1-2 ciclo de vida de un proyecto y otros conceptos del contexto

7/21/2019 1-2 Ciclo de Vida de Un Proyecto y Otros Conceptos Del Contexto

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Proyecto con varias fasesEste esquema presenta cmo estos grupos de procesos estn relacionadoscon las fases de un ciclo de un proyecto (en este caso, secuencial, al noempezar la fase siguiente hasta finalizar la anterior):

Este esquema nos

permite a su vez ver las diferencias entre las fases (1 a 4, en el esquema) queforman el ciclo de un proyecto, los grupos de procesos necesarios para lagestin de cada fase y, con todos, el proyecto global.

Direccin y gestin del proyecto a lo largo de su ciclo de vida La decisin sobre cmo se va a gobernar el proyecto debe describirse en elPlan de Direccin del Proyecto (Project Management Plan). Deben tomarsedecisiones con respecto a quin participar, qu recursos se necesitarn y elenfoque general para completar el trabajo, as como si el proyecto tendr una

o varias fases.En caso de ser varias las fases, se definirn los criterios para revisar losentregables o productos finales de cada fase y tomar la decisin de seguiradelante o no. El inicio de una nueva fase es un momento para revalidar lossupuestos previos, revisar los riesgos y definir ms detalladamente losprocesos necesarios para completar los entregables.Por lo general, una fase concluye con la revisin y verificacin de sufinalizacin y aceptacin, buena prctica para determinar si el proyecto:


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Debe avanzar hacia la siguiente fase, o corregir errores (cuanto antes de detectan, menor es el coste de sucorreccin). o dejarlo parado o abandonarlo.

Relaciones entre fasesHay tres tipos de relaciones entre fases: Secuencial (Sequential): una fase debe acabarse antes de que empiece lasiguiente. Con solapamiento (Fast tracking): una fase empieza antes de que hayaacabado la precedente (aumentando los riesgos de errores, correcciones...). Con iteraciones (Iterative): el trabajo de fases posteriores se planifica -perono se ejecuta- mientras el trabajo de la fase anterior est en ejecucin.Las fases del proyecto forman parte del ciclo del proyecto. Y en buena partede los proyectos las fases tienen las siguientes caractersticas en comn: Al inicio del ciclo de vida del proyecto, cuando el proyecto se inicia, los costesson bajos y todava hay pocas personas asignadas al proyecto. Conforme el proyecto progresa los costes y el personal crecen y luegodesaparecen a su conclusin. La probabilidad de que el proyecto sea exitoso es menor al principio, y stacrece conforme el proyecto avance en sus fases sucesivas. Los riesgos son mayores al principio y se reducen conforme el proyecto seacerca a su fin. Las partes interesadas tienen mayor capacidad de influencia en la definicindel proyecto y en las caractersticas del producto o servicio y una mayoroportunidad de hacerlo en las fases iniciales, y menos conforme avanza el

proyecto.La figura siguiente muestra grficamente las caractersticas indicadas:


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Tipos de ciclos de vida de proyectosPredictivosLos ciclos de vida de proyectos predictivos son aquellos en los que el alcancey, por tanto, el cronograma y el presupuesto del proyecto estn bastantedeterminados y los requisitos finales del resultado final se pueden fijar en sumayor parte al inicio del proyecto. Estos proyectos se gestionan de acuerdo auna serie de fases secuenciales o ligeramente secuenciales. El trabajorealizado en cada fase es normalmente de naturaleza diferente al ejecutadoen la fase precedente y posterior.

Iterativos e incrementalesEn los ciclos de vida de proyectos iterativos e incrementales el alcance delproyecto se acota bastante en las fases iniciales del ciclo de vida del proyectopero tanto los costes como los plazos se van modificando conforme el equipode proyecto va conociendo mejor el proyecto. Los ciclos iterativos desarrollanel producto a travs de una serie de ciclos repetitivos mientras que los ciclosincrementales van aadiendo funcionalidades al producto.Durante una iteracin se ejecutan todos los grupos de procesos de la gestinde proyectos (desde el inicio hasta el cierre) y al final de la iteracin se debencompletar una serie de entregables. Al final de cada fase se revisan lossupuestos y se elabora el Acta de Constitucin de los trabajos de la siguiente

fase o iteracin.

