024.- adm. del riesgo
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EMPRESAEMPRESAconjunto coherente de elementos humanose instrumentales, integrados en una entidadpara el cumplimiento de ciertas finalidades
producir bienes y/o servicios
en cantidad, calidad y oportunidad
generar excedentes
trabajo operativo
trabajo directivo
capitaliniciativa
AM
EG ente
quiposaterialesmbiente
G * E * M * A = EMPRESAG * E * M * A = EMPRESA
PROPOSITOPROPOSITOPROPOSITOPROPOSITO
CANTIDAD DE PRODUCCIONCANTIDAD DE PRODUCCION
CALIDAD DEL PRODUCTOCALIDAD DEL PRODUCTO
COSTOS DE OPERACIONCOSTOS DE OPERACION
¡¡TRABAJO BIEN HECHO!!¡¡TRABAJO BIEN HECHO!!
R I E S G OR I E S G O
POSIBILIDADQUE LAS COSAS NO SALGANPOSIBILIDADQUE LAS COSAS NO SALGANCOMO ESPERAMOS O DESEAMOSCOMO ESPERAMOS O DESEAMOS
POSIBILIDADQUE LAS COSAS NO SALGANPOSIBILIDADQUE LAS COSAS NO SALGANCOMO ESPERAMOS O DESEAMOSCOMO ESPERAMOS O DESEAMOS
IMPLICA QUE PODEMOS OBTENER UN RESULTADOIMPLICA QUE PODEMOS OBTENER UN RESULTADODIFERENTE AL QUE HEMOS ESTADO BUSCANDODIFERENTE AL QUE HEMOS ESTADO BUSCANDO IMPLICA QUE PODEMOS OBTENER UN RESULTADOIMPLICA QUE PODEMOS OBTENER UN RESULTADODIFERENTE AL QUE HEMOS ESTADO BUSCANDODIFERENTE AL QUE HEMOS ESTADO BUSCANDO
TRABAJO MAL HECHOTRABAJO MAL HECHO
TRABAJO INCONCLUSOTRABAJO INCONCLUSO
TRABAJO DEMORADOTRABAJO DEMORADO
RIESGORIESGORIESGORIESGO
Es el potencial de pérdidas que imponeEs el potencial de pérdidas que imponeuna situación anómala sobre el una situación anómala sobre el sistema o proceso productivosistema o proceso productivo
El Riesgo hace que el logro de los objetivosoperacionales, sea incierto
OPERACIONALESOPERACIONALES
ESPECULATIVOSESPECULATIVOS
CLASIFICACION DE LOSCLASIFICACION DE LOSRIESGOSRIESGOS
* * GANANCIAS
* PERDIDAS
* NO PERDIDAS
* PERDIDAS
INCORPORADOINCORPORADOAQUEL QUE NO ES PROPIO DEAQUEL QUE NO ES PROPIO DE
LA SITUACIÓN EN LA QUE SELA SITUACIÓN EN LA QUE SE
ENCUENTRAENCUENTRA
INHERENTEINHERENTEEL QUE POR SU NATURALEZA NO SEEL QUE POR SU NATURALEZA NO SEPUEDE SEPARAR DE LA SITUACION PUEDE SEPARAR DE LA SITUACION
DONDE EXISTEDONDE EXISTE
TIPOS DETIPOS DERIESGOSRIESGOS
MAGNITUD DEL RIESGOMAGNITUD DEL RIESGOMAGNITUD DEL RIESGOMAGNITUD DEL RIESGO
VALOR ESPERADO DE LA PERDIDAVALOR ESPERADO DE LA PERDIDAVALOR ESPERADO DE LA PERDIDAVALOR ESPERADO DE LA PERDIDA
V.E.P = C X PV.E.P = C X P
LIN
EA
DE
CO
NE
XIO
NL
INE
A D
E C
ON
EX
ION
PROBABILIDADPROBABILIDAD
EXPOSICIONEXPOSICION
CONSECUENCIASCONSECUENCIASPOSIBLESPOSIBLES
MAGNITUD DELMAGNITUD DELRIESGORIESGO
ANALISIS DEL RIESGOANALISIS DEL RIESGO
PUEDE ESPERARSEPUEDE ESPERARSEEN ALGUNEN ALGUNMOMENTOMOMENTO
MUY PROBABLEMUY PROBABLE
INUSUALINUSUALPERO PROBABLEPERO PROBABLE
POCO PROBABLEPOCO PROBABLE
IMAGINABLE PEROIMAGINABLE PEROPOCO PROBABLEPOCO PROBABLE
PRACTICAMENTE PRACTICAMENTE IMPOSIBLEIMPOSIBLE
MUY RARAMUY RARAANUAL)ANUAL)
RARARARA(ALGUNAS AL AÑO)(ALGUNAS AL AÑO)
INUSUALINUSUAL(1/MES)(1/MES)
OCACIONALOCACIONAL(1/SEMANA)(1/SEMANA)
FRECUENTEFRECUENTE(DIARIA)(DIARIA)
CONTINUACONTINUA
> US$10 MILL.> US$10 MILL.MUCHAS MUERTES MUCHAS MUERTES
> US$ 1 MILLON> US$ 1 MILLONALGUNAS MUERTESALGUNAS MUERTES
> US$ 100.000> US$ 100.000 UNA MUERTEUNA MUERTE
> US$ 10.000> US$ 10.000INCAPACIDADINCAPACIDADPERMANENTEPERMANENTE
> US$ 1.000> US$ 1.000INCAPACIDADINCAPACIDAD
TEMPORALTEMPORAL
> US$ 100> US$ 100 ATENCIONATENCION 1° AUXILIOS1° AUXILIOS
CATASTROFECATASTROFE
DESASTREDESASTRE
MUY SERIAMUY SERIA
SERIASERIA
NOTIFICABLENOTIFICABLE
IMPORTANTEIMPORTANTE
RIESGO MUY ALTORIESGO MUY ALTODISCONTINUAR DISCONTINUAR OPERACIONESOPERACIONES
RIESGO ALTORIESGO ALTOCORRECCIONCORRECCION
INMEDIATAINMEDIATA
RIESGO SUBSTANRIESGO SUBSTANCIAL CORRECCIONCIAL CORRECCION
PROGRAMABLEPROGRAMABLE
RIESGO INDICARIESGO INDICAMANTENERSEMANTENERSE
ALERTAALERTA
RIESGO PUEDERIESGO PUEDESER ACEPTABLESER ACEPTABLE
500500
400400
200200
300300
1001008080
6060
4040
2020
1010
88
LIN
EA
DE
CO
NE
XIO
NL
INE
A D
E C
ON
EX
ION
MAGNITUD DELMAGNITUD DELRIESGORIESGO FACTORES DE LA EFECTIVIDAD DEL COTROLFACTORES DE LA EFECTIVIDAD DEL COTROL
500500
400400
200200
300300
1001008080
6060
4040
2020
1010
88
RIESGO MUY ALTORIESGO MUY ALTODISCONTINUAR DISCONTINUAR OPERACIONESOPERACIONES
RIESGO ALTORIESGO ALTOCORRECCIONCORRECCION
INMEDIATAINMEDIATA
RIESGO SUBSTANRIESGO SUBSTANCIAL CORRECCIONCIAL CORRECCION
PROGRAMABLEPROGRAMABLE
RIESGO INDICARIESGO INDICAMANTENERSEMANTENERSE
ALERTAALERTA
RIESGO PUEDERIESGO PUEDESER ACEPTABLESER ACEPTABLE
REDUCCIONREDUCCIONDEL RIESGODEL RIESGO
COSTO DELCOSTO DEL CONTROLCONTROL
VALORVALOR ALTOALTO
JUSTIFICADOJUSTIFICADO
DUDOSODUDOSOVALORVALOR
1
2
3
4
5
6
8
10
20
30
40
50
60
80
100
10
20
25
50
75
100
30
100
300
1.000
3.000
10.000
30.000
100.000
FACTOR DEFACTOR DEJUSTIFICACIONJUSTIFICACION
PEQUEÑA
EFECTIVA
RIESGOELIMINADO
ES EL MAXIMO DE POTENCIAL DE ES EL MAXIMO DE POTENCIAL DE PERDIDASPERDIDAS
QUE PUEDE ACEPTARSE EN UN PROCESO QUE PUEDE ACEPTARSE EN UN PROCESO PRODUCTIVO O FAENA, SEGÚN PRODUCTIVO O FAENA, SEGÚN CALIFICACION DE CALIFICACION DE PERSONASPERSONAS
PRUDENTES, CON CONOCIMIENTOS, PRUDENTES, CON CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS Y HABILIDADES.EXPERIENCIAS Y HABILIDADES.
RIESGORIESGOACEPTABLEACEPTABLE
RIESGORIESGOACEPTABLEACEPTABLE
EL CONCEPTO MATEMATICOEL CONCEPTO MATEMATICODEL RIESGODEL RIESGO
EL CONCEPTO MATEMATICOEL CONCEPTO MATEMATICODEL RIESGODEL RIESGO
Matemáticamente, el RIESGO es una Probabilidad.Matemáticamente, el RIESGO es una Probabilidad.
