1) de restaurantes preferidas en los centros … · lugar con un 51% de preferencia. el tercer...
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1) ESTAS SON LAS MARCAS
DE RESTAURANTES
PREFERIDAS EN LOS
CENTROS COMERCIALES.
Uno de las objetivos del PRIMER
ESTUDIO DE SATISFACCIÓN DE LA
OFERTA GASTRONOMICA DE
CENTROS COMERCIALES,
realizadas por Mall & Retail
buscaba identificar cual era la
preferencia de los paladares de
los visitantes a los malls, asi como
las marcas de restaurantes mas
consumidas.
En primer termino, hay que decir
que el comer por fuera de casa,
dejó de ser una opción y pasó a
tener un papel más
determinante para compartir
en familia. Nilsen estima que por
lo menos el 38% de los
colombianos, almuerza o cena
una vez a la semana fuera de su
casa y 7 de cada 10, toman el
almuerzo cerca a su lugar de
trabajo, buscando una oferta
cada vez más variada y nuevas
experiencias de consumo como
forma de “darse pequeños
lujos”.
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Fuentes de Euromonitor estiman,
que el sector mueve
anualmente cerca de $ 31
billones. El gasto percapita
anual es $ 630.000.
El sector genera cerca de un
millón de empleos en los
400.000 restaurante que hay en
el país, un alto porcentaje de
estos restaurantes se ubica en el
nicho de los que se conocen
como
“corrientazo”.
Cual es la comida
preferida.
El llamdo “filete
americano al estilo
Hamburgo”, como
llamaron los
inmigrantes
alemanes a lo que
sería bautizado tiempo
después como
hamburguesa, es la
comida más solicitada
en los centros
comerciales. Este
sencillo plato de
lechuga, queso,
carne y cebollas tiene
una preferencia de un
67%.
El pollo, es la carne más
consumida por los colombianos,
sin embargo en centros
comerciales ocupa el segundo
lugar con un 51% de
preferencia. El tercer lugar es
para la comida tipica (criolla)
con el 47%, el cuarto lugar lo
ocupa los crepes. La pizza es
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evaluada en el quinto lugar
de preferencia con el 32%.
El Top 5 de marcas.
Un proyecto de
emprenderismo, realizado
por dos estudiantes del
Colegio de Estudios
Superiores de
Administración CESA en 1980, es
la marca mas visitadas en los
centros comerciales. Eduardo
Macia y Beatriz Fernandez,
decidieron poner en marcha
una idea de negocio para
convertir una crepería al estilo
francés, en uno de los géneros
gastronómicos más aceptados
por el paladar de los
colombianos. Crepes & Waffles
se convirtió en un negocio
exitoso y ejemplar que hoy se
consolida como uno de los
restaurantes más visitados por los
colombianos con el 89% de
preferencia.
Una hamburguesería fundada,
en inmediaciones de la
Universidad Javeriana en la
calle 42 de Bogotá en 1983, se
consolidaría años más tarde
como la cadena de
hamburguesas mas más
importante del país. En efecto,
Hamburguesas El Corral, se ha
convertido en la insignia de la
gastronomía colombiana. Esta
empresa, que fue adquirida en
2014 por el Grupo Antioqueño
Nutresa tiene una preferencia
del 55% de los vsitantes de
centros comerciales.
La cadena estadounidense
Kentucky Fried Chicken que
cuenta con mas de 15.000
restaurantes en cerca de 100
países es el mundo, es la tercera
marca preferida por los
colombianos, en una categoria
que es dominada por Frisby.
KFC, marco una preferencia del
49% entre los visitantes de
centros comerciales.
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El cuarto lugar es ocupado por
El Carnal, una cadena de
restaturantes fundada en 1998
ofreciendo el servicio de
comida rápida mexicana al
pastor, con un estilo de cocina
abierta. Cuenta con 35
restaurantes ubicados en los
principales centros comerciales
de Bogota, Chía y Cajicá,
alcanzado una preferencia del
44%.
Jeno's Pizza, una marca
fundada en 1973 por Alfredo
Gracia y Hernando Soto, con su
primer punto de venta en el
barrio el Lago de Bogotá, que
fue vendida en 2010 a la
cadena Española Telepizza, es la
quinta marca preferida por los
colombianos en un 41%.
Para tener la información
detallada del PRIMER ESTUDIO DE
SATISFACCIÓN DE LA OFERTA
GASTRONOMICA DE LOS
CENTROS COMERCIALES 2019,
escribanos a gerentecomercial
@mallyretail.com
Fuente: Leopoldo Vargas,
Gerente Mall & Retail.
2) EL ÉXITO, UN
SETENTAÑERO
INNOVADOR Y
ARRIESGADO. El grupo Éxito, que nació de un
almacén de 16 m2 en la ciudad
de Medellín, cumple este 26 de
marzo 70 años. Portafolio habló
con su presidente actual, Carlos
Mario Giraldo, para hablar del
pasado y mucho
del presente y
futuro de esta
compañía que ya
llegó a Brasil,
Argentina y
Uruguay.
El Éxito cumple 70
años, ¿cuáles han
sido los principales
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hitos en la historia de la
compañía?
El Éxito ha sido una empresa fiel
a una cultura de los fundadores:
profundo respeto por la gente:
el empleado, cliente,
proveedores y la comunidad
con la que se interactúa, y que
se ha sabido redefinir varias
veces en su historia.
En 1970 su fundador, Gustavo
Toro, se trastea de un local de 16
m2 a uno de 10.000 m2.
¿Y cómo fue eso?
El almacén Sears de Medellín
cerró, los bancos se quedaron
con el local y le dicen a don
Gustavo que la única persona
que puede tomar el almacén es
él. Lo pensó y se decidió a
montar el superalmacén de
telas y ropa, pero cuando iba en
2.000 m2 ya no tenía más textiles.
Entonces decidió meter
alimentos en el resto del local y
de ahí nació el primer
hipermercado del país. Un salto
fundamental, se endeudó y
pagó su deuda.
El segundo salto llegó en el año
2000 cuando la compañía
compró Cadenalco, que era la
primera cadena del país. El
segundo resultó comprando al
primero que estaba en bolsa, en
35 ciudades del país y más
grande que el Éxito, que era una
compañía solo con almacenes
en solo tres ciudades: Medellín,
Bogotá y Cali.
