QUE ES EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

El Diseño de la Organización es la construcción o cambio de la estructura de la organización

OBJETIVOS

• Dividir el trabajo en tareas y áreas • Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales • Establecer relaciones entre individuos, grupos, departamentos y niveles de autoridad • Asignar y utilizar recursos de la organización

La división del trabajo La departamentalización La jerarquía La coordinación

PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

DIVISIÓN DEL TRABAJO

es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica

Especialización

Autoridad

Cadena de Mando

Unidad de Mando

Tramo de Control

la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que

actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos".

DEPARTAMENTALIZACION

Por Función.

Por Lugar.

Por Producto.

Por Cliente.

Por Matriz o Matricial.

TIPOS DE DEPARTAMENTILACION

Departamentalización por función

La departamentalización por función empresarial es el proceso de agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas por la empresa las cuales son producción, ventas y finanza, tomando en cuenta el principio de especialización ocupacional.CARACTERISTICA.-• No todos los organizamos optan por las mismas denominaciones

funcionales.• La coordinación de las actividades se hacen mediante reglas

y procedimientos teniendo en cuenta aspectos de la planeación.• Este tipo de departamentalización es característica de las

grandes organizaciones.

VENTAJAS

• Cuando hay una exigencia de producto o servicio de calidad superior la departamentalización funcional garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas actualizadas de las personas.

• Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales.

• es un método lógico y probado a través del tiempo

• Permite la especialización dentro de las funciones.

• Simplifica la capacitación y proporciona medios de controlrígido en la alta dirección.

DESVENTAJAS

• Se muestra inadecuada cuando la tecnología y la circunstancias externas son cambiantes o impredecibles.

• Dificulta la adaptación inflexibilidad en cambios externos.

• Resta los objetivos globales de la organización, especializa demasiado y hace mas estrechos los puntos de vista del personal clave.

• Tiende a Hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades.

• Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.

Departamentalización por cliente

DEFINICIONLa organización basada en la clientela implica la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes son: edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc. Constituyen la base para este tipo de departamentalización.CARACTERISTICAS• La departamentalización por cliente presenta las siguientes características:• Alienta la concentración en las necesidades del consumidor.• Atiende las necesidades especiales y muy variadas de los clientes deServicios claramente definidos.• Se refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o el servicio

ofrecido por la organización.• Es un criterio importante, en especial cuando esta última atiende diversas clases

de clientes cuyas características y necesidades también son diferentes.• Divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un

cliente específico.

VENTAJAS

• Desarrolla destrezas en área de la clientela.

• Estimula la concentración sobre las necesidades del cliente.

• Le da a los clientes la impresión de que tienen un proveedor comprensivo.

• Permite a la organización, concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.

• Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más critico de la organización. La departamentalización por cliente es el enfoque mas orientado hacia el exterior de la organización, preocupada mas por el cliente que por si misma.

DESVENTAJAS

• Es difícil coordinar las operaciones entre demandas opuestas del consumidor.

• Requiere gerentes generales y "staff" expertos en los problemas de los clientes.

• Hay dificultas en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base.

• Las demás actividades de la organización pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupación compulsiva por el cliente

• Se da una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una atención particular.

Departamentalización por productosLínea de productos diversificadas, frecuentemente departa mentalizan por producto. Generalmente se combina con la departamentalización por funciones pero se le da mayor importancia al desarrollo operativo de los productos.Se da en las empresas que estaban departa mentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalización se queda pequeña. También se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.Se organiza alrededor de determinados productos o líneas de productosCaracterística.-• Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de

productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre sí.

• La agrupación de actividades con base en productos

VENTAJAS

• Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo , una prensa para moldear carrocerías de automóviles )

• Se concentra atención y esfuerzo en líneas de productos.

• Permite el crecimiento y diversidad de producto y servicios.

• La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional.

• Permite los crecimientos de los productos y servicios proporcionados por la empresa.

DESVENTAJAS

• Se requiere de más personas con habilidades de gerente general.

• Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos.

• La necesidad de contar con más personas con capacidad administrativas generales

• Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales para asegurar que no se desintegre toda la empresa.

• Enfatiza la coordinación en detrimento de la especialización.

Departamentalización por Producto

DEPARTAMENTALIZACION POR LUGAR

agrupa la mayor parte o todas las funciones relacionadas con los clientes en cierta zona geográfica bajo el mando de un gerente, en lugar de dividir las funciones entre distintos gerentes o agrupar todas las tareas en una ubicación central. Suelen emplearla organizaciones que cuentan con muchos clientes o recursos clave en cuanto a materias primas en diferentes sitios.

DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN MATRICIAL La principal característica para identificar una organización matricial es que

algunos miembros de los equipos de proyecto reportan a dos jefes. Las Empresas adoptan formas matriciales cuando es crítico reaccionar rápido ante

cambios del mercado: cuando es necesario armar inmediatamente equipos de proyecto con buen desempeño, que comiencen a producir entregables rápidamente.

Este esquema matricial provee flexibilidad, pero a cambio de complejidad de gestión. "No hay almuerzo gratis". Debe haber un sistema de evaluación y control doble (horizontal y vertical en la matriz) y debe existir en la organización una cultura matricial, en donde uno de los dos managers se retire de la escena cuando sea necesario. Sin la administración de los diferentes intereses y sin un equilibrio de poder, la organización matricial no funciona.

La mayoría de las organizaciones matriciales asignan responsabilidades duales de mando a los departamentos funcionales (marketing, sistemas, producción, ventas, etc.), todo esto para poder controlar el desempeño de los procesos rutinarios del área, y a la vez para poder gestionar exitosamente los proyectos que van surgiendo.

Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.

3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.

4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.

1. Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.

2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.

3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.

4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.

VENTAJAS DESVENTAJAS

DISEÑO MATRICIAL

Chart Title

Función A Función B Función C Función Z

Gerencia GeneralType title here

etc.

Pry C

Pry B

Proyecto A

JERARQUÍA

Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparonpor la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar coneficacia.. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegidoel tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando;es decir, un plan que especifica quién depende de quién, estas líneas dedependencia son características fundamentales de cualquier organigrama.• El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se

conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización seencuentra el director (directores) de mayor rango, responsables de lasoperaciones de toda la organización. Por regla general, estos directores seconocen como director general,

• Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican enlos diversos niveles de la organización.Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es

importante por dos razones.En primer términoEn segundo término

coordinación

• La coordinación es un proceso que consiste en integrar lasactividades de departamentos independientes a efectos de perseguirlas metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la genteperdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría latentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensasde las metas de la organización.

• El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareasrealizadas y del grado de interdependencia que existe entre laspersonas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estastareas requieren que exista comunicación entre unidades, o sepueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayorgrado de coordinación. Cuando el intercambio de información esmenos importante, el trabajo se puede efectuar con mayoreficiencia, con menos interacción entre unidades. Un gradoimportante de coordinación con toda probabilidad beneficiará untrabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual losfactores del ambiente están cambiando y existe muchainterdependencia. Además, las organizaciones que establecenobjetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel decoordinación

Coordinación efectiva

• La comunicación es fundamental para una coordinaciónefectiva. La coordinación depende, directamente, de laadquisición, la transmisión y el procesamiento de lainformación. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre lastareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad deinformación. Por lo tanto, es conveniente pensar que lacoordinación es cuestión de procesamientos de información.Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres

maneras:Utilizar técnicas básicas de la administración.Ampliar las fronteras.Reducir la necesidad de coordinación.

PUNTOS BÁSICOS PARA EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Todo aquello que se ha planeado se debe

implementar y lograr los objetivos planeados.

Una relación entre el cliente y los

trabajadores.

Formar líderes para fomentar el liderazgo.

Productividad.

Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organización como

familia.

Saber las fortalezas y debilidades.

Oportunidades y amenazas de la organización.

Saber entender que el recuso humano es

primordial

La flexibilidad y rigidez de la organización.