Por lo tanto, para que exista riesgo tiene que ser:Por lo tanto, para que exista riesgo tiene que ser: mayor que 0 y menor que 1. mayor que 0 y menor que 1.
Si el RIESGO, se hace 0, desaparece, NO HAY RIESGOSi el RIESGO, se hace 0, desaparece, NO HAY RIESGO
Si el RIESGO, se hace 1, ocurre el acontecimiento,Si el RIESGO, se hace 1, ocurre el acontecimiento,ya no hay riesgo por que no hay probabilidadya no hay riesgo por que no hay probabilidad
EL CONCEPTO DE CONTROLEL CONCEPTO DE CONTROLDEL RIESGODEL RIESGO
EL CONCEPTO DE CONTROLEL CONCEPTO DE CONTROLDEL RIESGODEL RIESGO
Cuando se aplica CONTROL al riesgo, existenCuando se aplica CONTROL al riesgo, existenvariadas alternativa.variadas alternativa.
Mientras más CONTROL, menor la probabilidadMientras más CONTROL, menor la probabilidadde ocurrencia del riesgo, hasta llegar a 0 ocurrencia,de ocurrencia del riesgo, hasta llegar a 0 ocurrencia,
si el CONTROL es 100%si el CONTROL es 100%
Por otro lado, si le aplicamos 0% de CONTROL,Por otro lado, si le aplicamos 0% de CONTROL,significa que hemos ACEPTADO el riesgo tal cual está.significa que hemos ACEPTADO el riesgo tal cual está.
ES MEJORES MEJOR PREVENIRPREVENIR O, POR LO MENOS,O, POR LO MENOS,PROTEGERPROTEGER, ANTES QUE VERSE EN LAANTES QUE VERSE EN LA
OBLIGACION DE INTENTAR REMEDIAROBLIGACION DE INTENTAR REMEDIAR
OO CURARCURAR.... ES POSIBLE QUE LLEGUEMOSES POSIBLE QUE LLEGUEMOS
DEMASIADO TARDE !!!DEMASIADO TARDE !!!
papel de la gerenciaControl
de Riesgos
Una de las principales preocupaciones de laGerencia, es mantener un nivel aceptable deganancias sobre el capital invertido
...sin embargo :SE OTORGA ESCASA IMPORTANCIA AL CONCEPTO DE RIESGOSE OTORGA ESCASA IMPORTANCIA AL CONCEPTO DE RIESGOY PERDIDASY PERDIDASLA INFORMACION SOBRE LAS PERDIDAS QUE ESTAN OCU-LA INFORMACION SOBRE LAS PERDIDAS QUE ESTAN OCU-RRIENDO ES INCOMPLETA O INADECUADARRIENDO ES INCOMPLETA O INADECUADAESTAN MUY ARRAIGADOS LOS METODOS TRADICIONALES ESTAN MUY ARRAIGADOS LOS METODOS TRADICIONALES DE CONTROLDE CONTROLLOS PROGRAMAS DE CONTROL DE PERDIDAS SE ORIEN-LOS PROGRAMAS DE CONTROL DE PERDIDAS SE ORIEN-TAN SOLO A EVITAR LESIONESTAN SOLO A EVITAR LESIONES
papel de la gerenciaControl
de Riesgos
Plan Estratégico Plan Estratégico de Control dede Control de
RiesgosRiesgos
Su objetivo es incrementar la efectividad del PlanSu objetivo es incrementar la efectividad del Plande Dirección Estratégica de la Empresa. de Dirección Estratégica de la Empresa.
Está destinado de modo primordial a orientar elEstá destinado de modo primordial a orientar elcomportamiento de las personas.comportamiento de las personas.
Pretende el desarrollo efectivo, la operación y el Pretende el desarrollo efectivo, la operación y el control de los sistemas gerenciales, para evitar quecontrol de los sistemas gerenciales, para evitar quecontinúen las desviaciones en el desempeño. continúen las desviaciones en el desempeño.
Comprende acciones sistemáticas para detectar lasComprende acciones sistemáticas para detectar lascausas que generan desempeños bajo los nivelescausas que generan desempeños bajo los nivelesconsiderados como aceptables.considerados como aceptables.
Es una herramienta de la Dirección para examinarEs una herramienta de la Dirección para examinartodas las áreas de pérdidas de la Empresa.todas las áreas de pérdidas de la Empresa.
Control de Riesgos Operacionales ROL DE LA GERENCIA
El éxito de cualquier empresadepende sólo del interés y el compromiso de toda la genteque trabaja en ella
EL INTERES Y COMPROMISO DE LAEL INTERES Y COMPROMISO DE LAGENTE, DEPENDE DE UNA DIRECCIONGENTE, DEPENDE DE UNA DIRECCIONCOHERENTE Y UN FUERTE LIDERAZGO COHERENTE Y UN FUERTE LIDERAZGO DE LA LINEA DE MANDODE LA LINEA DE MANDO
direcciónproceso que se ocupa de:
señalar las metas específicas
idear formas de acción
hacer cumplir los encargos
evaluar los desempeños
proveer retroinformación
organizar el trabajoincentivar
direcciónorientar la acción
reforzar y coordinar
armonizar y cohesionar
completar el quehacer
L I D E R
arquitecto
personalejecutor
conocimientoconceptualprácticosaber
(conocer + comprender)
aptitudescualidadesvalóricas
volitivas
querer poder
(desear + actuar)(iniciar + continuar)
actitudes
Requerimientosdel Líder
primera línea
medio
superior
técnicas
humanas
conceptuales
NIV
EL
ES
HABILIDADES
deteccióndeteccióndeteccióndetección
análisisanálisisanálisisanálisis controlcontrolcontrolcontrol
seguridad del sistemaseguridad del sistemade producción.de producción.
seguridad del sistemaseguridad del sistemade producción.de producción.
eficiencia y continuidadeficiencia y continuidadde las operacionesde las operaciones
eficiencia y continuidadeficiencia y continuidadde las operacionesde las operaciones
RIESGORIESGORIESGORIESGO
==
INCIDENTEINCIDENTEINCIDENTEINCIDENTE
Acontecimiento no deseado que Acontecimiento no deseado que resultaresulta
en pérdidasen pérdidas o deterioro de la eficiencia y o deterioro de la eficiencia y
eficacia de gestión de la empresa amagandoeficacia de gestión de la empresa amagando
el logro de sus el logro de sus objetivos.objetivos.
INCIDENTEINCIDENTE
CUASICUASIPERDIDAPERDIDA
ACCIDENTEACCIDENTE
FALLAFALLAOPERACIONALOPERACIONAL
ACCIDENTEACCIDENTE
SUCESOSUCESO QUE RESULTAQUE RESULTAEN DAÑO FISICO A LASEN DAÑO FISICO A LAS
PERSONAS Y/O A LAPERSONAS Y/O A LAPROPIEDADPROPIEDAD
Generalmente involucra unGeneralmente involucra un
contacto con una fuentecontacto con una fuente
de energía cuya potenciade energía cuya potencia
supera la capacidad límite desupera la capacidad límite de
resistencia del cuerpo humanoresistencia del cuerpo humano
o de las estructuras.o de las estructuras.
FALLAFALLAOPERACIONALOPERACIONAL
ACONTECIMIENTO QUE SIN HABER ACONTECIMIENTO QUE SIN HABER
CAUSADO DAÑO FISICO A PERSONASCAUSADO DAÑO FISICO A PERSONAS
O A LA PROPIEDAD, DETERIORA LOSO A LA PROPIEDAD, DETERIORA LOS
RESULTADOS OPERACIONALES AL RESULTADOS OPERACIONALES AL
AFECTAR LA CANTIDAD, LA CALIDADAFECTAR LA CANTIDAD, LA CALIDAD
O LOS COSTOS DE PRODUCCION.O LOS COSTOS DE PRODUCCION.