Fue un salto fundamental, muy
grande que le tomó mucho
tiempo asimilarlo, porque de
tener almacenes de un solo
tamaño, modelo y formato pasó
a uno de varios con LEY,
SuperLey, Ley Óptimo, Próximo y
Pomona. Esta asimilación le
tomó unos 10 años.
¿El tercero?
Cuando vendieron Carulla
Vivero en el año 2007. Los
dueños de esos almacenes
hicieron un concurso entre Éxito
y Carrefour y al final no tomaron
la decisión por plata sino que
consideraron que con el Éxito los
empleados iban a estar mejor
porque era una compañía local
que iba a respetar mucho más
la cultura tanto de los clientes
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como de los
empleados. Ahí
también la compañía
se endeudó de manera
importante otra vez.
Se hizo la integración
de la marca Vivero y se
protegió la de Carullla.
Se desarrolló el formato
de descuentos que
Carulla había desarrollado con
Surtimax e integró Pomona
dentro de Carulla creando el
liderato del formato 'Premium'.
¿Qué ha llevado al Éxito a ser
tan grande?
Primero, la capacidad de tener
unos valores y principios, estar
renovándose
permanentemente y
redefiniendo su modelo de
negocios.
Segundo, la ambición de dar
saltos importantes sin importar
los riesgos, que implican que en
distintas etapas de la vida hay
que adquirir una deuda
importante para poder financiar
el crecimiento.
Tercero, la posibilidad de
asimilar y respetar culturalmente
las adquisiciones. Haber
aprendido a adquirir, a recibir lo
mejor de los adquiridos y a llevar
lo mejor de adquirientes.
Actualmente hemos llevado a
Brasil, Argentina y Uruguay el
modelo textil colombiano y
hemos aprendido lo mejor que
hay en los otros países. De
Uruguay trajimos el 'fresh market'
que hoy estamos desarrollando
en los Carulla y de Brasil trajimos
el formato ‘cash and carry’ o
mayoristas que hoy ya tiene 18
almacenes después de tres
años.
Cuarto, haber adquirido marcas
como Super Inter o Surtimax
totalmente populares y haberlas
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dejado seguir siendo ellas
mismas.
La idea con todo esto último es
que usted pueda entrar a un
Carulla, Surtimax o Éxito y ver tres
propuestas de valor muy
distintas, pero con el mismo
propietario detrás. Cada una
refleja lo que quiere un
consumidor distinto.
¿Cuál es la estrategia de los
últimos años de meterse en otros
negocios?
Siempre hay nuevos retos,
gigantescos y nos tenemos que
anticipar a ellos, eso es lo que
nos ha llevado a que la
compañía haya lanzado
negocios de servicios con el fin
de monetizar el tráfico y la
confianza de los clientes.
Son alianzas muy poderosas, por
ejemplo, con Bancolombia en
las tarjetas de crédito Tuya, que
hoy tiene 2,7 millones de
plásticos, un millón de clientes
en seguros en alianza de seguros
Éxito con Suramericana de
seguros, negocios de viajes con
viajes Éxito.
Recientemente lanzamos todo
el negocio inmobiliario con más
de 40 activos entre centros
comerciales y galerías con la
marca Viva, que se ha
convertido en el principal
operador de centros
comerciales del país. Con un
modelo que es construya y
retenga la propiedad,
arrendando a los comerciantes.
Una de las cosas que hemos
tenidos muy claras es que uno
solo no puede hacer las cosas,
tiene que aliarse y
complementarse con los
especialistas del área.
Porque lo otro que tenemos
claro en que la única ventaja
comparativa es la innovación
permanente. Estamos
dedicados a eso, a ser un
blanco móvil, rápido, que se
mueve porque el mercado está
tremendamente competido en
lo mismo de siempre y eso es lo
que hace que hayamos lanzado
el Éxito Wow y que haya tenido
unos resultados extraordinarios,
ha crecido más del 15% de las
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ventas sobre lo que vendía
antes.
¿Éxito Wow, Carulla Fresh
Market, Éxito, Express, no hay el
riesgo de que se canibalicen las
marcas?
Siempre lo hay, cuando
ponemos las bases de datos, un
5% de los clientes que compran
en Éxito Carulla, Surtimax o Super
Inter en distintos momentos. Un
25% lo hace en Carulla y Éxito.
Y hay una cantidad de clientes
que no compran sino en una
marca. El arte de la innovación
radica en que no se innove en lo
mismo, que se hagan cosas
distintas en cada uno.
¿En qué consiste la innovación
con Carulla Fresh?
El foco de la innovación es la
frescura, la cocreación con
pequeños proveedores de
categorías como pizzas,
hortalizas, quesos, chocolate o
café. Un foco muy grande es la
aplicación de Carulla, que
llevan con la del Éxito unas
200.000 descargas, y está
destinada a ser un tema de
experiencia profunda con un
cliente que es muy leal y
frecuente, para el cual el
mercadeo relacional, uno a uno
es muy importante.
¿Qué buscan con el Éxito Wow?
Aquí juega un papel muy
fundamental la omnicanalidad.
El poder darle distintas
soluciones al cliente, que le
permitan que sus compras sean
entregadas en un almacén,
despachada a su casa, con
múltiples opciones de compras y
de despacho.
Con mucha innovación dentro
de las categorías de no
alimentos, especialista en
cosmética, tecnología, el mejor
en zona de mascotas, de ropa
con experiencia para la mujer
desde el vestier mismo, con
marcas muy atractivas pero a
muy buen precio. Y una plaza
de frescos grande, mucho más
masiva que la de Carulla, una
zona de comida central muy
grade que le permita tener
como destino de restaurante los
Éxitos.
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¿Todos los Éxitos se van a
transformar en Wow?
Se transformarán en Éxito
Wow, en principio, los
más grandes,
importantes y que más
venden. La nueva
generación, que son los
que ya vienen este año,
tendrán propuestas de
innovación adicionales a los
primeros que abrimos. Vamos a
aprender de los que abrimos, a
seguir innovando en alianza con
los proveedores porque no lo
hacemos solo: los estamos
invitando a todos a traer lo mejor
de las propuestas que tengan
en el mundo entero porque
muchos son multinacionales.
Y ahora vamos a lanzar siete
Wow más este año: en Bogotá
vamos a convertir el Éxito de
Unicentro y Colina, en Medellín
Laureles y Poblado, el Éxito de
Barranquilla y Buenavista, y el de
La Flora en Cali.
¿Cuál es la estrategia con los
centros comerciales Viva?