TIPOS DE DISEÑO

ESTRUCTURA SIMPLE: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media. BUROCRACIA MECÁNICA: coordinación a través de la estandarización del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa. BUROCRACIA PROFESIONAL:coordinación a través del conocimiento de los empleados, por lo

que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media no soy muy elaborados. ESTRUCTURA DIVISIONAL IZADA: coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.

ADHOCRACIA: organizaciones mas complejas, en que serequiere la combinación de trabajos a travésde equipos y coordinados mediante elcompromiso común. Tienden a desaparecerla línea y el personal de apoyo (staff).

ESTRUCTURA DIVISIONAL IZADA: coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.

1. ADHOCRACIA OPERATIVA

2. ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA

Identificación de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades

Identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio

Diseño de los procesos para la producción de los bienes y servicios sus resultados e indicadores

Identificación y conformación de áreas y unidades organizacionales que llevarán a cabo las operaciones especificando el ámbito de

competencia

Determinación del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicación en los niveles jerárquicos

Determinación de las instancias de coordinación interna

Definición de los tipos e instancias de relación interinstitucional

Elaboración del manual de organización, funciones y el manual de Procesos

ETAPAS DEL PROCESO

FACTORES CLAVES EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

FACTORES AMBIENTALES FACTORES ESTRATÉGICOS

FACTORES TECNOLOGICOA

1) las características de los ambientes presentes y posiblemente futuros, y 2) la forma en que estas características afectan la capacidad de la organización para funcionar con eficacia.

Es el proceso por el cual una organización convierte insumos en productos.

Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos

concentraremos en la forma en que la tecnología en general se incluye en el

diseño de una organización.

Desarrollado por Michael Porter, nos dice que las organizaciones necesitan distinguirse y colocarse en posición diferente de sus competidores con el fin de construir y sostener una ventaja competitiva.

BAJO COSTODIFERENCIACION

ENFOQUE

tres estrategias

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Centralización

Formalización

Integración

Diferenciación

horizontal

vertical

cargo

flujo de trabajo

Reglas y reglamentos

centralismo

des centralismo

Jerarquía administrativa ,departamentalización ,asesoría ,comisiones y fuerzas de tareas

,reglas y procedimientos ,objetivos y planes ,distribución física

EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEÑO

La tecnología tiene la propiedad de determinar la

naturaleza de la estructura

organizacional y el comportamiento

organizacional de las empresas

La eficiencia se volvió al criterio normativo por

el cual los administradores y las

organizaciones acostumbran ser

evaluados.

La tecnología, en nombre del progreso,

crea incentivos en todos los tipos de

empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más

su eficacia.

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

Para medir la efectividad en organizaciones son a

menudo el resultado de la conveniencia o comodidad ante la dificultad de hallar

criterios fiables.

Por último, las organizaciones, al ser entidades complejas y perseguir propósitos diferentes, impiden la

identificación de indicadores específicos de su efectividad. Tal vez

con la excepción de aquellas organizaciones con objetivos

claramente económicos, donde los criterios de efectividad derivan de los beneficios obtenidos, resulta realmente difícil, si no imposible,

especificar un conjunto de objetivos medibles en muchas organizaciones.

INNOVACION Y CAMBIO

Suelen utilizarse distintos términos, tales como “reforma”, “mejora”, cambio”, “innovación” y “renovación”. Todos estos conceptos están muy relacionados y se diferencian únicamente en algunos matices.

El cambio, no la estabilidad, es lo que hoy marca la pauta. Mientras

los cambios alguna vez ocurrieron y poco frecuente, en

la actualidad son drásticos y constantes.

El cambio debe formar parte de una visión integral, normal y esencial de la vida del centro educativo, que se

caracteriza por una actitud dinámica, y no estática, ya que el cambio incide

en las perspectivas de la realidad y en los significados de la

organización. Por tanto, todo cambio es el resultado de un proceso de

aprendizaje personal y organizativo.

GRACIAS