CUASICUASIPERDIDAPERDIDA
ACONTECIMIENTO NO DESEADO CUYAACONTECIMIENTO NO DESEADO CUYA
OCURRENCIA NO ARROJA PERDIDAS VISIBLESOCURRENCIA NO ARROJA PERDIDAS VISIBLES
O MEDIBLES; NO OBSTANTE, SI SE REPITE BAJOO MEDIBLES; NO OBSTANTE, SI SE REPITE BAJO
CIRCUNSTANCIAS UN POCO DIFERENTES, PUEDECIRCUNSTANCIAS UN POCO DIFERENTES, PUEDE
TERMINAR EN ACCIDENTE O EN FALLA OPERACIONALTERMINAR EN ACCIDENTE O EN FALLA OPERACIONAL
1
10
30
600
Lesión CTP
Lesiones STP
Propiedad
Pérdidas
Proporción entre clases deProporción entre clases deINCIDENTEINCIDENTES
600>Fallas
Cuasi
Daños a la
Operacionales
FALTA/FALLAFALTA/FALLADE CONTROLDE CONTROL
CAUSASCAUSASBASICASBASICAS
CAUSASCAUSASDIRECTASDIRECTAS INCIDENTEINCIDENTE PERDIDASPERDIDAS
PERDIDASPERDIDASPERDIDASPERDIDAS
PERSONASPERSONAS
PROPIEDADPROPIEDAD
PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD
PROVECHOPROVECHO
INCIDENTEINCIDENTE
accidenteaccidente
Falla operacionalFalla operacional
Cuasi-pérdidaCuasi-pérdida
incidenteincidenteAcontecimiento, suceso o evento no deseadoAcontecimiento, suceso o evento no deseadoque causa pérdidasque causa pérdidas
ACCIDENTEACCIDENTE: Daños Físicos a las personas y/o: Daños Físicos a las personas y/o daños a la propiedad daños a la propiedad
FALLA OPERACIONALFALLA OPERACIONAL: Pérdidas no daños: Pérdidas no daños
CUASI PERDIDACUASI PERDIDA: A punto de suceder: A punto de suceder Lo importante es su POTENCIALLo importante es su POTENCIAL
Todos los ACCIDENTES son INCIDENTES Todos los ACCIDENTES son INCIDENTES ....... Pero....... Pero
no todos los INCIDENTES son ACCIDENTES !!no todos los INCIDENTES son ACCIDENTES !!
Lesiones no IncapacitantesLesiones no Incapacitantes
INCIDENTESINCIDENTES
Lesiones IncapacitantesLesiones Incapacitantes
Daños a E*M*ADaños a E*M*A
Cuasi- pérdidasCuasi- pérdidas
detencionesdetenciones
paralizacionesparalizacionesderrochesderroches
11 1010
3030
600600Mucho más de Mucho más de
600600
CAUSAS DIRECTASCAUSAS DIRECTAS
ACTOS ACTOS SUBESTANDARESSUBESTANDARES
CONDICIONESCONDICIONESSUBESTANDARESSUBESTANDARES
FACTORES PERSONALESFACTORES PERSONALES
FACTORES DE TRABAJOFACTORES DE TRABAJO
CONOCIMIENTOS/ HABILIDADESAPTITUD FISICA/ MENTAL
MOTIVACION/ INCENTIVOS
PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN
DISEÑO/ PROYECTOS DE INGENIERÍA
SISTEMA DE MANTENIMIENTO
ADQUISICIONES/ ABASTECIMIENTO
DESGASTE NORMAL/ ABUSO
CAUSAS BASICASCAUSAS BASICAS
FALTA/ FALLA DE CONTROL
PLANES DE GESTIONDE LA EMPRESA
ESTANDARES OPERACIONALES
DESEMPEÑO DE LOSMANDOS DIRECTIVOSU OPERATIVOS
MODELO DE CONTROL
Identificar
Standar
Medir
Evaluar
Corregir /Confirmar
I
S
M
E
C
AA Asignar
C
I
S
M
E
CC
RRCCUU
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DDEESSAARRRROOLLLLOO
I I
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ss
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C
DESARROLLO
CIRCUI
TO
A
I
CIRCUI
TO
MANTENI
MI
ENTO
ASIGNARASIGNAR
ERRORESERRORESERRORESERRORES
ACTOS ACTOS SUBESTANDARSUBESTANDAR
ACTOS ACTOS SUBESTANDARSUBESTANDAR
CONDICIONCONDICIONSUBESTANDARSUBESTANDAR
CONDICIONCONDICIONSUBESTANDARSUBESTANDAR
RIESGORIESGO RIESGORIESGO
EFECTOSEFECTOSEFECTOSEFECTOS
Daño a la genteDaño a la Propiedad
DetencionesMenor CalidadDerroche de RecursosAtrasosMayor CostoParalizacionesSeguros más Caros Relaciones Laborales
..... Y MAS..... Y MAS
SUCESOS PELIGROSOSUCESOS PELIGROSOSUCESOS PELIGROSOSUCESOS PELIGROSO
INCIDENTES
FACTORES PERSONALESFACTORES PERSONALES
FALLA FALLA DE DE
CONTROLCONTROL
NO SABERNO SABER
NO QUERERNO QUERER
NO PODERNO PODER
ESTRESESTRES
PROCEDIMIENTOSPROCEDIMIENTOS
ADQUISICIONESADQUISICIONES
MANTENCIONMANTENCION
MAL USO ABUSOMAL USO ABUSO
INGENIERIAINGENIERIA
DESGASTEDESGASTE
FACTORES DEL TRABAJOFACTORES DEL TRABAJO
ACTO ACTO SUBESTANDARSUBESTANDAR
CONDICION CONDICION SUBESTANDARSUBESTANDAR
G * E * M * A G * E * M * A
SISTEMA PRODUCTIVO SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESADE LA EMPRESA
FALLAFALLA
DE DE
CONTROLCONTROL
PLANES DEPLANES DEOPERACIONOPERACION
ESTANDARESESTANDARES DESEMPEÑODESEMPEÑODIRECTIVO YDIRECTIVO YOPERATIVOOPERATIVO
G E M A
EL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESAEL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESA
P L A NP L A N PLANESPLANES ESTANDARES ESTANDARES DESEMPEÑO
FALLA DE
CONTROL
SGCRO
ACCIONES CLAVE DEL CONTROLACCIONES CLAVE DEL CONTROLACCIONES CLAVE DEL CONTROLACCIONES CLAVE DEL CONTROL
EVITAR QUE SEEVITAR QUE SEPRODUZCA EL SUCESOPRODUZCA EL SUCESO
PELIGROSOPELIGROSO
ACTUAR SOBRE EL ACTUAR SOBRE EL INTERCAMBIO DEINTERCAMBIO DE
ENERGIAENERGIA
REDUCIR LAREDUCIR LAGRAVEDAD DE LAGRAVEDAD DE LA
PERDIDAPERDIDA
PREVENIRPREVENIR PROTEGERPROTEGER PALIARPALIAR
Etapas del ControlEtapas del Control
ANTES DEL INCIDENTEANTES DEL INCIDENTE(PREVENIR )(PREVENIR )
EN EL INCIDENTE EN EL INCIDENTE (PROTEGER)(PROTEGER)
POST – INCIDENTEPOST – INCIDENTE(PALIAR)(PALIAR)
Liderazgo de la Administ.
Comunicaciones
Inspecciones de las Instalac.
Observaciones del Desemp.
Procedimientos de Trab.
Equipos de Protección Pers.
Limitaciones de Energía.
Protección de Maquinarias
Refuerzo de Estructuras
Preparación para Emerg.
Primeros Auxilios
Brigadas de Rescate.
Sistemas de Extinción
Pre - ContactoPre - ContactoContactoContacto
Post - ContactoPost - Contacto
Instancias de Control OperacionalInstancias de Control Operacional
INSTANCIAS DE CONTROL DE RIESGOSINSTANCIAS DE CONTROL DE RIESGOSOPERACIONALOPERACIONAL
LA CLAVE DE LA ACCION PREVENTIVA ES LALA CLAVE DE LA ACCION PREVENTIVA ES LAINFORMACIÓNINFORMACIÓN
Pre-incidentalPre-incidental
IncidentalIncidental
Post-incidentalPost-incidental
* INSPECCIONES* INSPECCIONES* CHARLAS OPERACIONALES* CHARLAS OPERACIONALES* ADQUISICIONES/ INGENIERIA* ADQUISICIONES/ INGENIERIA*METODOS DE TRABAJO*METODOS DE TRABAJO
* FUENTES DE ENERGIA* FUENTES DE ENERGIA* PROTECCION PERSONAL* PROTECCION PERSONAL
* CONTROL DE DERRAMES* CONTROL DE DERRAMES* AUXILIO DE EMERGENCIAS* AUXILIO DE EMERGENCIAS
CAMBIOSCAMBIOS
EN LASEN LAS
CONDICIONESCONDICIONES
RESIDENTESRESIDENTES
DEL SISTEMADEL SISTEMA
O PROCESOO PROCESO
ACCIDENTEACCIDENTE
FALLAFALLAOPERACIONALOPERACIONAL
CUASICUASIPERDIDAPERDIDA
PÉRDIDA
INHIBIDORES
CONTROLOPERATIVO
CONTROLADMINISTRATIVO
SUCESO
NO
DESEADO
Modelo Generalde Control
de los Riesgos
RIESGORIESGO
SE ALTERASE ALTERA
EL NIVEL DEEL NIVEL DE
EXISTENTEEXISTENTE
máxima continuidad de marchade los procesos productivos,
con un nivel de pérdidasmínimo o absorbible por la
organización
seguridadseguridad
hacer funcionar las actividadeshacer funcionar las actividadesproductivas en condiciones deproductivas en condiciones deriesgo aceptable, desde el puntoriesgo aceptable, desde el puntode vista ético, económico y moralde vista ético, económico y moral
Uno de los resultados de un trabajoUno de los resultados de un trabajo bien hecho!!!bien hecho!!!
