específico al entorno y al contexto de trabajo, Ejemplo: conocer al

cliente)

Habilidades específicas del trabajo requeridaspara realizar eficazmente la función, estas

complementan la base general de conocimientos. Por ejemplo, habilidades denegociación, asesoramiento o gestión de

proyectos

Conjunto de características y comportamientos generales requeridos para realizar eficazmente la función. Algunos puestos

Requieren trabajo en equipo, mientras otros se desenvuelven alrededor del foco en el cliente. Adecuar los valores al puesto

de trabajo es esencial

MODELO DEL PERFIL DE COMPETENCIAS

SABER

CONOCER

SABER

SER Y VIVIR JUNTOS

SABER

HACER

424

RECURSOS HUMANOS

Personas que les dan a la organización su talento, trabajo, creatividad y esfuerzo para alcanzar sus objetivos.

El reto de hoy es crear las condiciones que logren calidad y productividad mediante la colaboración y el aprendizaje continuo. RECLUTAMIENTO

Es buscar y atraer al personal idóneo para cubrir las vacantes que se necesiten.Fuentes de candidatos:

Internas y Externas. SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN:

Es la tarea de escoger a la persona adecuada para el puesto requerido

425

La selección debe hacerse con base al perfil del candidato y los requisitos del puesto.

Procedimiento típico:

Solicitud de empleo, entrevista inicial, pruebas psicológicas, investigación de antecedentes, entrevista con el posible jefe inmediato, examen médico, negociación final y contratación.

INDUCCIÓN:

Consiste en guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo. Se proporcionará información sobre el propósito de la empresa, organización, políticas, filosofía y valores, y cómo el puesto que ocupará contribuye al logro de objetivos.

426

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Entrenamiento: Suministrar incorporar y facilitar el desarrollo de las habilidades y adquisición de conocimientos, logrando el desempeño satisfactorio en el trabajo.

Conocimientos técnicos

Experiencia práctica

Capacitación: Incrementar los conocimientos académicos o técnicos para que el individuo desarrolle más adecuadamente su trabajo y esté preparado que en el futuro ser promovido.

Desarrollo: Identificación de los puntos débiles de cada individuo para elaborar los programas de desarrollo de cada individuo y capacitarlo en áreas que requieran fortalecer o adquirir nuevos conocimientos.

Plan de vida y carrera

427

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

Realizar evaluaciones periódicas de la actuación de los empleados. Se evalúa calidad del trabajo, flexibilidad, conocimiento, responsabilidad, cuidado, seguridad y actitud.

Pueden utilizarse sistemas de reporte en escalas de evaluación. Debe integrarse la evaluación del desempeño con el perfil del puesto que establece los requerimientos del puesto.

Administración de sueldos y salarios

Conseguir que todos los trabajadores sean compensados mediante un sistema de retribución que evalúe no solo el esfuerzo sino las responsabilidades, condiciones de trabajo y aportación a los resultados

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Administración de las relaciones laborales

Mantener relaciones satisfactorias tanto internamente como con sindicatos mediante la comunicación, motivación y ofrecimiento de oportunidades de desarrollo personal.

La dirección de Recursos Humanos implica cuatro aspectos clave:

Cómo dirigir a las personas: Liderazgo

Cómo lograr su compromiso: Motivación

Cómo armonizar los distintos intereses: Conflicto de intereses.

Cómo lograr el aprendizaje permanente: Desarrollo individual y del equipo.

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