1 aspectos estratégicos de la planeación y control financiero erick loredo abril 2010
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Aspectos Estratégicos de la
Planeación y Control Financiero
Erick Loredo
Abril 2010
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Conformación de la OrganizaciónConformación de la Organización
Propósito Estructura
Personas
Proceso de Negocio Proceso de Apoyo
Proceso de Trabajo
3
Estructura de la organización
Funciones y responsabilidades
Objetivos
Orden de decisiones
Pro
yect
os
Med
icio
nes
Ince
ntiv
os
Res
oluc
ión
de
conf
licto
s
Mec
anis
mos
de
coor
dina
ción
I N F O R M A C I Ó N
Modelo OrganizacionalModelo Organizacional
4
ES SERÁ
DEBERÍA SER
AMBIENTE
AM
BIE
NT
EAM
BIE
NT
E
1. Operaciones2. Tiempo3. Cultura corporativa4. Estrategia
Paradigma del CambioParadigma del Cambio
5
Paradigma del CambioParadigma del Cambio
Empresa
Pasado
Presente
Futuro
Tradicional
De Transición
De Transformación
(Drucker) (Flaherty)
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Paradigma del CambioParadigma del Cambio
Características:
1. Conflictos por las prioridades del presupuesto.
Lucha constante entre aquellos que quieren defender el
presente en las empresas tradicionales y aquellos que
pretenden hacer cosas nuevas mediante la búsqueda de
oportunidades en el contexto de los negocios de
transición y de transformación.
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Paradigma del CambioParadigma del Cambio
Características:
2. El ambiente se encuentra en un estado de flujo constante
como resultado de la competencia, la tecnología y la
mercadotecnia exitosa.
Los límites externos del negocio son las únicas fuentes de
oportunidades de crecimiento futuro; dentro de cada
empresa hay costos, esfuerzos y problemas.
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Paradigma del CambioParadigma del Cambio
Características:
3. La toma de decisiones
Al superponer negocios pasados, presentes y futuros que
operan bajo el mismo techo, no hay una decisión futura,
sólo el futuro de una decisión actual.
El punto de inicio de la planeación para el mañana es el
presente.
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Paradigma del CambioParadigma del Cambio
Características esenciales que se deben manejar en forma simultánea , pero de manera diferente:
1. Operaciones
2. El factor tiempo
3. La cultura corporativa
4. La estrategia de negocios.
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Paradigma del CambioParadigma del Cambio
Operaciones:
A fin de liberar los recursos para las oportunidades del
futuro y crear una atmósfera para fomentar el cambio, el
enfoque operativo consiste en trasladar los recursos de los
resultados menos productivos a los más productivos
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Paradigma del CambioParadigma del Cambio
Operaciones:
Al aplicar las habilidades, técnicas y principios conocidos
que logran las corporaciones exitosas al hacer que el
capital produzca más y la gente trabaje con mayor
inteligencia, los directivos convierten el conocimiento actual
en una mejor distribución de los recursos, en el abandono
de las actividades improductivas y la concentración en las
fortalezas de la empresa.
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Paradigma del Cambio
El factor tiempo:
El factor tiempo en el manejo del cambio está en relación
con el momento en que se registran los resultados
económicos tangibles.
Los beneficios económicos del negocio tradicionalnegocio tradicional se
tabulan en el presente inmediato porque son los beneficios
de la toma de decisiones pasadas.
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Paradigma del CambioParadigma del Cambio
El factor tiempo:
El negocio de transiciónnegocio de transición tiene que ocuparse de nuevos
proyectos con base en las oportunidades que ofrece el
ambiente en constante cambio.
El período para estos nuevos proyectos del negocio de
transición dependen de una fecha anticipada en la que
realmente contribuyen al rendimiento económico.
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Paradigma del CambioParadigma del Cambio
El factor tiempo:
Debido a que las verdaderas innovaciones requieren de
largos períodos de riesgo, el tiempo para el negocio de negocio de
transformacióntransformación puede ser más prolongado; un período de
costos sin ninguna certeza en los resultados.
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Paradigma del CambioParadigma del Cambio
El factor tiempo:
No obstante, a pesar del hecho de que una decisión innovadora no
se puede cuantificar con precisión, es indispensable tomarla en el
momento y no en el futuro; de lo contrario, el negocio se verá
superado por la competencia el día de mañana.
