ADMINISTRACION

MODERNA

Autor.- Agustn Reyes Ponce

MATERIAL EXCLUSIVAMENTE PARA USO ACADEMICO

Capitulo 1

Concepto de la administracin

SU DEFINICIN NOMINAL

Cuando queremos conocer algo adecuadamente, el medio principal es la definicin de esa

cosa. Para complementarla sirven el estudio de las especies que de la misma cosa puedan

darse, sus relaciones con aquellas otras que se le asemejen y, por fin, las partes o elementos

de que se compone.

Por esta razn, tras buscar en este primer captulo definir la Administracin, estudiaremos en

los siguientes sus especies, sus relaciones y los elementos que integran ese fenmeno tan

interesante sobre todo en estos momento que es la Administracin.

Definicin etimolgica

La definicin de algo puede ser nominal o real, ya sea que se investigue el significado de la

palabra con que se designa esa cosa, o directamente lo que la cosa es en s misma.

La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la

explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonos

para ello de los elementos lingsticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el

verdadero significado de esa misma palabra y del concepto que expresa. La palabra administracin se forma con el prefijo ad, hacia, y con ministratio; esta ltima

palabra proviene a su vez de mnister, vocablo compuesto de minus, comparativo de

inferioridad, y del sufijo ter, que funge como trmino de comparacin.

La etimologa del vocablo minister es, pues, diametralmente opuesta a la de magster: de

magis, comparativo de superioridad, y de ter.

Si magister (magistrado) indica una funcin de preeminencia o autoridad el que ordena o dirige a otros en una funcin, minister expresa precisamente lo contrario: subordinacin u

obediencia, el que realiza una funcin bajo el mando de otro, el que presta un servicio a otro.

As, la etimologa de administracin da la idea de que sta se refiere a una funcin que se

desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin son,

pues, los elementos principales obtenidos.

Uso de la palabra administracin

El empleo que han hecho de la palabra los tcnicos en la materia, en razn de tratarse de una

disciplina que, como tal, es de reciente estudio y est an en pleno periodo de formacin, ha

sido muy variable, casi nos atrevemos a decir que catico. Para demostrar lo anterior,

bastara citar el hecho de que algunos an discuten si la Administracin es una parte de la

organizacin, o viceversa. Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores

en Administracin pueden deducirse sus elementos bsicos:

E.F.L. Brech: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y

regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado.

H. Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna

Administracin): Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

JA. Fernndez Arena: Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.

W. Jimnez Castro: Es una ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo

cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que

individualmente no se pueden lograr.

Koontzy ODonnell: La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

J.D. Mooney: Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. Y contrapone esta definicin con la que da acerca de la organizacin, a la que define como: La tcnica de relacionar los deberes

o funciones especficos en un todo coordinado.

Peterson y Plowman: Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y

realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular.

F. Tannenbaum: El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar

subordinados responsables (y consiguientemente a los grupos que ellos comandan), con el fin

de que todos los servicios que se presentan sean debidamente coordinados en el logro del fin

de la empresa.

GP. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.

Cabe afirmar que se ha hecho comn la breve definicin de la Administracin que la seala

como la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros, u obtener resultados a travs de otros.

Anlisis objetivo

Aunque en las definiciones precedentes puede observarse fcilmente un fondo comn,

creemos preferible que, orientados por ellas, analicemos objetivamente los hechos admitidos

de manera comn y como esenciales en nuestro anlisis de todo fenmeno administrativo.

De esa manera, la definicin que propongamos podr responder mejor a la realidad,

aprovechando al mismo tiempo lo investigado por los diversos autores.

Su objeto

Sobre qu recae la Administracin? En qu medio puede darse solamente?

Es indiscutible que quien realiza por si mismo una funcin no merece ser llamado

administrador, pero desde el momento en que delega en otras determinadas funciones

siempre que estas funciones se realicen en un organismo social, dirigiendo y coordinando lo

que los dems realizan, comienza a recibir el nombre de administrador.

La experiencia nos ensea y los estudios sociolgicos se encargan de justificar esta

apreciacin que el hombre se agrupa en sociedad, principalmente por su insuficiencia para

lograr todos sus fines por si solo.