Ciclos de vida adaptativosLos ciclos de vida de proyectos adaptativos o mtodos giles de gestin deproyectos tienen por objeto abordar proyectos con alta incertidumbre tantoen los requisitos como en la propia tecnologa utilizada.


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En estos casos, se define una visin del producto que se traduce en una seriede requerimientos -pila de producto- priorizados y que se irn ejecutando yaadiendo al producto en perodos denominados "sprints" con una duracinde entre una y cuatro semanas, dependiendo del producto y sector.Al final de cada perodo se realiza una presentacin al cliente o propietario de

producto quien debe aprobar el incremento de funcionalidad logrado, serealiza una reunin retrospectiva -con un enfoque de mejora continua- y seprocede a actualizar la pila de producto y, tras la seleccin de lasfuncionalidades que se incorporarn en el siguiente sprint, se vuelve acomenzar el ciclo.

Diferencias entre ciclo de vida del proyecto, gestin del proyecto yciclo de vida del productoEl ciclo de vida del proyecto son las fases en que se divide un proyecto(viabilidad, ingeniera preliminar, prototipo, prueba real) e indica el trabajo

que se necesario realizar.El ciclo de vida de la gestin de un proyecto se divide en cinco grupos deproceso: inicio, planificacin, ejecucin, supervisin y control y cierre. En elcaso de un proyecto con varias fases o subproyectos, estos cinco grupos serepiten dentro de cada fase o subproyecto.El ciclo de vida del producto (Product Life Cycle) es una serie de fases delproducto que puede comenzar con su diseo, su lanzamiento al mercado, suvida til y su deterioro y eliminacin.

1.2.4.5.Los condicionantes de un proyecto segn la ISO21500

ISO21500 define de forma integrada el entorno de la gestin de proyectos enuna organizacin recogiendo conceptos tratados en el punto 1.2.4.1 y 1.2.4.2de este libro.En el siguiente esquema se presenta el entorno general que enmarca ycondiciona la gestin de proyectos de una organizacin:


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Tratamos brevemente los diferentes conceptos que conforman el esquema:La estrategia de la organizacin:Las organizaciones, teniendo en cuenta su misin, visin y valores, establecen

unos objetivos estratgicos. Los proyectos son las acciones encaminadas alograr dichos objetivos. El objetivo de un proyecto es dar beneficios mediblesque contribuyan a hacer realidad las oportunidades identificadas. Losobjetivos de un proyecto se cumplen cuando se obtienen los beneficiosesperados:

La evaluacin de oportunidades y el inicio de proyectos:Se realiza normalmente dentro de lo que, en metodologa PMBOK e ISO21500,llamamos gestin de la cartera de proyectos. Las oportunidades se evalanpara informar la toma de decisiones por la direccin e identificar proyectosviables que puedan transformar esas oportunidades en beneficios. Lasoportunidades se suelen evaluar a travs de una serie de actividades parafinalizar con la aprobacin formal del inicio de un proyecto. Normalmente se


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elaborar un Caso de Negocio que justifique la inversin en el proyecto (y queayudar en la priorizacin de oportunidades y proyectos).Materializar los beneficios (transicin del resultado del proyecto aoperaciones):Es responsabilidad de la direccin de la organizacin la realizacin de

beneficios utilizando los resultados del proyecto para el logro de los objetivosde la estrategia.Por su parte, el responsable del proyecto, project manager, debe tener encuenta los beneficios previstos a la hora de tomar decisiones durante el ciclode vida del proyecto.

