07 LA ENTREVISTA DE SELECCION DE PERSONAL

LA ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL: CARACTERSTICAS Y APLICACIONES DE LA ENTREVISTA CONDUCTUAL ESTRUCTURADA (ECE)

Silvia Moscoso, Mikel Gorriti, Jess F. Salgado 03/07/2006

INTRODUCCIN ENTREVISTA CONDUCTUAL ESTRUCTURADA TIPOS DE ENTREVISTAS CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS ALGUNAS VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LAS ENTREVISTAS CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS FIABILIDAD Y VALIDEZ DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN POR QU LAS ENTREVISTAS CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS PREDICEN EL DESEMPEO EN EL TRABAJO? QU MIDEN LAS ECE? SUGERENCIAS PARA LA REALIZACIN PRCTICA DE LAS ENTREVISTAS CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS UNA APLICACIN DE LA ECE EN LAS AAPP: EL CASO DE LA ADMINISTRACIN GENERAL DEL PAS VASCO Diseo de la ECE Formacin del Comisin Estudios realizados EJEMPLO DE UNA ENTREVISTA CONDUCTUAL ESTRUCTURADA BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN La entrevista de seleccin, llamada tambin entrevista de empleo y, en ocasiones entrevista evaluativa es el mtodo de seleccin de personal ms utilizado por los profesionales de recursos humanos en la mayora de los pases (Salgado, Viswesvaran y Ones, 2001, Salgado, Moscoso y Lado, 2005). Dipboye (1992) la ha definido como un dilogo entre una o ms personas para conseguir informacin y evaluar las cualidades de un solicitante para un puesto. En todos, o casi todos, los programas de seleccin que se realizan en las organizaciones, aunque se incluyan otros instrumentos, la entrevista constituye la parte central y la decisin de contratacin se toma, la mayora de las veces, nicamente a partir de ella. Incluso en muchas ocasiones es el nico mtodo que se utiliza para evaluar a los candidatos. Diferentes estudios realizados en Europa, Amrica y Asia muestran que la entrevista se utiliza en ms del 90% de los casos. La entrevista presenta, frente al resto de los instrumentos de seleccin, una serie de ventajas que podran explicar su elevada utilizacin. En primer lugar, el contacto personal que se produce entre el entrevistador y el candidato permite a ambos recibir y transmitir informacin til. Esto es importante para el entrevistador por tres razones: a) le permite reunir los datos suficientes sobre el candidato para poder tomar la decisin de contratacin; b) le sirve para intentar atraer a los candidatos hacia el puesto y la empresa y dar informacin sobre los mismos; y c) le permite conocer la qumica personal. Por otra parte, para el candidato es importante para poder presentarse l mismo y dar una imagen favorable, para obtener informacin sobre la organizacin, y para comprobar la qumica personal (ver Goodale, 1982). Otra ventaja es que aparentemente cualquiera la puede utilizar aunque no tenga ningn tipo de formacin sobre la misma. Adems es muy flexible, ya que sirve para cualquier puesto u organizacin. Estas caractersticas hacen que pueda resultar mucho ms barata que otros instrumentos de seleccin, adems de que, tanto los solicitantes de empleo como los directores, la aceptan mejor que otros mtodos de seleccin. Otra caracterstica que puede explicar su alta popularidad es la enorme flexibilidad y libertad por parte del entrevistador para decidir no solo si el candidato es vlido o no, sino tambin para decidir qu y cmo preguntar. Esta gran flexibilidad de la entrevista ha llevado a la creencia general de que cualquiera la puede utilizar sin tener preparacin al respecto. Sin embargo, lo cierto es que la entrevista es un proceso muy complejo en el que entran en juego una gran variedad de variables de diferente naturaleza que van a influir en la toma de decisin de contratacin del entrevistador. Esta complejidad la han reflejado varios autores (Dreher y Sackett, 1983; Schmitt, 1976; Arvey y Campion, 1982; Graves, 1993; Eder, 1989) en diversos modelos sobre la entrevista que intentan integrar ese conjunto de variables para poder comprender el proceso que subyace a la entrevista e identificar los errores que estn afectando al desarrollo de la misma, pero sobretodo a la decisin de contratacin y a su validez. Se pueden clasificar en varios grupos, aunque no son independientes, sino que los efectos de determinadas variables de un grupo estn condicionando el impacto de las de otro grupo. Las variables planteadas por los diferentes modelos podran clasificarse en las siguientes categoras: (para una revisin ms completa Salgado y Moscoso, (2001, captulo 2). 1. Contenido de la entrevista. En las entrevistas de empleo convencionales las preguntas que el entrevistador realiza al candidato son muy variadas en cuanto al contenido, no se centran nicamente en las cuestiones relacionadas con el puesto sino que intentan obtener informacin muy diversa del candidato: sobre hechos biogrficos, credenciales y logros acadmicos y laborales, experiencia y expectativas profesionales, conocimiento tcnico del puesto, intereses personales. Sin embargo, muchas veces el entrevistador plantea en el transcurso de la entrevista preguntas de este tipo sin saber muy bien para qu, qu utilidad pueden tener con respecto al puesto para el cual est entrevistando; es decir, el entrevistador no sabe cmo preguntar cuestiones que produzcan informacin de alta calidad. Al final se encuentra con una gran cantidad de informacin que no sabe cmo integrar, ya que no distingue la informacin til de la irrelevante. Las preguntas irrelevantes, adems de suponer un gasto de tiempo intil, van a contaminar la decisin de contratacin. 2. Factores situacionales. Dentro de esta categora se incluiran las siguientes variables: el papel que juega la entrevista dentro del proceso de seleccin, la razn de seleccin, tiempo disponible para realizar la seleccin y tomar una decisin, riesgo de la decisin, la cultura organizacional y el ambiente fsico (lugar confortable, luminosidad, si hay interrupciones o ruido) o el nmero de entrevistadores. 3. Variables del entrevistador. Aqu se incluira una serie de variables que van a tener un mayor o menor impacto en el desarrollo y resultado de la entrevista: caractersticas psicolgicas y de personalidad, estrategias de procesamiento de la informacin (estereotipos, efectos de contraste, efecto de primaca, etc.), caractersticas demogrficas (edad, sexo, etc.), conducta no verbal, la experiencia y el entrenamiento (en el puesto y en la entrevista). 4. Variables del entrevistado. En este grupo se incluiran caractersticas demogrficas (sexo, raza, edad) y la apariencia fsica, el entrenamiento, la experiencia y la conducta no verbal. Ante el uso masivo de la entrevista, cabe hacerse la siguiente pregunta: Son tiles las entrevistas para cumplir el objetivo principal de todo proceso de seleccin?, es decir, sirven las entrevistas para predecir el futuro rendimiento de un candidato en el puesto?.Para poder responder a esta pregunta primero tendramos que hablar de los diferentes tipos de entrevistas y las diferencias que hay entre ellas. As, podemos clasificar las entrevistas en dos grandes categoras: (a) en funcin de su contenido y (b) en funcin de su formato o grado de estructura. A su vez estas diferencias hacen que su frecuencia de uso, as como sus propiedades psicomtricas varen mucho. Janz (1982; Janz, Hellervik y Gilmore, 1986) desarroll una taxonoma sobre las preguntas de la entrevista y la cual las clasifica en cinco grandes grupos: (A) Credenciales, logros y datos biogrficos. Proporcionan una forma de lograr informacin sobre aspectos como los estudios de la persona, su historial de empleo, o los xitos que ha tenido. Ejemplos de este tipo de preguntas seran: Qu estudios posee?, Tiene usted permiso de conducir? o Cules fueron sus salarios en los ltimos tres aos?. (B) Conocimiento tcnico. Indican si un candidato posee el conocimiento necesario para desempear un trabajo. Algunos ejemplos de este tipo de preguntas seran: Qu es un procesador de textos?, Qu es un dividendo pasivo?, Qu es el voltaje de una batera de automvil?. (C) Descripciones sobre la experiencia. Se ocupan de sondear al solicitante para lograr informacin sobre su experiencia laboral y profesional. Algunos ejemplos seran: Cules eran sus funciones en su anterior puesto?, Cmo solucionaba los momentos de apuro en el trabajo?, Cules fueron las responsabilidades ms importantes que le asignaron en su ltimo puesto?. (D) Opiniones Por ejemplo, preguntar sobre puntos fuertes y dbiles, gustos, actitudes, metas. Estas preguntas cubren un amplio conjunto de reas, tanto sobre el propio candidato, como de sus empleos, sobre otras personas, sobre el futuro, sobre sus metas, o cualquier otra pregunta cuyo contenido implique juicios valorativos. Los siguientes son algunos ejemplos de este tipo de preguntas. Por qu tiene inters en este puesto?, Qu es lo que ms le gustaba de sus puestos anteriores?, Cules considera que son sus puntos fuertes?. (E) Descripciones de conducta Sobre cuestiones relacionadas con la conducta pasada o futura. Incluiran tanto las preguntas sobre conductas pasadas como sobre conductas futuras. Es decir, sobre qu hizo y cmo lo hizo el candidato en el pasado, pero tambin podran ser preguntas sobre qu hara en una determinada situacin o cmo resolvera un determinado problema o tarea. Algunos ejemplos seran: Su ordenador acaba de averiarse y usted no puede finalizar un importante trabajo que le haba sido encomendado y para el cual apenas existe tiempo. Cmo solventara el contratiempo? (pregunta situacional), Trabajar con el pblico es una tarea difcil y a veces un reto. Hbleme de la ltima vez que tuvo un problema al tratar con un cliente y consigui solucionarlo. Cul era el problema? Qu le dijo su cliente?.... A partir de esta clasificacin de las preguntas, podemos dividir las entrevistas en dos tipos: entrevistas convencionales y entrevistas conductuales estructuradas. Janz (1982) encontr que lo que nosotros llamamos entrevistas convencionales estaban compuestas bsicamente de preguntas del tipo A, C y D, y son el tipo de entrevistas que se suelen utilizar en la gran mayora de los procesos de seleccin. Estas entrevistas se caracterizan fundamentalmente por su falta de estructuracin o por carecer de un formato estandarizado. En este tipo de entrevistas, el entrevistador posee una gran libertad para decidir qu y cmo preguntar. Esto lleva a que las cuestiones planteadas sean de muy diverso contenido, no teniendo la mayora de las veces nada que ver con los requisitos del puesto en cuestin. Para un mismo puesto no hay acuerdo entre los entrevistadores con respecto a cual sera la mejor estrategia a seguir o cual sera el contenido adecuado de la cuestiones que se van a plantear al candidato. Incluso un mismo entrevistador puede modificar tanto la estrategia como el contenido ante diferentes candidatos para un mismo puesto. En el Cuadro 7.1 aparecen algunos ejemplos de preguntas tpicas de una entrevista convencional. Por su parte, las entrevistas conductuales estructuradas se centran en preguntas sobre conocimientos tcnicos y, sobre todo, descripciones de conducta (preguntas del tipo B y E). Cuadro 7.1. Ejemplos de preguntas tpicas de una entrevista convencional.Qu estudios ha realizado? Cules eran sus asignaturas favoritas? Cmo era un da tpico en su anterior empleo? Cules son sus metas para los prximos tres aos? Qu le gustaba y no le gustaba de sus trabajos anteriores? Por qu se considera bueno para este puesto? Cul fue su ltimo salario? Ha hecho algn curso de informtica? Por qu le interesa este trabajo? Ha recibido alguna vez algn premio o reconocimiento por haber hecho bien alguna de sus tareas?

