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7/21/2019 04articulo TPM y RCM

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tal es aquel en el que, com o sudenom inacin im plica, todas lasactividades de m antenim ientodeben ser productivas y dar lu-gar a aum entos de produccin.El M antenim iento Centrado en laFiabilidad connota una funcinde m antenim iento enfocada a laconsecucin de la fiabilidad delos equipos y de los sistem as.Com o verem os, el RCM requieretam bin un anlisis para determ i-nar las necesidades de m anteni-m iento. Com binados adecuada-m ente, funcionan am bos bien.

2.1. Los pilares bsicos delTPM y algunas ideas sobre surelacin con una estrategia

de RCM

a) En virtud del TPM, el equi-po debe restablecerse a un es-tado en que quede como nue-

vo. A este proceso pueden con-tribuir sustancialm ente los ope-radores y el personal de produc-cin. Al m ism o tiem po, segn al-gunos estudios de RCM , el 67% ,aproxim adam ente, de las averasde los equipos pueden producir-se en las circunstancias que lla-m aram os de mortalidad infan -ti l, es decir, al instalarlos o po-nerlos en servicio, o poco des-pus. U nas buenas prcticas deTPM contribuirn a reducir alm nim o estos problem as a basede restablecer el equipo a lacondicin de nuevo y de que eloperador aplique el cuidado b-sico. Sucede, no obstante, queen m uchos casos pueden ser ne-cesarias unas prcticas m savanzadas com o, por ejem plo,

una estricta puesta en serviciodel equipo y del proceso, el usode herram ientas de control deestado y m todos norm alizados,com o instrum entos y softwaredeanlisis de vibraciones, aceite,infrarrojos, etc., para verificarese estado de como nuevo.Aqu tam bin puede ser espe-cialm ente im portante com pren-der los m odos y efectos de losfallos para que tanto la seccinde operaciones com o la de pro-duccin tom en las m edidas ade-

cuadas para aliviar o elim inaresos m odos de fallo. H abr m u-chos que digan que el TPM exi-ge la aplicacin del m anteni-

herram ienta para aum entar la

productividad, la capacidad y el

trabajo en equipo en una com -

paa m anufacturera. Sin em bar-

go, el entorno cultural en el que

se desarroll la estrategia delTPM puede ser distinto del exis-

tente en una planta tpica que no

sea norteam ericana, y por ello

exige otras consideraciones.

El TPM lo desarroll Seiichi N a-kajim a en Japn. Por su origenjapons, la estrategia correspon-diente atribuye un alto valor altrabajo en equipo, a los proyec-tos realizados por acuerdo co-m n y a una m ejora constante;

este procedim iento tiende a serm s estructurado desde el puntode vista de su estilo cultural: to-do el m undo com prende su m i-sin y, por lo general, acta se-gn un protocolo asum ido. Eltrabajo en equipo est m uy valo-rado, m ientras que el individua-lism o es objeto de desaproba-cin. La gnesis bsica que sub-yace en la estrategia del TPM ja-pons es una cuestin de granrelevancia que hay que com -prender cuando el TPM se aplica

a una determ inada planta m anu-facturera, lo cual es especialm en-te cierto si sta es norteam erica-na, porque la cultura de este pa-s tiende a otorgar m s valor alindividualism o. Tiende adem s adistinguir a quien tiene capaci-dad de gestin para resolver unacrisis, a los que se m uestran a laaltura de las circunstancias, y aquienes aceptan retos aparente-m ente insuperables y salen airo-sos de ellos. N osotros tendem osa prem iar a los que respondenrpidam ente a las crisis y las re-suelven con la m ism a disposi-cin con que desestim am os aquienes se lim itan sim plem entea hacer un buen trabajo. Sonestos ltim os personas no parti-cularm ente visibles: no hay chi-rr idos y, por tanto, no hace faltaengrase. Esta adoracin del h-roe, este individualism o, puedeser parte inherente de nuestracultura y dificultar m s la realiza-cin del TPM .