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Paradigma del Cambio
La cultura corporativa:
Sistema de principios y creencias que se practica en una
compañía.
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Paradigma del Cambio
La estrategia de negocios:
El manejo sistemático del cambio requiere de una forma de
planeación estratégica que combine el desempeño
competente en el presente con la preparación para las
oportunidades del futuro.
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La estrategia de negocios:
El razonamiento estratégico no es una serie de reglas
mecánicas, sino un proceso de pensamiento hilvanado en
el propósito y los objetivos de la compañía.
Paradigma del Cambio
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Paradigma del CambioParadigma del Cambio
La estrategia de negocios:
Tradicional: La razón fundamental de los fracasos de los
negocios es la incapacidad de responder, con una
precisión razonable, la pregunta: ¿Cuál es nuestro ¿Cuál es nuestro
negocio?negocio?
Casi siempre es una pregunta difícil que solo se responde
después de pensarla y estudiarla con detenimiento. Y, por
lo general, la respuesta correcta es todo menos obvia.
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Paradigma del CambioParadigma del Cambio
La estrategia de negocios:
Al responder la pregunta “¿cuál es el negocio”, el enfoque es en
la distinción entre las competencias de un negocio y sus
excelencias; es decir, la diferencia entre hacer bien las cosas y
hacerlas de manera excelente
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Paradigma del CambioParadigma del Cambio
La estrategia de negocios:
En cada industria, hay algunos líderes que demuestran
excelencia, en comparación con la gran mayoría de las
empresas que exhiben solo una competencia promedio.
Drucker argumenta que “cualquier empresa que es
productiva es también competente, pero si solo es
competente, también es mediocre y marginal”.
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Paradigma del CambioParadigma del Cambio
La estrategia de negocios:
Drucker también argumenta: “el mantenimiento de la
excelencia es precario; con el tiempo, cualquier excelencia
se vuelve inevitablemente obsoleta. Por lo tanto, nunca
sería posible dar una respuesta final a la pregunta: ¿Cuál ¿Cuál
es el negocio?es el negocio?, sino que hay que someterla a una revisión
periódica a la luz de las circunstancias externas y los
valores del cliente que cambian de manera constante.
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Paradigma del Cambio
La estrategia de negocios:
De transición: Un punto central para el manejo del cambio
es la propuesta de que un negocio puede permanecer en la
etapa tradicional y enfrentar el estancamiento o
revigorizarse y seguir teniendo éxito.
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Paradigma del Cambio
La estrategia de negocios:
Al seleccionar el crecimiento como opción, tiene que
responder la pregunta: “¿Cuál será el negocio?“¿Cuál será el negocio?. Esto
significa, para el negocio de transición, un compromiso con
la innovación de adaptación a fin de rejuvenecer las
fortalezas de la empresa y descubrir oportunidades para
las antiguas.
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Paradigma del Cambio
La estrategia de negocios:
Para poner en práctica este objetivo de renovación
constante, los directivos tendrán que satisfacer las
necesidades cambiantes de sus clientes actuales,
averiguar la composición de los grupos que no son sus
clientes, evaluar lo que es posible tomar de los
competidores exitosos.
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Paradigma del CambioParadigma del Cambio
La estrategia de negocios:
Abandonar los productos obsoletos, crear nuevos métodos
de contabilidad para los precios y distribución, convertir los
problemas sociales en oportunidades y fomentar una
cultura corporativa empresarial.
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Paradigma del CambioParadigma del Cambio
La estrategia de negocios:
De transformación: No existe una metodología sistemática
para responder a la pregunta: ¿Cuál debería ser el ¿Cuál debería ser el
negocio?negocio?, lo que lleva a los directivos a imaginar un futuro
ideal posible para un negocio totalmente diferente, detallar
las fuerzas sociales y tecnológicas hacia las que sienten
algún temor, las amenazas externas y las vulnerabilidades
internas de la empresa y del entorno.
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Paradigma del CambioParadigma del Cambio
La estrategia de negocios:
La razón principal para que los directivos necesiten
ocuparse de una estrategia empresarial para transformar a
la empresa es precisar que incluso el negocio más exitoso
se volverá obsoleto tarde que temprano, como resultado de
la competencia o de una nueva tecnología.
