090526 charla scrum
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Charla pensada para unas 2-3 horas como introducción a Agile, Lean y ScrumTRANSCRIPT
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¿Y si…?Una breve breve introducción a Lean, Agile y Scrum en cuatro actos
Madrid, Mayo 2009
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Ángel Medinilla
Teleco Doce años en TIC, nueve como
Project Manager Emprendedor, Blogger Motos, Aikido, libros, música,
viajes, cocina, cine, comics,padel…
Certified Scrum Master -miembro PMI - en proceso deCSP
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Consultoría en Gestión deProyectos de Telecomunicaciones
y Tecnologías de la Información
Nuestra misión es mejorar los resultados delas iniciativas y proyectos desarrollados por
nuestros clientes
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Nuestronegocio es
creardiferencias
…
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…Y aumentar la VentajaCompetitiva
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Algunas referencias
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Basta de autobombo…
…Let’s go!
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Intro Primer acto: el mundo Segundo acto: Lean y Agile Tercer acto: Scrum Cuarto acto: implementación Epílogo: bibliografía y referencias
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Primer Acto
© 2009 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L.El mundo de los proyectos
© 2009 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L.Si, claro…
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La terrible verdad Las estimaciones no son correctas Nadie sabe qué impedimentos pueden
surgir Los objetivos no están claros Hay cambios constantes El cliente no sabe lo que quiere El integrador no sabe como implementarlo
Ergo… No se cumplen los compromisos No hay visibilidad del proyecto Se sobrepasan presupuestos y plazos ¿Quién es el responsable?
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El informe Standish
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El informe Standish Proyectos cancelados: 31% Proyectos problemáticos: 53% Proyectos exitosos: 16%
Funcionalidades no usadas: 64% Usadas rara vez: 16% Usadas: 20%
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En resumen…
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Causas clásicas Especificaciones Objetivos Cambios Planificación Metodología Visibilidad Organización
PM
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Pero no sepreocupen…
¡El ProjectManagerestá aquí!
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¿O está aquí?
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Una herencia aciagaPolíticas
ProcedimientosControl
InspecciónSupervisiónBurocracia
Trabajadoresinsatisfechos
MétricaV3ISO9000CMMITQMITIL
PMBOKPRINCE2
…
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Thin is In
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Try another way!
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“Aquí viene Edward Oso,escaleras abajo, bump,bump, bump, dandocabezazos detrás de
Cristopher Robin. Es,hasta donde él sabe, laúnica manera de bajarescaleras, pero a veces
siente que realmente debehaber otra forma…Si
pudiera parar de golpearsela cabeza por un momento
y pensar en ello.”
A. A. Milne, Winnie-the Pooh, Capítulo 1
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O podemos “hacer lo de siemprey esperar resultados diferentes”
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Segundo acto
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“Lean” Delgado Magro Esbelto Flexible Enjuto
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Una empresa ágil
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Mientras, en Detroit…
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Lean = Valor - Gasto
Gastonecesario( trabajoincidental oaccesorio )
Mura
Muda
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Cientos de herramientas
LEANLEANKanbanKanban VSMVSM
A3 A3 ThinkThink KaizenKaizen
KaizenKaizen
VisualVisualMngmtMngmt
CellCell ProdProd
5S5S
PDCAPDCA
RCARCAJidokaJidoka
TPMTPM SMEDSMED
QFDQFD
JITJIT
VA/VEVA/VE
PokaPoka--YokeYoke
ManageManagebybyexceptionexception
TaktTakt Time Time
AndonAndon
HoshinHoshinKanriKanri
OneOne piecepieceflowflow
EstandarizaciónEstandarización
GoGo andand seesee
ZoneZone control controlU-U-CellCell
SixSigmaSixSigma
HeijunkaHeijunka
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Las bases
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“Waterfall”
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Los métodos tradicionales y elsoftware
Requisitos emergentesCambios constantes
Procesos impredeciblesProyectos heterogéneos
Integración continuaElevada comunicaciónTecnología cambianteComplejidad elevada
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La necesidad de un nuevomodelo
Enfoque empírico (inspección y adaptación)Desarrollo iterativo e incremental
Comunicación con el clienteFlexibilidad en los cambios
Fixed time + fixed money = variable functionality
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Manifiesto Ágil
Interacción entre personas frente a procesos y herramientasProductos que funcionan frente a documentación extensivaColaboración con el cliente frente a negociación de contrato
Responder al cambio frente a seguir el plan
Frente a ≠ En vez de
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Principios:
1. Satisfacer al cliente2. Aceptar cambios3. Trabajar como equipos4. Entregas frecuentes5. Calidad excelente6. Keep It Simple, Stupid7. Diseño evolutivo8. Motivación9. Cara a cara10. Retrospetivas11. Medimos lo que llevamos hecho12. Paso sostenible
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¿Cómo os suena?