La sociedad esto es, la unin moral de hombres que en forma sistemtica coordinan sus medios para lograr un bien comn por lo tanto, el objeto sobre el que recae la Administracin. Precisamente, el elemento coordinacin sistemtica de medios es el que

exige el concepto de la Administracin en toda sociedad.

El primer hecho analizado, de naturaleza sociolgica, nos da como elemento para formar la

definicin el siguiente: la Administracin se da necesariamente en un organismo social.

SU FINALIDAD

De lo anterior se deduce que el hombre, al buscar satisfacer sus necesidades en la sociedad,

lo hace con la mira inmediata de lograr esto a travs del mejoramiento de una serie de

funciones que l solo no podra realizar, o que lograra de manera imperfecta.

Pero lo social no slo suma, sino que multiplica a veces en forma insospechada la eficacia de

la energa individual. Baste con recordar, la casi milagrosa capacidad que la industria

moderna, sobre todo en el trabajo en serie, tiene para conseguir, con la unin de varios miles

de hombres debidamente organizados y dirigidos, no el nmero de unidades sumadas que

cada uno de ellos podra producir en un tiempo determinado, sino un nmero infinitamente

mayor. Pero es tambin evidente que entre las diversas formas de organizar y aprovechar el

trabajo de esos hombres habr algunas mejores que otras. As, determinadas formas de dividir el trabajo pueden ser ms eficientes que otras; algunos

sistemas de controlar las actividades pueden dar mejores resultados; entre las formas de

establecer y cuidar la disciplina o de dar rdenes habr algunas que sean ms efectivas;

determinadas formas de hacer planes pueden ser ms realistas, etc.

Lo anterior indica que, entre las formas de coordinar las personas y las cosas que forman una

empresa, y precisamente en razn de la manera en que se les coordine, se obtendr mayor o

menor eficiencia, independientemente de la eficiencia resultante del tipo de maquinaria, de la

capacidad del mercado, del monto del capital disponible, etc., ya que esa coordinacin no

slo aprovecha mejor y multiplica la eficiencia de cada elemento, sino que sin ella cada una

de esas eficiencias particulares sera intil, o por lo menos insuficientemente aprovechada.

Esto significa que la coordinacin, traducida concretamente en la forma como se estructure y

maneje una empresa, est tambin sujeta a la ley de la mxima eficiencia, y que existen

reglas y tcnicas especiales para lograr esa mxima eficiencia de la coordinacin.

La Administracin busca, precisamente en forma directa la obtencin de resultados de

mxima eficiencia en la coordinacin, y slo a travs de ella se refiere a la mxima eficiencia

o aprovechamiento de los recursos materiales, tales como capital, materias primas, mquinas,

etc.

El buen administrador no lo es precisamente por ser buen contador, buen ingeniero, buen

economista, buen abogado, etc., sino por cualidades y tcnicas que posee de manera

especfica para coordinar todos esos elementos en la forma ms eficiente. Por ello, la coordi-

nacin es considerada como la esencia misma de la Administracin por la mayora de los

autores ms importantes.

Coordinar implica el ordenamiento simultneo y armonioso de varias cosas. Supone, por lo

mismo, que hay diferentes personas y medios diversos orientados a la realizacin de un fin

nico. Ya se explic que, independientemente de la bondad mayor o menor de cada uno de

esos medios, la forma misma de agruparlos, estructurarlos, combinarlos, ordenarlos,

simultnea o sucesivamente, en una palabra, de coordinarlos, est sujeta a reglas, y de esa

coordinacin depende la eficacia de los resultados, en algunos casos, quiz en mayor pro-

porcin que de la bondad de cada medio.

1-hay conceptos similares al de coordinacin o relacionados con ella, cooperacin, pero ste se fija ms bien en la operacin o accin conjunta; parece poner el nfasis en la actividad individual o parcial que se une a otras, en tanto que la coordinacin lo pone en la

estructuracin misma de las acciones.

Otro trmino usado como equivalente de Administracin es el de direccin, pero sta es ms bien uno de los elementos necesarios y principales, pero no totales de la coordinacin.