Será mucho más inteligente que los directivos reconozcan
esta realidad y enfrentar la obsolescencia.
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Paradigma del CambioParadigma del Cambio
La estrategia de negocios:
No hay que confundir estrategia con eficacia operacional.
La primera tiene que ver con encontrar la mejor opción y
elegir deliberadamente ser diferente; la segunda se vincula
con lo que es bueno para todos, y toda empresa debería
estar haciendo.
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Paradigma del CambioParadigma del Cambio
La estrategia de negocios:
La única meta que una estrategia sólida puede respaldar
es la búsqueda de una rentabilidad superior. Si el objetivo
es otro (crecer rápido), se presentarán problemas y la
estrategia debe tener continuidad; no se le puede
reinventar constantemente.
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Paradigma del Cambio
La estrategia de negocios:
Se necesita un líder muy fuerte, dispuesto a elegir y a dispuesto a elegir y a
definir las alternativas y los términos de la opcióndefinir las alternativas y los términos de la opción; lo cual
no significa que el conductor tenga, también, que inventar
estrategias. Su papel es el de guardián de las opciones
correctas.
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Incertidumbre en la Proyección del Futuro
1 5 10 25TIEMPO (AÑOS)
INC
ER
TID
UM
BR
E
HOY
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VISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
PRECISION
VISION
METAS YPRESUPUESTOS
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVOS FUNCIONALES
ALTABAJA
PL
AZ
OC
OR
TO
LA
RG
O PLANESTRATÉGICO
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La Función de la Administración de
Costos
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La Contabilidad de Costos en el pasado
Centrada en el registro de información
Medir y reportar costos
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Proveer información para:
La Contabilidad de Costos en el futuro
SoportarEstrategias
SoportarEstrategias
Reducir Costos Sistemáticamente
Reducir Costos Sistemáticamente
Mejorar Productos,
Servicios y el uso de los Recursos
Mejorar Productos,
Servicios y el uso de los Recursos
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¿Quiénes son los administradores de Costos ?
Son Gerentes capaces de trabajar estrechamente con otros empleados ayudándolos a tomar mejores
decisiones.
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Son gerentes con los
siguientes atributos
CONOCI-MIENTO
HONESTIDADDILIGENCIA
APERTURA
CREATIVIDAD
¿Quiénes son los administradores de Costos ?
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Enfoque de Equipo
ROLES FUNCIONALES
TRABAJOS ESTRECHAMENTE TRABAJOS ESTRECHAMENTE DEFINIDOS ENFOCADOS ADEFINIDOS ENFOCADOS A
ACTIVIDADES ESPECÍFICASACTIVIDADES ESPECÍFICAS
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TOMA DE DECISIONES INTERFUNCIONAL
EQUIPOS DE DIVERSASEQUIPOS DE DIVERSAS FUNCIONES Y PROFESIONES FUNCIONES Y PROFESIONES
QUIENES GENERAN QUIENES GENERAN SOLUCIONES INOVADORASSOLUCIONES INOVADORAS
A PROBLEMAS ESPECÍFICOSA PROBLEMAS ESPECÍFICOS
Enfoque de Equipo
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TOMA DE DECISIONES
EMPRESARIALES
ENFOCADOS ENENFOCADOS ENENCONTRAR NUEVASENCONTRAR NUEVAS
OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES INFORMADOSINFORMADOS
PERO NO RESTRINGIDOSPERO NO RESTRINGIDOS POR EL PASADOPOR EL PASADO
Enfoque de Equipo
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Administración de CostosFILOSOFÍA CREAR MAYOR VALOR
AL CLIENTE A UN
COSTO MÁS BAJO
ACTITUD SOCIOS ACTIVOS EN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS
PARA DESARROLLAR Y MEJO- RAR PRODUCTOS Y SERVICIOS
Y REDUCIR COSTOS
TÉCNICA UN GRUPO DE TÉCNICAS CON- FIABLES
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DECISIONES SIMULTANEAS
1. Motivar y evaluar el desempeño de los individuos
y las subunidades
Desarrollar programas de incentivos así como medidas de mejora, productividad,calidad, ciclo de producción y
satisfacción del cliente
1. Motivar y evaluar el desempeño de los individuos
y las subunidades
Desarrollar programas de incentivos así como medidas de mejora, productividad,calidad, ciclo de producción y
satisfacción del cliente
LA INFORMACIÓN DE COSTOS SE UTILIZA LA INFORMACIÓN DE COSTOS SE UTILIZA DIARIAMENTE PARADIARIAMENTE PARA
2. Comunicar planes y resultados a todas las partes
Proveer comunicación frecuente y oportuna que sea útil para
la toma de decisiones.