Entorno de los proyectos (que afecta a su gestin):a) Entorno externo a la organizacinEl entorno externo a la organizacin puede tener impacto en el desempeo yxito del proyecto. Lo conforman los factores socioeconmicos, geogrficos,polticos, regulatorios, tecnolgicos, medioambientales... Impondrnrestricciones o introducirn riesgos (fuera del control del responsable deproyecto).b) Entorno interno a la organizacinEntre estos factores estn: la estrategia, la tecnologa, la madurez en gestinde proyectos, la disponibilidad de recursos, la cultura y la estructuraorganizativa. Tambin se incluye la propia organizacin interna de losproyectos que pueden organizarse en carteras (portfolios) o programas.c) La gobernanza de los proyectosEs el marco en el que una organizacin dirige y monitoriza sus proyectos.Incluye aspectos como la estructura de direccin, las polticas, procesos u

metodologas a utilizar, los lmites de autoridad en la toma de decisiones, lasresponsabilidades de las diferentes partes interesadas, los flujos de reporte yescalado de problemas y riesgos.La responsabilidad de mantener una adecuada y efectiva gobernanza deproyectos deber asignarse de forma clara e inequvoca y al nivel adecuado.d) Las partes interesadas y la organizacin de los proyectosLas partes interesadas en la gestin de proyectos de una organizacin, con unsignificado y alcance similar al indicado en la Gua del PMBOK, deben serdescritas con suficiente detalle para garantizar el xito del proyecto.

1.2.5.QU ES LA DIRECCIN DE PROYECTOSComo introduccin -se ver con mucho ms detalle en el punto 8-3 DireccinEstratgica por Proyectos-, en el siguiente esquema se observa: La relacin jerrquica-funcional de carteras (portfolios), programas(programs) y proyectos (projects). Y su relacin con los objetivos estratgicos de la empresa.


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As, los elementos de la parte superior (misin, visin, objetivosestratgicos...) condicionarn los niveles inferiores (carteras) y stoscondicionarn los situados en la base (programas y proyectos).

Direccin de Proyectos (Project management)El project manager y su equipo utilizan una serie de tcnicas y herramientaspara describir, organizar, monitorizar y controlar el trabajo de las actividadesdel proyecto. Los project managers son los responsables de gestionar losprocesos del proyecto y aplicar las tcnicas y herramientas para llevar a cabo

las actividades del proyecto.La direccin de proyectos es un proceso que incluye iniciar un nuevo proyecto,planificarlo, ponerlo en marcha y ejecutarlo, monitorizarlo y medir el avancey desempeo. Implica identificar los requerimientos del proyecto, establecerlos objetivos del proyecto, gestionar las limitaciones, y restricciones y, todoello, teniendo en cuenta las expectativas de las partes interesadas.Planificar es una de las funciones ms importantes que el project managerdebe realizar durante el desarrollo del proyecto ya que establece la lnea basedel avance del proyecto y se utiliza para seguir el desempeo futuro delproyecto.


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Gestin de Programas (Program management)Los programas (programs)son grupos de proyectos relacionados entre sque se gestionan utilizando las mismas tcnicas y de una manera coordinadapara lograr beneficios y sinergias que, de realizarse cada proyecto porseparado, no se lograran. Este sera el caso de un proyecto que tiene

mltiples subproyectos dentro de l y que hay que gestionar conjuntamente.Normalmente, cada subproyecto tiene su propio project manager quienreporta al program manager, responsable del programa completo.Si, por ejemplo, una compaa quisiera cambiar un sistema de recursoshumanos basado en papel a un sistema basado en software y pasan un tiempobuscando los mejores programas informticos para este trabajo y decidenque, finalmente, gestionarn todas las funciones de recursos humanosconjuntamente ya que necesitan la misma gente para hacer todo el trabajo,estaramos hablando de un programa que, a su vez tendra varios proyectos:el de gestin de nminas, el de formacin, el de desarrollo profesional yroles...O, en el caso de que una universidad quisiera crear un sitio Web de admisionespara todos los departamentos y ve que todos sitios Web van a alimentarse dela misma interfase de registro, y deciden gestionarlos todos de maneraconjunta para ahorrar tiempo, estaremos tambin ante un programa quegestionar conjuntamente los proyectos de los diferentes departamentos.La gestin de este grupo de proyectos -determinando su interdependencia,gestionando sus limitaciones y puntos de coordinacin, resolviendo losproblemas entre ellos, gestionando de manera centralizada y coordinandogrupos de proyectos relacionados para alcanzar los objetivos del programa-se denomina Gestin de Programas (Program management).