Es una innovación muy distinta.
Es un centro comercial grande
destinado a darle una solución
de entretenimiento la familia,
que pueda ir y tener todo. Qué
vaya a entretenerse y a
comprar.
En el mundo entero, en Estados
Unidos y Europa principalmente,
los centros comerciales siempre
estuvieron anclados en grandes
almacenes por departamento y
estos han sufrido mucho por el
comercio electrónico, y ahora
muchos han dejado los centros
comerciales.
Un aspecto muy importante es
que el contenido de
entretenimiento es muy grande
con el fin de que sea el lugar de
destino de las familias
colombianas, para el fin de
semana especialmente. En
Medellín, tuvimos en los tres
primeros meses de apertura
nueve millones de visitantes.
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También tenemos la zona de
entretenimiento para los niños
que es absolutamente clave en
un centro comercial hoy en día.
Aquí tenemos ventajas como
que al construirse los centros
comerciales en activos que ya
tiene la compañía por muchos
años, no están en las afueras
sino en el centro de las
ciudades, por lo que ya tienen
un tráfico asegurado.
Actualmente se piensa construir
uno en Cúcuta o en Suba
(Bogotá)
¿Y del Surtimayorista?
Es distinto para nosotros. Porque
el 60% de las ventas no las hace
el consumidor final sino a
clientes profesionales: tiendas
de barrio, cafeterías,
restaurantes,
transformadores de
alimentos que hacen
pizzas, perros,
hamburguesas. Productos
de consumo masivo.
Es un nuevo merado que
se toca muy poco con los
que ya teníamos pero que
es de muy buen crecimiento en
un país en el que la tienda de
barrio sigue siendo un 40% del
mercado.
¿Cómo les fue con las
promociones de los 70 años?
Mejor de lo que esperábamos.
Superamos todos los
presupuestos. El primer día
tomamos la decisión, un poco
arriesgada y distinta, de abrir 57
almacenes a partir de las 12 de
la noche, durante 24 horas.
Había dos posibilidades: que no
entrara nadie o que fuera
masivo.
Entre comercio electrónico y
almacenes físicos vendimos
100.000 millones de pesos en un
solo día. Un salto comparado
con el primer día de
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promociones normales que era
de 61.000 millones de pesos. En
la primera hora vendimos 4.300
millones de pesos y a las 7 de la
mañana ya habíamos vendido
25.000 millones de pesos.
Da la sensación que en el futuro
todos los productos en el
supermercado van a ser marca
propia ¿Es eso lo que buscan?
No, y no es el objetivo de la
compañía. Cada compañía
tiene una estrategia de acuerdo
con lo que quiere lograr. Si te vas
a los formatos de descuento, la
estrategia de ellos es llegar al
máximo posible de
participación de la marca
propia y tener muy pocas
marcas nacionales. Para
nosotros el objetivo es que el
cliente consumidor tenga todas
las opciones y que él escoja.
La marca propia cumple la
función de ser una opción, tiene
la confianza del cliente por ser la
marca del establecimiento, 15 a
20 por ciento menos del precio
sobre la marca nacional
comparable, en gramaje,
calidad, etc.. Hay muchos
clientes que ubican un precio
más bajo con un producto de
calidad, pero otros que buscan
su marca de gusto.
Los grandes proveedores del
país desarrollan sus marcas en
los formatos que tenemos,
queremos que siga siendo así y
que nos traigan las mejor
innovación, lo último que tienen
para satisfacer a nuestros
clientes.
Pero fuera de eso vamos a
lanzar marcas que tienen una
connotación de un valor
adicional, especial, que no sean
solo por precio; por ejemplo,
Taeq, es marca muy importante
de productos saludables, que
tienen un retail y va a vender
este año unos 60.000 millones de
pesos con más de 450 productos
en distintas categorías: desde
frutas, verduras, galletería,
pastas, derivados lácteos,
cárnicos, aderezos y frutos
secos, etc.. Para nosotros es una
marca que queremos que
signifique un estilo de vida
saludable, pero también le
damos mucha exhibición a las
marcas saludables de nuestros
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proveedores. Los beneficios
todos los días son más
importantes para el consumidor.
¿Las marcas propias las
producen o las tercerizan?
Tercerizamos. La tendencia
nuestra es a crecer muy
fuertemente con los
proveedores de marca propia
con acuerdos de largo plazo
que les permitan invertir en
tecnología y darnos un
producto tecnológicamente
avanzado y de altísima calidad.
En la parte textil tenemos talleres
tercerizados, nuestro equipo va
a las ferias internacionales,
identifica tendencias, hacen los
diseños, mientras que los
proveedores hacen el corte y la
producción.
¿Por qué la decisión de abrir
tiendas con marcas propias
como Bronzini, Arkitect y
Finlandek?
Estamos haciendo un piloto
aprovechando el Viva de
Envigado, con la idea de que si
pega es un camino de
expansión de las marcas, pero el
alto porcentaje de venta
todavía está dentro de nuestros
almacenes, y así va a ser por
mucho tiempo.
¿Cómo fue la llegada a otros
países?
La compañía tuvo una primera
aventura internacional en
Venezuela, abrió los almacenes
Éxito y compró Cativen. Tuvo la
mala fortuna de ser intervenida
por el gobierno de Chávez que
confiscó los almacenes.
Indemnizó al Éxito y hasta ahí
llegó la primera incursión
internacional.
En el 2011 llegó a Uruguay y en
el 2015 a Brasil y Argentina, que
ya nos coloca solo en alimentos
como una compañía con 1.533
almacenes, 18 billones de
dólares de facturación
consolidada al año.
Con la característica de ser los
primeros empleadores de Brasil
con casi 93.000 empleados,
Uruguay con unos 7.000,
Colombia con 40.000 y una
participación importante en el
norte de Buenos Aires.
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¿A qué otros países piensan
llegar?
Por el momento no. Estamos
concentrados en lo que
tenemos: Brasil, Colombia,
Uruguay y Argentina, en su
orden. En 2018 tuvimos ingresos
por 55 billones de pesos, los de
Brasil fueron de 40,1 billones de
pesos, 11,2 billones de pesos de
Colombia, en Uruguay fueron de
2,6 billones de pesos y 1,1
billones de pesos en Argentina.
Mientras tengamos crecimiento
en nuestro propio jardín no es el
objetivo de corto y mediano
plazo buscar otros mercados.