La Estructura de la Administración de Riesgos
Identificación y evaluación del riesgo
eliminar tratar retener transferir
control financiamiento
planes de control y retención
planes de transferencia
auditoríaaj
uste
Impla
ntaci
ón
Impla
ntaci
ón
inve
ntario
trata
mie
nto
form
ulaci
ón
Principios de Direcciónaplicables al Control Operacional
CARACTERISTICAS FUTURAS
DEFINICION
RESISTENCIA A LOS CAMBIOS
INTERÉS RECIPROCO
RECONOCIMIENTO
POCOS CRITICOS
Principio Directivode lasCaracterísticas Futuras
De no mediar cambios, el desempeñofuturo de la organización, tenderá a sersimilar al que ha tenido en el pasado.
Principio Directivode laDefinición
La eficacia de las decisionesLa eficacia de las decisionesdepende de la definición deldepende de la definición delproblema realproblema real
Principio Directivode laResistencia a los Cambios
Las personas se resisten alos cambios , en proporcióndirecta a la magnitud queellos tengan.
Principio DirectivodelInterés Recíproco
Las personas tienden a interesarse en los resultados que se
necesitan obtener,en la medida que se satisfagan
también sus propios intereses.
Principio DirectivodelReconocimiento
Los resultados tienden a Los resultados tienden a mejorar, mejorar, en la medida que se en la medida que se reconoce elreconoce elaporte de la gente, a la aporte de la gente, a la obtenciónobtenciónde esos resultadosde esos resultados
Principio Directivode losPocos Críticos
80 : 20
En cualquier grupo de En cualquier grupo de ocurrenciasocurrencias
un pequeño número de un pequeño número de causas,causas,
incide sustancialmente en incide sustancialmente en loslos
resultadosresultados
estrategia
modelo de trabajo que modelo de trabajo que integraintegra
en forma ordenada y en forma ordenada y coherentecoherente
el objetivo de largo plazo y el objetivo de largo plazo y laslas
metas, políticas y planes de metas, políticas y planes de acciónacción
esenciales, definiendo con esenciales, definiendo con precisiónprecisión
y exactitud, la visión y y exactitud, la visión y misión delmisión del
negocio en que está, o negocio en que está, o quiere estar,quiere estar,la empresa.la empresa.
filosofíafilosofía
objetivoobjetivo
políticapolíticass
planes de acciónplanes de acción
desarrollo de sistemas de informacióndesarrollo de sistemas de información
procesos de avance estratégicoprocesos de avance estratégico
asignación de la acción directivaasignación de la acción directiva
EstrategiaEstrategiadede
NegociosNegocios
filosofía
objetivoestratégico
políticas
planes de acción
asignación deacción directiva
sistemas deinformación
procesos deavance
DECLARACION EXPLICITA, NO NECESARIAMENTE ESCRITADECLARACION EXPLICITA, NO NECESARIAMENTE ESCRITAESPECIFICA RASGOS Y VALORES FUNDAMENTALESESPECIFICA RASGOS Y VALORES FUNDAMENTALESDEFINIENDO UN MARCO DECISIONAL PERMANENTEDEFINIENDO UN MARCO DECISIONAL PERMANENTE
DESCRIBE LA SITUACION FUTURA DESEADA YDESCRIBE LA SITUACION FUTURA DESEADA YLOS RESULTADOS EN EL ORDEN ECONOMICO Y SOCIALLOS RESULTADOS EN EL ORDEN ECONOMICO Y SOCIALQUE SE ESPERAN DE TAL SITUACIONQUE SE ESPERAN DE TAL SITUACION
CRITERIOS U ORIENTACIONES PARA PROGRESAR HACIACRITERIOS U ORIENTACIONES PARA PROGRESAR HACIAEL OBJETIVO ESTRATÉGICO.EL OBJETIVO ESTRATÉGICO.SON LAS RESTRICCIONES IMPUESTAS AL OBJETIVOSON LAS RESTRICCIONES IMPUESTAS AL OBJETIVO
ESPECIFICAN LO QUE DEBERA HACERSE PARA LOGRARESPECIFICAN LO QUE DEBERA HACERSE PARA LOGRAREL OBJETIVO ESTRATÉGICO. DEBEN RESPETAR LASEL OBJETIVO ESTRATÉGICO. DEBEN RESPETAR LASPOLITICAS Y SATISFACER ESTANDARES DE DESEMPEÑOPOLITICAS Y SATISFACER ESTANDARES DE DESEMPEÑO
PROCESO DESTINADO A COMPARTIR RESPONSABILIDADESPROCESO DESTINADO A COMPARTIR RESPONSABILIDADESDIRECTIVAS PARA IMPLANTAR LA ESTRATEGIA.DIRECTIVAS PARA IMPLANTAR LA ESTRATEGIA.OTORGA AUTORIDAD, CORRELACIONA FUNCIONES.OTORGA AUTORIDAD, CORRELACIONA FUNCIONES.
DESARROLLO INDISPENSABLE PARA FACILITAR LA TOMADESARROLLO INDISPENSABLE PARA FACILITAR LA TOMADE DECISIONES Y LA COORDINACIONDE DECISIONES Y LA COORDINACION
PROCEDIMIENTO PARA IMPULSAR Y GARANTIZAR ELPROCEDIMIENTO PARA IMPULSAR Y GARANTIZAR EL
PROGRESO DE LA ESTRATEGIA.PROGRESO DE LA ESTRATEGIA.
FALTA/FALLAFALTA/FALLADE CONTROLDE CONTROL
CAUSASCAUSASBASICASBASICAS
CAUSASCAUSASDIRECTASDIRECTAS
INCIDENTEINCIDENTE PERDIDASPERDIDAS II
SS
MM
EE
CC
IdentificarIdentificar
StandardStandard
MedirMedir
EvaluarEvaluar
Confirmar/Confirmar/CorregirCorregir
CAUSAS versus CONTROLCAUSAS versus CONTROL
filosofíafilosofía
objetivoobjetivo
políticaspolíticas
planes de acciónplanes de acción
asignación de la acción directivaasignación de la acción directiva
desarrollo de sistemas de informacióndesarrollo de sistemas de información
procesos de avance estratégicoprocesos de avance estratégico
FALLA DEFALLA DE CONTROLCONTROL
CAUSASCAUSASBASICASBASICAS
PAPA S D FP FTS D FP FT
II SS MM EE CCAA
ASIGNACION DE LA ACCION DIRECTIVAASIGNACION DE LA ACCION DIRECTIVA
DESARROLLO SISTEMAS DE INFORMACIONDESARROLLO SISTEMAS DE INFORMACION
PROCESOS DE AVANCE ESTRATÉGICOPROCESOS DE AVANCE ESTRATÉGICO
lanlanPP EECC RR
OO
stratégicostratégicoontrolontrol iesgosiesgos
peracionalesperacionalesDEDE
DEDE
filosofíafilosofía
objetivoobjetivoestratégicoestratégico
política de protecciónpolítica de protecciónde los recursosde los recursos
planes de acciónplanes de acciónpara el control de riesgospara el control de riesgos
etapas de direccióne s t r a t é g i c a
DIAGNOSTICARFORMULARIMPLEMENTAR IMPLANTAREVALUAR
diagnósticoi n d i c a d o r e si n d i c a d o r e s
oportunidadesamenazasresponsabilidadessociales
fortalezasdebilidades
valores/preferenciasde los directivos
externos o del entorno internos o de la organización
ELEMENTOS DE DIRECCION ESTRATEGICAFORMULACION
DE LAESTRATEGIA
DEFINICION
DEL NEGOCIO
SITUACIONDEL ENTORNO
SITUACION
COMPETITIVA
RECURSOS Y
CAPACIDADES
ANALISIS DEL
PENSAMIENTO
ESTRATEGICO
ANALISIS DECISIONES
PROBLEMAS
CLAVES
OPCIONES
ESTRATEGICAS
RESOLUCION
DE LOS
PROBLEMAS
EVALUACION
DE LAS
OPCIONES
OBJETIVO
ESTRATEGICO
POLITICAS
PLANESDE
OBJETIVOS
PRELIMINARES
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
DETERMINACIONDE LA
ESTRATEGIA
ACTUALANTERIORDESEMPEÑO
*
*
*
*
*
**
ACCION
1. Liderazgo y Compromiso Directivo2. Contratación y Selección del Personal3. Entrenamiento de la Línea de Mando4. Entrenamiento del Personal Operativo5. Comunicaciones Individuales6. Comunicaciones con grupos7. Promoción del Desempeño Excelente8. Seguridad Fuera del trabajo9. Inspecciones de las Condiciones Físicas10. Observación del Desempeño11. Análisis de Tareas Críticas12. Investigación de Incidentes13. Análisis Técnico de Incidentes14. Procedimientos, Normas y Reglas
planes de acción para el planes de acción para el Control de riesgos OperacionalesControl de riesgos Operacionales
planes de acción para el planes de acción para el Control de riesgos OperacionalesControl de riesgos Operacionales
15. Controles a los Proyectos de Ingeniería16. Controles a las Adquisiciones 17. Controles para la Salud Ocupacional18. Equipamiento para Protección Personal 19. Control de Emergencias Operacionales20. Control sobre Empresas Contratistas21. Resguardo de la Responsabilidad Legal22. Protección del Medio Ambiente23. Protección y Vigilancia de la Propiedad24. Responsabilidad por el Producto25. Sistemas de Información26. Evaluación de la Eficacia de los Controles27. Financiamiento de las Pérdidas
implantaciónr e q u i s i t o s d e l é x i t o
unidadadaptacióncoberturaestándaresparticipacióncontinuidad/compatibilidad
evaluación d e l d e s e m p e ñ o e n e l p l a n
la incidencia de los factores personales
si la acción directiva es coherente
el desempeño versus los recursos
las desviaciones y/o las distorsiones
las necesidades de formación y desarrollo
qué personas/áreas merecen reconocimiento
la correlación entre desempeño y resultados
CONTROL
ITEMESCRITICOS
OBJETIVOESTRATEGICO
PROGRAMA
DE
CONTROL DE PERDIDAS
DIRECTIVO
DESEMPEÑO
Beneficiosdeldelcontrol de riesgoscontrol de riesgosoperacionalesoperacionales
Provee una cobertura de protección más real y efectivaProvee una cobertura de protección más real y efectivaal recurso humano al recurso humano
Ataca los errores, omisiones y debilidades del trabajoAtaca los errores, omisiones y debilidades del trabajodirectivo que genera pérdidas operacionales y no sólodirectivo que genera pérdidas operacionales y no sólola lesión ocupacional, que es uno de sus síntomas.la lesión ocupacional, que es uno de sus síntomas.