Cuando hablamos de las entrevistas en funcin de su formato o grado de estructuracin nos podemos centrar en dos cuestiones: (a) el grado de estructuracin de las preguntas de la entrevista y (b) el grado de estandarizacin de la valoracin de las respuestas. Con respecto a la primera cuestin, Huffcutt y Arthur (1994) y Campion, Palmer y Campion (1997) plantean dos taxonomas muy similares basadas en cuatro niveles. El primer nivel se caracterizara por una total ausencia de restricciones formales, el entrevistador puede plantear las preguntas que l considere oportunas durante el transcurso de cada una de las entrevistas que lleve a cabo. El segundo nivel estara formado por aquellas entrevistas en las cuales se le proporciona al entrevistador una gua de las reas a cubrir durante la misma (p.ej. las utilizadas por Fear, 1984, Ghiselli, 1966 o Morgan y Cogger, 1974). El tercer nivel se caracterizara por una especificacin previa de las preguntas, aunque los entrevistadores tienen flexibilidad para adaptar la entrevista a los diferentes candidatos y tambin, se les permite a los entrevistadores elegir entre cuestiones alternativas y sondear a los solicitantes sobre cuestiones especficas Un ejemplo de este nivel sera la entrevista de descripcin de conducta de Janz (1982). El cuarto nivel implica una estandarizacin completa, es decir, a los solicitantes se les plantean exactamente las mismas cuestiones y en el mismo orden. Aqu se incluira la entrevista situacional de Latham, Saari, Pursell y Campion (1980) y la ECE (Salgado y Moscoso, 2001; Salgado, Moscoso y Gorriti, 2004). La valoracin de las respuestas del candidato tambin es susceptible de dividirse en varios niveles progresivamente ms estandarizados (Huffcutt y Arthur, 1994; Campion, Palmer y Campion, 1997). El primer nivel estara formado por aquellas entrevistas en las cuales el entrevistador hace una evaluacin global del candidato, basada en la informacin total obtenida. Este es el tipo de valoracin que se hace con las entrevistas convencionales (p.e., la utilizada por Ghiselli, 1966). El segundo nivel lo formaran aquellas entrevistas en las cuales se realizan mltiples valoraciones referidas cada una de las dimensiones en las que estn basadas las preguntas de la entrevista o a diferentes rasgos (por ejemplo el modelo de entrevista de Janz 1982). Y, por ltimo, el tercer nivel se caracterizara por la valoracin independiente de cada una de las respuestas dadas por los solicitantes a las preguntas en diferentes escalas adaptadas a cada una de esas cuestiones (un ejemplo es la entrevista situacional y la ECE).

LA ENTREVISTA CONDUCTUAL ESTRUCTURADA.

La Entrevista Conductual Estructurada puede ser definida como un sistema de obtencin de informacin mediante una conversacin que virtualmente garantiza la misma experiencia de entrevista a todos los entrevistados (Bell, 1992). Existen varias alternativas que se podran englobar en esta categora general denominada entrevista conductual estructurada: La entrevista estructurada desarrollada a partir de un anlisis del puesto (EEAP) (Campion, Pursell y Brown, 1988; Wright, Lichtenfels y Pursell, 1989).

La entrevista situacional (ES) (Latham, Saari, Pursell y M. Campion, 1980; Latham, 1989). La entrevista de descripcin de conducta (EEDC) (Janz, 1982, 1989). La entrevista multimodal (Schuler, 1989).

La entrevista conductual estructurada (Motowidlo, Carter, Dunnette, Tippins, Werner, Burnett, Vaughan, 1992; Salgado y Moscoso, 2001).

Todas ellas presentan una serie de caractersticas comunes con respecto a su desarrollo, aplicacin y evaluacin: (1) La caracterstica ms destacable y general es que las preguntas que se utilizan mediante este tipo de entrevistas se centran en las conductas eficaces para el desempeo en el puesto. Es decir, se evita toda informacin que sea irrelevante para poder predecir el futuro rendimiento del candidato en el puesto. As el primer paso en el desarrollo de este tipo de entrevistas es realizar un anlisis del puesto. El objeto del mismo es conocer las habilidades, las destrezas y los requisitos necesarios e importantes para un rendimiento adecuado en el puesto. Esta informacin va a servir para identificar las dimensiones relevantes del puesto y desarrollar las preguntas que se derivaran de esas dimensiones. En la mayora de las entrevistas se utiliza la tcnica de los incidentes crticos (Flanagan, 1954), este mtodo consiste en recoger ejemplos y ancdotas de conductas adecuadas e inadecuadas para el rendimiento en el puesto y representativas de las tareas y situaciones requeridas en el mismo. (2) Una segunda caracterstica de las ECE es que se hacen las mismas preguntas a todos los candidatos. Para poder elegir al mejor candidato es necesario tener la misma informacin de todos ellos para poder compararlos y decidir cul es el mejor. En algunos tipos de entrevistas conductuales, las cuestiones planteadas pueden variar en funcin de la informacin que vaya proporcionando el candidato, ya que dependiendo de las respuestas hay que seguir preguntando o no, pero en todos los casos la dimensin que se valora es siempre la misma. (3) Otra caracterstica es que para la evaluacin se utilizan escalas de valoracin que incluyan anclajes conductuales (EVAS). Los anclajes conductuales son ejemplos especficos de diferentes niveles de rendimiento que se desarrollan para cada dimensin o pregunta, es decir, de posibles respuestas relacionadas con el puesto en una determinada pregunta o dimensin que ayudan al entrevistador a valorar la respuesta del candidato (Quijano, 1992). En el Cuadro 7.2 aparece un ejemplo de una EVAS. Estos anclajes facilitan y hacen ms precisa la valoracin de los diferentes intervalos de una escala. En una entrevista se utilizan tantas EVAS como dimensiones o preguntas se quieran valorar y normalmente estn compuestas de cinco puntos que representan diferentes niveles de eficacia en las conductas medidas por las preguntas o dimensiones.

Cuadro 7.2. Ejemplo de una escala de valoracin con anclajes conductuales para la dimensin Solucin de problemas. Solventar las incidencias o imprevistos que se presenten durante el desempeo del puesto de modo satisfactorio. 1. Nunca o casi nunca es capaz de encontrar soluciones a los problemas que se le plantean, y normalmente ya no intenta encontrarlas.

3. Las soluciones que busca a los problemas que se le plantean en el desempeo de su puesto no suelen ser las mas adecuadas y eficaces. Esto lleva a que se le planteen problemas adicionales ya que no resuelve satisfactoriamente los previos.

5. Normalmente encuentra soluciones eficaces a los problemas que se le plantean pero suele necesitar un cierto tiempo para alcanzarlas y a veces, aunque es una buena solucin en un caso determinado, no es satisfactoria para todas las partes implicadas.

7. Es capaz de encontrar soluciones originales y eficaces ante cualquier problema que se le presente durante el desempeo de su puesto. Siempre consigue llegar a una solucin satisfactoria para todas las partes implicadas. Adems suele encontrar soluciones rpidamente.

(4) Se debe realizar el mismo proceso con todos los candidatos. El mismo entrevistador debe preguntar todas las cuestiones a cada uno de los candidatos. Si hay ms de un entrevistador no deben comentar ninguna de las entrevistas hasta que todas sean completadas. Despus es cuando se discuten las posibles discrepancias y las valoraciones se promedian. El entrevistador va tomando notas o grabando cada entrevista. (5) El entrevistador debe recibir entrenamiento. La aplicacin de este tipo de entrevistas requiere un curso de formacin en el que el entrevistador adems de familiarizase con las caractersticas del puesto, aprende a utilizar correctamente la entrevista, cmo realizar las preguntas y cmo evaluarlas. (6) La decisin de seleccin se toma despus de haber realizado todas las entrevistas. Una de las crticas que se haca a las entrevistas convencionales era que los entrevistadores tomaban la decisin de contratacin en los primeros minutos de la entrevista y esta decisin normalmente est sesgada (el entrevistador se precipita y hace sus juicios muy pronto). La solucin a esto es extraer de la entrevista el momento de la decisin, y esto es lo que se hace en las entrevistas estructuradas, la decisin de seleccin se toma despus de haber valorado todas las entrevistas. Las escalas de valoracin que se utilizan proporcionan una puntuacin total para cada candidato, los que tienen las puntuaciones ms altas son los elegidos. Dependiendo de las caractersticas del puesto y del proceso se establece un determinado punto de corte que se considera la puntuacin mnima aceptable para considerar a los candidatos aptos o no para contratarlos.

TIPOS DE ENTREVISTAS CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS.