2. Comunicar planes y resultados a todas las partes
Proveer comunicación frecuente y oportuna que sea útil para
la toma de decisiones.
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LA INFORMACIÓN DE COSTOS SE UTILIZA LA INFORMACIÓN DE COSTOS SE UTILIZA DIARIAMENTE PARADIARIAMENTE PARA
3. Evaluar el éxito en la toma de decisiones y mejora
contínua
Explicar e interpretar diferencias entre resultados actuales
y planeados.
3. Evaluar el éxito en la toma de decisiones y mejora
contínua
Explicar e interpretar diferencias entre resultados actuales
y planeados.
Decisiones simultáneas
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Compañías Eficientes
PROVEEN PRODUCTOS Y SERVICIOS
QUE LOS CLIENTES DESEAN
Utilizando lo menos posible de los
recursos escasos de la organización
Buscando contínuamente mejorar el valor y los
costos
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Escogiendo una Estrategia a Largo Plazo
IDENTIFICAR LA FUENTE DE LA
VENTAJA COMPETITIVA DE
LA ORGANIZACIÓN
Que es lo que la organización puede hacer mejor que sus competidores para proveer productos y servicios de calidad por los cuales los
clientes pagarán precios más altos.
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Benchmarking
Determinación de la ventaja competitiva de la organización mediante el conocimiento de sus propios productos, servicios y operaciones, comparando estos
con los mejores representantes de cada ramo.
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Escogiendo una Estrategia a Largo Plazo enBENCHMARKING
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva
AmenazasAmenazas
IdentificarIdentificar
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Escoger Tamaño y Forma de las Operaciones
LA CADENA DE VALOR
OBTENCIÓN DE RECURSOS
La organización es un conjunto de operaciones y procesos ligados.
PROVEER PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE LOS CLIENTES QUIEREN
Principio Final
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La Cadena de Valor
• Investigación y Desarrollo
• Diseño
• Oferta
• Producción
• Mercadeo
• Distribución
• Servicio al cliente
• Servicios de apoyo
PROCESO
Conjunto de tareas relacionadas que transforman
entradas en salidas identificables.
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La Cadena de Valor
Definición del tamaño y forma de la operaciónDefinición del tamaño y forma de la operación
Diseño Compra Producción Mercadeo Distri- bución
Servicio al Cliente
Valor de productos
yservicios
Proceso primario
Recursos Físicos
Recursos Físicos
RecursosHumanos
RecursosHumanos
Servicios de apoyo•Contabilidad
•Recursos Humanos •Servicios Legales
•Sistemas de Información•Telecomunicaciones
Servicios de apoyo•Contabilidad
•Recursos Humanos •Servicios Legales
•Sistemas de Información•Telecomunicaciones
Investigación y Desarrollo
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Analizando Configuraciones Alternativas de la Cadena de Valor
Análisis de
Costo - Beneficio
Una técnica para la identificación de oportunidades para el mejoramiento y medición de los efectos
generados por éste, es la comparación de costos y beneficios de la propuesta.
INFORMACIÓN INFORMACIÓN CUANTITATIVACUANTITATIVA
INFORMACIÓNINFORMACIÓNCUALITATIVACUALITATIVA
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Costos y Beneficios del Outsourcing Cuentas por Cobrar Información Cuantitativa
COSTOS DE OUTSOURCING CxC Millones de Dólares por Año1. Servicio Contratado $16.72. Administración Contratada $ 1.23. Pérdida por contacto directo con clientes N/A4. Efectos adversos por reducción de personal N/A
Costos Totales Cuantificables $17.9
BENEFICIOS DE OUTSOURCING CxC1. Ahorro en costos de personal $20.12. Ahorro en costos de instalaciones 9.93. Ahorro en costos de apoyo 8.44. Calidad del servicio N/A