Esto no quiere decir que el TPMse enfrente a im pedim entos ex-cesivam ente graves ni que sea

un procedim iento ineficaz enuna fbrica no japonesa. Todo locontrario: cuando el personal di-rectivo de una organizacin ham anifestado abiertam ente que elxito de ella es m s im portanteque el individuo sin dejar de re-conocer las contribuciones indi-viduales, puede desarrollarseuna cultura em presarial orienta-da al trabajo en equipo que tras-cienda la tendencia a la culturaindividualista y haga m s proba-ble el xito. M uchas plantas detodo el m undo vienen usando elTPM con gran eficacia, pero lam ayor parte de las existentes tie-nen una enorm e necesidad dem ejorar sus procedim ientos de

com unicacin y el trabajo enequipo, lo cual podra facilitarsecon la m etodologa TPM . Casitodas las plantas se encontraranen m ejor situacin con m enoshroes y con una capacidad deproduccin m s fiable. Ya se haavanzado considerablem entecon la aplicacin de program as yestrategias com o la del TPM , pe-ro sigue siendo evidente que enm uchas plantas existen todavafuertes barreras para la com uni-cacin y el trabajo en equipo.

N o han sido pocas las veces quehem os odo decir al personal deoperaciones: bastara con quelos de man ten im iento reparasenlos equipos correctamente paraque se pud iera aumentar la pro-duccin, y a la gente de m ante-nim iento: si los de operaci onesno dejasen trabaja r a los equi poshasta destrozarlos y dieran tiem-po suf ici en te para hacer las ade-cuadas reparaciones, podramos

aumentar la produccin, o alos ingenieros: si se operasen ymantuviesen bien los equ ipos, se-ra posible el aumento de la pro-du ccin, porque esos equi pos es-tn perfectamente diseados (es-to es lo que piensan ), y as su-cesivam ente. La verdad est am edio cam ino, entendindosepor m edio cam ino la condicincreada por el trabajo en equipocom binada con la contribucin yresponsabilidad individuales ycon una com unicacin efectiva.

Veam os ahora un caso prcticode seguim iento de este m ediocam ino.El M antenim iento Productivo To-

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Fiabilidad,Mantenibilidad y

Mantenimiento Proactivo


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tivo. Los m todos del RC M con-tribuirn a identificar cundo ycm o usar m s eficazm ente elm antenim iento preventivo y pre-dictivo por el anlisis de los m o-

dos de fallo a fin de determ inar elm todo m s apropiado para de-tectar el com ienzo de la averavalindose de los operadores co-m o m onitores de estado o de unprocedim iento m s tradicionalpor lo que respecta a herram ien-tas predictivas.

El objetivo prim ario del RCM esm antener la funcin del sistem ay no la de los equipos. Esto im -plica que si puede continuar lafuncin del sistem a an despusde averiarse un determ inadoequipo, puede no ser necesariala conservacin de este equipo oser aceptable que siga funcio-nando hasta averiarse por com -

pleto. La idea m etodolgica pro-piam ente dicha puede resum irsecom o sigue:

- Identificar los sistem as, sus l-m ites y sus funciones.

- Identificar los m odos de falloque puedan conducir a cual-quier prdida de funcin del sis-tem a.

- D ar prioridad a las necesidades

funcionales aplicando un anlisisde criticidad.

- Seleccionar las tareas de PM apli-cables u otras acciones que m an-tengan la funcin del sistem a.

Al hacer el anlisis, se precisaconocer la historia de los equi-pos y, asim ism o, trabajar enequipo para reunir la inform a-cin apropiada y aplicar las m e-didas anteriores. H ay que tener

presente, sin em bargo, que elhecho de no disponer de las his-torias de los equipos en una ba-se de datos no debe ser razn