Como hemos visto en el apartado anterior, existen diferentes modelos o tipos de entrevistas conductuales estructuradas, a continuacin vamos a describir cuatro de ellos: entrevista situacional, entrevista de descripcin de conducta, entrevista multimodal y la entrevista conductual estructurada. 1.- La entrevista situacional. Este tipo de entrevista fue desarrollada por Latham, Saari, Pursell y Campion (1980) y est basado en el principio de que las intenciones de una persona estn relacionadas con su conducta, es decir, lo que una persona dice correlaciona altamente con lo que esa persona hace, por lo tanto el futuro rendimiento del solicitante puede predecirse si se conocen sus metas e intenciones. Esta premisa surge de la teora de la fijacin de metas propuesta por Locke (1968). A partir de esto el desarrollo de la entrevista sera el siguiente: (1) El primer paso consiste en hacer un anlisis del puesto basado en la tcnica de los incidentes crticos y se eligen aquel grupo de incidentes que representen mejor cada dimensin de rendimiento. (2) Despus, los incidentes seleccionados se convierten en preguntas que representan una situacin hipottica que se puede presentar en el puesto. Todas las preguntas de la entrevista se derivan del anlisis del puesto, es decir son preguntas relacionadas con el mismo. (3) Expertos en el puesto desarrollan las escalas de valoracin para cada pregunta (escalas de cinco puntos), y explican en qu lugar de la escala se deben situar las posibles respuestas mediante anclajes conductuales. (4) Despus se realiza un estudio piloto para comprobar la fiabilidad interevalurador y para determinar si las preguntas desarrolladas son discriminantes. Si la fiabilidad encontrada es baja significa que las escalas no son lo suficientemente claras o no son bien utilizadas por los entrevistadores; si las preguntas no discriminan entre los candidatos significa que, o bien son demasiado difciles, o bien resultan muy fciles. (5) Los entrevistadores reciben un curso de entrenamiento en la entrevista situacional. En el Cuadro 7.3 se puede ver un ejemplo de una pregunta tpica de la entrevista situacional.

Cuadro 7.3. Ejemplo de pregunta situacional y escala de valoracin para un puesto de Supervisor de Conductores de camiones (adaptado de Latham, 1989).Pregunta: Usted se encuentra a cargo de los conductores de camiones en Filadelfia. Su compaero tiene el cargo correspondiente en Atlanta, a 1300Km. de aqu. Ambos reportan informes a la misma persona. Su salario e incentivos dependen al 100% de sus costes. Su amigo tiene una necesidad apremiante de uno de sus camiones. Si usted dice que no, sus costes permanecern bajos y probablemente su grupo ganar el premio Goleen Flyer, porque lograrn una ganancia importante para la compaa. A su jefe solo le interesan los costes, los costes y los costes, as como la cooperacin con los compaeros. Su jefe no tiene control sobre los encargados de la contabilidad, que son los que mantienen los registros. Su jefe es bastante competitivo y recompensa a los ganadores. Usted es igual de competitivo, es un verdadero ganador! Explique que hara. Escala de valoracin: 1 2 3 4 5

(1) Buscara el premio. Explicara las circunstancias a mi amigo y lograra que lo entendiera. (2) Obtendra el consejo de mi jefe. (3) Le prestara el camin a mi amigo. (4) Obtendra el reconocimiento de mi jefe y de mi amigo porque me sacrifiqu por ellos. Luego le explicara la lgica a mi gente.

2.- Entrevista de descripcin de conducta. Este tipo de entrevista fue desarrollado por Janz (1980, 1989). Se basa en el principio de que el mejor predictor de la conducta futura es la conducta pasada en similares circunstancias. Es decir, se trata de conocer el comportamiento del candidato en situaciones pasadas que se relacione o sea lo ms parecido posible a las conductas que el candidato deber realizar en el puesto. Este principio se llama tambin principio de consistencia interna, pero Janz et al. (1986) aaden dos corolarios ya que este principio no es perfecto, puesto que la gente cambia y se desarrolla. El primer corolario dice que cuanto ms reciente es la conducta pasada, mayor es su poder predictivo. El segundo afirma que cuanto mayor es el tiempo de existencia de la conducta, mayor es su poder predictivo. Este principio implica, en primer lugar, un anlisis del puesto, concretamente mediante la tcnica de incidentes crticos. Esta tcnica proporciona las dimensiones necesarias para el rendimiento en el puesto. Janz distingue aqu entre dimensiones que tienden hacia el rendimiento mximo y aquellas que se refieren al rendimiento tpico. El primero hace referencia sobre todo a la competencia tcnica y conocimientos del candidato con respecto al puesto y normalmente se evala mejor mediante algn tipo de test de capacidad que se ajuste a esa dimensin mejor que con la entrevista. El rendimiento tpico se refiere ms a las destrezas necesarias para tener xito en el puesto, a lo que el candidato hara normalmente, por ejemplo dimensiones que tratan sobre las relaciones interpersonales o sobre la organizacin en el puesto. La mayor importancia o presencia de uno u otro tipo de rendimiento depende de cada puesto. Una vez hecha esta distincin hay que desarrollar las preguntas para cada dimensin basndose en los incidentes crticos que se haban extrado previamente. Cada pregunta consta de dos partes. En primer lugar se plantea la situacin sobre la que se quiere preguntar para localizar un ejemplo concreto en el pasado del candidato y que este se centre en l. Despus, para conocer como se comport el solicitante en esa situacin y cuales fueron las consecuencias de su conducta se hacen las preguntas pertinentes. El entrevistador debe indagar en la conducta del candidato hasta tener un conocimiento amplio de la situacin planteada y as poder valorar correctamente al candidato en esa dimensin. Un ejemplo de una pregunta de descripcin de conducta aparece en el Cuadro 7.4.

Cuadro 7.4. Ejemplos de preguntas de descripcin de conducta.- Puede hablarme de la ltima vez que detect un error que permiti a su empresa ahorrar dinero? Qu ocurri? Quin fue el responsable? En qu consisti su actuacin?

- Algunas veces, uno no se encuentra en un estado fsico o mental ptimo al realizar su trabajo (p.e., cansancio, sueo, turno de noche). Cundo fue la ltima vez que le ocurri esto? Cul era exactamente la situacin? Cmo fue su jornada laboral ese da? Tuvo algn problema a causa de su estado? Cul fue su cliente ms difcil? Por qu fue el ms difcil? Qu hizo usted para lograr que fuera su cliente? Cul fue el resultado final?

3.- Entrevista multimodal. Schler (1989; Schler y Funke, 1989) desarrolla este tipo de entrevista para intentar dar respuesta a dos preguntas: (a) Qu es lo que mide la entrevista de empleo?, y (b) se puede mejorar la validez predictiva de la entrevista de seleccin de personal?. La entrevista multimodal presenta los siguientes pasos: (1) Una introduccin que sirve para crear el ambiente adecuado. (2) Una autopresentacin. Aqu el candidato habla de s mismo, de sus logros y de sus expectativas aproximadamente durante cinco minutos. Esta autopresentacin se valora despus en seis dimensiones diferentes utilizando escalas de tres puntos. (3) Eleccin de la ocupacin e intereses especficos. El candidato debe responder a varias preguntas estandarizadas sobre sus opciones e intereses. Las respuestas se valoran mediante escalas de tres puntos con anclajes conductuales. (4) Una conversacin libre. El candidato puede hablar de cuestiones que no estn recogidas en el modelo de entrevista. No se hace una valoracin formal de esta parte, pero se puede indicar la impresin general. (5) Preguntas autobiogrficas. Se desarrollan a partir de cuestionarios previos desarrollados por las organizaciones o se crean a partir de anlisis de puestos. Las respuestas se valoran en escales de tres puntos con anclajes conductuales. (6) Una visin previa realista del puesto. Se ofrece informacin al candidato sobre el puesto y la organizacin (estructura de la organizacin, dificultades del puesto, sistemas de incentivos, etc.) siempre desde una ptica realista segn lo sugiere Wanous (1980; 1992). (7) Preguntas situacionales. Se realizan al candidato una serie de preguntas sobre cmo se comportara en determinadas situaciones hipotticas relacionadas con los requisitos del puesto. Se valoran estas preguntas mediante escalas con anclajes conductuales. (8) Preguntas del solicitante. El candidato puede realizar las preguntas que desee. Esta informacin no se evala. (9) Valoracin. Las distintas puntuaciones otorgadas a los entrevistados en las diferentes secciones de la entrevista se agregan al final en una nica puntuacin que se puede calcular siguiendo diferentes reglas que se han establecido previamente. En el Cuadro 7.5 puede verse un ejemplo de una pregunta situacional y una escala de valoracin utilizada en una entrevista multimodal.

Cuadro 7.5. Un ejemplo de una pregunta situacional y una escala de valoracin de una Entrevista Multimodal para un Empleado de banca (adaptado de Schler y Funke, 1989). Pregunta: Un cliente tiene una demanda muy especial. Usted no tiene mucho conocimiento de este tipo de transaccin bancaria. Qu hara? Escala de valoracin: 1 2 3 4 5

(1) Intentara obtener la ayuda de un compaero que fuera versado en esta transaccin y pondra nfasis en su conocimiento especial. (2) Admitira que no puedo responder a la pregunta en ese momento y prometera hacer las averiguaciones sobre ello e informarle en cuanto me fuera posible. (3) Intentara hacerlo por mi mismo de la mejor manera posible.

4.- Entrevista conductual estructurada (ECE).

Este tipo de entrevista fue desarrollado inicialmente por Motowidlo y colaboradores (1990) y posteriormente por Salgado y Moscoso (1996, 1998). Es una entrevista en la que varias dimensiones del puesto (normalmente entre cinco y ocho) son valoradas utilizando la conducta pasada de los candidatos como indicador de su aptitud para el puesto. Las preguntas que se utilizan son de descripcin de conducta, pero a diferencia de la entrevista desarrollada por Janz (1982; 1989), en la ECE las respuestas de los candidatos son evaluadas utilizando escalas de valoracin con anclajes conductuales (EVAS). Se recogen incidentes crticos para identificar las dimensiones relevantes del puesto, crear las preguntas de la entrevista y desarrollar las EVAS. En algunos casos en la entrevista conductual estructurada se utiliza un panel de entrevistadores. En el Cuadro 7.6 aparece un ejemplo de una pregunta y una escala de valoracin para este tipo de entrevista.