Como afirman enfticamente Koontz y OlDonnell, ninguna orden para coordinar es capaz de realizar la coordinacin por s sola. Un trmino equivalente es el de manejoes poco usado en espaol, pero que en realidad es la traduccin directa de la palabra management . Sin embargo, esta palabra tiene en nuestro idioma el grave defecto de no ser apropiada para las personas, ya que stas se dirigen,

coordinan o administran, pero no se manejan. Insistimos en que el trmino coordinacin es el que responde mejor a la esencia de la Administracin, porque abarca:

a) La accin de quien est administrando: como despus demostraremos ms

detenidamente, en tanto se administra, en cuanto se coordina.

b) La actividad misma que resulta de la administracin, o en la que sta se traduce; ya se

hagan planes, ya se dirija o mande, ya se organice, etc., en el fondo siempre se estn

coordinando cosas, acciones, personas, fines, intereses, etc.

c) Sobre todo, el fin perseguido; tratndose de algo que tiene naturaleza prctica, como

ocurre en la Administracin, el fin debe ser, a nuestro juicio, lo decisivo: lo que se busca al

administrar es obtener coordinacin. Por eso, los trminos direccin, manejo, cooperacin,

etc., nos parecen insuficientes: todos ellos son meros medios, instrumentos, etc, para obtener

la coordinacin; no se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar

Sus Etapas

Dos fases en la vida social

Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo social y principalmente la de

aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente podremos distinguir dos fases o

etapas principales. La comparacin con lo que ocurre en la vida de los organismos fsicos

podr aclarar mejor estas dos fases.

La primera etapa en todo organismo es la de estructuracin o construccin del mismo. En

ella, partiendo de una clula, se van diferenciando los tejidos y rganos, hasta que se llega a

integrar el ser en toda su plenitud funcional, apta ya para el desarrollo normal de las

actividades o funciones que le son propias o especficas.

La segunda etapa es aqulla en la que, ya totalmente estructurado el organismo, desarrolla de manera plena las funciones, operaciones o actividades que le son propias en toda su

variada pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo.

Cosa semejante ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa

de uno o pocos hombres, todo se dirige a la construccin y estructuracin de ese organismo

social; cuando est debidamente estructurado hay una segunda etapa, de suyo indefinida, que

consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines propuestos.

Distincin predominante conceptual

Lo anterior no significa que la distincin entre las dos fases sealadas sea perfecta, ni se d

tajantemente en la realidad, sino que es ms bien lgica, con el fin de estudiar mejor cada

aspecto separadamente, como ocurre en otras muchas disciplinas, la distincin entre

anatoma y fisiologa, tctica y estrategia, analgica y sintaxis, etc. Representa mas bien la

distincin de dos aspectos o enfoques de una realidad de suyo indivisible y que se influyen

en forma recproca.

As como en el organismo fsico la poca de formacin supone tambin operaciones y

funciones, en la etapa de estructuracin o creacin de una sociedad cualquiera existen

operaciones funcionales, y por cierto de enorme rapidez. Pero, con todo, en esta epata

predominan el criterio y los problemas propios de la estructuracin y de la misma manera, as

como un organismo fsico, aunque est totalmente formado, tiene siempre que estarse

adaptando a las necesidades cambiantes del medio, sea para reparar prdidas, combatir

enfermedades, etc., en un organismo social, que se encuentra en su periodo normal de

operacin, es indispensable estar reestructurando constantemente determinado departamento,

agrandarlo, readaptar-lo a nuevas necesidades o posibilidades, sustituir elementos que han

salido de l, etc. Pero con todo, en este periodo predominan el aspecto y los problemas de

ndole operativo funcional sobre los de naturaleza creativa o estructural.

Dos aspectos

El estudio de estas dos etapas distintas tiene como fin principal comprender mejor dos

aspectos diversos:

1. Cmo deben ser las relaciones que se dan en un organismo social.

2. Cmo son de hecho esas mismas relaciones.

Urwick ha mencionado en su libro La Teora de la Organizacin que una teora sobre la

materia es posible tan slo si somos capaces de distinguir entre estos dos aspectos, que l

llama A/Iecnicay Dinmica de la Administracin.