3. Principios delmantenimientocentrado en lafiabilidad-RCM

m iento predictivo o control deestado. Sin em bargo, segn laexperiencia del autor, esto tien-de a ser m uy lim itado y lo m sgeneral es que slo se refiera alcontrol del estadoque realizael operador, es decir, a m irar, to-car, apreciar al tacto, etc., locual, evidentem ente, es una bue-na prctica pero a veces resultainsuficiente. Adem s, el controldel estado, tal com o se practicacon el TPM , puede no tener fun-dam entos slidos, com o es elanlisis de los m odos de fallos,que lleva a la aplicacin de latecnologa especfica. Por ejem -plo, afirm aciones tales com o esun cojin ete y nosotros hacemos

anli sis de vibraci ones de los co-ji netessin definir si los m odosde fallo requieren tcnicas es-pectrales, generales, de im pulsosde excitacin, etc., pueden noconstituir un m todo de anlisisapropiado de la m quina que setrate. Podran darse otros ejem -plos, pero ste debe ser sufi-ciente para aclarar lo que se pre-tende.

b) El TPM requiere que el ope-rador intervenga en el mante-

nimiento del equipo. Esto esuna necesidad rigurosa en unaplanta m oderna. Pero m uchas ve-ces el operador tiene que recurrira personal especializado en tec-nologas m s avanzadas cuandoem pieza a desarrollarse un pro-blem a en la m quina. Estos espe-cialistas pueden usar los princi-pios del RCM , com o el anlisis delos m odos y efectos de fallos y eluso de herram ientas de controlde estado (por ejem plo, el anli-sis de las vibraciones) para facili-tar la identificacin de los proble-m as y establecer prioridades en-tre ellos hasta llegar a las causasprim arias.

c) El TPM requiere el aumentode la eficacia y rendimientodel mantenimiento. Esta es,tam bin, una caracterstica delRC M . M uchas plantas hacen am -plio uso del m antenim iento pre-ventivo o del llam ado PM . Sinem bargo, aunque las inspeccio-

nes y pequeos trabajos de PMson apropiados, la aplicacinexagerada del PM para la revi-sin general de equipos puede

no serlo, a m enos que est vali-dada por la revisin del estadodel equipo, ya que, segn estu-dios de RCM , pocos equipos es-tn realm ente en condicionesadecuadas. El RCM ayuda a de-term inar qu aspecto del PM esel m s eficaz, cul debe ser aten-dido por los operadores, culpor el personal de m antenim ien-to y cul m erece la atencin delpersonal de diseo y com pras.El PM se hace m s efectivo por-que se basa en un anlisis ade-cuado utilizando los m todosapropiados.

d) El TPM requiere la instruc-cin del personal para perfec-

cionar su pericia. El RCM con-tribuir a identificar los m odosde fallos m otivados por personasm al cualificadas y, por tanto, aidentificar las reas que dem an-dan instruccin adicional. Enciertos casos, puede elim inar re-alm ente el m odo de fallo porcom pleto, y de esa form a excluirpotencialm ente la necesidad deinstruccin en ese rea. El RCMpresta un gran apoyo al TPMporque pueden identificarse yllevarse a la prctica las necesi-

dades de instruccin de form am s efectiva y especficam ente.

e) El TPM requiere la gestinde los equipos y la prevencindel mantenimiento. Esto es in-herente a los principios del RCMpor la identificacin de los m o-dos de fallo y su evitacin. D eesta form a se gestionan m ejor losequipos por m edio de norm as defiabilidad al adquirirlos (o al revi-sarlos), durante el alm acena-

m iento, la instalacin, el funcio-nam iento y el m antenim iento, yen un ciclo continuo que alim en-ta el proceso de diseo en bene-ficio de la m ejora de la fiabilidad.El m antenim iento se reduce rea-lizando cosas que aum entan laduracin del equipo y m axim i-zan los intervalos de m anteni-m iento, evitando trabajos de PMinnecesarios por ser conocido elestado del m ism o y utilizando unpersonal que se m uestre perm a-nentem ente activo con el prop-

sito de m ejorar la fiabilidad.f) El TPM requiere el uso efec-tivo de la tecnologa de mante-nimiento preventivo y predic-

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En la planta de autom viles, laprim era m edida fue form ar unequipo funcional de personas dediferentes secciones para revisaruna cadena crtica de produc-cin con el propsito de identi-ficar los fallos que pudieran serm otivo de prdida de funcin,es decir, de capacidad de la ca-dena de produccin. Este equi-po estaba form ado, generalm en-te, por inspectores de produc-cin, operadores, supervisoresde m antenim iento, ingenieros,m ecnicos, tcnicos, electricis-tas, etc., en una palabra, por per-sonas que conocan el procesode produccin y los equipos.Junto a esto, recurrim os tam -bin, en la m edida necesaria, apersonal de apoyo, com o em -pleados de las secciones decom pras y alm acn, para quecontribuyeran a determ inar fa-llos y elim inarlos.

