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ADMINISTRACION III

Gestión de Desarrollo de Personal

Documento de Apoyo No. 9

- Parte 1-

Primer Semestre 2013

Profesor Miguel Punte

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Índice

1. Introducción a la Gestión de Desarrollo

2. La Evaluación del Potencial

3. La Gestión por Carreras.

4. El People Review.

5. El Plan Individual de Desarrollo (Parte 2, Documento

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Anexos

1. El Aporte de Eliott Jaques.

2. El Aporte de Myers & Briggs

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1. Introducción a la Gestión de Desarrollo:1.1. Objetivos de la Gestión de Desarrollo

1.1.1. Desde la Organización:

• Su objetivo es garantizar la cobertura de las necesidades de cobertura de las posiciones de la empresa, tanto las actuales en función de los recambios vegetativos de personal, como las que puedan surgir a futuro por nuevos proyectos, ampliaciones o cambios de estructura.

• Su alternativa en este sentido es el ingreso externo, con sus pros y contras.

1.1.2. Desde las Personas:

• Su objetivo esencial es facilitar el mayor desarrollo posible de las personas aprovechando al máximo su potencial.

• Complementariamente su objetivo es equilibrar al máximo las expectativas de la persona con su “espacio posible” dentro de las necesidades de la organización.

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1. Introducción a la Gestión del Desarrollo1.2. Los Grandes Temas del Desarrollo

1.2.1. Evaluación del Potencial de las Personas.

1.2.2. El mapeo de la empresa en “Carreras”.

1.2.3. El “People Review”.

1.2.4. El “Plan Individual de Desarrollo” (PID)

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• Capacidad: Delimita la elasticidad de la conducta de cada persona,

y se define a partir de su “hard biológico”, y del “soft base”

desarrollado en su vida a nivel consciente o inconsciente. Su

identificación implica un pronóstico.

• Competencia: Son las conductas desarrolladas de cada persona

que le permiten actuar con una adecuada Performance en forma

consistente y previsible en un contexto determinado. Su identificación

implica un relevamiento.

• Performance: Es el nivel alcanzado en la Gestión. Visión del hoy.

• Potencial: Es la capacidad de poder mantener una gestión

adecuada en su actual posición frente a la evolución de la misma, o

de ocupar posiciones de mayor complejidad. Visión del futuro.

• Talento: Es el diferencial de capacidades y competencias que

permite a una persona o grupo una performace líder en su medio.

1. Introducción a la Gestión del Desarrollo1.3. Distinciones Básicas

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• Posición: Es la unidad de gestión de trabajo.

• Capacitación: Es el desarrollo de las competencias necesarias para

tener una adecuada performance en la propia posición, y en las

posiciones directamente relacionadas.

• Carrera:

a. Sentido personal: Es el crecimiento cuantitativo y jerárquico de

una persona en la empresa a medida que pasa a posiciones de

mayor valor y reconocimiento.

b. Sentido organizacional: También puede entenderse por Carrera

el conjunto de puestos que tienen una secuencia interna de

crecimiento.

• Desarrollo: Es el crecimiento cualitativo de las competencias de una

persona que la enriquece como tal, y le abre al aprovechamiento de

oportunidades de carrera.

1. Introducción a la Gestión del Desarrollo1.3. Distinciones Básicas

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• La Clasificación del Potencial es la primer estrategia de Desarrollo

“desde las Personas”, con un diagnóstico de su evolución futura en la

Organización según la evolución de las posiciones y sus competencias.

• Es práctico hacerlo en forma conjunta con la Evaluación de

Performance dentro de cada Comité de Evaluación.

• Si bien puede fundamentarse en criterios analíticos (perfil de

competencias relevadas sistemáticamente, pruebas psicolaborales,

entrevistas especialidades) el Juicio Global del Comité de

Evaluación es el criterio más práctico para la estimación del Potencial.

• La evaluación del Potencial debe hacerse dentro de la carrera

natural de cada persona en la empresa (secretarias, empleados,

operarios, supervisores, profesionales y mandos etc).

• Esta evaluación abre a la temática del tratamiento de cada persona

según su situación, y a la cobertura de los “huecos” organizacionales.