Tenemos nuestros recursos de
inversión que son suficientes
para estos países pero no nos
dan para invertir por fuera de
ellos o en adquirir niveles de
endeudamiento que no
debamos tener.
¿Cuáles serán las inversiones
este año?
Las inversiones en Brasil llegarán
este año a los 480 millones de
dólares porque hay un potencial
de crecimiento de la
ominicanalidad muy grande y le
estamos apostando muy duro.
Del formato Assaí, formato
mayorista, estamos abriendo
entre 18 y 20 almacenes por año
y la renovación de todos los
formatos premiun, que es Pão
de Açúcar, que es el
equivalente a Carulla aquí.
En Colombia estamos invirtiendo
entre 270.000 y 300.000 millones
de pesos en Wow, Fresh, centros
de distribución, nodos logísticos,
aplicaciones, tecnología de
información, centros
comerciales Viva,
Surtimayoristas y su expansión,
tenemos suficientes proyectos,
muy interesantes y rentables
para buscar otras opciones. En
estos momentos tenemos unas
150 en todo el país.
¿Cómo les ha ido con el
comercio electrónico?.
La primera página de comercio
electrónico del Éxito se originó
hace 20 años, fuimos
precursores. De cinco años para
acá hay una decisión muy fuerte
de la compañía de apostarle al
omnicanal, que es la mejor
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mezcla de lo virtual y lo
físico. Eso nos hace distintos
a un Amazon, a mercado
libre, Linio, etc. porque
tenemos almacenes físicos
con soluciones virtuales
para nuestros clientes y eso
nos hace distintos a otros
jugadores del mercado. El
comercio electrónico
representó el año pasado el
3,4% del total de ventas. Lo que
queremos es que la gente
pueda comprar como quiera y
que se lo llevemos a donde
quiera.
¿Qué aspectos de la compañía
no lo tienen completamente
satisfecho?
Lo primero es que tenemos que
cambiar más rápido en la
innovación de la mayoría de
nuestros almacenes, la
velocidad a la que la podríamos
hacerlo probablemente es
menor a la que quisiera que lo
hiciéramos.
Segundo: que la experiencia del
cliente siempre fuera buena y
que pudiéramos resolver cuanto
antes las dificultades que
pudieran tener los clientes. Es
decir, tenemos un promedio
800.000 transacciones al día y
hay problemas, pero
quisiéramos que nuestros
clientes tuvieran una
experiencia sin fricciones.
Tercero: desarrollar soluciones
de pago que eviten las filas
largas para los clientes, esa es la
obsesión mía. A mí no me gusta
que los clientes tengan que
hacer filas en las cajas y
debemos buscar soluciones
tecnológicas que le den una
mejor experiencia a los clientes
en eso; y cuarto: anticiparnos a
las tendencias antes que los
demás y a veces no es posible.
¿Hacia dónde va el retail en el
mundo?
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Creo que va a una
convergencia de los retailers
virtuales y los físicos. Una
integración de muchos como
está sucediendo en Estados
Unidos, hacia un desarrollo muy
fuerte de todo el comercio
electrónico, los markets place y
de las centrales a domicilio,
tanto para los de no alimentos
como para los retailers de
alimentos, segmentación fuerte
de los formatos populares de
más bajo precio y de los
formatos de valor que dan más
experiencia calidad y más
opciones a los clientes.
Hay que ser tremendamente
competitivos y generar nuevos
ingresos hacia un negocio que
es bastante competitivo en
precios, de márgenes que son
bajos no solo en Colombia sino
en el mundo entero.
¿Cómo hace para manejar a un
gigante como el Grupo Éxito?
Yo no lo manejo, es un grupo de
personas muy competente, con
mucha tradición, compromiso,
que sudan la camiseta de una
manera impresionante. En esta
compañía lo principal son los
principios y estrategias claras,
seguimiento permanente, pero
ante todo escoger gente
excelente, dejarla trabajar y
confiar en ellos. Cuando llega
una persona y diga vamos a
apostar a abrir 57 almacenes a
las 12 de la noche y eso va a
funcionar, uno pueda decirle
me la juego por ustedes vamos
a hacerlo.
¿Unos consejos para los nuevos
empresarios?
Hay que tener persistencia en el
tiempo, paciencia porque las
cosas no se hacen de la noche
a la mañana si uno quiere que
sean perdurables. Mantener un
polo a tierra con los temas de
sostenibilidad, entender que en
medio de esa velocidad hay
que tener principios claros con la
defensa del medio ambiente,
relaciones laborales, con la
comunidad, de distribuir un
poco más de los que se hace y
oportunidades para todos.
Fuente: Portafolio.
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3) EN EL ESPACIO PÚBLICO
ESTÁ EL FUTURO DE LOS
CENTROS COMERCIALES.
Los centros comerciales
crecieron para
concentrar las
actividades que la
sociedad de
consumo proyecto
como un modelo
tangible de sus
premisas de
funcionamiento en
el modelo urbano
que conocemos.
Podríamos definir que:
Son espacios de intercambio
social y humano. Son la “plaza”
del pueblo, son un lugar de
encuentro que tienen un horario
para las diferentes audiencias,
familias, mujeres, adolescentes,
jóvenes y pensionados.
Son la experiencia de caminar
por la “calle mayor” en espacios
controlados, climatizados y con
un confort lumínico que va en
proporción de la escala
humana, incluso hay personas
que ya aseguran que la vida en
familia se hace de mejor forma
en los centros comerciales.
Podríamos pensar que son la
interiorización del espacio
público que tanto gozamos
cuando disfrutamos de
una ciudad, o de un destino
turístico.
Pero que tanto, este modelo
económico de consumo esté
fallando en muchas partes de
Colombia y del mundo?. Las
preferencias y hábitos están
cambiando o simplemente el
modelo de una arquitectura
utilitarista ya no convence,
dignifica y enorgullece a sus
visitantes.
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Los centros comerciales
transformaron la fisonomía de
nuestras ciudades, sus
volúmenes arrogantes,
introvertidos e indiferentes a la
historia de nuestro entorno por
más de cuarenta años le dieron
la espalda a parques, calles,
plazas, monumentos
patrimoniales, vistas
panorámicas y sobretodo a la
orientación solar generando
sombras y túneles de viento que
afectaron la sostenibilidad y uso
del espacio público
circundante.