D esde el principio, sin em bargo,procedim os a definir un fallo

funcional del sistem a (de la ca-dena de produccin) com o algoque se traduca en la prdida derendim iento de produccin oque llevaba a incurrir en costesextraordinarios. Esto quiere de-cir que no lim itam os el fallo fun-cional al equipo, sino que defi-nim os ese fallo, m s bien, de unm odo m uy am plio. Adem s,tam bin prestam os considera-cin a la frecuencia de tales fa-llos y a sus efectos, principal-m ente a los econm icos, m edi-

dos en valor de tiem po produc-tivo perdido o de costes adicio-nales generados.

Inicialm ente, enfocam os el pri-m er paso de produccin: el pasoA. D espus de haber identificadola totalidad de los principales fa-llos funcionales del paso A , em -pezam os a desplazarnos haciaabajo y a form ular preguntas:hay fallos del paso B que m oti-van fallos en el paso A?, se pue-den producir fallos en el paso A

cuando tienen lugar fallos en losservicios generales?, hay fallosen las secciones de com pras o depersonal que originan fallos en el

4. La combinacin delTPM y del RCM

para excluir la posibilidad de ha-cer un anlisis de RCM . Com o sedem uestra seguidam ente, lashistorias de los equipos puedenencontrarse en el pensam iento

de los operadores y de los tcni-cos. An m s, los operadorespueden ayudar a detectar el co-m ienzo de un fallo y tom ar m e-didas para evitarlo. Al igual queel TPM , el RCM divide el m ante-nim iento en cuatro clases: pre-ventivo, predictivo, de determ i-nacin de fallos y de funciona-m iento hasta la avera. A veces,puede ser difcil apreciar las di-ferencias entre ellas.

El anlisis del RCM , com o se havenido practicando tradicional-m ente, puede requerir m uchopapeleopor ser m uy sistem ti-co y apoyarse en num erosos do-cum entos. Se ha visto que hayun gran nm ero de industrias enlas que se aplica con m ucho xi-to, en especial en las lneas a-reas y en la industria nuclear, lascuales, por su naturaleza, re-quieren un elevado nivel de fia-bilidad y una tolerancia m nim aal riesgo funcional.

Por lo general, el criterio de se-leccin de los sistem as com pren-de un anlisis de Pareto de losque influyen m s en la capaci-dad, en los elevados costes dem antenim iento, en la frecuenciade los fallos y/o en el m anteni-m iento correctivo, as com o enla seguridad o el m edio am bien-te. D entro de un sistem a se defi-nen sistem ticam ente a nivel lo-cal, del sistem a y de la planta,los com ponentes, los m odos de

fallo, las causas de los fallos ylos efectos de stos. Esta infor-m acin, a su vez, se utiliza paraestablecer los requisitos del PM .En la descripcin de los m odosde fallo podran ser palabras ca-ractersticas de ellos las de des-gastado, doblado, sucio, agarro-tado, quem ado, cortado, corro-do, agrietado, exfoliado, atasca-do, fundido, picado, perforado,suelto, torsionado, etc.

El RCM es una tecnologa buenay disciplinada porque docum entalos procesos, enfoca su esfuerzoen la funcin, facilita la optim i-

zacin del PM (no haga lo queno sea necesario, porque puedehacer m s dao que el que in-tenta elim inar), hace m s fcil eltrabajo en com n y la historia delos equipos, as com o el uso deun sistem a de gestin del m ante-nim iento inform atizado.