En lo que l denomin Mecnica Administrativa, o sea, los aspectos de estructuracin, se

trata cmo deben ser las relaciones. Mira siempre hacia el futuro, inmediato o remoto, pero siempre hacia algo que debe hacerse. En la Dinmica Administrativa, o sea, en lo que es ya operacional, se busca cmo manejar de hecho los hombres y los bienes que forman un organismo social. Mira hacia lo inmediato y factual.

Por lo tanto, los dos aspectos de la Administracin se refieren a las formas de estructurar y de

operar un organismo social, o sea, su coordinacin terica y prctica.

SU CARACTER TCNICO

De lo expresado hasta aqu se deduce que la Administracin consiste fundamentalmente en

cmo lograr la mxima eficiencia de la coordinacin. Debe ser, por lo tanto, un conjunto de reglas: es, pues, una tcnica o un arte.

Sin embargo, existen dos opiniones extremas entre las que se halla la posicin que aqu

adoptamos: la primera es la que la considera como una ciencia; la segunda, la que pretende

que es algo meramente emprico, que slo se adquiere por la experiencia.

La Administracin no es quiz ciencia todava

A menudo se habla de la Administracin Cientfica. Quienes le dan el carcter de ciencia suelen hacerlo fundados en el supuesto de que todo conocimiento sistematizado es una

ciencia.

Evidentemente, para decidir si la Administracin es una ciencia se requiere, ante todo, ponerse de acuerdo con el concepto de lo que entendemos por ciencia. Y es evidente que

existen numerosos y muy diversos conceptos de la misma, el saber por causas el saber deducido por medio del anlisis inductivo de la realidad, el saber por medio de un cuerpo sistemtico de verdades relativas a un objeto, etc.

Pero, cualquiera que sea el concepto epistemolgico que sustentemos, en la prctica pueden

sealarse estas diferencias usando un enfoque fenomenolgico entre las ciencias y las

tcnicas:

a) La ciencia tiene como objeto el valor verdad, en tanto que la tcnica busca la realizacin del valor utilidad. Al cientfico le interesa saber lo que es, sea til, intil, o

hasta inconveniente, sin pretender, en ningn caso, que sus reglas e instrumentos sean ms o

menos verdaderos que otros.

b) De lo anterior se desprende que la ciencia est formada por un conjunto de principios, o

al menos se basa en ellos; la tcnica se compone de un conjunto de reglas e instrumentos.

c) Por lo antes asentado, lo que constituye una ciencia es de suyo 7nmutable, o por lo

menos naturalmente estable, aun cuando varen las circunstancias y, de manera consiguiente,

la aplicacin de los principios; en cambio, las tcnicas son esencialmente cambiantes, pues

tan pronto como se encuentra una tcnica mejor para hacer algo, la anterior se abandona total

o parcialmente como inservible.

d) Otra caracterstica de diferenciacin consiste en que los principios que forman una

ciencia se descubren, en tanto que las normas e instrumentos que constituyen una tcnica se crean. Cuando un cientfico descubre un principio o una verdad, jams piensa que l la

cre: era una relacin que ya exista, y su misin se limit tan slo a encontrar esa ley; por el

contrario, todo tcnico tiene conciencia de que un nuevo mtodo, un nuevo sistema, una

nueva mquina, etc., fueron obra suya, su creacin, producto de su inventiva.

e) De todo lo anterior resulta que la ciencia, en cuanto tal, es eminentemente terica o

especulativa, en tanto que la tcnica tiene un carcter esencialmente prctico y de

realizacin.

Lo anterior no impide que existan ciencias especulativas y ciencias practicas; estas ltimas

en realidad no son ms que la deduccin que de una ciencia especulativa se hace, para formar

una o varias tcnicas fundadas en aqulla.

A la luz de lo anterior creemos indiscutible que la Administracin no es una ciencia

especulativa, pero esto no impide afirmar que s es cientfica, esto es, que se funda en

ciencias tericas.