Cuadro 7.6. Ejemplo de una pregunta conductual y su escala de valoracin de una Entrevista Conductual Estructurada para el puesto de Vigilante de Seguridad (adaptado de Salgado y Moscoso, 2001). Pregunta: En su trabajo pueden surgir situaciones complicadas e incluso peligrosas en las que es necesaria una actuacin rpida. Cul fue la ltima vez que le ocurri algo as? Cul era exactamente la situacin? Cmo reaccion usted? Pens en las consecuencias de su actuacin? Se dio cuenta del peligro real que corra? Cul fue el resultado de su actuacin? Actu o actuara igual si se volviera a ver en una situacin semejante? (Si contesta no). Qu hara diferente? Le dijeron algo sus superiores de su actuacin? Escala de valoracin: 1 2 3 4 5

(1) No supo reaccionar, estaba inseguro o cuando tom una decisin fue demasiado tarde para solucionar el problema. (3) Se lanz sin pensar en las consecuencias y as empeor las cosas. (5) Actu con rapidez y seguridad, pero tomando las precauciones necesarias. ALGUNAS VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LAS ENTREVISTAS CONDUCTUALES ESTRUCTURADASVentajas: (1) Las entrevistas conductuales estructuradas poseen una validez predictiva elevada, similar a la de los mejores instrumentos de seleccin.(2) Al utilizar un sistema de valoracin objetivo es mucho ms imparcial y se pueden evitar muchos de los sesgos propios de la entrevista convencional. (3) La ECE presenta una utilidad econmica importante en trminos de ganancia de productividad, es decir, coloca a personal ms adecuado en los puestos, lo que reduce considerablemente el nmero de malas colocaciones y el coste que esto supone a medio o largo plazo. Limitaciones: Las caractersticas de este tipo de entrevistas imponen ciertas restricciones a su empleo sistemtico como instrumento de seleccin. Algunas de las razones utilizadas para explicar el elevado uso de la entrevista (p.e., su facilidad de uso, su flexibilidad o su bajo coste de produccin) no son factores caractersticos de las ECE, por lo tanto deben sealarse algunas limitaciones a su empleo (Salgado, 1995; Salgado y Moscoso, 1995): (1) Aunque es posible que con un entrenamiento adecuado cualquier profesional pueda realizarla, es necesaria una formacin y experiencia previa tanto en su realizacin como en su valoracin, lo que hace que se reduzca considerablemente el nmero de usuarios. (2) Su generalidad a otras situaciones es mucho menor que los de los otros tipos de entrevistas debido a que la entrevista conductual estructurada est condicionada a un puesto o familias de puestos concretos. (3) Los costes de produccin de una ECE son tan elevados como los de los instrumentos de seleccin ms costosos (p.e. assessment centers), ya que requiere la realizacin de anlisis de puestos sistemticos, precisa de un nmero elevado de expertos en el puesto y obliga a importante anlisis psicomtricos previos a su validacin y utilizacin.

FIABILIDAD Y VALIDEZ DE LA ENTREVISTA DE SELECCINCon respecto a la investigacin sobre la entrevista de seleccin, desde los aos cuarenta, peridicamente se han hecho revisiones de la investigacin sobre la validez de la entrevista de seleccin de personal. Hasta el ao 1987, se haban realizado 7 grandes revisiones de la literatura, incluyendo dos meta-anlisis, y todas ellas concluan unnimemente afirmando que la entrevista se caracterizaba por tener una baja fiabilidad, es decir, que dos entrevistadores diferentes no coincidan apenas en sus apreciaciones de un candidato, y, en segundo lugar, que su validez era escasa o inclusive nula y que no aportaba nada a la prediccin del rendimiento obtenida mediante otros instrumentos, como por ejemplo los tests de habilidades cognitivas (Arvey y Campion, 1982; Mayfield, 1964; Schmitt, 1976; Ulrich y Trumbo, 1965; Wagner, 1949; Wright, 1969). A resultados semejantes llegaron los meta-anlisis realizados por Hunter y Hunter (1984) y Reilly y Chao (1982). En resumen, la entrevista evaluativa, tal y como se haba utilizado en la gran mayora de las ocasiones haba sido uno de los instrumentos de seleccin ms estudiados y, sin embargo, el peor utilizado. Por lo tanto, la entrevista no sera un instrumento vlido porque no se cumplira el objetivo de poder predecir el futuro desempeo de un solicitante en el puesto, es decir, elegir al mejor candidato para un puesto determinado. Esto significa que la utilidad econmica de la entrevista sera nula, ya que si un instrumento no puede considerarse vlido para tomar una decisin de contratacin, adems de encarecer el proceso de seleccin, tendr repercusiones negativas tanto para la organizacin como para los candidatos. Este sesgo negativo se har mximo cuando la entrevista sea la nica fuente de recogida de informacin para la toma de decisiones de contratacin, situacin bastante frecuente como es sabido. Las consecuencias para las organizaciones parecen obvias, el hecho de contratar a una persona inadecuada lleva a un rendimiento inadecuado en el puesto, lo que supone que ser necesario un nuevo proceso de seleccin y esto significa una prdida de dinero y tiempo. Una mala contratacin tambin tiene unos costes psicolgicos para el candidato contratado si no es vlido para el puesto o es despedido, y tambin tiene repercusiones para los candidatos que no son contratados pero que, sin embargo, s eran adecuados para el puesto. Sin embargo, a partir de 1988 se llevaron a cabo una serie de revisiones cualitativas de la literatura y varios meta-anlisis cuyos resultados varan sustancialmente de los encontrados hasta este momento. En el formato (grado de estructuracin) y en el contenido de las preguntas parecen residir dos de los aspectos fundamentales para la validez de la entrevista y, en este sentido, existe una alternativa a la utilizacin de las entrevistas convencionales, son las llamadas entrevistas conductuales estructuradas (ECE). Este tipo de entrevistas fueron desarrolladas en la dcada de los ochenta por varios psiclogos y numerosos estudios han puesto de manifiesto que, con ellas, las propiedades psicomtricas de la entrevista de seleccin pueden mejorar considerablemente. As, Weisner y Cronshaw (1988) llevaron a cabo un meta-anlisis sobre la validez predictiva de la entrevistas y dividieron stas en dos categoras: estructuradas y no estructuradas. Sus resultados muestran una validez corregida de .31 para las entrevistas no estructuradas y de .62 para las entrevistas estructuradas. Por su parte, McDaniel, Whetzel, Schmidt y Maurer (1994) llevaron a cabo el meta-anlisis ms amplio realizado hasta la actualidad sobre la validez predictiva de las entrevistas de seleccin en general. Los autores consideraron dos criterios para clasificar las entrevistas: el contenido y la estructura. Con respecto al contenido, dividieron las entrevistas en tres categoras: situacionales, relacionadas con el puesto y entrevistas psicolgicas. Encontraron una validez de .50, .39 y .29 respectivamente para cada una de los tres tipos de entrevistas. Cuando clasificaron las entrevistas segn su estructura, los autores encontraron un coeficiente de validez de .44 para las entrevistas estructuradas y de .33 para las no estructuradas. En ese mismo ao, Huffcut y Arthur (1994) llevaron a cabo otro meta-anlisis en el que dividan las entrevistas en cuatro niveles segn su grado de estructura. Sus resultados muestran unos coeficientes de validez que oscilan entre .20 para las entrevistas con el grado de estructura mas bajo, hasta .56 para las entrevistas con mayor estructuracin. En estos mismos aos, Salgado y Moscoso (1995; tambin 2006) realizaron un meta-anlisis sobre la validez predictiva de las entrevistas conductuales estructuradas (entrevistas de descripcin de conducta, situacionales, relacionadas con el puesto y conductuales estructuradas) y encontraron una validez corregida de .61. Ms recientemente, Taylor y Small (2002) llevaron a cabo una investigacin en la que hacan una comparacin meta-analtica de la validez predictiva de las entrevistas situacionales (Latham, Saari, Pursell y M. Campion, 1980; Latham, 1989) y las entrevistas de descripcin de conducta (Janz, 1982, 1989). Sus resultados muestran unos coeficientes de validez de .45 y .56 para las entrevistas situacionales y de descripcin de conducta respectivamente. Cuando dividen las entrevistas de descripcin de conducta en funcin de la utilizacin en las mismas de escalas de valoracin con anclajes conductuales (EVAS) o no, los coeficientes de validez encontrados son de .63 cuando utilizan EVAS y .47 cuando no las utilizan. Por lo tanto, parece que la utilizacin de escalas de valoracin con anclajes conductuales es un moderador de la validez de estos tipos de entrevistas. En la Tabla 7.1 puede verse un resumen de los hallazgos ms importantes sobre la validez de criterio de la Entrevista Conductual Estructurada.

Tabla 7.1. Un resumen de los hallazgos de validez de la Entrevista Conductual Estructurada. Estudio Salgado y Moscoso (1995) McDaniel et al. (1994) Huffcut y Arthur (1994) Validez observada .28 .27 .34 Validez operativa .61 .59 .70

Validez promedio* .30 .64

Nota. La validez observada fue extrada de los artculos originales. La validez operacional es la validez. observada corregida por la fiabilidad del criterio (ryy=.52) y la restriccin del rango directa (u=.61). *Validez promedio ponderada por el tamao de la muestra.