Sin em bargo, el RC M puede pre-sentar escollos, la m ayora de loscuales los salva la intervencinde unos m ejores profesionales, apesar de lo cual vam os a referir-nos a ellos para no dejar incom -pleto el tem a. Por ejem plo, suuso im plica que si existe unequipo de reserva se puedeaceptar el trabajo de otro hasta la

avera. Pero esto podra ser peli-groso, porque al dejar que elequipo llegue a la avera puedendaarse otras unidades auxilia-res; o puede suceder que si no secuida el equipo de reserva steno funcione o lo haga durantedem asiado tiem po; o, tam bin,que refuerce un hbito ya adqui-rido de dejar que las cosas lle-guen hasta el fallo y, consecuen-tem ente, obligar a un m anteni-m iento reactivo que, por lo ge-neral, cuesta m s.

An m s, su enfoque tradicionalo histrico puede tender a desa-rrollar fundam entalm ente activi-dades de PM , en lugar de unprocedim iento m s proactivo eintegrado que incluya los efectosde las com binaciones de equi-pos y prcticas de produccin,de com pras, de instalacin, depuesta en servicio, de alm acena-m iento, etc. Las aplicacionesm s avanzadas que utilizan estosm todos actualm ente incluyen,sin duda, estos efectos, de m odoque hay que tener cuidado paraasegurarse de que no se olvidanestas cuestiones.

El objetivo prim ario del RCM espreservar la funcin del sistem a.Esto exige un proceso sistem ti-co para definir los lm ites y fun-ciones del sistem a y para anali-zar m odos de fallo que se tradu-cen en prdida de funcin, ascom o aplicar las tareas que pre-

servan la funcin del sistem a. Es-to puede ser una parte excelen-te de la estrategia global dem antenim iento y fabricacin.

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realizacin de proyectos de in-versin era el de hacer los costesde instalacin m s bajos, en lu-gar de considerar un coste m ni-m o del ciclo de vida til m s

proactivo.

g)La m ala calidad de la energadaba por resultado la aparicinde problem as electrnicos, se es-tim que era causante de una m e-nor duracin de los equipos elc-tricos. Los ingenieros no habanconsiderado la calidad de la ener-ga com o factor de la fiabilidad delos equipos y de los procesos.

h)Los requisitos de lubricacinhaban sido delegados en opera-

dores sin adecuada instruccinni procedim ientos.

i)Los m ecnicos requeran for-m acin en equipos crticos y/opericias m ecnicas de precisin.U nos cuantos necesitaban cursosde repaso de los propios equi-pos y de m anejo e instalacin decojinetes.

j)Finalm ente, y tal vez esto sealo m s im portante desde el pun-to de vista de la fiabilidad de los

equipos, se evidenci una faltatotal de alineacin de precisinde las m quinas-herram ientas, lacual se pens que si se realizabaelevara espectacularm ente lafiabilidad y, por ello, reduciralos fallos de los sistem as.

Adem s de los resultados genera-les indicados sobre los fallos fun-cionales del sistem a, se vi tam -bin que haba tres conjuntos deequipos de produccin cuya m e-jora era esencial para elevar la

funcin general del sistem a (ca-dena de produccin). Los fallosfuncionales de este equipo se de-ban a cuellos de botella en la ca-dena de produccin, y de uno aotro da variaba el equipo cau-sante del em botellam iento dentrodel proceso de produccin, se-gn la m quina que estuviera pa-rada. Por este m otivo, se som e-tieron a un anlisis de RCM lostres pasos y los equipos para de-term inar el nivel siguiente de de-talle.

A este nivel siguiente se estable-ci un m todo para evaluar elgrado crtico de los equipos cre-

paso A ?, y as sucesivam ente. D eeste m odo, fuim os recorriendocada uno de los pasos de la ca-dena de produccin buscandocasos en que por acciones uom isiones hubiera prdidas deproduccin o costes im portantes(fallos funcionales). Tam bin nosaseguram os de estim ular todaslas funciones de apoyo para co-m unicar con el equipo de perso-nal sobre la form a en que stepodra ayudar a que las funcio-nes de apoyo se realizasen conm ayor eficacia gracias a una m e-jor com unicacin.