En nuestra opinin, las reglas y los instrumentos administrativos ciertamente se fundan en

principios como los de la especializacin, de la unidad de mando, del objetivo, de la

coordinacin, etc., pero tales principios, al menos los que hasta hoy la forman, son de ndole

sociolgico, psicolgico, econmico, jurdico, etc.; la Administracin no hace sino deducir

de ellos las reglas y los instrumentos que la constituyen. Es, por tanto, cientfica en su base,

aunque en su naturaleza sea una tcnica.

Sin embargo, como ocurre con otras muchas disciplinas en el mundo de la moderna

epistemologa, en que da a da surgen nuevas ciencias que se separan de otras con las que

estaban confundidas, y se constituyen en unidades autnomas, ciertos principios, como el de

la adecuacin del hombre al puesto, el de unidad de mando, el de coordinacin de intereses,

etc., que antes eran indiscutiblemente propios de otras ciencias, se estn agrupando y

tomando unidad, no slo por la unidad del fin para el que se usan, sino aun por su propia

naturaleza, alrededor de un campo especfico de la actividad humana. Por ello, consideramos

que es indiscutible que est naciendo la Administracin, aun como ciencia, o sea, como el

conjunto de los principios especficos de la coordinacin. Sealar el momento concreto en

que esa ciencia engendrada sea dada a luz es difcil de precisar; quiz ya pueda hablarse de

una verdadera ciencia administrativa o quiz est todava a punto de nacer. Lo nico que no

puede admitirse es que se le quiera llamar ciencia por el solo hecho de poner en un orden

ms o menos discutible unas cuantas reglas o principios.

La administracin no es pura experiencia

Una corriente opuesta niega carcter tcnico a la Administracin, esto es, que pueda sujetarse

a reglas. Como por largos siglos se vinculaba el xito administrativo a las cualidades

personales, se lleg a pensar que el administrador, aun el que actualmente dirige grandes

negocios, se forma slo a base de experiencia o por medio de otras profesiones. Considera

esta corriente que no hay reglas que se apliquen en forma siempre igual, sino que cada caso

es diferente y, por lo mismo, las reglas aducidas no tienen validez.

Es cierto que las reglas administrativas no se formulan deductivamente, sino sobre la base de

la experiencia de los administradores. Pero es posible sistematizar esas soluciones,

encontrando las normas generales que las presiden. Por eso, como afirma Urwick, la

diferencia entre la pura experiencia y la tcnica administrativa siempre ser que el prctico

trabaja bien con el caso concreto que conoce, pero tan pronto como cambian sus supuestos, o

no puede resolverlo o no lo hace con la prontitud y precisin de quien puede elevarse a las

normas generales. Es cierto, adems, que la pura teora no basta para ser buen administrador,

pero esto ocurre igualmente en toda profesin como la medicina, la ingeniera, etc.

Asimismo, es verdad que no hay una sola regla para cada caso, sino que en cada uno tienen

que aplicarse, cambindolas diversas reglas, y es precisamente el papel de la experiencia

ayudar a adaptar, combinar y, por decirlo as, dosificar la aplicacin de las mismas.

En nuestra humilde opinin, incurren de alguna manera en este error de considerar de algn

modo la Administracin como una cosa meramente experimental aun aquellas escuelas que,

no obstante ser muy respetables y prestigiadas, parecen querer reducir su enseanza a una

pura casustica, pues consideran que, partiendo de cualquier profesin, basta con la prctica y

el ejercicio en la toma de decisiones para ser un administrador tcnico.

Dentro de este enfoque debe considerarse a nuestro juicio la llamada escuela emprica, de

la que es principal representante el conocido autor Ernest Dale. Lo esencial de su teora

descansa en considerar que la Administracin es sustancialmente un anlisis de la experien-

cia, que en ocasiones permite delinear ciertas generalizaciones pero que de suyo es ms bien

un mero medio de transmitir dicha experiencia a quienes la estudian, estimando, por

consiguiente, de nulo o escaso valor las reglas que puedan enunciarse, aunque como con fina

percepcin lo hacen notar Koontz y ODonnel los autores de esta escuela acostumbren formular constantemente criterios y generalizaciones.