Con respecto a la fiabilidad, en el caso de la entrevista, el mtodo ms adecuado es la fiabilidad interevaluador. En este sentido, Conway, Jako y Goodman (1995) llevaron a cabo el ms completo meta-anlisis realizado hasta ahora sobre la fiabilidad de la entrevistas. Estos autores dividieron las entrevistas en cinco niveles en funcin de su grado de estructuracin y encontraron un coeficiente de fiabilidad interevaluador promedio de .70. Los autores diferenciaron entre entrevistas de panel (varios entrevistadores en la misma entrevista) y entrevistas separadas o seriales (ms de un entrevistador entre vista a un candidato en momentos diferentes). Para las entrevistas de panel los coeficientes de fiabilidad oscilaban entre .69 para el nivel ms bajo de estructuracin y .90 para el nivel ms alto. Por su parte, las entrevistas seriales mostraban un rango que iba desde .37 hasta .66 (ste ltimo se corresponde con el nivel cuarto de estructuracin). Salgado y Moscoso (1995) examinaron la fiabilidad de las entrevistas conductuales estructuradas y encontraron un coeficiente de fiabilidad interrater de .75 basndose en veinte estudios en los que se haba utilizado la ECE. McDaniel y colaboradores. (1994) tambin analizaron la fiabilidad de las entrevistas, concretamente estudiaron la fiabilidad de las entrevistas conductuales y otras entrevistas basadas en un anlisis de puestos y el valor encontrado fue de .84. Recientemente, Salgado, Moscoso y Gorriti (2004) encontraron una fiabilidad promedio de .83 para entrevistas conductuales desarrolladas para 20 tipos de puestos diferentes. Una explicacin de la diferencia de ste resultado y el encontrado por Salgado y Moscoso (1995), es que en este ltimo caso se utilizaba una entrevista completamente estructurada (tanto en las preguntas como en las valoraciones). El tamao del coeficiente de fiabilidad encontrado por Salgado, Moscoso y Gorriti fue de .92 cuando se utilizaba la ECE con un formato de panel (tres o cuatro evaluadores por entrevistado). En la Tabla 7.2 puede se muestra un resumen de los hallazgos sobre la fiabilidad interrater de la Entrevista Conductual Estructurada.

Tabla 7.2. Un resumen de los hallazgos de fiabilidad interrater de la Entrevista Conductual Estructurada. Meta-anlisis Salgado y Moscoso (1995) McDaniel et al. (1994) Conway et al. (1995) Conway et al. (1995) Salgado et al. (2004) Formato Individual Individual Individual Panel Panel rxx .75 .84 .70 .92 .92

Resumiendo, hoy da no existen dudas sobre la validez predictiva de la entrevista de seleccin y sobre su fiabilidad. Concretamente, la investigacin meta-analtica ha mostrado que las entrevistas estructuradas presentan un coeficiente de validez similar al de los mejores instrumentos de seleccin (tests de habilidad cognitiva, tests de muestras de trabajo, etc.) y su fiabilidad interrevaluador es ms que aceptable.

POR QU LAS ENTREVISTAS CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS PREDICEN EL DESEMPEO EN EL TRABAJO? QU MIDEN LAS ECE? Un estudio meta-analtico reciente ha examinado la red nomolgica (red de relaciones entre variables) de la ECE y cules son los constructos medidos por ella (Salgado y Moscoso, 2002). De acuerdo a los hallazgos de dicho meta-anlisis, la entrevista conductual estructurada mide experiencia, conocimiento del puesto, habilidad mental general y habilidades sociales. La correlacin entre la ECE y estos constructos oscila entre .28 para habilidad mental general y .71 para experiencia. Este tipo de entrevista no se relaciona prcticamente con las medidas de personalidad. Estos hallazgos contrastan claramente con la red nomolgica de las entrevistas convencionales, las cuales correlacionan principalmente con habilidad mental general (r = .41) y con los cinco grandes factores de personalidad (Big Five) (r = .38, .34, .30, .26, .28 para estabilidad emocional, extraversin, apertura, amigabilidad y conciencia, respectivamente). Al mismo tiempo, la correlacin con experiencia en el puesto es solamente de .29 en comparacin con el valor de .71 para la entrevista conductual estructurada. Estos resultados muestran que los dos tipos de entrevistas son muy distintos. La Tabla 7.3 muestra un resumen de estos resultados.

Tabla 7.3. Correlaciones de la Entrevista Conductual Estructurada (ECE) y la Entrevista Estructurada Convencional (EEC) con varios constructos y variables. Variable Habilidad Cognitiva General Experiencia en el puesto Conocimiento del puesto Estabilidad Emocional Extroversin Apertura a la experiencia Amigabilidad Conciencia Habilidades sociales ECE .28 .71 .53 .08 .21 .09 .12 .17 .65 EEC .41 .29 Nd .38 .24 .30 .26 .28 .46

Nota. Basado en Salgado y Moscoso (2002). Nd = no disponible

SUGERENCIAS PARA LA REALIZACIN PRCTICA DE LAS ENTREVISTAS CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS

La investigacin llevada a cabo sobre la fiabilidad, validez de constructo y validez de criterio de la entrevista conductual estructurada nos permite establecer algunas sugerencias y recomendaciones para la prctica de la entrevista en seleccin de personal. (1) Una primera recomendacin sera la de utilizar entrevistas estructuradas basadas en un anlisis de puestos y especialmente relacionados con el contenido del puesto. As, los profesionales pueden utilizar los diferentes formatos de entrevistas conductuales estructuradas. La tcnica de incidentes crticos de anlisis de puestos es el mejor mtodo para identificar las dimensiones relevantes de cada puesto, para desarrollar las preguntas de la entrevistas y para crear las escalas de valoracin con anclajes conductuales para evaluar las respuestas a las preguntas de la entrevista. (2) Una segunda sugerencia sera restringir el uso de la entrevista para valorar slo las dimensiones identificadas en el anlisis de puestos. Otros posibles usos de la entrevista, como pueden ser dar una determinada imagen del puesto y la organizacin al candidato, comprobar algunos requisitos o datos importantes del mismo o conocer sus expectativas o motivacin, podran ser realizados o evaluados con las entrevistas estructuradas convencionales, mejor que con las ECE. (3) La tercera sugerencia es la de que es importante entrenar adecuadamente a los entrevistadores y los miembros del panel (si fuese el caso) cuando se utilicen entrevistas conductuales estructuradas. Las ECE son menos conocidas por los entrevistadores y los entrevistados y es necesario un entrenamiento especfico tanto en lo que se refiere a la conduccin de la entrevista como en la valoracin de la informacin obtenida. (4) Se debe utilizar un sistema conductual de valoracin de las respuestas de los candidatos. Lo ideal sera usar escalas de valoracin con anclajes conductuales (EVAS). (5) En la medida de lo posible sera recomendable poder grabar las entrevistas con una grabadora o en formato MP3 o WAV (siempre con el permiso del candidato) ya que esto permite no perder ninguna informacin. (6) Otra recomendacin es que la decisin se debe tomar una vez que todos los candidatos hayan sido entrevistados. Con frecuencia, en las entrevistas convencionales, los entrevistadores toman sus decisiones sobre los candidatos antes de que todos hayan sido entrevistados o incluso antes de que la entrevista haya finalizado. (7) Resumiendo, se debe utilizar la entrevista conductual estructurada para seleccin de personal porque es uno de los mejores predictores del desempeo, los candidatos aceptan este instrumento mejor que otros procedimientos alternativos y los entrevistadores se sienten ms confiados in sus decisiones utilizando este tipo de entrevista frente a otros.

UNA APLICACIN DE LA ECE EN LAS AAPP: EL CASO DE LA ADMINISTRACIN GENERAL DEL PAS VASCO

Ha sido conciencia general de las Administraciones Pblicas Espaolas la necesidad de cambiar o complementar la forma de proveer los puestos en Comisiones de Servicio, por haberse constatado que los mritos y, en algunos casos, la superacin de pruebas escritas, no eran suficientes para asegurar la eficacia y la igualdad (p.e., el hecho de haber estado muchos aos en la Administracin daba una ventaja innegable respecto de los que no llevaban tantos). La ECE ha permitido a los menos antiguos presentar sus desempeos laborales para ser valorados en igualdad de condiciones con el resto de candidatos. En la Administracin General del Pas Vasco se ha hecho un intento de aplicacin de la Entrevista Conductual Estructurada; de tal modo que supusiera un cambio con respecto a los procedimientos tradicionales. La primera plasmacin de este cambio se constat en la Orden de la Consejera de Hacienda y Administracin Pblica donde se expresaba la necesidad de criterios objetivos que seleccionen candidatos ms eficaces. Esta exigencia inici la bsqueda de herramientas que permitieran cumplir con ella. De entre todas las posibles de implantar para la Comisin de Servicios, la ECE se vio como la ms factible y adecuada. Para tal decisin se siguieron dos criterios o condiciones: 1. Que sus puntuaciones permitieran predecir el rendimiento del candidato (validez predictiva), y 2. Que, en un primer momento y hasta la demostracin de la eficacia de la entrevista, se utilizara slo para proveer puestos de jefatura o de alta responsabilidad (niveles 26 con jefatura, 27 y 28)2, donde la calidad de la seleccin es ms trascendente. La Viceconsejera de Funcin Pblica decidi utilizar este instrumento porque cumpla y serva para los criterios y condiciones comentadas. De aqu naci el primer curso de Entrevista Conductual Estructurada, donde se formaron y homologaron los 12 primeros entrevistadores. A la fecha de este captulo se han realizado tres ediciones con una treintena de entrevistadores homologados. La integracin de la ECE en la Comisin de Valoracin (tribunal) se realiza por ser el entrevistador el primer vocal de la misma y representante de la Direccin de Funcin Pblica en dicha comisin, la cual suele quedar conformada por un Presidente (Director del rgano convocante), una vocala 1 (Representante de la Direccin de Funcin Pblica: Entrevistador Homologado), una vocala 2 que acta de Secretario (Jefe de Servicio del rgano receptor o Responsable de Personal de se departamento)y un Asesor tcnico (este cuarto miembro es optativo).

1 La Comisin de Servicios es una forma temporal de proveer puestos en las Administraciones para el personal funcionario. Suelen realizarse mediante concurso o concurso-oposicin. Su superacin no supone adjudicacin de plaza, esto slo ocurre como consecuencia de otra forma de provisin: El concurso de Traslados. 2 En la Administracin Pblica los puestos estn clasificados en grupos y niveles, siendo los niveles ms altos del 25 al 30.