Seguimos siendo una sociedad
que compra en tiendas, que le
encanta la experiencia de la
compra real, mucho se
pretende afirmar con la compra
virtual y su comodidad, pero
nada se compara a ser
atendido y tener la posibilidad
de cambiar de opinión cuando
se es “dueño” del poder de la
compra.
¿Entonces, qué está
sucediendo?
Los centros comerciales
perdieron contacto con el
peatón, con el usuario que llega
en bicicleta, en bus urbano, se
concentraron en el usuario que
llega en automóvil particular
que les aseguro los indicadores
de tráfico por accesos y
entradas pero se les olvidó
buscar indicadores que
midieran las experiencias de
visita al centro comercial. Para
muchos estos indicadores les
permite mantener las puertas
abiertas, pero sin hacer cambios
en la gestión o a nivel operativo
de las experiencias, para
muchos ya no queda nada que
los salve de convertirse en
espacios vacíos.
Los centros comerciales son
entes vivos que pueden
generar temperaturas
constantes de 21º en su interior ,
cuyos corredores pueden
albergar poblaciones flotantes
como las de un estadio de fútbol
o un concierto por más de 8
horas continuas.
La reaparición del comercio
minorista, está amenazando al
modelo que conocemos de
gran centro comercial, tiene sus
raíces en la profunda
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reestructuración que está
produciendo el comercio
electrónico; y al no menos
importante cambio cultural que
se está experimentando en el
nuevo consumidor, que busca
“valores experienciales”; que
prefiere una determinada
comodidad, una oferta múltiple;
un mensaje de sostenibilidad,
bajos precios, y personalización.
Según un informe de McKinsey
sobre el futuro de los centros
comerciales, “los consumidores
millennial quieren comprar
experiencias y productos. La
creciente demanda de clases
de cocina, sesiones sobre salud
y bienestar corporal, o de
cómo maquillarse significa que
el comercio, los fabricantes de
aparatos de gimnasia y las
empresas de electrónica están
cambiando lo que ofrecen y el
cómo. Las tiendas pop up
[experiencias ubicuas,
efímeras y disruptivas] que
proporcionan productos
distintivos durante un breve
período de tiempo son una
de las respuestas a
considerar”.
Cuando los centros comerciales
iniciaron su historia según el
modelo del arquitecto austriaco
Victor Gruen, hasta la
actualidad, en que muchos de
ellos han caído en desuso, o han
tenido que transformarse, en el
mejor de los casos, en espacios
lúdicos, centros de actividades
escolares o de reuniones
vecinales como solución
precaria para evitar su
abandono.
Un centro comercial sin una
estrategia de espacio público
sostenible puede acabar
convirtiéndose en un espacio de
marginalidad y vandalismo.
Solo existen dos opciones para
la recuperación de los espacios
públicos circundantes a los
centros comerciales –
perseverar su abandono, o
21
iniciar un proceso de
demolición para su
reconstrucción y recuperación
que involucre las innovaciones
tecnológicas y la introducción
de los gustos y preferencias de
los consumidores que
aumentaron un mayor número
de actividades “experienciales”,
y catapultaron su relación con
sus vecinos,
proporcionando espacios
adecuados para satisfacer las
demandas de bienes y servicios
de unos ciudadanos cada vez
más ocupados y con menos
tiempo para recrearse.
Un nuevo concepto
Espacios ecológicamente
sostenibles, con los máximos
estándares de respeto
medioambiental y de
interacción social
donde la
transformación puede
crear extensas áreas
recreativas en la que
los ciudadanos
pueden practicar
deporte, pasear y
reunirse dándole una
oportunidad de oro
que permitirá que las últimas
tecnologías al servicio del nuevo
consumidor puedan aplicarse:
diferentes aplicaciones para la
entrega de compras, o para
interactuar entre tiendas y
clientes a través de plataformas
P2P que favorecen los envíos y la
interrelación de comunidades.
Serán espacios capaces de
movilizar un público
heterogéneo, sofisticado y
ecuménico que no quiere
diferenciar el estar adentro o
afuera de un espacio, la
próxima categoría de centros
comerciales,buscará
sensaciones nuevas en una
oferta que supere los límites
conocidos, no solo en
productos, sino también en
22
servicios e innovación
tecnológica.
Es allí donde el espacio público
convierte una aventura
individual a un hecho colectivo
que haga experimentar al
consumidor millennial que es el
nuevo centro de ese
microcosmos omni comercial, y
el protagonista de una
experiencia inédita.
Hoy como hace 60 años,
identificar el viaje de la
experiencia del consumidor es el
que determina su éxito y su
sostenibilidad en el tiempo.
Fuente: Arquitecto Juan
Fernando Rubio Romero
Meeting Planner
4) NIKE SUPERA A ZARA
COMO LA MÁS VALIOSA
DEL MUNDO EN 2019.
La consultora Brand Finance
publica su informe anual en el
que revela cuáles son las firmas
de moda con más valor
económico. Tres marcas de
Inditex se cuelan en el ranking.
Existe un medidor, mucho más
antiguo que los likes y los
seguidores, para establecer
cuál es la marcas más
importante del mundo: el dinero.
Según datos publicados por la
reputada consultora
independiente Brand
Finance en el informe de las
firmas con mayor valor
económico en 2019 que acaba
de publicar, Nike es la número
uno. El gigante deportivo,
referente de la moda sport
mucho más allá del gimnasio,
lidera la lista por quinto año
consecutivo con un valor de
marca de 27,9 mil millones de
euros. Su valor bajaba el año
pasado, pero repunta en 2019
“gracias a un marcado
crecimiento en sus ventas en
China, Europa, el Medio Oriente
y África” y, probablemente,
también debido a su potente
campaña protagonizada por el
icono antirracista Colin
Kaepernick.
Combatir la ideología de Trump
le valió a la etiqueta unas
ganancias de seis mil millones de
dólares en apenas tres semanas,
23
cifra que supuso un récord para
las acciones de la
multinacional en bolsa.
Sin necesidad de campañas
de marketing rebeldes y
combativas (tendencia a la que
no dejan se sumarse otras
etiquetas), Zara le arrebata a
H&M el segundo puesto del
ranking que el gigante sueco
logró ocupar el año pasado. La
hermana mayor de Inditex
escala una posición respecto a
2018 y aumenta su valor de
marca en un 6%, lo que se
traduce en 15,8 mil millones de
euros. Su potente estrategia
digital parece ser uno de los
factores que la ha convertido en
la segunda marca más valiosa
del mundo. Habrá que ver cómo
repercute su nueva imagen,
cambio de logo incluido, en el
informe del año que viene.