cambia el enfoque de control de los riesgos operacionalescambia el enfoque de control de los riesgos operacionalesdesde parcial y negativo, a otro más integral y positivo,desde parcial y negativo, a otro más integral y positivo,donde cada nivel de mando, asume su responsabilidad.donde cada nivel de mando, asume su responsabilidad.
Elaboración de unInventario de Itemes Críticos
1
2
Defina los procesos de producciónDefina los procesos de producciónque son críticos para el resultadoque son críticos para el resultado
Identifique las áreas, equipos, materialesIdentifique las áreas, equipos, materialesy tareas que componen cada procesoy tareas que componen cada proceso
Elaboración de unInventario de Itemes Críticos
3
4
Identifique los riesgos asociados conIdentifique los riesgos asociados concada uno de los ítemes críticoscada uno de los ítemes críticos
Analice y evalúe cada riesgo, estimandoAnalice y evalúe cada riesgo, estimandoel Valor Esperado de la Pérdida [VEP]el Valor Esperado de la Pérdida [VEP]
Estructure el Inventario ordenando losEstructure el Inventario ordenando losítemes en función del VEP.ítemes en función del VEP.5
bbbb
el proceso es críticosi la ocurrencia de incidentes puede:
dañar al G*E*M*A componentediscontinuar la marchaafectar la calidad del productoincrementar los costosretrasar las entregas
área críticaespacio físico o sector,bien delimitado, donde
está instalado y funcionaun proceso unitario de
producción, del cual dependede modo directo y vital laseguridad operacional.
equipo críticoaquel cuya falla afecta de mododirecto la seguridad del proceso
son equipos: la maquinaria estática, las instalaciones,las herramientas, los equipos para manejo de
materiales y para transporte de personas.
material críticomaterias primas, insumos, productos
en proceso o elaborados, de cuyoabastecimiento en términos de
cantidad, calidad y/u oportunidad,depende la continuidad de marcha
de un proceso y el nivel delas pérdidas a él asociadas.
tarea crítica
que al ser realizada de manera erróneapotencia significativas pérdidas en el
resultado del proceso.
una secuencia de pasos u operaciones
RIESGO ASOCIADO(inherente o incorporado)
potencial de resultados,potencial de resultados,negativos y diferentes a lonegativos y diferentes a lobuscado o deseado, quebuscado o deseado, quepueden darse durante elpueden darse durante elfuncionamiento de un funcionamiento de un proceso o sistema productivo.proceso o sistema productivo.
el riesgo aceptable es aquel que no entraña un potenciales aquel que no entraña un potencial
significativo de daños ni fallas operacionalessignificativo de daños ni fallas operacionalesen las condiciones imperantes,en las condiciones imperantes,
según calificación de personas prudentes,según calificación de personas prudentes,con conocimientos, experiencia y habilidades.con conocimientos, experiencia y habilidades.
Un riesgo es aceptable cuandolos controles están activos y
son eficaces.
consecuenciasmagnitud o gravedad más probablemagnitud o gravedad más probable
de la pérdida operacional,de la pérdida operacional,si varían los resultados,si varían los resultados,
con respecto a lo planeadocon respecto a lo planeadoo deseado.o deseado.
C
probabilidadexpectativaexpectativa que se desarrolle que se desarrolletoda una secuencia de causastoda una secuencia de causasy efectos, hasta terminar eny efectos, hasta terminar en
un resultado distinto al deseado.un resultado distinto al deseado.
P
magnitud del riesgomagnitud del riesgo
valor esperado de la pérdidavalor esperado de la pérdida
V.E.P = C PX
CRITERIO PARA LA ESTIMACIONCRITERIO PARA LA ESTIMACION
FACTORES DE ANALISIS Y EVALUACION DEL RIESGOCONSECUENCIAS [C] PROBABILIDAD [P]
CLASECLASE VALORVALOR TIPOTIPO CRITERIOCRITERIO CLASECLASE VALORVALOR TIPOTIPO CRITERIOCRITERIO
A
B
C
4
2
1
Mayor
Seria
Menor
Alta
Media
Baja
* Muerte de un Trabajador.
* Incapacidades Permanentes.
* Daño material irreparabley extenso.
* Pérdidas de Producciónsuperiores a KUS$ 200
* Incapacidades Temporales(más de una jornada)
* Daño material parcialreparable.
* Pérdidas de producción entreKUS$ 100 y KUS$ 200
* Lesiones personales noincapacitantes.
* Daño material que no alterael funcionamiento; reparaciónprogramable.
* Pérdidas de produccióninferiores a KUS$ 100.
* El 0,1 % de las veces quehaya exposición al riesgoincontrolado, ocurrirá el
* El 0,01 % de las veces quehaya exposición al riesgoincontrolado.
* El 0,001 % de las veces quehaya exposición al riesgoincontrolado.
A
B
C
4
2
1
deldel V.E.P.V.E.P.
incidente y las pérdidasestimadas.
16
8
8
4
4
4
2
2
1
MAYOR
SERIA
MENOR
ALTA MEDIA BAJA
CONSECUENCI
AS
P R O B A B I L I D A D
Matriz V.E.P.
V E P AREA MATRIZ RANGO CRITICIDAD
16
8
2-4
1
SUPERCRITICO
ALTAMENTECRITICO
MODERADAMENTE
CRITICO
NO CRITICO
CONTROLES
muy frecuentes
frecuentes
poco frecuentes
ocasionalesocasionales
Inventarios de RiesgosInventarios de Riesgos CríticosCríticos
UTILIDADESUTILIDADES
Identificar el 20% de ítemes que incideIdentificar el 20% de ítemes que incideen el 80% de los resultados.en el 80% de los resultados.
Reconocer los controles existentesReconocer los controles existentes
Definir los controles que faltanDefinir los controles que faltan
Dosificar los controles necesarios Dosificar los controles necesarios
Definir el tratamiento del riesgo y susDefinir el tratamiento del riesgo y susrequisitosrequisitos
Un Plan de Acción Un Plan de Acción
crítico para la crítico para la
Administración de RiesgosAdministración de Riesgos
INVESTIGACION deINCIDENTES
de Control de Riesgosde Control de RiesgosEs parte del ProgramaEs parte del Programa
y Pérdidas de lay Pérdidas de laCOMPAÑIACOMPAÑIA
le otorgale otorgano siempre seno siempre se
IMPORTANCIAIMPORTANCIA
El tiempo que se dedica aEl tiempo que se dedica ainvestigar es desperdiciadoinvestigar es desperdiciadocuando no se establecen loscuando no se establecen los
HECHOS y sus CAUSAS BASICASHECHOS y sus CAUSAS BASICAS
ES UNA ES UNA ACTIVIDADACTIVIDAD
PROFESIONALPROFESIONAL
definicióndefinicióndefinición
actividad operativa
que aplica un método
para recopilar y evaluar
toda evidencia relevante
sobre los hechos, sus causas,
consecuenciasy soluciones.
...es un proceso!!
PROPOSITO
OBTENER INFORMACION COMPLETA Y OPORTUNA ACERCA DE LOS HECHOSRELACIONADOS CON LA OCURRENCIA DEL INCIDENTE Y, SOBRE ESA BASE
ESTABLECER LAS CAUSAS QUE EXPLICAN CON SUFICIENCIA EL PORQUE DE LA EXISTENCIA DE ESOS HECHOS Y CIRCUNSTANCIAS;
TODO ELLO, CON EL OBJETO DE APLICAR LOS CONTROLES QUE EVITARANEN FORMA DEFINITIVA LA REPETICION DE ESE SUCESO.