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Pero no es esto…
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Tres conceptosclave
Inspección y adaptación Iterativo e incremental Personas
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El proceso empírico
Visibilidad, transparencia Inspección y adaptación
(enfoque adaptativo frente aenfoque predictivo)
PDCA (Plan, Do, Check, Act) -círculo de Deming
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Enfoque predictivo
Requisitos
Diseño
Entrega
Pedido
CD
R
PP
Neces idad Rea l
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Enfoque adaptativo
C
Vision
Necesidad real
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“Empírico” no quiere decir …
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Empirismo en acción
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NO:
1 2 3
El usuario normalmente no tiene una ideaperfectamente formada de lo que necesita
Iterativo e incremental
© 2006-2008 Jeff Patton, www.agileproductdesgin.com
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El usuario descubre lo que necesita conforme levamos presentando producto funcional
Iterativo e incremental
© 2006-2008 Jeff Patton, www.agileproductdesgin.com
SI:
1 2 3
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Iterativo e incremental
ERRORERRORERRORERROR
Cambios!Cambios!Cambios!Cambios!
= = “¡“¡no era lo que quería!no era lo que quería!””
= = “¡“¡lo que quería, y solo lolo que quería, y solo loque quería!que quería!””
Feedback!Feedback!
Retrasos, sobrecostesRetrasos, sobrecostes……
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¿Qué usan las empresaságiles?
2nd Annual ”State of AgileDevelopment” Survey
Jun-Jul 2007
3rd Annual ”State of AgileDevelopment” Survey
Jun-Jul 2008
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Tercer Acto:
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S.C.R.U.M
SCRUM
Scrum !
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Scrum! Funciona bien conrequisitos indefinidos /cambiantes
Maneja bien losimpedimentos
Ofrece el máximo valorpor el esfuerzo
Permite controlar eldesarrollo de productosmuy complejos
Incrementa lasensación de urgencia,elimina el “síndromedel estudiante”
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Scrum para Managers Prometer entregas en fecha
al cliente (y cumplir). Visibilidad diaria del
progreso. Incrementa la
productividad y la moral. Reducir la carga de gestión. Mejorar el ROI.
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Algunas compañías haciendoScrum
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¿Qué NO es SCRUM?
Una bala de plata.
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- Compañeros obstruccionistas- Desorganización- Burocracia
¡Lo siento! Haber elegido la píldoraazul…
- Falta de autoridad- Dirección no comprometida- Clientes conflictivos…
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Scrum 101
Impedimentos
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Decálogo Scrum1. No es una bala de plata2. Retrospectivas, retrospectivas, retrospectivas3. Control Diario, Scrum diario4. El producto que funciona es la medida de progreso5. Medimos lo que nos queda, no lo que llevamos hecho6. El equipo se autogestiona, se autodisciplina y responde
del proyecto – Scrum Master no es un Jefe7. Desarrollo iterativo e incremental8. Sólo equipo maneja pila de Sprint, sólo Dueño de
Producto maneja pila de producto9. Duración fija de Sprints10. Definir “terminado”
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Estos 10 mandamientos secierran en uno…
¡Time Boxing!
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Scrum Framework
Artefactos
Pila de Producto Pila de Sprint
Tablón Scrum
Pila de impedimentos
Roles
Dueño de Producto
Scrum Master
Equipo
ReunionesPlanificación de Producto Planificación de Sprint Scrum diario
Retrospectiva Demo
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Roles Rol ≠ puesto en la organización Distinguir entre gallinas y cerdos
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Dueño de Producto
Recopila especificaciones Gestiona la visión Prioriza y gestiona la pila
de producto Acepta las entregas Gestiona el roadmap Responsable económico Interfaz de la organización
con Scrum “Cerdo con plumas”
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Scrum Master “Perro pastor”, siervo-líder,
Coach Miembro del equipo Trabaja con el dueño del
producto Elimina impedimentos –
mantiene lista deimpedimentos
Mantiene el proceso enmarcha
Mejora la vida del equipo,
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Equipo Estiman esfuerzo necesario Comprometidos con la
entrega de productoterminado
Reportan progreso (juntocon Scrum Master)
Multifuncionales Autónomo,
autogestionado peroresponsables ante dueñode producto
7±3 personas
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Artefactos
Pila de producto Contiene todas las funcionalidades
a desarrollar Priorizadas y estimadas
Pila de Sprint Subconjunto de pila de producto Selección de funcionalidades que
se realizarán en el siguiente Sprint. Se subdividen en tareas (4-16 horas) Deben producir producto