M erece la pena sealar que stepuede ser un proceso im preciso

al borde del caos controlado yque, dada la im posibilidad dem edir las prdidas con rigurosi-dad, tenem os que estim ar a ojode buen cuberoel valor de esasprdidas. Pero esas estim acioneslas hacen quienes estn en situa-cin de saber m s y pueden re-validarse posteriorm ente. Tal vezlo m s im portante sea el benefi-cio adicional que se deriva deque el personal trabaja en equi-po, com prendiendo m utuam en-te las cuestiones de cada uno y

valindose de esta inform acinpara enfocarse en los objetivoscom unes, que son: m ejorar lafiabilidad de los procesos y delos equipos, reducir costes, au-m entar los tiem pos productivosy, en ltim a instancia, elevar elrendim iento econm ico de lacom paa.

Por ejem plo, se com prob que:

a)La calidad de las m aterias pri-

m as contribua a los fallos fun-cionales, por ejem plo, a prdi-das de tiem po de produccin,prdidas de calidad, m al rendi-m iento de los procesos, etc.O peraciones y m antenim ientotienen pocos m edios para corre-gir este problem a, pero puedeninform ar a otros sobre la necesi-dad de corregirlo.

b)Los fallos de las cajas de cam -bios eran notables contribuyen-

tes a los fallos funcionales. Pocoes, por lo general, lo que puedehacer un operador para detectarel fallo de una caja de cam bios

con el PM tpico del operador siesa caja de cam bios ha sido m alinstalada o especificada.

c)Se lleg tam bin a la conclu-

sin de que la inexperiencia y fal-ta de instruccin del operadoreran contribuyentes significativosa las prdidas de produccin. Elproblem a resultante de su inex-periencia se registraba a m enudocom o tiem po m uerto de m anteni-m iento. Por ejem plo, en relacincon una m quina se pens ini-cialm ente que la causa funda-m ental de los problem as de m an-tenim iento era la existencia dedefectos elctricos, pero al proce-der a una revisin, result que

los electricistas iban a la m quina(siguiendo rdenes de trabajo)para instruir a operadores inex-pertos en las funciones y en eltrabajo de esa m quina.

d)La planificacin de la produc-cin la llevaba a cabo una fuer-za de ventas que careca del in-ters adecuado en cuanto a suim pacto sobre la produccin y alos inherentes fallos funcionalesque se producan cuando haba

que hacer cam bios frecuentes delos equipos. Aunque las decisio-nes de ese personal puedan seradecuadas estratgicam ente, casisiem pre hace falta una revisinm s am plia y una m ejor integra-cin de las estrategias de marke-ting y fabricacin.

e)Frecuentem ente faltaban re-puestos o eran inapropiados o dem ala calidad. El departam ento decom pras estaba obligado a tenerunas existencias escasas sin pres-tar suficiente consideracin al im -pacto de la falta de repuestos so-bre la produccin. H acan faltaunas m ejores especificaciones yuna m s am plia com prensin delas necesidades de m antenim ien-to, no deba ser criterio nico losbajos precios de las ofertas.

f)Las caractersticas inherentesdel diseo (o la falta de ellas)hacan del m antenim iento un es-fuerzo difcil y que consum a

tiem po, por ejem plo, unos espa-cios insuficientes para trasladosy colocacin de los equipos, etc.El criterio fundam ental para la

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fine com o algo que causa prdi-da de capacidad de produccino que se traduce en costes ex-traordinarios. Se enfoca en losm odelos de fallo, en su frecuen-cia y en sus efectos y se extien-de a la identificacin de aque-llos m odos de fallo que se po-dran detectar fcilm ente y evitarpor la accin adecuada del ope-rador, detallando los m odos defallo que exigen m etodologa ytcnicas m s avanzadas, com oel m antenim iento p redictivo,m ejores especificaciones, m ejo-res prcticas de reparacin y re-visin, m ejores procedim ientosde instalacin, etc., para evitarintroducir defectos. El paso si-

guiente consiste en aplicar losprincipios del TPM relacionadoscon el restablecim iento de losequipos a un estado de comonuevos, haciendo que los ope-radores pongan un cuidado b-sico (TLC) en sus operacionesde apriete, lubricacin y lim -pieza, y aplicando tcn icaspreventivas y predictivas m seficaces. Los operadores repre-sentan lo m s apropiado en loque respecta al cuidado bsicoy al control del estado. M uchas