Investigar los incidentes significa convertirlos problemas en oportunidades...!!
¿quién investiga?
la línea de supervisión, en función de la gravedad potencial
INCIDENTE
catastrófico mayor serio menor
dirección superior mando medio primera línea
4pasos1
2
3
4
reportar el suceso
recolectar la evidencia
analizar y concluir
implantar controles
EL PROCESO...
PPPP
ersonas
osiciones
iezas
apeles
artes y
recolecciónrecoleccióny evaluacióny evaluación
de lade laevidenciaevidencia
?
fuentes defuentes deevidenciaevidencia
p e r s o n a sACTITUD MENTAL POSITIVA
¿QUIÉNES SON TESTIGOS?
EL PROCESO DE LA ENTREVISTA* SELECCION DEL LUGAR* ESTABLECER LA COMUNICACION* OBTENER LA PRIMERA VERSION* AMPLIAR LA INFORMACION INICIAL* EVALUAR LA EVIDENCIA OBTENIDA
PRECAUCIONES* IDENTIFICACION DE TESTIGOS
* PERSONALIDAD DEL TESTIGO
* REGISTRO DE LA EVIDENCIA
fuentes deevidencia
MAPAS
CROQUIS
DIAGRAMAS
p o s i c i o n e s FOTOGRAFIA Y VIDEO GRABACION
RECONSTRUCCION DE ESCENARIOS
fuentes deevidencia
extracción de partes y piezasProceso que sigue un plan y aplica un métodopara conducir un completo examen de toda laevidencia física existente en el lugar, con elpropósito de extraer toda la informacióndisponible en relación con E*M*A, antesque sea movida o sacada del lugar.
ANALIZAR PROBAR
COMPONENTES DE EQUIPO Y MATERIALESPARTES DE ESTRUCTURAS DAÑADAS
PARTES SOSPECHOSAS DE FALLA INTERNACOMPONENTES CON DISEÑO DEFICIENTE
PARTES MAL MONTADAS O SOPORTADASPARTES CON FALTA DE LUBRICACION
CONTROLES E INDICADORES DE POSICION/OPERACION
PARTES DE FUENTES DE POTENCIACOMPONENTES SUSTITUIDOS O MODIFICADOS
OBJETOS AJENOS Y PARTES CON DISTINTA APARIENCIADERRAMES Y MANCHAS DE FLUIDOS
PARTES CON SIGNOS DE FUGAS O FILTRACIONES
fuentes deevidencia
p a p e l e sIDENTIFICAR Y RECOLECTAR CLASIFICAR Y PRESERVAR
POLITICAS CORPORATIVAS
PROCEDIMIENTOS DE OPERACION
REGISTROS DE PRODUCCION
LIBROS DE NOVEDADES
ORDENES DE COMPRA
REGISTROS DE INVESTIGACION
REGISTROS DE PERSONAL
PAUTAS DE MANTENCION
proceso determinaciónde las causas
CONOCEMOS:* LOS HECHOS* LAS CIRCUNSTANCIAS* LAS PÉRDIDAS* SU GRAVEDAD* COMO OCURRIO
¿cuál es el incidente?
DEFINICION DEL
SUCESO
ACTOS SUBESTANDAR
CONDICIONES
FACTOR PERSONAL
FACTOR SITUACIONAL
PLANES
ESTANDARES DESEMPEÑO
SUBESTANDAR
PERO...
informe de la investigación
EL INFORME REFLEJA LA CALIDAD DE UNA INVESTIGACION PROFESIONAL
El formulario de informe de incidente proveeun marco de trabajo básico para el plan
investigación de las pérdidas
constituye, además, un marco de referenciapara la extensión de la investigación
INFORMACION DE IDENTIFICACION
DESCRIPCION DEL INCIDENTE
ANALISIS DE CAUSAS
POTENCIAL DE GRAVEDAD Y REPETICION
PLAN DE ACCIONES PREVENTIVAS
REVISION EL NIVEL DIRECTIVO SUPERIOR
C/F-82
PROCESO PRODUCTIVO
QUIPO ATERIALES MBIENTEE M Ac o n d i c i o n e s s u b e s t á n d a r e s
inspeccionesinspeccionesplaneadasplaneadas
INGENIERIA COMPRAS MANTENCION PROCEDIMIENTOS DESGASTE NORMALABUSOMAL USO
FALTA/FALLA DE CONTROL
condición subestándar
todo cambio que se incorpore, o semanifieste en la condición física normalde E*M*A, y signifique una desviaciónde los requisitos establecidos paraasegurar el funcionamiento operacional.
LA CONTINUA CREACION DE CONDICIONESSUBESTANDARES, INCORPORA RIESGO A LASOPERACIONES, AMAGANDO EL RESULTADO DELSISTEMA PRODUCTIVO.
DETECTARANALIZAREVALUARELIMINAR
a través de las...
inspecciones
inspección de lascondiciones de
físicas y delfuncionamiento
PLANEADAS
GENERALES
ESPECIFICAS
CLASES deINSPECCION
NO PLANEADAS
la INSPECCION PLANEADA es una actividadoperativa que se realiza de modo sistemáticoy permanente, con el fin de detectar, analizary controlar los riesgos incorporados a E*M*Aque pueden afectar el funcionamiento de losprocesos productivos, comprometiendo losresultados.
planeamiento preparación ejecución seguimientoregistro einforme
modelooperativo
evaluación
PLANEAMIENTOexamen analítico
de las alternativasde realizaciónde la actividad
evaluaciónde los factores
críticos
revisiónde las
experiencias yresultadosanteriores
elaboración de un inventario de riesgos críticosen las áreas, los equipos y en los materiales.
decidir la atención que se otorgará a cada itemdel inventario y definir frecuencias de inspección.
asignar estándares de desempeño.
programar la ejecución de las inspecciones.
preparaciónes organizar
en formaconcreta yespecífica
la inspección
revisar informes de inspección anterioresy otros antecedentes disponibles.
preparar y/o complementar cartillas opautas de inspección.
definir secuencia y oportunidad de lainspección en particular.
A
B
C
y de funcionamiento operacional que presenta E * M * A,existe una gran diferencia entre VER las condiciones físicas
y OBSERVAR con actitud inquisitiva e imaginación objetivacualquier anormalidad....¿constituye esto un RIESGO?,...¿qué PODRIA ocurrir?
busque las anormalidades
utilice la lista o cartilla de verificación
consulte a los trabajadores
adopte medidas de control inmediatas.
ejecución
registrosregistrose informese informes
de inspecciónde inspección
tipos der e g i s t r o
el sistema de controles sobre los riesgos son un MEDIO para retroalimentar
deben facilitar el seguimiento deben aportar información relevante
órdenes de trabajo
informes de operaciones
libros de novedades
reportes especiales
seguimientoseguimientopermite comprobar la efectividad y la permanencia
de los controles establecidos como resultado de lasinspecciones planeadas.
en el terreno mismosegún plazosmedir el avance
trabajo bien hechoel que se efectúa cumpliendoel procedimiento establecidocomo correcto
involucra satisfacer todos losrequisitos que se le hanimpuesto a su ejecución yproducto.
La mayor proporción de todos los errorescometidos por los trabajadores,constituyen problemas que sólo la líneade supervisión está en condiciones deresolver. En la práctica, los factoresgeneradores del error están fuera delcontrol del propio trabajador.
INVENTARIODE
TAREASCRITICAS
tareas
tareas
tareas
tareas
tareas de criticidad menor
procedimientos
normas
reglas
análisis
super-críticas
altamente críticas
moderadamente críticas
Análisis de las Tareas Críticas
Cuando en la ejecución de tareas queson críticas para el proceso productivo,el desempeño de la Gente satisface loque determinen las Reglas, las Normasy los Procedimientos de Operaciónvigentes en la empresa, sólo entoncesexiste garantía, que se realizará un tra-bajo bien hecho.
Análisis de las Tareas CríticasAnálisis de las Tareas Críticas
Consiste en registrar la ejecución de la tarea en su forma actual y, luego, en someterla a examen inquisitivo, con la finalidad de idear e implementar la forma más sencilla y eficaz que se conoce, o es factible,para obtener los resultados operacionales deseados
PROCESOdelANALISIS de
TAREAS
PROCESOdelANALISIS de
TAREASDEFINICION DE CONCEPTOS
PROCEDIMIENTO DESCRIPCION DETALLADA - PASO A PASO-DEL MODO DE PROCEDER PARA EJECUTARCOMPLETAMENTE UNA TAREA
NORMA
REGLA
DESCRIPCION DE LOS REQUISITOSQUE SE DEBEN CUMPLIR PARA CONSEGUIRUN OBJETIVO RECURRENTE
PRECEPTO O MANDATO QUESE HA DE ACATAR PARA ASEGURAR UNDETERMINADO RESULTADO
TAREAUNA SECUENCIA DEFINIDA DE PASOS, ACTIVIDADESU OPERACIONES, REALIZADA POR UNO O MASTRABAJADORES, PARA CONSEGUIR UN RESULTADO
SELECCIONAR
REGISTRAR
EXAMINAR
DISEÑAR
DECIDIR
1
2
3
4
5
LA TAREA DESDE EL INVENTARIODE RIESGOS CRITICOS
EL PROCEDIMIENTO ACTUAL DEEJECUCION DE LA TAREA
EL CONTENIDO DE LA TAREAMEDIANTE TÉCNICAS DE ANALISIS
CONTROLES SOBRE LOS RIESGOSOPERACIONALES ASOCIADOS A LAEJECUCION DE CADA PASO DELA TAREA
EL INSTRUMENTO A UTILIZARPARA EXPLICITAR LOSCONTROLES: ¿PROCEDIMIENTO?¿NORMA? - ¿REGLA?