potencialmente usable
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Una pila básica
1720Funcionalidad C
3250Funcionalidad B
24100Funcionalidad A
EstimaciónImportanciaHistoria
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Una pila no tan básica
DESEABLE
DEBERÍA
IMPRESCINDIBLE
Nivel
19201720PENDIENTEJuanFuncionalidadC
36403250PENDIENTEPedroFuncionalidadB
9107PENDIENTEPacoTarea 5
453PENDIENTEJuanTarea 4
996INICIADAMaríaTarea 3
475INICIADAPedroTarea 2
143TERMINADAJuanTarea 1
273524100INICIADAJuanFuncionalidadA
TestDescripción
Estimación /Buffer
Estimación 90%
Estimación 50%
ImportanciaEstado
ResponsableTareasHistoria
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Visual Management
La visibilidad proporciona información
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Pendiente Desarrollo Test TerminadoHistoriaProyecto:
Equipo: Scrum, Demo:
Burn-down::
Release Plan:
Impedimentos:
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“Scrum&XP from the trenches”,www.crisp.se/henrik.kniberg/ScrumAndXpFromTheTrenches.pdfwww.proyectalis.com/scrum-y-xp-desde-las-trincheras/
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“Scrum&XP from the trenches”,www.crisp.se/henrik.kniberg/ScrumAndXpFromTheTrenches.pdfwww.proyectalis.com/scrum-y-xp-desde-las-trincheras/
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“Scrum&XP from the trenches”,www.crisp.se/henrik.kniberg/ScrumAndXpFromTheTrenches.pdfwww.proyectalis.com/scrum-y-xp-desde-las-trincheras/
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Burndown
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“Smells”
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Hay quien se lo toma MUY enserio…
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Cuarto acto:
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Scrum Master Miyagui Dice…
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¿Por qué han fallado muchasempresas?
Implementan herramientas, no principiosLos principios deben calar en la cultura
corporativa
“Culture Eats Strategy ForBreakfast”
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“It’s culture, stupid!”
Decidir un cambio es fácil. Conseguir que la gentecambie es dificilísimo.
Para cambiar realmente la empresa, es necesariocambiar la cultura corporativa.
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10 pasos
1. Convence a la gerencia2. Construye tu Pila de Producto3. Forma a los equipos4. Establece unos valores5. Prepara un calendario6. Haz que los equipos trabajen la pila7. Sprint!8. Retrospectiva9. Trabaja los impedimentos10. Establece métricas
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“Todo viaje de mil millas comienzacon un solo paso”
Lao Tze
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Epílogo…
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Lecturas
“Agile Software Development with SCRUM”, “AgileProject Management with SCRUM”, “The Enterprise andScrum”, Ken Schwaber
“Scrum y XP desde las trincheras”, Henrik Kniberg
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Lecturas “User Stories Applied”, Mike Cohn “Agile Estimation and Planning”, Mike Cohn “Agile Retrospectives”, Esther Derby y Diana Larsen “Peopleware”, “Walting with Bears”, Tom DeMarco &
Timothy Lister “The Mythical Man-Month”, Fred Brooks
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Complementos:
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Recursos: www.implementingscrum.com agilemanifesto.org ScumAlliance.org www.infoq.com
Planeta Scrum / Agile Spain www.presionblogosferica.com
En castellano:
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Herramientas De pago:
VersionOne Scrum for VSTFS+plantilla Conchango (gratuita, pero necesita
Team Foundation Server) ScrumWorks (versión básica gratuita) Acunote (hosted, abierto para proyectos OpenSource) Scrum Desk (hosted o SQL sever +/-TFS) Rally Dev Software (version gratuita para proyecto pequeño) Jira (bugtracking) + confluence (wiki) + Bamboo (CI) AccuRev (gestión de configuraciones)
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Herramientas Abiertas / gratuitas
Agilo BananaScrum (hosted) Redmine + scrum plugin Xplanner (beta desde 2006, versión español da problemas) Trac (Bug Tracking), Bugzilla, Scarab Subversion (CVS) Gnats (Bug Tracking + Scrum, muy customizable, requiere
trabajo) xUnit, abbot, selenium, Fitnesse, Cruise Control, jMock…
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Herramientas
Nuestro enfoque: Excel + DokuWiki
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Las mejores herramientas
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Backup Slides
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El triángulo de oro
Bueno, bonito, barato…¡Escoja dos!
?Tiempo Alcance
Recursos
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¿Debemos probar algo nuevo?
(Añadir a las personas: una nueva dimensión de complejidad)
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Un ejercicio:
Scrum Penny Game, de Jeff Sutherland. Conforme los “batch” son menores, la productividad
individual disminuye, pero el time to market y el tiempo deproyecto disminuyen también