Gestin de Carteras (Portfolio management)Las carteras (portfolios)son grupos de programas y proyectos que apoyanun objetivo de negocio especfico. Es importante resaltar que deben ir

enfocados a lograr un objetivo de negocio estratgico de la empresa. Losproyectos y programas que conforman la cartera pueden no sernecesariamente interdependientes o estar directamente relacionados.La organizacin puede tener varias unidades de negocio en el reainmobiliaria. En este caso, todos los proyectos que hay dentro de cada reade negocio forman un portfolio. Y el objetivo general de todos los proyectos yprogramas de este portfolio es alcanzar los objetivos estratgicos de la cartera


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y los de sta, a su vez, lograr los objetivos estratgicos de negocio de laempresa.Para aclarar este concepto pongamos dos ejemplos: el primero es unacompaa consultora que quiere incrementar la cantidad de tiempo facturablede cada empleado. Para ello comienzan varios programas en toda la compaa

para ayudar a los consultores a conseguir aumentar su productividad anual.Lo que estar gestionando ser un conjunto de programas, esto es, unportfolio que adems busca un objetivo estratgico: aumentar laproductividad.En el segundo ejemplo nos encontraramos con una compaa de juegos deordenador que quiere, como objetivo estratgico, aumentar su presencia on-line. Para lograrlo lanza varias iniciativas de marketing y ventas, crea algnnuevo juego y actualiza algunos viejos para conseguir ms jugadores on line.Claramente busca un objetivo estratgico (aumentar su presencia on-line),lanza varios programas (de ventas y marketing) y algunos proyectos (unnuevo juego)... por lo que nos encontramos ante un portfolio con programasy proyectos.Podra darse un tercer ejemplo en el que se tienen varios proyectos que sintener aparente relacin entre s todos tienen como comn el cliente. En estecaso se podran gestionar cmo un portfolio de programas y/o proyectosreferidos a ese cliente.La gestin de carteras trata de gestionar una coleccin de programas yproyectos priorizando los proyectos en relacin a los objetivos estratgicos delnegocio, supervisando el alineamiento de los proyectos con los objetivosgenerales y comparando los proyectos con otras inversiones de la empresapara asegurar el uso ms eficiente de los recursos.

Oficina de Gestin de Proyectos (Project Management Office, PMO)Son unidades organizativas centralizadas que monitorizan la gestin de losproyectos y programas de toda la organizacin para establecer y mantener


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procedimientos y estndares para las metodologas de Direccin de Proyectosy gestionar los recursos asignados a los proyectos de la organizacin.En algunas organizaciones los project managers y equipos de proyectoreportan a la Oficina de Gestin de Proyectos y es sta la que los asigna a losnuevos proyectos; en otras, ofrece servicios de apoyo tcnicos (con expertos

que ayudan a planificar, estimar o verificar las hiptesis de partida de losproyectos) y forma a los empleados en los procedimientos de Direccin deProyectos.Tambin suelen mantener y archivar la documentacin generada por losproyectos para uso futuro, comparan los objetivos de los proyectos con losavances y retroalimentan al project manager con sugerencias sobre planes deaceleracin, asignaciones de recursos, revisin de riesgos.De acuerdo al PMBOK, las oficinas de gestin de proyectos pueden tener trestipos de funciones: De apoyo: dando soporte y teniendo un papel de rgano consultivo enfocadoa facilitar plantillas, mejores prcticas, acceso a informacin sobre leccionesaprendidas de otros proyectos... De control: dando apoyo y asegurando que se cumplen los procesos,procedimientos y plantillas y se gestionan los proyectos de acuerdo a lasdirectrices establecidas en la gobernanza de proyectos. De direccin: tomando el control de los proyectos y dirigindolosdirectamente desde la oficina de gestin de proyectos.Suelen ser el punto de conexin natural de la estrategia y la gestin de lacartera con la gestin de proyectos tomando, en algunas empresas, un papelmuy relevante en la ejecucin de la estrategia de la organizacin.En el punto dedicado a la Direccin Estratgica por Proyectos se presenta con

ms detalle los diferentes tipos de Oficinas y los niveles de responsabilidad decada una. Estos tipos son segn su responsabilidad y su autoridad: Centros de Excelencia. Oficinas de Apoyo a Proyectos. Oficinas de Gestin de Programas. Oficinas Responsables de Proyectos.