2. La Evaluación del Potencial: 2.1. Conceptos Básicos

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CLASIFICACIÓN

Es la persona que puede tener en el futuro cercano problemas de adecuación a las exigencias laborales, previéndose que no las podría cubrir a futuro ante la

evolución previsible de las exigencias de su puesto actual

MN -(MÁXI MO NI VEL MENOS)

Es la persona que puede absorber responsabilidades de mayor exigencia en su puesto o en otros de su mismo nivel.

MN +(MÁXI MO NI VEL MAS)

Es el personal que ha llegado a su madurez de crecimiento jerárquicoMN

(MÁXI MO NI VEL)

CARACTERÍSTICAS

Aquellas personas que se estima tienen ilimitadas posibilidades de crecimiento y pueden acceder al menos a dos niveles superiores en un período de hasta 5 años. Representa las personas cuyo apoyo y seguimiento significa un mayor valor agregado para la empresa. En este nivel debe diferenciar los VHP (Very

High Potential) entendiendo por tales, las personas que se asume pueden llegar a los niveles de Dirección Ternium, AM o CEO de la compañía.

AP(ALTO POTENCI AL)

Es la persona que puede acceder a puestos del nivel inmediato superior al suyo en un período de hasta 5 (cinco) años.

PROM(PROMOVI BLE)

2. La Evaluación del Potencial: 2.2. Clasificación del Potencial

(modelo)

La siguiente es una forma práctica de categorizar el potencial de cada persona dentro de su Carrera Natural :

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MN- MN MN*

3 14 12 8 4

8% 35% 30% 20% 10%

Pedro José Esteban Carlos Eugenio

Walter

Fabian Dario Raul Fernando Augusto Andres

Jose Luis Alejandro Manuel Mariano

Angel Guillermo Mario Alejandro

Jaime Eugenio José Luis Angel Carlos Richard

Juan Carlos Otto Jesús

Marcelo Víctor Daniel

Jorge Gustavo José Angel Marcelo

Diego Miguel Angel

Mario Héctor

Juan arturo Luis Adolfo

Ricardo José

Máximo Alberto Juan Ramón

Gerardo Angel

Rango 1 (Base) 2 5% Ramiro Adrían

COMITÉ EVALUADOR: Director Comercial, Gerente de Ventas, Gerente de Servicios, Gerente de Marketing

10%

CUADRO DE POTENCIAL Y PERFORMANCE DIRECCION COMERCIAL AÑO 2011

POTENCIAL

PERFORMANCE40

Personal en Máximo Nivel de DesarrolloPromovible Potencial

Rango 2 (Second)

4 10%

25%

Rango 3 (Middle) 20 50%

Rango 4 (First) 10

Rango 5 (Top) 4

2. La Evaluación del Potencial: 2.3. Cuadro de Potencial y

Performance

El siguiente es una ejemplo de integración de la evaluación de Performance y Potencial en un cuadro de clara visualización

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MN- MN MN*

3 14 12 8 4

8% 35% 30% 20% 10%

Pedro José Esteban Carlos Eugenio

Walter

Fabian Dario Raul Fernando Augusto Andres

Jose Luis Alejandro Manuel Mariano

Angel Guillermo Mario Alejandro

Jaime Eugenio José Luis Angel Carlos Richard

Juan Carlos Otto Jesús

Marcelo Víctor Daniel

Jorge Gustavo José Angel Marcelo

Diego Miguel Angel

Mario Héctor

Juan arturo Luis Adolfo

Ricardo José

Máximo Alberto Juan Ramón

Gerardo Angel

Rango 1 (Base) 2 5% Ramiro Adrían

COMITÉ EVALUADOR: Director Comercial, Gerente de Ventas, Gerente de Servicios, Gerente de Marketing

10%

CUADRO DE POTENCIAL Y PERFORMANCE DIRECCION COMERCIAL AÑO 2011

POTENCIAL

PERFORMANCE40

Personal en Máximo Nivel de DesarrolloPromovible Potencial

Rango 2 (Second)

4 10%

25%

Rango 3 (Middle) 20 50%

Rango 4 (First) 10

Rango 5 (Top) 4

Zona de Alerta: Baja Perf

Zona de Contención:

Buena Perf y tope en Pot

Pool de Talentos: Alta Perf y Pot

Zona de Reposicionamiento: Buena Perf y MN-

2. La Evaluación del Potencial: 2.4. Zonas de Trabajo Resultantes

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La primer estrategia de la Gestión de Desarrollo “desde la Organización” es el mapeo de la Empresa en “Carreras” o “Circuitos Natural de Desarrollo” entendiendo por tales los conjuntos de posiciones de la empresa que se cubren espontáneamente con el flujo de las promociones del personal a partir de un determinado perfil de ingreso.