Esta posicin se esfuerza principalmente en afinar y dar algn toque personal al proceso de

investigacin sealando:

a) Que se deben seleccionar, describir y analizar los hechos en la forma ms objetiva

posible.

b) En segundo lugar deben tratar de explicarse, ya que no siempre hablan por s solos.

c) En tercer lugar deben inducirse algunas generalizaciones que sirvan para guiar la

conducta del administrador.

Es indiscutible que esta llamada escuela no pueda considerarse ms que como un mtodo

para la creacin o transmisin de la teora administrativa o, tambin, para la aplicacin de la

misma. Es una herramienta que de ninguna manera puede llamarse siquiera novedosa, pues

en el fondo no es otra cosa que el llamado mtodo cientfico, inclusive desprovisto de

alguno de sus pasos ms esenciales. Pero en nuestra apiolan, tratar de erigirla en teora de toda la Administracin sera tanto como querer explicar toda una obra a base de uno de los instrumentos usados.

Sin embargo, como todo el enfoque experimental que comen mas, tiene el mrito de haber

enfatizado que la administracin se form, como toda tcnica, de manera esencialmente

inductiva, y no a priori, y que en su enseanza y en su aplicacin tienen que combinarse

conocimientos y experiencias, como ya lo hemos repetido.

Ya hemos hecho notar cmo Koontz seala el hecho de que, inconsecuentemente con su

propia posicin, los autores de esta llamada escuela sientan generalizaciones y reglas, al

igual que todos los dems.

El punto de partida de estos criterios empiristas a ultranza descansa en un hecho

absolutamente cierto, y de gran fecundidad adems: que el problema ms inmediato,

repetitivo y trascendental del administrador es la toma de decisiones. Pero deducen, a nuestro

juicio por una exageracin de este hecho, que basta con aprender una mera mecnica de

decisiones para ser administrador en sentido tcnico.

De igual manera que hemos sealado las diferencias entre ciencia y tcnica con un carcter de descripcin meramente fenomenolgica, queremos hacer algo semejante comparando la

tcnica con el conocimiento emprico:

1. Hemos sealado que la tcnica tiene como fin lograr el valor utilidad. Lo emprico conserva ese mismo valor, pero le interesa principalmente una realizacin ms concreta

que podra representarse por la efectividad. Se trata, pues, de una utilidad, pero no general, sino para el caso concreto a que se refiere. Si nuestra accin es efectiva, no nos preocupa si ella se alcanz siguiendo reglas o no.

2. En la tcnica se trata, como ya lo hemos sealado, de reglas en el nivel empiriolgico

no se dan reglas propiamente hablando, ya que sta no tiene una validez necesaria y fija;

ms bien se trata de consejos, que se fundan en la experiencia del propio administrador

o de otros, pero que admiten ms excepciones que el nmero de casos en los que se

cumplen.

3. Otra caracterstica de diferenciacin consiste en que los principios que forman una ciencia se descubren, las normas e instrumentos de una tcnica se crean; en el caso concreto de los conocimientos empricos, las soluciones ms apropiadas para el caso

particular son las que resultan del anlisis del mismo y de la aplicacin de la experiencia

anterior, principalmente. As pues, puede decirse que las bases para resolver cada

problema concreto ms que nada se aplican; una buena seleccin y aplicacin de

dichas bases ser la nica condicin del xito.

4. .Hemos sealado que la ciencia y la tcnica difieren en cuanto que la primera es de

carcter ms bien terico, en tanto que la segunda es de ndole prctica. En el caso de los conocimientos empricos, se trata ms bien de una cuestin eminentemente

prudencial; son las caractersticas particulares y de suyo irrepetibles del problema en

cuestin las que determinan el tipo de solucin que se pretenda adoptar. Esta solucin se

toma con base en lo que seala la prudencia para cada caso concreto.