Zara no es la única enseña del
grupo Inditex que se cuela en la
lista. Sus hermanas Massimo
Dutti –que sube del puesto 46 al
45– y Bershka –que desciende
siete puestos hasta el 38–
comparten con ella el privilegio
de representar la moda
nacional en el ranking. “La
fortaleza de España en este
sector queda un año más
demostrada en el informe. Solo
tres marcas españolas, en este
caso del Grupo Inditex, aportan
el 8% del valor de las marcas de
moda mundial con un valor total
de 19,126 millones de euros”,
explica Teresa de Lemus,
Managing Director de Brand
Finance España.
24
El puesto tres de la lista lo ocupa
Adidas, confirmando el éxito
global de la ropa deportiva y el
creciente mercado
del streetwear, y va seguida por
H&M, que ha descendido de la
posición dos a la cuatro.
Los siguientes puestos están
copados por dos clásicos del
lujo: Cartier y Louis Vuitton y.
mientras que el séptimo puesto
está ocupado por Uniqlo, en el
resto del top ten también
manda el lujo. Hermès, Gucci y
Rolex copan las tres últimas
posiciones y reafirman la
importancia de ese segmento
en el estado global de la moda.
Tanto es así que en cuanto
a fortaleza de marca –un criterio
que la consultora mide
evaluando
aspectos como la
inversión en
marketing, el
capital de los
accionistas o el
desempeño en el
mercado– Rolex es
la ganadora
absoluta. La
marca relojera es
la única de la lista
que alcanza el destacado valor
de AAA+ y ostenta el puesto de
‘la más fuerte’ con una
calificación de 90 sobre 100 en
cuanto a fortaleza de marca.
Atendiendo a este criterio, la
segunda marca más fuerte es
Nike, pero a excepción del
gigante deportivo y de Zara y
Bershka, que también obtienen
buenos resultados, el resto
del top ten está copado por
marcas de lujo. Bottega Veneta,
por ejemplo, entra en el puesto
diez de la lista de las más fuertes,
aunque ocupa el número 43 en
cuanto a valor económico.
Aunque Europa continúa
liderando el mercado de
marcas de moda, llaman la
atención las posiciones de la
25
estadounidense The North Face,
que escala siete puestos
respecto al año pasado y ocupa
el número 17, y la
japonesa Uniqlo, que es la
marca que ha experimentado
un crecimiento más rápido
dentro del top teny ocupa ya el
puesto 7, por delante de
Hermés, Gucci y Rolex. Su unión
al tenista Roger Federer es uno
de los factores que explican su
crecimiento en valor de marca,
al igual que su apuesta por ropa
de calidad a precios
competitivos y patrones que van
más allá del género o la edad.
Según el informe, “Uniqlo busca
ser la cadena de ropa de moda
más grande del mundo en 2020,
aumentando sus ventas en los
Estados Unidos, China y por
Internet, meta que ya consiguió
en Asia”.
Otro dato interesante de la lista
es la presencia de Victoria’s
Secret en el puesto 12, una
posición nada desdeñable si se
tienen en cuenta sus constantes
crisis de imagen y el debate que
rodea a la enseña lencera sobre
si debería replantearse los
cánones físicos de sus modelos y
la cosificación femenina.
Dentro del sector del lujo otras
de las marcas que aparecen en
la nómina son Coach (puesto
11), Dior (13), Tiffany & Co (14),
Burberry (15), Prada (16), Armani
(23), Valentino (36) o Yves Saint
Laurent (39). El resto de puestos
están copados por marcas
deportivas como Puma, Under
Armour, Timberland, Reebok
(que figura en la última posición)
o Converse (que se incorpora al
ranking por primera vez) y
enseñas tan conocidas
para el gran público como
Ray-Ban (20), Primark (35) o
Levi’s (29).
Fuente: El País
26
27
5) LAS ESTRATEGIAS DE
SUPERMERCADOS Y
DISCOUNTERS PARA
GANAR MÁS CLIENTES.
La estrategia de promociones y
descuentos ya no alcanza para
atraer más consumidores. Por
eso las empresas se enfocan en
crecer en innovación y
experiencia.
Para ganar la fidelidad de los
colombianos, las empresas de
comercio en el país apelan a
‘todas las formas de
lucha’. Desde estrategias con
alto componente promocional,
que pegó hace dos décadas y
mantiene sus seguidores, hasta
las de grandes descuentos y las
políticas de precios bajos
permanentes, con los que
buscan sorprender a sus
clientes.
Estas han sido por tradición
las herramientas más
efectivas para enganchar a
los consumidores, pero ya
no parecen suficientes. La
llegada hace ocho años de
las tiendas de hard
discount al país, la
creciente competencia de
nuevos canales y formatos y la
irrupción del comercio
electrónico cambiaron el juego.
Hoy los consumidores exigen
más y la sola estrategia de
precios bajos dejó de
satisfacerlos. Este dejó de ser el
único atributo para tomar una
decisión de compra, dice Rafael
España, vicepresidente de
Fenalco, el gremio de los
comerciantes. Asegura que,
como los consumidores están
mejor informados y dan por
descontado que recibirán
precios muy competitivos, ahora
buscan otros atributos.
En su lucha por los clientes, los
comerciantes han encontrado
que aspectos como una buena
experiencia de compra,
28
innovación y diferenciación
hacen parte de los atributos
para una estrategia
ganadora. Ya algunas han
comenzado a tomar medidas
para virar hacia estas
exigencias.
Carlos Mario Giraldo, presidente
del Grupo Éxito, atribuye a tres
factores el buen balance de
su compañía el año pasado.
Menciona consistencia,
diversificación del riesgo e
innovación que le
permitieron obtener al Grupo
Éxito ventas por $55 billones
en los cuatro países donde
opera: Colombia, Brasil,
Argentina y Uruguay. Los dos
primeros se explican en la
inversión en el exterior y la
decisión de mantener una
oferta que combina espacios
físicos con una mayor oferta
digital. Pero quizás las mayores
expectativas están en la
innovación, un tema al que este
año le destinarán 80% de los casi
$300.000 millones destinados a
inversión.
El directivo destaca que en el
país los conceptos Éxito Wow y
Carulla Fresh Market le han
permitido a la cadena mejorar
sus resultados. De hecho, han
exportado estos formatos a
Uruguay y todo indica que
podrían extenderlos a otros
países. Ambos combinan la
experiencia de compra con
otras como gastronomía,
mascotas, importados o mayor
variedad de surtido.