Nunca se podrá integrar el 100% de las posiciones en un circuito de carrera, pero seguramente se podrá agrupar un alto porcentaje de las mismas en alguno de ellos.

Ejemplos tipo de Carreras dentro de una empresa son:

- Operarios de Producción.

- Operarios de Mantenimiento.

- Profesionales y Mandos (a nivel general y por área).

- Secretarias.

- Tecnólogos por área.

3. La Gestión de la Empresa en “Carreras”

3.1. El mapeo de las “carreras”.

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La Gestión del Desarrollo dentro de cada Carrera requiere:

a. La definición del perfil de ingreso con las competencias de base adecuadas para posibilitar el desarrollo de las personas a todas las posiciones de los mismos. Nunca la persona se selecciona vs el perfil del puesto sino vs el perfil del puesto mas complejo de su Circuito Natural de Desarrollo.

b. La definición de la secuencia de posiciones de modo de promover el desarrollo acumulativo de las competencias de los puestos superiores en función de los requerimientos previstos para estos (p.ejm. Secuencia de posiciones de ascenso del personal de supervisión; el pase primero por el área industrial para el personal comercial).

3. La Gestión de la Empresa en “Carreras”

3.2. Perfil de Ingreso y Curricula Formativa

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c. El diseño de una curricula formativa para garantizar las personas el desarrollo de las competencias necesarias para el ascenso en la secuencia de posiciones en la carrera:

c.1. Definir la conveniencia de una Formación Preingreso: De acuerdo a la oferta real del mercado puede ser necesario en el inicio de cada Carrera definir un plan formativo preingreso y/o post ingreso para dar a las personas las competencias mínimas necesarias para su integración en las posiciones iniciales.

c.2. Coordinarla formación interna: Todo el circuito de desarrollo se activa luego con actividades de capacitación (de aula o de campo / on the job training) que acompañen el desarrollo de las competencias implícito en el desempeño acumulativo y progresivo de las distintas posiciones.

3. La Gestión de la Empresa en “Carreras”

3.2. Perfil de Ingreso y Curricula Formativa

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- Dentro de la Gestión por Carreras, es importante diferenciar los Puesto Clave dentro de cada una, entendiéndose por tales aquello que por su importancia jerárquica o tecnológica son críticos para a continuidad de la Gestion, de difícil recambio desde el mercado, y para los cuales por tanto debe prioritariamente tenerse prevista la cobertura.

- El mapa de los puestos clave incluye preferentemente los 2 (3) primeros niveles de la empresa, y los puestos tecnológicos relevantes del negocio.

3. La Gestión de la Empresa en “Carreras”

3.3. Puestos Clave por Carrera

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- Este proceso implica la previsión de la cantidad de ingresos de personal (Head Count o HC) necesarios en cada una de las carreras en función de un diagnóstico de sus necesidades definido en función de:

- La rotación vegetativa estimada (bajas y jubilaciones).

- Los cambios de mix del personal.

- Las ampliaciones y / o reducciones de estructura.

- Esta previsión puede hacerse de corto (un año), mediano (3 años), o largo plazo (5 años).

3. La Gestión de la Empresa en “Carreras”:

3.4. Planificación de las Necesidades de HC.

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- Definidas las Carreras y los Puestos Clave dentro de cada una es necesario hacer un relevamiento del Talento Interno (Pool de Talento) para ver la existencia / disponibilidad de relevos de corto, mediano y largo plazo.

- Para este relevamiento se hace una apertura de todas las carreras y sub carreras, posicionando en las mimas el personal con Potencial para acceder a los puestos superiores de cada una.