5. Finalmente, mientras que los conocimientos de la ciencia son de suyo inmutables, y los de la tcnica son eminentemente mudables de hecho estn constantemente cambiando en

el caso de las bases para tratar los problemas empricos no se llega siquiera a la

formacin de las normas generales que se dan en la tcnica, sino que las soluciones que

se pretenden para ese caso son exclusivamente para l: pueden no funcionar en absoluto

para otro caso distinto

DEFINICIN REAL

Reuniendo los elementos obtenidos podemos formar la definicin siguiente de la

Administracin: es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las

formas de coordinar un organismo social.

Si se quisiera sintetizar podra decirse que la Administracin es la tcnica de la coordinacin.

De la Administracin de Empresas, y a reserva de analizar ms adelante el concepto de stas,

podemos formular esta definicin: es la tcnica que busca lograr resultados de mxima

eficiencia en la coordinacin de las cosas y personas que integran una empresa

COMPARACIN CON OTRAS DEFINICIONES

1. El objeto de la Administracin est claramente comprendido en todas las definiciones:

destaca en Brech (proceso social), Petersen y Plowman (grupo social), Koontz (organismo social), Jimnez Castro (aplicacin a conjuntos humanos) y Fernndez Arena (ciencia social... objetivos institucionales).

2. El aspecto de finalidad destaca en Brech (forma eficiente. para lograr un propsito dado), y en koontz (su efectividad en alcanzar sus objetivos); pero se sobreentiende en Mooney (dirigir para qu?), Tannembaum (servicios.., debidamente coordinados),

Jimnez Castro (alcanzar propsitos comunes) y Fernndez Arena (persigue la satisfaccin de objetivos).

3. Los dos aspectos de la coordinacin se encuentran ms claramente en Brech (planear y regular), Petersen (determinan y clasifican-realizan) y Fayol (prever y organizar-mandar, coordinar y controlar).

4. El aspecto tcnico est explcito en Mooney, Petersen y Fayol, ya que la separacin de

etapas slo se concibe bajo el concepto de un tratamiento tcnico de la Administracin.

Capitulo 2

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

SU CONCEPTO

Unidad y divisin del proceso administrativo

Todo proceso administrativo, por referirse a la actuacin de la vida social, es de suyo nico;

forma un continuo inseparable, en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tiene que estar

indisolublemente unida con las dems, y que, adems, se dan de suyo simultneamente.

Por lo tanto, seccionar el proceso administrativo es prcticamente imposible e irreal. En todo

momento de la vida de una empresa se dan, complementndose, influyndose mutuamente e

integrndose los diversos aspectos de la Administracin. As, al hacer planes,

simultneamente se est controlando, dirigiendo, organizando, etc. No pretendemos, pues, en

ninguna forma, seccionar o dividir lo que por su naturaleza es esencialmente unitario: el acto

administrativo. Ello seria tanto ms absurdo e ilgico cuanto que, como hemos visto en el

captulo anterior, ste es por esencia un acto de coordinacin, esto es, que rene y unifica, no

que separa.

Beneficios de una divisin conceptual

No obstante, desde un punto de vista meramente conceptual, metodolgico y con el fin de

estudiar, comprender y aplicar mejor la Administracin, es conveniente y lgico separar

aquellos aspectos o elementos que, en una circunstancia dada, puedan predominar en un acto

administrativo, porque de esa manera se pueden fijar mejor sus reglas y sus tcnicas. Con

ello se facilita su comprensin y se pueden formular mejor las normas que influyen en cada

aspecto.

Hemos visto la separacin fundamental de los dos aspectos, que Urwick llama la mecnica y

la dinmica administrativa, pero ahora trataremos de distinguir todava ms, dentro de esas

dos fases amplias, los elementos o sectores ms concretos que tienen una connotacin que

hace de cada uno de ellos un aspecto plenamente especfico.

Entendemos, pues, por Elementos de la Administracin, de acuerdo con la terminologa

usada por Fayol, los pasos o etapas bsicas de los cuales se realiza aqulla. Ellos pretenden

bsicamente proporcionarnos un marco de referencia dentro del cual se conozcan mejor los

distintos tipos con que se presentan los fenmenos administrativos.

Siendo toda divisin de algn modo arbitraria y con fines de estudio es natural que se

presenten criterios diversos para distinguir y separar los elementos de la Administracin,

mxime tratndose de una tcnica en periodo de formacin.