veces necesitan estar apo ya-do s por un a tcnica m s so-fisticad a de deteccin y reso-

zar a desarrollar m ejores histo-rias de los equipos, planificar yprogram ar el m antenim iento yser m ucho m s proactivos en laelim inacin de defectos de fun-cionam iento, tanto si residen enlos procesos com o en los equi-pos o en las personas. Todo es-to se hizo no tratando de buscarculpables, sino de elim inar de-fectos. Todos los problem as seconsideraron com o oportunida-des de m ejora, no com o m ediosde responsabilizar a nadie. As,fue m ucho m s fcil desarrollarun sentido de trabajo en equipopara resolver los problem as.

El prim er paso para com binar elTPM y el RCM es llevar a cabo un

anlisis bien organizado del RCMen una cadena de produccinconsiderada com o sistem a. El fa-llo funcional del sistem a se de-

6. Resumen

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Funcin: Practicar tres orificios en una pieza con un dimetro, profundidad y

en un tiempo de ciclo determinados

Fallos de funcin: 1) Mal tiempo de ciclo 2) Broca rota

Efecto: Reduccin de los ndices Deteccin de la produccin

de produccin

Clasificacin: 1 3

Frecuencia: Semanal Diaria

Causa: Brocas rotas Desalineacin (despus

del anlisis RCA)

Diseo de herramientas

y tiles

Clasificacin: 3 Ms de 3

Deteccin: M ayores tiempos de ciclo Paradas de mquina

Clasificacin: 1 1

Prevencin: Mejor material de broca Alineacin de herramientas

instalacin y

funcionamiento mejores

En este ejemplo, el cdigo de seguridad de la broca rota es 9+, que sumado a otros problemas, como

la cantidad de tiempo muerto, embotellamientos, etc., se convirti en un problema crtico en la planta

que se evit lo antes posible usando el anlisis de fallos por causas primeras y aplicando otras prcti-

cas para su eliminacin.

Tabla II. Ejemplo de anlisis de prctica de tres orificios

Deteccin Prevencin Acc in

Fallos de c ojinetes Ruido Instalacin, Instruccin en

Anlisis de especificaciones y mantenimiento, cuidado,

vibraciones funcionamiento herramientas,

mejores puesta en servicio

Inspeccin visual Ruido Limpieza por el Mejor instalacin,

de eje daado operador, lubricacin, PM por el operador

mejor diseo

Concentricidad Control de calidad Inspeccin por el Inspeccin de rutina,

de piezas Visual operador, mejor sustitucin frecuente

diseo

Fugas de Visual Apriete por el Apriete por el operador,

sistema h idrulico Manmetro operador, mejor mejor instalacin

diseo

Hay que tener presente que muchas veces haca falta una combinacin de operacin y mantenimiento y de diseo yacciones de compra para enfrentarse realmente con estos problemas. Se hizo uso rutinario de los principios del TPM

y RCM, pero en muchos casos se ampliaron para aplicar mejor los mtodos existentes, como los anlisis de las cau-

sas primeras y mejores mquinas-herramientas, tales como los dispositivos y medios de alineacin.

Tabla III. Ejemplo de aplicac in espe cf icas de l TPM/RC M


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[1] N akajim a, S. Total productiveM aintenance, Productivity Press,Porland O R (1993).

[2] Realiability Centerd M aintenanceU nited Airlines. F.S. N oelan, N TIS D o-cum ent N o. AD /A066 579, diciem bre(1978).

[3] Sm itch, A.M . Reliability CenteredM aintenence, M cG raw H ill, N ewYork, N .Y. (1993).

[4] M ourbay, J. Reliability CenteredM aintenence, Butterw orth-H eine-m ann Ltd, O xford, England, (1991).