- El personal con desarrollo posible dentro de cada Carrera (Pool de Talentos) puede clasificarse en cuatro grupos:

1. Los que pueden relevar el puesto ya hoy mismo.

2. Los que podrían hacerlo en el corto plazo (2 a 3 años).

3. Los que podrían hacerlo en el mediano plazo (5 años).

4. El personal que pese a tener poca antigüedad y experiencia pero que se presenta como de potencial relevante (Prospects).

4. El Proceso de People Review 4.1. Pool de Talentos por Carrera

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DIRECCION COMERCIAL Director Comercial Gerencia de Venta local Departamento Maketing

4. El Proceso de People Review 4.1. Pool de Talentos por Carrera

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- A esto debe sumarse la recopilación de toda la información curricular disponible de este personal en lo relacionado con su talento:

- Formación académica.- Idiomas- Experiencia laboral.- Perfil de personalidad.- Evaluaciones de performance- Logros principales.

4. El Proceso de People Review 4.2. Relevamiento detallado del

Talento

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- El cuadro de Pool de Talentos, no es el tradicional “Cuadro de Reemplazos” sino la definición de las personas que en cada carrera se ven con posibilidades de crecer al tope de la misma.

- Lo realmente importante para una empresa es tener una clara visualización de su Pool de Talentos, y no la Definición de un Cuadro de Reemplazos. Es un ejercicio bastante poco redituable discutir con anterioridad quien será el reemplazo concreto de una posición; con un adecuado Pool de reemplazos la discusión sobre quien ocupará el puesto se hará en el momento de su ocurrencia.

4. El Proceso de People Review 4.3. Pool de Talentos y Cuadro de

Reemplazos

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- En la lectura del cuadro de Pool de Talentos, se visualiza los recursos existentes en la empresa, y los “huecos” de talento, donde no hay relevos previsibles en el corto y mediano plazo.

- De esta lectura surgen el diseño de las dos líneas de trabajo necesarias para garantizar la cobertura de los puestos Clave:

a. Acciones de Desarrollo de Personal: para facilitar / garantizar el desarrollo del personal con potencial.

b. Incorporaciones Externas para cubrir las carencias de personal interno desarrollable.

4. El Proceso de People Review 4.4. Gestión a partir del People Review

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ANEXO 1: El aporte de Eliott JaquesEliott Jaques hace un valioso aporte relacionado con la evaluación del Potencial, a partir por un lado de su

diferenciación del trabajo en distintos niveles (7) de la Organización según la complejidad de las tareas y el tiempo (time span) necesario para verificar su efectividad; y por el otro de las correspondientes capacidades que debe tener cada persona para poder desempeñarse en esos niveles según su capacidad de abstracción. Para el análisis del tema ver el artículo seleccionado en la Bibliografía de “La Organización Requerida” y el

material de apoyo de la cátedra (clickear para ver)

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ANEXO 2: El aporte de Myers-Briggs

La tipología Myers-Briggs hace un aporte interesante a la Gestión de Desarrollo a partir de diferenciar distintas formas de comportamiento de las personas (16) según su estilo de vida, su fuente de energía,

como obtienen y como procesan la información, lo que las hace mas aptas para algunas áreas de Gestión (ver las Direcciones de Internet: www.keirsey.com y www.typelogic.com y el

material disponible de la cátedra) (clickear para ver)

1) ¿CÓMO OBTENGO LA ENERGÍA PARA VIVIR?INTROVERTIDO / EXTRAVERTIDO

2) ¿CÓMO OBTENGO INFORMACIÓN DEL MEDIO Y A QUÉ DATOS PRESTO MAYOR ATENCIÓN?

SENSORIAL / INTUITIVO

3) ¿CÓMO PROCESO LA INFORMACIÓN Y TOMO DECISIONES?RACIONAL / EMOCIONAL

4) ¿QUÉ ESTILO DE VIDA ADOPTO? CALIFICADOR / PERCEPTIVO

www.keirsey.com : test on line www.typelogic.com: tipología de Myers-Brigss

ESTILO ESTILO PERSONALPERSONAL

ÁREA DE ÁREA DE TRABAJOTRABAJO

16 TIPOLOGÍAS QUE DESCRIBEN 16 TIPOLOGÍAS QUE DESCRIBEN LAS LAS PREFERENCIASPREFERENCIAS DE LAS PERSONAS DE LAS PERSONAS