De los más de 252 almacenes
Éxito en el país, en 2018
transformaron 2 al formato Wow
y reportaron 10% de las ventas
totales de la marca. Este año lo
harán con otros 7 y la compañía
espera que representen más de
16% de las ventas de la marca.
En el caso de los Carulla Fresh
Market, ya operan 6 bajo este
formato –de un total de 100– y
este año transformarán 7 más.
29
Le apuestan a que estos 13
respondan por 25% de las ventas
totales de la marca.
Un camino parecido decidió
tomar la cadena Jumbo, del
grupo chileno Cencosud. Esta se
concentra en productos con
altos estándares de calidad y
una oferta muy sofisticada.
Voceros de la cadena explican
que tienen el objetivo de
atender los cambios del
consumidor, que tiene hábitos
saludables y productos que
garanticen la frescura.
Prometen tener la pesca del día
en sus almacenes así como una
amplia oferta de productos
internacionales. Esta estrategia
les permitió el año pasado ganar
participación de mercado y
este año esperan consolidar
esta apuesta y fortalecerse en
los 36 almacenes que tienen a
nivel nacional.
En el caso de Olímpica, la
cadena ha combinado su
estrategia de precios bajos, en
el que las marcas propias tienen
una participación importante,
con una apuesta por un surtido
amplio con todo en un solo lugar
En Olímpica han puesto el
énfasis en entrar en nuevas
categorías, con productos de
distintas marcas para lograr una
oferta más consolidada en los
cerca de 380 puntos con los que
terminaron 2018.
¿Y los discounters?
El año 2018 planteó desafíos
para las empresas pues la
economía siguió desacelerada,
y el comercio tuvo un
desempeño bastante
flojo. Según el informe Consumer
Insights, de Kantar Worldpanel,
la canasta de consumo se
mantuvo estable y volvió a los
niveles de 2014. Y el valor de
compra tampoco tuvo una
variación mayor y se estableció
en 2%.
En esta coyuntura, las cadenas
de descuento como D1, Justo y
Bueno y Ara tuvieron que pelear
metro a metro por los clientes. Lo
hicieron en busca de solucionar
tres problemas: cada vez tienen
menos disponibilidad de locales
ubicados en zonas con mayor
potencial; la canibalización ya
les está haciendo mella porque
30
cada vez más están
más cerca unas de
otras. Y les resulta difícil
mantener la novedad
que los caracterizó
hace unos años.
Estos tres desafíos han
llevado a que su ritmo
de expansión por
encima de 30% anual
que tenían hace dos años ya
haya bajado a cifras por debajo
de 20%. En este momento las tres
cadenas suman unos 1.800
puntos de venta
Sin embargo, la consultora
Nielsen cree que hay espacio
para todos. La firma, dirigida en
el país Juan Felipe Saavedra,
encontró en un reciente estudio
que en los últimos años el 80% de
los compradores cambió sus
hábitos para ahorrar, la marca
propia de los supermercados
creció al 13,1% y el número de
ítems con reducciones de
precios creció 20%.
Sin embargo, el mismo estudio
indica que 52% de los
colombianos están dispuestos a
pagar precios premium por
productos que los justifiquen. En
otras palabras, aunque piensan
en el ahorro, también están
dispuestos a darse ‘sus gusticos’
con productos de mayor
calidad.
Por eso, mientras la canasta
tradicional creció sus ventas
1,3%, los productos premium lo
hicieron un 5,8%. Esto implica
que en el mercado colombiano
hay compradores para todos los
gustos y que las oportunidades
existen por igual para quienes
buscan segmentos de alto nivel
como para los que van por el
consumo general. En otras
palabras, hay para todos.
Fuente: Revista Dinero.
31
6) ZARA CONTINUA CON
OPTIMIZACIÓN DE LA
SUPERFICIE
COMERCIAL. LLEGARÁ
A LOS 5 MILLONES DE
M2
Zara comenzó en 2012 un
proceso que llaman de
“optimización de la superficie
comercial”,”, que consiste
en abrir tiendas flagship
(señeras) de mayor tamaño y en
ubicaciones de primer nivel
mientras se cierran locales
“menos relevantes”. En este
proceso, han cerrado tiendas
de barrio “que ya han cumplido
su función” en favor de locales
emblemáticos en calles
comerciales de los centros de
las ciudades. Como
consecuencia de ese proceso,
el ritmo de aperturas netas
de tiendas de las distintas
marcas del grupo, se ha
reducido hasta su mínima
expresión, apenas 15 en
2018, el número más bajo
con diferencia de la
historia de la cadena. Y
además, las tiendas han
engordado. Por ejemplo, las
tiendas en España de la
principal enseña del grupo,
Zara, han crecido un 50% en
superficie media en los últimos
cinco años.
“Yo dejaría de prestar atención
al número de tiendas”, ha
contestado el presidente de
Inditex, Pablo Isla, cuando se le
ha recordado, en la rueda de
prensa posterior a
la presentación de resultados,
que la empresa anunció que en
2018 cerraría el año con 150
locales más y la realidad ha
dividido esa cifra por 10. Ha
llamado a centrarse en la
superficie comercial, que este
año ha crecido un 4,7%, hasta
4,96 millones de metros
cuadrados en todo el mundo.
“En 2019, superaremos los cinco
32
millones”, ha anunciado Isla,
con un crecimiento del 5%. Ha
afirmado, además, que, pese al
aumento del 27% de la
facturación online, ha crecido el
tráfico en tienda física. “El online
ayuda a la tienda y la
tienda ayuda al online”,
ha dicho, destacando que
un tercio de los
compradores online del
grupo opta por la
recogida en tienda,
mientras que un 60% opta
por acudir al local para
hacer las devoluciones.
Ese crecimiento de la superficie
se ha notado claramente en
España, donde las tiendas de
Zara son hoy, de media, un 50%
más grandes que hace cinco
años, pasando de 1.452 metros
cuadrados a 2.184. Eso sí, las 417
tiendas Zara (Zara y Zara Home)
que había abiertas a 31 de
diciembre de 2017 se han
convertido en 411 un año
después. En total, Inditex cuenta
con 1.635 tiendas de todas sus
marcas en España, 53 menos
que hace un año.