1.2.6.EL VALOR DEL NEGOCIO (BUSINESS VALUE)En PMBOK 5. Edicin se da especial relevancia al valor de negocio de losproyectos. El valor de negocio es un concepto nico para cada organizacin si

bien en todos los casos se define como la suma de los elementos tangibles -instalaciones, equipos, tesorera...- e intangibles -patentes, el valor de lamarca...- de la organizacin.Si bien este valor se puede mantener e incrementar mediante una adecuadagestin de las operaciones de la compaa, es a travs de una adecuadageneracin y gestin de la cartera de proyectos y una eficiente gestin deprogramas y proyectos alineados con los objetivos estratgicos de la


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organizacin cuando se puede lograr unos mayores avances en el valor denegocio de la organizacin.Una estrategia bien definida dar directrices e indicadores para evaluar eldesempeo y xito de los proyectos. Pero para mantener la conexin entreestrategia y beneficios, es clave la gestin de la cartera de proyectos y la

gestin de programas y proyectos.La gestin de la cartera tiene por objetivo que los programas y proyectosaprobados sean los ms aptos para alcanzar los objetivos de la organizaciny generar el mayor valor de negocio.Mediante la gestin de programas, la organizacin puede gestionar de formacoordinada una serie de proyectos que comparten recursos o tecnologas paralograr as un mayor valor final que si se gestionaran de forma separada.Por ltimo, con una adecuada gestin de proyectos se aumentar laprobabilidad de xito de los proyectos y, de esa manera, el avance hacia laconsecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin.

1.2.7.EL PROJECT MANAGER: FUNCIONES Y HABILIDADESSi bien la formacin de base del project manager suele ser tcnica, el xitodel proyecto descansa muy fundamentalmente en su habilidad para gestionare identificar y resolver problemas interpersonales y de organizacin, muysensibles con frecuencia. Es por ello que sea imprescindible una formacinespecfica en gestin de proyectos.La Direccin genera ideas y proyectos pero corresponde al project managerevaluar cmo implementarlas, confirmar que el proyecto cumple lasnecesidades y expectativas del cliente y la direccin y determinar el trabajoque es necesario hacer, el plazo, el coste y los recursos necesarios.

El project manager debe ser una persona proactiva, con iniciativa, que liderey que sepa responder a las reticencias de buena parte de los equipos yorganizaciones frente a un nuevo proyecto: que "no hay tiempo paraplanificar", que "tenemos que apagar fuegos", que "esto de la gestin deproyectos es para grandes proyectos", que "su desarrollo requiere creatividade ir resolviendo los problemas conforme vayan viniendo"...Son actitudes y prejuicios que la experiencia demuestra que hacen losproyectos ms caros, ms largos y ms insatisfactorios para la organizacin ypara el cliente.

Funciones y responsabilidadesSu principal responsabilidad es que el proyecto cumpla los objetivos y lasexpectativas del cliente y para ello tienen que cumplir las siguientes funciones: Desarrollar el Plan de Direccin del Proyecto as como todos los PlanesSubsidiarios. Definir el Alcance del proyecto. Seleccionar, conformar y liderar el proyecto. Identificar y evaluar a los interesados del proyecto.


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Generar el Plan de Gestin del Proyecto incluyendo el alcance, presupuestoy cronograma.Gestionar y controlar los riesgos. Gestionar los cambios en el proyecto. Mantener el proyecto en coste y plazo.

Hacer seguimiento e informar del progreso y estado del proyecto.