8. Bibliografalucin de problem as, las cualesse facilitan por la integracin dem todos de TPM y RCM .

- Proceso. H asta ahora, los re-sultados han sido m uy estim u-lantes. Los equipos com binadosde personal han identificado as-pectos m ediante los cuales losoperadores, com o sus acciones,pueden evitar, m inim izar o de-tectar el desarrollo de fallos des-de m uy pronto, de tal m odo quelos requisitos de m antenim ientose reducen y la fiabilidad de los

equipos y los procesos m ejora.Por otra parte, se estn aplican-do ya recursos de m antenim ien-to m s eficaces para hacerlos in-tervenir en aquellos aspectosque requieren verdadera expe-riencia m ecnica, elctrica o deotro tipo para enfrentarse conlas cuestiones y problem as m sarduos y difciles. En realidad, laaplicacin de estos principios esm uy parecida al m odo en quenos com portam os con nuestroautom vil, es decir, nosotros, co-m o operadores de nuestros co-ches, ejercem os un control ruti-nario, observando y detectandoel desarrollo de posibles proble-m as m ucho antes de que seanserios. Al detectar el desarrollode problem as, introducim oscam bios en la form a de operary/o los tratam os con un m ecni-co. Si es necesario, le llevam osal taller nuestro autom vil y ledescribim os los sntom as paraque haga un diagnstico m s

profundo y resuelva el problem acon su pericia superior. Anloga-m ente, nosotros, com o operado-res de nuestros coches, pode-m os excluir fallos y prolongar laduracin del equipo aplicandom s atenciones bsicas, com olos cam bios rutinarios del filtro ydel aceite, que no requieren m u-cha experiencia m ecnica, de-jando que el tcnico haga tareasm s serias y com plejas, com osustituir segm entos, cierres, latransm isin, etc.

- Equipos. Las m quinas a lasque se ha aplicado la m etodolo-

7. Conclusiones

ga han dado resultados m uy es-peranzadores. Por ejem plo, antesde aplicar este m todo a un as-pecto de la produccin en quehaba em botellam ientos, era m uy

frecuente que de 16 m quinas, 6no pudieran estar disponiblespara produccin, en tanto queslo una, por lo general, estabadetenida para realizar con ella unm antenim iento planificado. D es-pus de aplicar el proceso, sedispone ahora rutinariam ente de15 de las 16 m quinas, y se sigueteniendo una, generalm ente de-tenida, para m antenim iento pla-nificado. Esto representa un au-m ento de disponibilidad de losequipos del 50 por ciento. H abaotro caso en que eran frecuenteslas paradas para m antenim ientono previsto. Tras la aplicacin deeste m todo, se instruy al per-sonal de produccin en prcticasoperativas rutinarias con las quese elim in esencialm ente la ne-cesidad de realizar trabajos de re-paracin y m antenim iento deem ergencia para salvar la situ a-cin. Esto se tradujo en la ex-clusin de m uchas rdenes detrabajo innecesarias, hizo que

m ejorara la disponibilidad de losequipos y redujo los costes. Estam etodologa se sigue aplicandoen la planta con m ejoras cons-tantes.

Para term inar, hay que decir quetodas las m etodologas (TPM ,RC M , TQ M , RC FA, etc.) son bue-nas cuando se aplican sistem ti-cam ente. Pero, desde un puntode vista prctico, cada una deellas parece tener su objetivo y

sus ventajas. Por ejem plo, el TPMtiende a enfocarse en la preven-cin del m antenim iento y en elcuidado ejercido por el opera-dor. El RCM se enfoca en los m o-dos de fallo y en la consecucinde la funcin del sistem a. Sondos buenas m etodologas y vanbien am bas. Pero en este caso,hem os visto que si se com binanlas dos, se perfecciona el proce-so y se m ejoran el trabajo enequipo y la cooperacin a nivel

de produccin, siendo el resulta-do un rendim iento y una pro-duccin m s elevados y costesde explotacin m s bajos.

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Ron Rathes dir ector de Mejora Contin ua

en Di esel Technology Compan y. Gran d Ra-

pids, Michi gan (EE.UU.).

Ron Moor ees director socio de the RM

Group, In c. Kn oxvil e, Tenn esse (EE.UU.),

Empresa especializada en la fabricacin

basada en fiabili dad.

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A Gestin de Activos Industriales le gus-

tara conocer su valoracin sobre los ar-

tculos publicados. Si desea ayudarnos a

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Malo Marque 312

04articulo tpm y rcm

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