La superficie, ha dicho Isla,
permanece estable en España,
con “una tendencia al alza” en
las ventas. Además, ha negado
que ese cierre de locales se
refleje en la plantilla. “Cuando
cerramos una tienda,
absorbemos a todo el personal”,
ha dicho.
En ese sentido, el presidente de
Inditex ha desglosado que
Inditex facturó 4.557 millones de
euros en España, un 3% más. No
obstante, el peso de España en
las ventas totales de la cadena
se redujo levemente en 2018,
una décima, hasta el 16,2%.
Tanto en España como en el
resto del mundo, Isla afirmó que
el grupo tiene potencial de
crecimiento, “claramente”. “La
compañía está más viva que
33
nunca”, ha afirmado,
calificando de “muy sólida” la
cuenta de resultados y
subrayando que el crecimiento
se ha visto lastrado por el efecto
divisa, que ha restado 3,5
puntos.
Uno de los aspectos comerciales
que más han llamado la
atención ha sido la integración
en las cuentas de los resultados
de Zara y Zara Home por primera
vez. Isla ha dicho que “ya hay
casos de tiendas Zara que
incorporan Zara Home y la idea
a futuro es que Zara Home sea la
cuarta sección de Zara”, tras
Woman, Man y Kids. Ha negado
que la integración se deba a
una caída de las ventas de la
línea de productos de hogar,
que están “en línea con las
ventas globales” del resto del
grupo, y ha justificado el
movimiento en las “muchas
sinergias operativas y de
funcionamiento” que
ofrece. No obstante,
asegura que Home seguirá
teniendo tiendas
independientes.
Finalmente, ha anunciado
cambios en la política retributiva
para los más de 174.000
empleados. El bonus que
reciben los empleados con más
de dos años de antigüedad se
ligará a objetivos de ventas de
la tienda, no al beneficio global
del grupo. Destinará a esta
paga 619 millones de euros en
2019.
Fuente: El País.
7) LA INTELIGENCIA
ARTIFICIAL MEJORARÁ LA
COMPETITIVIDAD DE LAS
EMPRESAS DEL SECTOR
RETAIL
En los últimos años se ha hablado
mucho del impacto que la
tecnología ha tenido y tiene
34
sobre el retail -incluso hay quien
se ha referido al 'apocalipsis' del
sector provocado por lo online-.
Sin embargo, en un contexto en
el que lo digital copa todas las
esferas de nuestras vidas, esa
misma tecnología, y en particular
los últimos avances en big data,
machine learning e inteligencia
artificial, pueden convertirse en
los únicos y grandes aliados del
comercio en nuestro país.
Esta es la principal conclusión del
informe que ha presentado la
Asociación Española de la
Economía Digital, denominado
“Inteligencia Artificial el futuro del
retail”. Guía para entender cómo
la Inteligencia Artificial
revolucionará el sector haciendo
un repaso de las principales
tendencias del momento y los
retos y oportunidades que estas
suponen para pequeñas y
medianas empresas.
Se calcula que la
humanidad ha generado en
estos últimos 5 años el 90% de
los datos totales que existen
en estos momentos debido a
la huella digital que dejamos
día a día a través de nuestros
dispositivos conectados. Tratar y
procesar esos datos de forma
apropiada no solo repercute en
una gestión más eficiente de los
recursos de una empresa
(predicción de la demanda,
optimización de la producción,
gestión de personal), sino
también, y sobre todo, en la
experiencia de compra y la
fidelización de los clientes.
IA, el futuro del retail identifica las
8 oportunidades clave que la
inteligencia artificial ofrece al
sector:
Hiperpersonalización: entender
cada vez más y mejor las
necesidades del usuario para
ofrecerle soluciones que aporten
una propuesta de valor
diferencial, y hacerlo en tiempo
35
real, con capacidad para
adaptarse a las necesidades
cambiantes del consumidor.
Optimización logística: Gracias a
su potencial para ayudar a
predecir las compras de los
usuarios en tiempo real, la
inteligencia artificial permite
gestionar de forma más eficiente
las existencias de producción y
ajustar, por lo tanto, las
necesidades de
almacenamiento en función de
la demanda.
Omnicanalidad: Uno de cada
cinco compras online con lleva
procesos de búsqueda offline y, a
la inversa, una de cada tres
compras en tienda física está
precedida por consultas en el
mundo online. Las empresas
tendrán que unificar a todos los
canales para tratar al consumidor
como un usuario único.
Interfaces virtuales: Los
nuevos asistentes digitales
que utilizan la voz como
interfaz principal serán uno
de los principales recursos
empleados en el sector.
Gracias a esta tecnología los
comercios podrán
interactuar con sus usuarios
de la misma forma que lo
harían dos personas,
construyendo una relación más
fluida y directa entre ambas.
Ubicación óptima: La ingente
cantidad de datos que
manejamos permitirá establecer
cuál sería la mejor ubicación de
un local comercial, puesto que es
posible conocer el flujo de
movimiento de los clientes, los
días y horas de la semana de
mayor demanda y la frecuencia
con que lo hacen.
Dotación de personal: Al
identificar las horas de mayor
demanda, el comercio puede
predecir con más precisión
36
cuánto personal necesita en
cada momento y de qué perfil.
Mejora del servicio al
cliente: Las empresas
pasarán de la
fabricación única a
ofrecer servicios de
mantenimiento,
asesoramiento,
formación oupgrading
con el objetivo de
mejorar la experiencia
del consumidor y
ofrecerle una relación a largo
plazo basada en la confianza y la
experiencia.
Tiempo de entrega: Gracias a la
capacidad de las empresas para
anticiparse a la demanda, estas
podrán mejorar sus tiempos de
distribución y ser más
competitivas.
"En retail, como en otros muchos
sectores, no hablamos de
digitalización porque sí o por
defecto. No es una tendencia ni
una moda pasajera. La
tecnología está integrada en
nuestro día a día y ha
transformado la manera en que
consumimos. Nos da acceso a
una gran cantidad de
información y nos brinda
innumerables oportunidades de
ser más proactivos. Las marcas
tienen que estar preparadas
para dar respuesta a las
necesidades de clientes cada
vez más exigentes si quieren
construir con ellos una relación de
larga duración y de confianza",
ha comentado José Luis
Zimmerman, director general de
Adigital. "Nuestro objetivo es
ayudar a las empresas a
comprender esta nueva realidad
y ofrecerles las herramientas para
aprovechar al máximo las
ventajas de esta tecnología".
Fuente: PuroMarketing.