Beneficios Totales Cuantificables 38.4Beneficios Netos Cuantificables $20.5
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Costos de Outsourcing CxC
COSTOS DE OUTSOURCING 1. Servicio Contratado
2. Administración Contratada
3. Pérdida por contacto directo con los clientes
COMENTARIOS Y SUPUESTOS
1. Volúmen esperado de transacciones. Contrato para ser renegociado si el volúmen excede las expectativas por más de 5%.
2. Requiere de cuatro administradores de tiempo completo contratados, más personal de soporte.
3. Puede resultar en disminución de prestigio y pérdida de clientes.
Información CualitativaInformación Cualitativa
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Costos de Outsourcing CxC
COSTOS DE OUTSOURCING
4. Efectos adversos por reducción de personal
5. Costos Totales Cuantificables
COMENTARIOS Y SUPUESTOS
4. Outsourcing en CxC puede ser visto como el primer paso para implementar un outsourcing en todas las operaciones contables con efectos adversos en la moral y rendimiento del empleado.
5. $7.08 por transacción a un volúmen esperado de transacciones (2,528,000). Comparado a $15.20 por transacciones internas.
Información CualitativaInformación Cualitativa
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BENEFICIOS DEL OUTSOURCING 1. Ahorro en costos de Personal
2. Ahorro en costos de instalaciones
3. Ahorro en costos de apoyo
4. Calidad del Servicio
COMENTARIOS Y SUPUESTOS
1. Se pueden ahorrar costos si se contrata a personal poco capacitado. Así mismo, puede ser transferido a otras áreas. Sin embargo, con estas medidas los ahorros no se visualzan inmediatamente. Generalmente los costos de entrenamiento no son estimados.
2. Puede ser ahorrado o usado por otras operaciones. Costos de remodelación y/o reconfiguración no estimados.
3. Puede ser ahorrado o aplicado a otras operaciones. Puede llevar a reducciones de personal.
4. El proveedor del servicio garantiza la calidad de su trabajo pero requiere de la vigilancia del administrador del contrato correspondiente.
Información CualitativaInformación CualitativaCostos de Outsourcing CxC
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Planeación y Organización del Uso Eficiente de Recursos
Negocio y Proceso de Producción
para eficiencia.
Costos esperados y de
Oportunidadde decisión
Analizar Medición
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Costos de Oportunidad EL BENEFICIO NETO MÁS GRANDE QUE SE DEJA DE
PERCIBIR POR HABER ESCOGIDO UNA OPCIÓN QUE REQUIERE TOMAR OTRAS ACCIONES .
¿Cuál es el costo de oportunidad de un proceso ineficiente en el área de cuentas por
cobrar en COPARMEX?
¿Cuál es el costo de oportunidad de un proceso ineficiente en el área de cuentas por
cobrar en COPARMEX?
Las ganancias por ventas adicionales que el personal de venta puede generar en vez de ocupar ese tiempo
en actividades del área de cuentas por cobrar.
Las ganancias por ventas adicionales que el personal de venta puede generar en vez de ocupar ese tiempo
en actividades del área de cuentas por cobrar.
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Implementando Planes y Cambios Organizacionales
1. Identificar la necesidad del cambio.
2. Crear un equipo para liderear y manejar este cambio.
3. Crear una visión del cambio y una estrategia para volver realidad esa visión.
4. Comunicar la visión y estartegia de cambio y tener al equipo de cambio como un modelo a seguir.
5. Incentivar la innovación y eliminar los obstáculos del cambio.
6. Establecer metas a corto pazo, que sean frecuentes y obvias y que se puedan cumplir.
7. Utilizar el éxito para crear oportunidades para mejorar a toda la organización.
8. Reforzar la cultura de mejoramiento continuo, mejor liderazgo y administración más efectiva.
Proceso de ocho pasosProceso de ocho pasos
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Evaluar Resultados de los Planes y Cambios
Flujos periódicos o de ciclo de vida de costos a través del negocio, producción, mercadeo,
procesos y actividades de distribución..
Medición
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"El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo"
Winston Churchill
MUCHAS GRACIAS !!