Caractersticas generalesLas habilidades tcnicas que puede tener un buen tcnico de la organizacinno valen para ser un buen gestor de proyectos. Puede ser un magnfico tcnicopero incapaz, si no tiene las aptitudes y la formacin necesarias, paragestionar un proyecto con todo lo que ello implica. Promocionar a un buentcnico suponiendo que tambin ser un buen gestor se conoce como "efectoHalo".Los project manager son generalistas con muchas habilidades en diferentesreas, que tendrn un equipo de trabajo que contar con especialistas endiferentes materias y que sern los que se encarguen de los problemastcnicos.El project manager, como se ha indicado en la introduccin, es un "gerentede una empresa temporal" que deber tener unas habilidades generales yotras especficas dependiendo del sector en el que trabajen (farmacutico,construccin, agroalimentaria, aeronutica...).Que el project manager tenga un cierto conocimiento del rea en el sector queva a trabajar siempre ser un valor aadido siempre que no le lleve a hacer"micro-management" y revisar los aspectos tcnicos que conoce pero que sonresponsabilidad ya asignada a un tcnico del equipo de proyecto -dejando de

hacer su trabajo de gestin, coordinacin e integracin-.Si bien se tratan de forma ms amplia las cualidades directivas y personalesde un project manager en el punto 8.2, se hace a continuacin un breveresumen.

Habilidades de comunicacinEs una de las ms importantes. La primera causa de fracaso de los proyectoses no establecer, o establecer mal, los objetivos del proyecto; la segunda, lamala comunicacin entre las partes interesadas -empezando por lacomunicacin de los propios objetivos del proyecto-.

Por ello las habilidades de comunicacin hablada y escrita son clave para unbuen project manager ya que ser el responsable de organizar reuniones,escribir informes de seguimiento... y deber hacerlo de manera que losmensajes sean claros, explcitos y completos para que el receptor no tengaproblemas en comprender el mensaje. Una vez enviado, sigue siendo elresponsable de asegurarse de que entiende el mensaje y de hacer lasconsultas pertinentes.


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Habilidades de organizacin y planificacinEstn relacionadas con las anteriores y son, sin duda, las ms importantespara un project manager. Como project manager manejar mucha y variadadocumentacin que deber ser capaz de organizar para tenerla en el momentonecesario y plenamente actualizada. Asimismo organizar y planificar

reuniones, coordinar equipos, gestionar su tiempo y dar pautas para quelo gestione su equipo priorizando trabajos y acciones.

Habilidades para gestionar costes y presupuestosLos project managers establecen y gestionan presupuestos y, por ello,necesitan algunos conocimientos de finanzas y contabilidad. En colaboracincon su equipo realizarn estimaciones de costes para crear el presupuestoglobal o para estimar un coste general inicial del proyecto o ir desgranandolos costes y afinando el presupuesto del proyecto conforme ste avance.Dentro de este rea estarn los conocimientos que le permitan leer ycomprender cotizaciones de proveedores, preparar o monitorizar rdenes decompra y facturas...

Habilidades para gestionar conflictosGestionar conflictos implica resolver problemas que cada da surgen en eldesarrollo de un proyecto: definiendo el problema, separando las causas razde los sntomas, tratando de ver si son problemas tcnicos, personales,organizacionales, de comunicacin e interpretacin... y valorando su impactoen el desarrollo del proyecto.Una vez definido o acotado el problema, conviene dedicarle un anlisispausado viendo la situacin en la que surge y las soluciones alternativas

posibles para decidir la respuesta a dar e implementar la solucin en elmomento adecuado.

Habilidades para negociar y convencerNegociar no es ms que trabajar con otros para llegar a un acuerdo en queambas partes ganen. Durante un proyecto, el project manager tendr quenegociar en cada una de las reas del proyecto (presupuestos, alcance,recursos...) tanto con personal interno (miembros del equipo, patrocinador,jefes funcionales...) como externo (proveedores, clientes,administraciones...).