El entrevistador homologado debe cumplir con una parte tcnica y otra administrativa en todo el proceso. Independientemente de su departamento de origen, pasa a ser representante de la Direccin de Funcin Pblica y, por tanto, garante de la eficacia y la igualdad del proceso. La designacin del entrevistador para cada comisin se hace a travs de la Direccin de Funcin Pblica que lo escoge en funcin de la disponibilidad del entrevistador, el conocimiento que del mbito del puesto objeto de la Comisin tenga el entrevistador, y, dependiendo de qu puesto se trate, algunos entrevistadores son ms adecuados que otros. La Direccin de Funcin Pblica aporta al entrevistador informacin sobre el Anlisis del Puesto (3), la ubicacin jerrquica (dependencias y subordinados), as como antiguos ocupantes en el puesto de referencia y puestos homlogos.

Diseo de la ECEUna vez escogido el entrevistador, ste inicia el proceso de diseo de la ECE que consta de las siguientes fases: 1. Identificacin de los Incidentes Crticos (IC) En esta primera fase, se solicita a los expertos (4) en el puesto que relaten ancdotas que representen o ejemplifiquen una ejecucin especialmente buena o mala del mismo. Para ello se les aporta un formulario de recogida de informacin estandarizado en el que relatan dichas ancdotas, de forma estructurada. Se suelen solicitar entre 30 y 40 incidentes para cada entrevista. 2. Identificacin de dimensiones. Este proceso consiste en decidir cules son los elementos claves del desempeo en el trabajo y sobre los que preguntar conductas laborales previas de los candidatos. A tales elementos se les denomina dimensiones, aunque en algunas ocasiones tambin reciben la denominacin de competencias. Estas dimensiones deben ser refrendadas por acuerdo de los expertos en el puesto, de manera que aquellas que sean ms valoradas y ms acuerdo haya sobre dicha valoracin, sern las que formarn las dimensiones de la ECE.

(3) Con motivo de la realizacin de un estudio organizativo y de Recursos Humanos (Gorriti, 2002) la Direccin de Funcin Pblica del Gobierno Vasco realiz un Anlisis de Funciones de sus puestos de trabajo. (4) Se entiende por experto todos aquellos que hayan desempeado el puesto al menos dos aos y no sean candidatos a la Comisin convocada. En general esta informacin se obtiene del propio departamento y a partir de la informacin que la Direccin de Funcin Pblica aporta al entrevistador.

3. Diseo de los anclajes. Al utilizar los anclajes todos los miembros de la comisin de valoracin, tienen la misma referencia a la hora de valorar las dimensiones en funcin de las respuestas del candidato. Dichos anclajes se obtienen de los propios Incidentes Crticos y de los criterios para un desempeo eficaz del anlisis de puestos. 4. Diseo de las preguntas y re-preguntas. Sabiendo las conductas que ejemplifican los anclajes, el siguiente paso consiste en generar las preguntas que permitan obtener evidencias conductuales del grado de presencia en los candidatos de la dimensin evaluada por la pregunta. Tales preguntas pueden ser de dos tipos: una pregunta general e introductoria a la dimensin, y re-preguntas que orientan y centran qu tipo de pregunta es. Dichas preguntas tienen que ser exclusivamente referidas a conductas laborales pasadas del candidato. Otra caracterstica esencial de la ECE es que a todos los candidatos se les hacen las mismas preguntas y en el mismo orden. De esta manera se le ofrecen a todos los candidatos tienen las mismas posibilidades de respuesta.

Formacin del Comisin

La ECE es un instrumento de peso en la provisin de puestos en Comisin de Servicios. Que haya que aprobar la ECE para poder acceder a la Comisin de Servicio, hace que sea decisiva en todo el proceso. Ya que la puntuacin de la ECE se obtiene por la valoracin media de los miembros de la comisin, formar a estos sobre cmo valorar es esencial. La experiencia ha demostrado que la formacin exhaustiva en la tcnica de la ECE daba lugar a que las comisiones mostrasen una mayor fiabilidad en sus puntuaciones en comparacin con aquellas comisiones en las que formacin era ms reducida. La capacitacin de la comisin tambin ha mostrado ser importante para convencer a aquellos que son ms reticentes a la hora de utilizar la ECE. La seriedad y rigurosidad que esta herramienta, su diseo y ejecucin conllevan, se materializa en la propia capacitacin (formacin) de la comisin que toma conciencia de la objetividad y dificultad para hacer bien este proceso, de sus peligros y los posibles errores comunes. El aspecto ms importante del entrenamiento de la comisin es la naturaleza conductual de las preguntas, la valoracin segn anclajes y el control sobre juicios previos, estereotipos o informaciones previas disponibles sobre el candidato. Se ha constatado que cuando se ha entrenado exhaustivamente a los miembros de comisin, stos son ms cuidadosos a la hora de valorar. Si no ha habido formacin, o esta ha sido ms reducida, los miembros de comisin suelen tender a hacer preguntas no conductuales (por ejemplo: de opinin: a ti que te parece que?, etc.,) que contaminan su valoracin y rompen la ndole conductual y estructurada de la ECE. Estudios realizados

Despus de la realizacin de un elevado nmero de entrevistas, se realiz una encuesta para medir el grado de aceptacin o impacto de la ECE en la Administracin Vasca. Se decidi hacerla diferenciando los roles de los que contestaban (entrevistado seleccionado, no seleccionado, entrevistador, miembro de comisin y presidente (director), ya que se observaba que ellos podan matizar las respuestas como consecuencia de los resultados en los que se vieron inmersos. Pudo participar todo el mundo que hubiese tenido algn tipo de relacin con la herramienta desde su implantacin hasta la fecha de la encuesta. Para aumentar la participacin se hizo un recordatorio a las dos semanas. Con la segunda llamada se alcanz el 50% de participacin. Lo normal en este tipo de encuestas suele ser el 40% de contestacin. En la Tabla 7.4 puede verse la ficha tcnica de la encuesta. Tabla 7.4. Ficha tcnica de la encuesta. Ficha Tcnica: Nivel de confianza 95%, error de muestreo: +/- 3% Personal de las Direcciones Presidentes de Tribunal Miembros de Tribunal Entrevistadores Candidatos Entrevistados Aprobados y seleccionados Aprobados no seleccionados + suspensos Tamao Total de la Poblacin de Referencia: 248 77 36 41 15 156 54 102 Tamao Total de la Muestra (los que contestaron) 125 (50 %) 35 (45%) 12 (33%) 23 (56%) 12 (80%) 78 (50%) 45 (83%) 33 (32%)

Con respecto a las preguntas de la encuesta que evaluaban la ECE en general, en la Tabla 7.5 puede verse los resultados obtenidos. La consideracin global de satisfaccin es de un 70%, lo cual es considerable si se piensa que ha significado un cambio en la forma de proveer puestos de responsabilidad. La principal crtica al instrumento es el tiempo de diseo.

Tabla 7.5. Resultados de la encuesta sobre el grado de aceptacin de la ECE en la Administracin Vasca. La ECE facilita la toma de decisin final de adecuacin al puesto. 71.7% frente a un 8.7 % que no Satisfechos globalmente con la ECE. 67.4% vs. 5.4 % Globalmente considerada, ha contribuido a mejorar el proceso selectivo en las comisiones de servicio. 53.3% vs.18.5 % La ECE permite una decisin de seleccin ms correcta. 56.5% vs. 14.1 % Las personas que superan la ECE son adecuadas para el desempeo del puesto. 59.8% vs. 2.2 % La ECE es un instrumento ms objetivo que otras entrevistas. 51.1% vs. 10.9 % Con la ECE tiene ms confianza en la decisin. 50% vs. 16.3 %

En la Tabla 7.6 aparecen los porcentajes obtenidos en la valoracin de las preguntas de la ECE. La naturaleza de las preguntas, su aspecto conductual y el hecho de no aceptar otro tipo de preguntas que no fueran de este tipo, son la principal caracterstica del cambio, y la que mayor sorpresa y dificultad que ha generado tanto en el candidato, que no poda explayarse con conjeturas, como en los miembros de comisin, que no podan hacer preguntas de a ti qu te parece? o t qu haras?. La naturaleza de las preguntas ha generado la creencia de que esta entrevista es dura, que la situacin es exigente y que te exprimen. Frente a la conviccin general de que las entrevistas son un acto en el que los candidatos se tienen que vender, los resultados de la encuesta han mostrado que, si no se dispone de experiencias laborales exitosas, es muy difcil venderse (crear un buena imagen, una buena impresin). Otro hecho curioso se refiere a que muchos candidatos se han retirado antes de presentarse. Esta auto-exclusin ha sido uno de los efectos de la introduccin de la tcnica. Algunos entrevistados no seleccionados, como es natural, han criticado el instrumento. Para ellos hay una desproporcin entre lo exhaustivo de la entrevista y la posibilidad de aportar respuestas. Critican la exigencia en la demostracin o presentacin de evidencias. No lo tildan de intromisin en la intimidad.Tabla 7.6.Resultados de la encuesta sobre las preguntas medidas en la ECE. Estn directamente relacionadas con las tareas del puesto 76.1% vs. 12% Permiten seleccionar a los mejores candidatos 53.2% vs. 13% Satisfacen la igualdad de la seleccin 61.2% vs. 4.3 % Son pertinentes para el puesto 76.1% vs. 7.6 % El nmero de preguntas formulado en la ECE es suficiente 66.3% vs. 8.7 %

Se ha sentido cmodo con el tipo de preguntas 58.7% vs. 17.4 Que NO es muy difcil responder a las preguntas 52.2% vs. 16.3 % (de los que superaron las pruebas)

En la Tabla 7.7, aparecen las preguntas de la encuesta que evaluaban la dimensin de Justicia, Igualdad e Invasin de la Intimidad. Ya se ha comentado antes, que sta es una de las caractersticas de la introduccin de la ECE, la de que adems de haber mejorado la eficacia, ha permitido que gente a la que no se conoca pudiese entrar en igualdad de condiciones a concursar por una plaza. A este respecto, directores que iniciaron el proceso con prejuicios negativos respecto a determinados candidatos (por ser desconocidos) al final estaban satisfechos porque la ECE haba demostrado su valor respecto de los candidatos conocidos. La justicia percibida es una de las principales bazas de la naturaleza conductual de la ECE. Junto con la exhaustividad en el diseo, la rigurosidad de cada paso y la necesidad de justificacin de cada accin. La mayora de los comentarios se referan a que es exigente pero justa, porque tienes que sacar lo que tienes, que no te puedes andar por las ramas.