Modelo OperativoCRITICAS
ANALISIS de lasTAREAS
PROCESOdelANALISIS
TAREAS
SELECCIONAR LA TAREA
de
A
B
1
EXISTENCIA DE UN INVENTARIO DE LAS
DEFINICION DE LAS METAS DE ANALISIS* PROCESO* OCUPACION :* TAREAS :
TAREAS CRITICAS
OPERAR BOMBAS
OPERAR MOLINO DE BOLAS
OPERAR CICLONES
OPERAR CORREAS TRANSPORTADORAS
OPERAR ALIMENTADOR DEL CILINDRO
OPERAR MOLINO DE BARRAS
PONER EN MARCHA/DETENER PROCESO DE MOLIENDA
OPERAR MONITOR TAMAÑO DE PARTICULAS
CARGAR MOLINO DE BARRAS
MOLIENDA TRADICIONALOPERADOR DE MOLIENDA
:
?
PROCESOdelANALISIS
TAREAS
REGISTRAR EL PROCEDIMIENTO ACTUAL
de
A
B
2
POR OBSERVACION DIRECTA
ANOTACIONES CLARAS Y CONCISAS* Gráficos* Diagramas
C DESCOMPONER LA TAREA EN PASOS
PROCESOdelANALISIS
TAREAS
EXAMINAR MEDIANTE TÉCNICAS DE ANALISIS
de
A
B
C
3
Identificación y evaluación de riesgos
Técnica del interrogatorio
Verificación de la eficiencia
asociados al sistema G*E*M*A
Técnica delInterrogatorio
PROPOSITO
LUGAR
SUCESION
PERSONAS
MEDIOS
preguntaspreliminares
¿Qué¿Por qué
¿Dónde¿Por qué¿Cuándo¿Por qué¿Quién¿Por qué
¿Cómo¿Por qué
se hace en realidad?
hay que hacerlo?
se hace?
se hace allí?
se hace?
en ese momento?
lo hace?
esa(s) persona(s)?
se hace?
de ese modo?
ELIMINAR
COMBINAR
ORDENAR
SIMPLIFICAR
los pasosinnecesariosde la tarea
siempre quesea posible
u
de nuevo lasucesión depasos, paraobtener unmejor
la operación
resultado
Técnica delInterrogatorio
PROPOSITO
LUGAR
SUCESION
PERSONAS
MEDIOS
preguntasde fondo
¿QUÉ SE HACE?
¿QUÉ OTRA COSA PODRIA HACERSE?
¿DONDE SE HACE?
¿EN QUÉ OTRO LUGAR PODRIA HACERSE?
¿CUANDO SE HACE?
¿CUANDO DEBERIA HACERSE?
¿QUIÉN LO HACE?
¿QUIÉN DEBERIA HACERLO?
¿COMO SE HACE?
¿COMO DEBERIA HACERSE?
¿POR QUÉ SE HACE?
¿QUÉ DEBERIA HACERSE?
¿POR QUÉ SE HACE ALLI?
¿DONDE DEBERIA HACERSE?
¿POR QUÉ SE HACE EN ESE MOMENTO?¿CUANDO PODRIA HACERSE?
¿POR QUÉ LO HACE ESA PERSONA?¿QUÉ OTRA PERSONA PODRIA HACERLO?
¿POR QUÉ SE HACE DE ESE MODO?¿DE QUÉ OTRO MODO PODRIA HACERSE?
PROCESO delANALISIS
TAREAS
DISEÑAR LOS CONTROLES NECESARIOS
de
A
B
C
4
ELIMINAR
CAMBIAR O COMBINAR
SIMPLIFICAR
MEDIANTE LA BUSQUEDA DE ORIENTACIONESY ALTERNATIVAS DE EJECUCION DE LA TAREA
FORMAS MAS PRACTICAS - EFICACES - ECONOMICAS - SEGURAS
PROCESOdelANALISIS
TAREAS
DECIDIR EL INSTRUMENTO
de
A
B
C
5
IDEAR EL NUEVO METODO
REGISTRARLO PARA COMPARACION
SOMETERLO A EXAMENCON EL METODO ACTUAL
¿PROCEDIMIENTO?
¿NORMA?
¿REGLAS?
DECIDIR
en función del VEP y de las necesidades de operación
análisis de latarea
instrumentos detratamiento
implantación decontroles
seleccionarregistrarexaminardiseñardecidir
procedimientosnormasreglas
planear el cambioinstruirobservarcharlas/reunionesactualizar
LA ACEPTABILIDAD DEL RIESGO
PROBLEMA DE LAS PERSONAS
¿Por qué las personas hacemos las cosasde una determinada manera?
¿POR QUE?
incluso:en forma deficientemás rápido que lo aconsejable
con mayor potencial de pérdidascon dificultades
con mayor esfuerzo que el requeridoarriesgando hasta su propia vida
arriesgando la vida de otrosexponiéndonos a sanciones
En cambio hay muchas otras personasque normalmente realizan sus accionesasí:
en forma correctasiguiendo una metodologíacon un bajo riesgoa un bajo costopreocupándose de su integridad física
preocupándose de los demáspreguntando lo que no sabenayudando a otrospreocupados de la calidadproponiendo mejoras
¿POR QUÉ?¿POR QUÉ?
¡¡HABITOS!!¡¡HABITOS!!
¿ QUE ES UN HABITO ?¿ QUE ES UN HABITO ?La reiteración de un acto tantas
veces repetido, que lo internalizamosde tal manera, que pasa a ser parte
de nosotros mismos...siemprepor lo tanto:
hay hábitos positivos ylamentablementehábitos negativoshábitos negativos
¿ COMO SE ADQUIERE UN HABITO ?
Un hábito se adquiere con la participacióndel conocimiento, la capacidad
y la actitud
HABITOHABITO = CONOCIMIENTO + CAPACIDAD + ACTITUDCONOCIMIENTO + CAPACIDAD + ACTITUD
CAPACIDAD...
ACTITUD...
CONOCIMIENTO...
ES SABER QUE HACER
ES SABER COMO HACERLO
ES QUERER HACERLO
¿ CUAL ES LA LOGICA ?¿ CUAL ES LA LOGICA ?
POSITIVOS !!
AUTOGENERARSE OAUTOGENERARSE O
AYUDAR A GENERARAYUDAR A GENERAR
HABITOS
¿ EN QUE FAVORECE AL TRABAJADOREL ADQUIRIR HABITOS POSITIVOS ?
Cumple correctamente con su trabajoConsidera todos los aspectos relevantesEs mejor considerado por la jefatura
Es mejor considerado por sus compañerosEs una persona confiableTiene mayores posibilidades de ascensoAdquiere mayor estabilidad en su trabajoSe siente mayormente realizadoSiente orgullo por su trabajoSirve de ejemplo a sus hijosy... mucho más
EL TRABAJADOR, ENFRENTADO ALEL TRABAJADOR, ENFRENTADO AL
RIESGORIESGO
DECISION
CORRECTAEL TRABAJO SE EFECTUASIN CONTRATIEMPOS
INCORRECTAINCORRECTAPOTENCIALES
PERDIDAS
LA DECISION CORRECTA:
Esta decisión sólo puede ser tomadacuando el trabajador...