Convencer implica que la otra parte acepte la solucin porque ha llegado acreer que es la mejor de las posibles, implica conseguir que el equipo haga lastareas tal y como estaban previstas y requiere por parte del project managerun conocimiento de las estructuras organizativas formales e informales queestn implicadas en un proyecto.Frente a las habilidades anteriores, el poder implica conseguir que la gentehaga cosas que no hara de otra manera, la capacidad para "hacer cambiar deopinin", cambiar el rumbo del proyecto e influenciar en los resultados por el


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rango que ocupa. Imponer, si el project manager tiene poder, siemprefunciona pero debe ser el ltimo recurso.

Habilidades de liderazgoLos lderes imparten visin, logran consenso en los temas estratgicos,

inspiran, marcan el rumbo y motivan a sus equipos. Los gestores se centranen los resultados, en cumplir con los requerimientos y las restricciones debase. Los project managers deben tratar de ser ambas cosas segn cul seala fase del proyecto y el momento y situacin preciso -en las fases iniciales ocuando haya problemas, aparecer el lder; cuando el proyecto vaya bien,predominar el gestor-.

Habilidades para hacer equipo y motivarloLos equipos estn formados por personas de diferentes reas de laorganizacin, cada una con su historia, sus expectativas, que pueden habertrabajado o no juntos antes. El project manager debe tratar de crear unespritu de equipo, de trabajo solidario, ayudndoles a trabajar durante lasdiferentes fases del desarrollo del equipo para lograr que cada vez sean msautnomos y eficientes y motivarles, especialmente, en proyectos largos enlos que se pierde la referencia, los objetivos se difuminan, cunde el desnimoy surgen los problemas.

Habilidades para generar confianzaLa confianza se asocia con la cooperacin, la transparencia y la resolucinefectiva de problemas. Y la confianza es clave para gestionar las expectativas,la implicacin y participacin de los interesados del proyecto.

PMBOK propone algunas buenas prcticas para generar confianza como lacomunicacin abierta y franca para resolver problemas, mantener informadosa todos los interesados del proyecto, mirando ms all de los propiosintereses...

Gestin de conflictosLos conflictos son inevitables en un proyecto y lo peor que puede pasar es queno afloren (en ocasiones por la falta de confianza que hemos comentado). Losproject manager deben desarrollar habilidades y la experiencia necesaria paraafrontar los conflictos y resolverlos de forma constructiva y definitiva,

buscando la causa raz de forma franca y honesta. La resolucin de conflictoses una de los mayores retos a los que se enfrenta el project manager.

CoachingEl coaching implica dialogar con el equipo de proyecto de una forma muyespecial que propicia la motivacin y el cambio. Se debe establecer unarelacin entre las personas y a partir de ah dar comienzo un proceso de


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aprendizaje, as como superacin de obstculos, que empieza por la toma deconciencia o diagnstico de necesidades del grupo.A continuacin se establecern unos objetivos definidos en un plan de accinque el equipo se llevar como "tarea". El project manager debe revisar que secumplen los objetivos del equipo en relacin al proyecto, ajustar los planes de

accin... y analizar los resultados, si los puntos del plan de accin estnfuncionando o no, si el equipo de proyecto sigue igual de motivado y

comprometido, y qu acciones hay que corregir o es posible mejorar. Porqueel project manager debe desarrollar y gestionar al equipo, esta habilidad esmuy relevante.

1.2.8.GUA DEL PMBOKEl PMBOK (Project Management Body of Knowledge) es el estndar para elproject management de un proyecto y documenta la informacin necesariapara iniciar, planificar, ejecutar, monitorizar/controlar y cerrar un proyecto,identifica aquellos procesos de project management que han sido reconocidoscomo buenas prcticas en la mayor parte de los proyectos la mayor parte deltiempo.Los conocimientos, habilidades y procesos descritos en el PMBOK, no debenser aplicados uniformemente en todos los proyectos. Para cada proyecto, elproject manager en colaboracin con los miembros del equipo de proyecto esresponsable de determinar qu procesos son apropiados y en qu medida. ElPMBOK se puede aplicar globalmente y a todos los tipos de industria.El PMI define otros estndares y modelos acerca del project managementcomo, por ejemplo el OPM3 que es un modelo de madurez en Direccin deProyectos que permite a las organizaciones determinar su nivel de madurezen esta disciplina.

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