Tabla 7.7. Resultados de las preguntas de la encuesta referidas a la dimensin de Justicia, Igualdad e Invasin de la Intimidad. El resultado final de las ECE's en las que ha participado es justo 74% vs. 2.2 % Con la ECE los mritos de las personas son valorados ms justamente 58.7% vs. 15.2 % Las preguntas de la ECE no invaden la vida privada de los candidatos ni tratan temas particulares 82.6% vs. 5.4 % La ECE tiene efectos semejantes para ambos sexos 77.1% vs. 1.1 %

Los resultados de las preguntas de la encuesta que hacan referencia al proceso de la entrevista aparecen en la Tabla 7.8. La grabacin de la entrevista es importante para la confirmacin de las puntuaciones, para dar seriedad al acto de entrevistar y para facilitar cualquier juicio ajeno (litigios judiciales, etc.) respecto de las puntuaciones dadas. Hasta ahora la grabacin se hace con cintas convencionales, pero se va a empezar a grabar con formatos digitales (MP3 y WAV) que van a permitir el almacenaje, proteccin, cifrado, borrado, etc, de dicha informacin. Este extremo tambin est recogido en el expediente que se est tramitando para la Agencia Vasca de Proteccin de Datos.

Tabla 7.8. Resultados de las preguntas de la encuesta referidas al proceso. Los entrevistadores durante la entrevista trabajan para que se sienta cmodo 64.1% vs. 7.6 % La ECE ha aportado algo nuevo a los procesos de seleccin de esta Administracin 65.2% vs. 8.7 %

La ECE NO alarga innecesariamente el proceso selectivo 59.7% vs. 13.0 % Es difcil preparar con antelacin las respuestas 58.7% vs. 26.1 % La ECE es exhaustiva y hace difcil falsear las respuestas 65.2% vs. 9.8 % Es bueno que se graben las entrevistas 71.7% vs. 10.9 %

Se ha realizado tambin un estudio para determinar si el sexo de los candidatos influye en los miembros de la comisin a la hora de valorarlos, es decir, si existe discriminacin, de algn tipo, en funcin del sexo. Estos son los datos resumidos: ANOVA de un factor: Hombres: 129/ Mujeres: 70 (GL: 197). F = 2.81; d de Cohen = .25. Tamao del efecto: r = .11 Varianza explicada por el sexo = 1,4 %. La evidencia es que no hay discriminacin por gnero. Adems, se han llevado a cabo estudios sobre la fiabilidad y sobre la validez predictiva de la ECE. El estudio sobre la fiabilidad inter-jueces ya ha sido citado en el apartado de fiabilidad de este captulo (Salgado, Moscoso y Gorriti, 2004). Por su parte, el proceso de validacin utilizado ha consistido en calcular el coeficiente de correlacin entre las puntuaciones obtenidas en la ECE por 41 candidatos seleccionados y sus puntuaciones en un Cuestionario de Evaluacin del Desempeo diseado al efecto. Los 41 trabajadores que componan la muestra haban cumplido con la condicin de llevar al menos seis meses desempeando el puesto para el que fueron seleccionados. Las evaluaciones del desempeo fueron realizadas por los directores de cada uno de los empleados de la muestra. Se ha tenido especial cuidado en dar la posibilidad de tener entrevistas personalizadas con cada evaluador, presidente de comisin, para explicar qu, cmo y por qu se haca esto. Se ha incidido especialmente en que los fines eran para estudio, que no tena trascendencia para el evaluado, que se iban a declarar los datos en la Agencia Vasca de Proteccin de Datos (AVPD) y que se informara de los resultados a los que participasen. El coeficiente de correlacin obtenido ha sido =.465 ya apunta una tendencia positiva del resultado futuro. Para este tipo de estudios coeficientes superiores a .35 se consideran buenos, por lo que puede concluirse que la ECE predice el desempeo eficaz del puesto. (5) Validez operativa corregida por error de la medida en el criterio (variable dependiente) y restriccin del rango en el predictor.

EJEMPLO DE UNA ENTREVISTA CONDUCTUAL ESTRUCTURADA

Para finalizar este captulo hemos incluido a modo de muestra un ejemplo completo de una entrevista conductual estructurada, en este caso una entrevista conductual diseada para seleccionar analistas informticos. Se incluyen tanto las dimensiones conductuales a evaluar, como las preguntas conductuales y las repreguntas y las escalas de valoracin con anclajes conductuales que se utilizan para evaluar la informacin aportada por los candidatos. Puesto: Analista Informtico Dimensiones Conductuales 1. Organizacin: Establecer las estrategias correctas para el desempeo eficaz del puesto, mediante el agrupamiento de actividades, establecimiento de prioridades en la realizacin de las tareas, utilizacin ptima del tiempo y de todos los medios y recursos. 2. Solucin de problemas: Identificar y solventar las incidencias o imprevistos que se presentan de modo satisfactorio y de forma rpida. 3. Orientacin al cliente: Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente a travs de un servicio de calidad, rpido y fiable. Tener empata, intentar ponerse siempre en el lugar del cliente y buscando siempre la identificacin con el mismo y mostrando un inters sincero. 4. Previsin: Ser capaz de anticiparse a las incidencias o situaciones negativas que puedan surgir en el desempeo del trabajo adoptando las medidas necesarias para que stas no se produzcan o para minimizar su impacto. 5. Conocimientos tcnicos: Conocer, comprender y aplicar los conocimientos tcnicos/profesionales necesarios para el desempeo del puesto de analista informtico. Mantenerse al da, mejorando continuamente los conocimientos tcnico/profesionales. 6. Trabajo en equipo: Ser cooperativo y preocuparse por la coordinacin y ejecucin del equipo. Esforzarse en resolver los problemas que puedan surgir en entre los miembros del equipo y prestar el apoyo necesario para alcanzar los objetivos. Preguntas para la Entrevista Conductual Estructurada Dimensin 1. Organizacin 1.1. Me gustara que me comentase un ejemplo reciente que demuestre su habilidad para organizar, estructurar y priorizar la informacin, las tareas y el tiempo de modo que el resultado del trabajo sea un producto o servicio de calidad. Cul era la tarea que tena que realizar? Qu informacin y que plazos deba usted cumplir? Cmo decidi organizarse? Estaban otras personas implicadas? Qu hicieron estas personas? Tena alguna dificultad especial esta tarea? Qu hubiera ocurrido si no se hubiera organizado de esta forma? Le dijeron algo sus superiores o clientes? Con qu frecuencia suele organizarse de este modo? 1.2. De vez en cuando, a todos nos ocurre que se nos acumula el trabajo o las tareas que tenemos que hacer y se nos atrasan algunas. Hbleme de la ltima vez que le ocurri esto, que se encontraba atrasado en alguna tarea o en la entrega de algn trabajo.

Descrbame la situacin Por qu se encontraba en esa situacin? Cmo intent solucionarla? Con qu dificultades se encontr para poder organizarse? Cul fue el resultado final de sus esfuerzos por ponerse al da? Cunto tiempo adicional fue necesario para ponerse al da? Cuntas veces le ha ocurrido algo semejante en el ltimo ao? Dimensin 2: Solucin de Problemas 2.1. En su trabajo pueden surgir situaciones imprevistas que requieren una actuacin rpida por su parte para que las partes implicadas no se vean negativamente afectadas. Hbleme de la ltima vez que tuvo un imprevisto y lo solucion de modo que las partes implicadas salieron beneficiadas. Cul era el problema o imprevisto? Qu hizo usted para resolverlo? Analiz diferentes alternativas? Cunto tiempo invirti en la resolucin del problema? Cules fueron las consecuencias? Por qu se decidi por esa solucin? Cree que fue la mejor de las soluciones? Qu le comentaron las partes implicadas? Con qu frecuencia ha utilizado esta estrategia? Con igual xito? 2.2. En algunas ocasiones pueden surgir problemas o imprevistos que no se solucionan en forma o tiempo. Hbleme de la ltima vez que su actuacin ante un imprevisto provoc algn tipo de consecuencia negativa para todas o alguna de las partes afectadas por el mismo. Cul fue el imprevisto? Qu hizo usted? Qu le llevo a decidirse por es solucin? Intent buscar otras alternativas? Cules fueron las consecuencias? Qu le dijeron las partes implicadas? Y su jefe? Le ha ocurrido esto en otras ocasiones? Cules? Dimensin 3. Orientacin al Cliente 3.1. En algunas ocasiones los clientes pueden sentirse tan satisfechos con el servicio prestado y por la atencin recibida que lo pueden agradecer explcitamente Podra pensar en alguna ocasin reciente en la usted recibi feedback positivo de un cliente acerca del trabajo que haba realizado y el trato que le haba dado Cul era la demanda que tena que atender del cliente? Qu es lo que hizo usted? Qu le llevo a actuar as? Qu le dijo exactamente el cliente? Por qu cree que estaba tan satisfecho el cliente con su trato hacia l? Qu diferencia haba en el trato a este cliente y al resto? Qu la dijeron sus superiores? Y el cliente? Con qu frecuencia realiza usted esfuerzos ms all de los requeridos en el puesto? Volvi a recibir felicitaciones de este cliente en otras ocasiones? Felicit este cliente a otras personas del departamento, compaa? Le dijo algo su jefe al respecto? Le ocurri esto en ms ocasiones con otros clientes? 3.2. Algunas veces los clientes nos pueden hacer una pregunta o demanda sobre nuestros productos o servicios a la que no tenemos respuesta o solucin en el momento, lo que puede llevar a que el cliente se muestre insatisfecho. Hbleme de la ltima ocasin en que le ocurri esto. Cul fue la pregunta o demanda? Cul fue su primera reaccin ante esa situacin? Cul fue la reaccin del cliente?