SABEPUEDEQUIERE
realizar el trabajo en forma eficiente
LAS DECISIONES INCORRECTAS, QUE
AFECTAN LA PRODUCTIVIDADAFECTAN LA PRODUCTIVIDADAFECTAN LA PRODUCTIVIDADAFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDADPRODUCCION
COSTOS=
TERMINAN ENLAS DECISIONES INCORRECTAS, QUETERMINAN EN INCIDENTES...
capacidad
física y
mental
conocimientoy
habilidades
motivación
estrés
físico y
mental
dirección
y
liderazgo
ingeniería
adquisiciones yabastecimiento
procedimientos
desgaste
maltratoo
abuso
mantenimiento
problemas de capacidadfísica o mental
falta de conocimientoy/o habilidades
motivación incorrecta
estrés físico o mental
reclutamiento yselección del personal
capacitación ydesarrollo del personal
liderazgo y promocióndel desempeño excelente
salud ocupacional
Factores Personales Control Sistemático
Observación delDesempeñoactividad operacional que realizael supervisor para verificar quecada tarea crítica se ejecutasegún un procedimiento vigente,establecido como correcto.
formas de observar el
desempeño
informal
planeada
ocasionalintencional
completa
selectiva
planeamiento preparación ejecución registro seguimiento
modelooperativo
evaluación
planeamientoinventario de tareas críticasgrado de atenciónestándares de ejecuciónprogramación
preparaciónseleccionar al trabajadordecidir avisar o norevisar antecedentesrevisar procedimientodecidir la oportunidad
aplicar una secuencia
ubicarse correctamente
evitar distracciones
captar los detalles
hacer un contacto personal
ejecución
formato práctico y sencillo
libros de novedades
reportes de operaciones
derecho a saber
registro
****
**
a través de observacionesperiodicidadregistrar resultados
derecho a saber
seguimiento
COMUNICACIONCOMUNICACION
ES TODO LO QUE HACEMOS PARAES TODO LO QUE HACEMOS PARA
ENTENDERENTENDERY SERY SER
ENTENDIDOSENTENDIDOS
COMUNICACIONCOMUNICACION
FACTORES QUE INTERVIENENFACTORES QUE INTERVIENENEN EL PROCESO DE LA COMUNICACIONEN EL PROCESO DE LA COMUNICACION
EMISOR/
COMUNICADOR/TRANSMISOR
MENSAJEo
SEÑAL
CANAL
RECEPTORo
DESTINATARIO
INTERFERENCIAS
RUIDOS
O
MENSAJE
CODIGO
EMISOR
RECEPTOR
MENSAJE
RECEPTOR
EMISOR
CODIGO
CANAL
DECODIFICA
INTERPRETA
CANAL
DECODIFICA
INTERPRETA
RUIDOSRUIDOS
la comunicación es:
* TRASPASAR INFORMACION DE UNO A OTRO
* COMPROBAR QUE LAS PERSONAS COMPRENDEN LO QUE SE LES DICE
* UN PROCESO CONTINUO QUE SE REALIZA COMUNMENTE EN FORMA ORAL
* ANTE TODO, SABER ESCUCHAR
características del
COMUNICADOR* NATURALIDAD EN SU EXPRESION CORPORAL* SIMPLE Y METODICO AL EXPLICAR* SINCERIDAD EN SUS MENSAJES* AMABLE CON TODAS LAS PERSONAS* ENTUSIASTA Y DINAMICO AL COMUNICAR* SEGURIDAD Y DOMINIO SOBRE EL TEMA* PACIENCIA PARA ESCUCHAR A LOS OTROS* TOLERANCIA ANTE LOS ERRORES HONESTOS* CAPACIDAD PARA RECONOCER Y ACEPTAR* DIFERENCIAS DE PERSONALIDAD
principios básicos dela comunicación
PPEEDDRROO
eriodicidaderiodicidad
nergíanergía
osificaciónosificación
epeticiónepetición
tra formatra forma
COMUNICACIONCOMUNICACION
las
en un Plan de Controlde Riesgos
comunicaciones
INSTRUCCION PARAINSTRUCCION PARAEL TRABAJOEL TRABAJO
CONTACTO PERSONALCONTACTO PERSONALPLANEADOPLANEADO
CHARLASCHARLASOPERACIONALESOPERACIONALES
REUNIONES PARAREUNIONES PARAANALISIS DEANALISIS DERESULTADOSRESULTADOS
* individuales* individuales
* con grupos* con grupos
METODO de los
4PASOS
EXPLICACIONDEMOSTRACION
COMPROBACION
EJECUCION
planeamiento de la
INSTRUCCION EN EL TRABAJO
A.B.C.D.E.
identifique y seleccione las necesidadesidentifique y seleccione las necesidades
revise procedimientos, normas y reglasrevise procedimientos, normas y reglas
defina los objetivos de la ITdefina los objetivos de la IT
prepare un esquema de la tareaprepare un esquema de la tarea
programe la ejecución de la ITprograme la ejecución de la IT
CONTACTO PERSONAL PLANEADO
ENTREVISTAENTREVISTA ESTRUCTURADA ESTRUCTURADA
SU PROPOSITO ES INTERCAMBIAR:SU PROPOSITO ES INTERCAMBIAR:* información* percepciones personales* evaluar desempeños* dar reconocimientos* identificar problemas* generar auto-ayuda
ES UNA CONVERSACION QUE SE ORIENTA AES UNA CONVERSACION QUE SE ORIENTA AEVIDENCIAR Y FORTALECER EL LIDERAZGOEVIDENCIAR Y FORTALECER EL LIDERAZGO
DEL SUPERVISORDEL SUPERVISOR
CONTACTO PERSONAL PLANEADO
ESTRUCTURA* saludo
* charla introductoria* pregunta inicial para “gatillar”
* desarrollo del tema principal* comprobación del entendimiento * resumen de puntos claves
* programación del próximo CPP* agradecimientos y despedida
Comunicación conGrupos
Es todo contacto que se realizadurante un tiempo determinadopara tratar temas específicos,en función de un objetivo quese ha fijado previamente y,para cuyo logro, se sigue unametodología.
CHARLAS OPERACIONALES
informar instruir motivar
aspectos que son críticosóptima ejecución de la tareabuen resultado final del esfuerzo grupal
REUNIONES DE ANALISIS DE RESULTADOS
4 PASOS PARA PREPARARLAS
>> defina los objetivos>> prepárese usted
>> disponga el lugar>> anuncie la reunión
REUNIONES DE ANALISIS
Plan deReunión
abarcar todo el temaabarcar todo el temaocupar bien el tiempoocupar bien el tiempocontar con una guíacontar con una guíaasegurar el éxitoasegurar el éxito
EL PLAN DE REUNION ES LACLAVE DE LA PREPARACION
COMUNICACION CON GRUPOS
5 FACTORES CLAVES
preparaciónprecisión
personalizaciónpresentación
prescripción
Refuerzo positivodel comportamiento
Reglas psicológicasde la motivación
I. Satisfacción de necesidadesII. Deseos contradictoriosIII. Igualdades y diferenciasIV. No es panacea ni varita mágica
Refuerzo positivodel comportamiento
Administración de la MotivaciónEsfuerzos de Motivaciónorientados a través de:
>> comunicación>> delegación>> reciprocidad>> participación>> reconocimiento
Clima organizacional
principios para la actuaciónde las personas
Refuerzo positivodel comportamiento
b a s e p s i c o l ó g i c a
el comportamiento es influenciado por sus efectos
+ +- -COMPORTAMIENTO
E F E C T O S
ALTABAJA
probabilidad de repetición
Refuerzo positivodel comportamiento
etapas1. Determine la Meta
2. Defina el comportamiento
3. Establezca etapas de avance
4. Seleccione el refuerzo a usar
5. Refuerce cada logro efectivo
6. Mantenga el comportamiento
medición de la seguridadmedición de la seguridad
La medición de la “seguridad” expresadasólo en términos del Indice de Frecuencia,es poco confiable para servir como pruebaacerca de la existencia de un efectivo control de riesgos
requisitos de un buen método
de mediciónPráctico Medición y evaluación en términos cuantitativosMedida válida de lo que representeExenta de subjetividadComprensibleFlexible
Tipos de Medición
medición de las consecuencias
medición de las causas
medición del control
MEDICION DE LAS PERDIDASMEDICION DE LAS PERDIDASMEDICION DE LAS PERDIDASMEDICION DE LAS PERDIDAS
INDICADORES
Daños a GEMAInterrupción delos ProcesosCalidad SubestándarDerroche de los recursosMermas, hurtos, robosResponsabilidad legal
Medición de los Factores deError
Indicadores:Indicadores:Conocimientos y Habilidades
Procedimientos de OperaciónIngeniería de DiseñoAdquisiciones y AbastecimientoMantenimiento de EMASupervisiónEstrés OcupacionalMotivación para el trabajoCapacidades Físicas y/o Mentales
MEDICION DEL CONTROLMEDICION DEL CONTROL
PLANES DE ACCION
ESTANDARES
Directivas GerencialesGuías de InstruccionesProcedimientos de ReferenciaFlujos de InformaciónInstrumentos de evaluación
Grado de atención sobre los riesgosPeriodicidad de los controlesNivel encargado de la acción de controlCalidad exigida a los controles
DESEMPEÑOCumplimiento de las Normas cuantitativasCumplimiento de los Estándares de calidadEfectos del desempeño directivo
métodos de medición
Juicio Profesional
Muestreo Aleatorio
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Recolección y Examen de docu-mentación
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Verificaciones de ConvenienciaEntrevistas
Los “SI” y los “NO”Los “SI” y los “NO”Un Buen Auditor:Un Buen Auditor:
hace preguntas, no califica respuestasmantiene positivismo
asume un rol conductorno discute ni polemiza
más escucha que habla
aplica los criterios de evaluación con rigidezconceptual, pero con elevada flexibilidad prácticano adelanta resultados de la auditoría
cumple con ofrecimientos
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