Por qu desconoca la respuesta o solucin? Cmo intent solucionar el problema con el cliente? Tenan sus compaeros de trabajo esa respuesta o solucin? Cunto tiempo le llev encontrar y comunicar la respuesta o solucin? Se ha visto en otras ocasiones en esta misma situacin? (si contesta s) Cmo manej en estas ocasiones la situacin? Qu reaccin o comentario recibi al final del cliente? Cules fueron las relaciones futuras con el cliente afectado?. Sus superiores le comentaron algo al respecto? Dimensin 4. Previsin 4.1. En algunas ocasiones puede ser necesario realizar cambios en el trabajo programado debido a la aparicin de imprevistos o problemas. Me gustara que me hablara de la ltima vez en la que el hecho de haber tomado medidas con antelacin hizo que la calidad y los plazos de entrega de un trabajo no se vieran afectados. Cul era la situacin? Qu medidas adopt? Por qu haba decidido anticiparse a lo que posteriormente ocurri? Cules fueron las consecuencias de su actuacin? Cules habran sido las consecuencias si usted no se hubiera anticipado? Qu le dijeron sus superiores? Con qu frecuencia se suele comportar as? 4.2. Aunque uno sea previsor, en ocasiones es difcil o imposible anticiparse a los cambios o imprevistos que pueden surgir en el desarrollo del trabajo. Hbleme de la ocasin ms reciente en la que la falta de previsin le ocasion algn problema en el desempeo de su trabajo. Cul era la situacin? Qu es lo que hizo usted? Por qu no haba previsto esa posible situacin? Era posible hacerlo? Cules fueron las consecuencias? Cul habra sido el resultado si se hubiera anticipado al problema? Qu hizo para resolver la situacin? Le sirvi esta experiencia en el futuro? Qu le dijeron sus superiores? Se ha vuelto ha encontrar en una situacin semejante? Dimensin 5: Conocimientos Tcnicos 5.1. La mayora de las veces que realizamos alguna tarea, trabajo o desarrollamos alguna aplicacin informtica concreta necesitamos no solo conocer, sino comprender y aplicar determinados conocimientos tcnicos. Podra hablarme del trabajo ms reciente y complicado que tuvo que realizar y que le exigi poner en prctica su conocimiento previo

Cul era la situacin? Qu conocimientos tuvo que poner en prctica? Cundo los haba adquirido? Cul fue el resultado del trabajo? Qu le dijeron sus superiores? Haba aplicado estos conocimientos concretos previamente? En qu medida la ayud todo el conocimiento previo que posea? Le hizo algn comentario su supervisor? Con qu frecuencia tiene ocasin de poner en prctica por primera vez algn conocimiento adquirido previamente? 5.2 Los avances en el rea de la informtica y las nuevas tecnologas son tan rpidos y tan amplios que no siempre es posible estar al da en todo. Hbleme de la ocasin ms reciente en la que fue consciente de que necesitaba ponerse al da en algn mbito concreto de su trabajo para poder desempear correctamente su puesto. Cul era la situacin o problema? Descrbala brevemente Cmo intent solucionarlo? A que fuentes de informacin recurri? Cmo y cundo se dio cuenta de que le faltaban conocimientos o informacin? Exactamente en que tipo de informacin no estaba al da? Cmo intent solventar la situacin? Cules fueron las consecuencias de su actuacin? Cunto tiempo tard en ponerse al da? Le volvi a ocurrir esto en alguna ocasin?

Dimensin 6. Trabajo En Equipo 6.1. Cuando se trabaja en equipo pueden surgir conflictos entre los miembros y es necesaria la solucin del mismo para que se pueda realizar eficazmente el trabajo. Hbleme de la ltima ocasin en qu ayud a resolver un problema surgido en el equipo. Cul era la situacin? Qu implicaciones tena para la eficacia del equipo? Hasta qu punto estaba usted implicado? Qu fue lo que hizo usted? Qu hubiera ocurrido de no haber intervenido usted? Cmo reaccion el resto del equipo? Qu le dijeron las personas implicadas? Con qu frecuencia se comporta as en estas situaciones? 6.2. Algunas veces uno tiene que hacer un esfuerzo extra para que el trabajo en equipo se realice eficazmente. Hbleme de la ltima ocasin en la que su esfuerzo (p.e., ayudando a otro compaero, realizando ms horas de las habituales, coordinando el trabajo del grupo) ayud claramente a la consecucin de resultados satisfactorios en el trabajo de equipo. Cul era la situacin? Por qu consider necesario hacer un esfuerzo extra? Qu hizo usted exactamente? Cules fueron las consecuencias? Cul habra sido el resultado si usted no hubiese intervenido de esa forma? Algn otro compaero se comport como usted? Qu le dijeron sus compaeros? Y su jefe? Ha actuado igual en otras ocasiones? Con qu frecuencia?

Escalas de Valoracin con Anclajes Conductuales Dimensin 1. Organizacin Anclajes conductuales:

1. (bajo) Es incapaz de planificar sus tareas, no sigue ningn orden o criterio a la hora de realizarlas lo que provoca un total descontrol en su trabajo. No cumple los plazos en la entrega del producto o realizacin del servicio.

3. (medio) Normalmente organiza y planifica su trabajo, intentando buscar los mtodos ms adecuados para optimizar resultados y ganar tiempo, aunque suele olvidarse de algunos aspectos que provocan el retraso en la entrega del producto o en la realizacin del servicio.5. (alto) Planifica el trabajo con la antelacin y la precisin necesaria para que este no se acumule y surjan imprevistos que puedan retrasarlo o entorpecerlo.Establece prioridades en las tareas. Analiza y aplica los mtodos y procedimientos que le sean mas rentables en tiempo y dinero.

Escala:

1 2 3 4 5

Dimensin 2. Solucin de Problemas Anclajes conductuales:

Bajo (1) Nunca o casi nunca es capaz de encontrar soluciones a los problemas que se le plantean, y normalmente ya no intenta encontrar soluciones, ni identificar las incidencias. Medio (3) Normalmente encuentra soluciones eficaces a los problemas que se le plantean pero suele necesitar un cierto tiempo para alcanzarlas y a veces, aunque puede ser una solucin aceptable en un caso determinado, no es satisfactoria para todas las partes implicadas. Alto (5) Es capaz de encontrar soluciones originales y eficaces ante cualquier problema que se le presente durante el desempeo de su puesto. Siempre consigue llegar a una solucin satisfactoria para todas las partes implicadas. Adems suele encontrar soluciones rpidamente.

Escala:

1 2 3 4 5

Dimensin 3. Orientacin al cliente Anclajes conductuales:

Bajo (1) Normalmente los clientes se muestras insatisfechos con el servicio ofrecido porque suele entregarlo fuera de plazo y sin la calidad adecuada. Los clientes se quejan de falta de inters. Medio (3) Habitualmente satisface las demandas de los clientes y les ofrece un servicio de calidad, rpido y correcto y para ello no va ms all de lo estrictamente necesario. Alto (5) Los clientes se sienten muy satisfechos con su trabajo. Se implica completamente con ellos e intenta que obtengan un resultado de mxima calidad.

Escala:

1 2 3 4 5

Dimensin 4. Previsin Anclajes conductuales:

Bajo (1) Nunca se anticipa a las posibles incidencias que puedan ocurrir, ni adopta las medidas necesarias para reducir su impacto. Las consecuencias son desempeo lentos, incorrectos y con resultados negativos. Medio (3) Habitualmente trata de anticipar las posibles incidencias y preparar medidas correctoras, aunque no siempre son suficientes. En ocasiones no se encuentra preparado y el resultado es un servicio o producto de menor calidad. Alto (5) Se anticipa a las incidencias o problemas que pueden surgir y adopta las medidas necesarias para poder solucionar los problemas rpidamente de manera que la calidad del trabajo o producto no se vea afectada.

Escala:

1 2 3 4 5

Dimensin 5. Conocimientos Tcnicos Anclajes conductuales:

Bajo (1) No tiene los conocimientos necesarios para desempear el puesto o no sabe como aplicarlos en el trabajo. Cuando es evidente su falta de conocimiento no recurre a fuentes de informacin que le permitan adquirir los conocimientos necesarios para solventar las situaciones o para identificar la causa del fallo. No se mantiene al da. Medio (3) Dispone de conocimientos, aunque no siempre es capaz de aplicarlos correctamente en su trabajo diario, lo que le lleva a cometer errores de vez en cuando. Con cierta frecuencia se encuentra con que no est al da con respecto a cierta informacin que necesita para desempear su puesto, pero en estos casos trata de subsanarlo. Alto (5) Conoce, comprende y aplica los conocimientos tcnicos de su puesto. Est siempre al da en los ltimos avances en su rea de trabajo, que aplica en la elaboracin de soluciones tcnicas eficaces e innovadoras.

Escala:

1 2 3 4 5

Dimensin 6. Trabajo en Equipo Anclajes conductuales:

Bajo (1) No se coordina bien con el grupo de trabajo y no suele ayudar a otros compaeros con problemas porque considera que no es asunto suyo. En lugar de intentar solucionar los conflictos que puedan surgir, suele provocarlos o empeorar los que ya existen. Medio (2) Es capaz de trabajar en equipo con un buen desempeo, aunque, si puede, prefiere trabajar en solitario. Ayuda a sus compaeros si se lo piden y a veces interviene si se producen conflictos entre compaeros para solucionarlos. Alto (3) Trabajar bien en equipo y le gusta. Tiene una buena coordinacin con sus compaeros y se muestra siempre dispuesto a hacer un esfuerzo extra. Intenta ayudar a los compaeros cuando stos tienen algn problema. Soluciona los problemas que impiden el buen trabajo del grupo.

Escala:

1 2 3 4 5

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