A continuacin mencionaremos los criterios ms seguidos, haciendo notar los problemas que

se presentan en cada uno de ellos.

Divisin tripartita

La American Manage Asociatin y ms concretamente Appley, su ex presidente considera

que en la Administracin existen dos elementos 1) Planeacin y 2) Control, pero al dividir

este ultimo en Organizacin y Supervisin en realidad propone una divisin tripartita: 1)

Planeacin, 2) Organizacin y 3) Supervisin.

Esta divisin de elementos, adems de ser sumamente amplia apenas si aade algo a la

divisin de fases: mecnica y dinmica de Urwick, tiene el inconveniente de que no se puede

saber si la organizacin, como elemento impar intermedio, pertenece a la mecnica o a la

dinmica y, con ello, si la organizacin se refiere al cmo deben ser las relaciones o al- cmo son de hecho

Divisin en cuatro elementos

Una de las formas ms extendidas de agrupar los elementos es seguramente la que considera

en ella cuatro, la cual es seguida, entre otros, por Terry; estos elementos son: 1) Planeacin,

2) Organizacin, 3) Ejecucin y 4) Control.

Una variante en esta clasificacin es la de llamar al tercer elemento Direccin en vez de

Ejecucin o Actuacin, considerando que la ejecucin, por parte de quien administra,

consiste precisamente en dirigir.

Esta divisin tiene las ventajas de ser sencilla, de estar muy difundida o generalizada y de

distinguir bien las etapas de la mecnica:

Planeacin y Organizacin, y las de la dinmica: Direccin o Ejecucin y Control.

A pesar de todo, adolece de dos limitaciones: la primera radica en que no distingue entre

Previsin y Planeacin, esto es, entre lo que puede hacerse y lo que se va a hacer de hecho. Con ello limita como hacen notar muchos autores la posibilidad de forzar a la mente

a encontrar, entre los diversos cursos alternativos, el mejor. pues se da por hecho que

partimos de algo que debe hacerse, c sean los planes; normalmente stos se han formulado con lo primero que se nos ocurre, o bien, con lo que siempre hemos venido haciendo,

con ligeras correcciones, con lo que se pone una base que frena nuestra creatividad

Stewart Thompson seala a este respecto:

A pesar de la imposibilidad de una previsin detallada del futuro, quien hace los planos identifica toda una gama de posibilidades y nos prepara para ellas. Cuando esto es bien comprendido, la diferencia entre planeacin y previsin resulta ms clara. Prever es el esfuerzo por encontrar el ms probable curso de los futuros acontecimientos, estableciendo dentro de ellos una gama de probabilidades; planear es decidir lo que habr de hacerse en relacin con cada una de estas.

De hecho, la previsin es reconocida por la mayora de los autores en el captulo que dedican

a lo que ellos llaman premisas de los planes; las premisas son necesariamente algo previo y distinto a la conclusin, la que sale de ellas, pero que las supera o rebasa. Pero, sobre todo,

este sistema da un mismo tratamiento a tcnicas que hoy estn bastante bien diferenciadas,

como son las de la previsin y las de la planeacin. Afirmamos, al igual que Fayol, que una

cosa es estructurar al futuro y otra distinta hacer los planes de accin.

El principal inconveniente de reunir ambas radica en que conduce o al menos favorece lo que

Drucker llama la falacia o sofisma del camino nico, o sea que da por supuesto que los

planes de los que partimos son los mejores o los nicos, siendo que pueden existir otros mas

eficientes.

Se objeta que, habiendo hecho ya previsiones, muchas veces al hacer los planes encontramos

que hay cosas que rectificar, o que ampliar las primeras, pero sucede igual si separamos lo que puede hacerse de lo que vamos a hacer que silo confundimos, y aun pensamos que puede ocurrir ms en el caso de realizar la confusin.

La segunda limitacin es que confunde en el trmino direccin o ejecucin lo que

corresponde a cmo se debe integrar un organismo social, una empresa, y lo que se requiere

al conducirlo. Y aunque es indiscutible que existen relaciones de contacto entre ambos

elementos hoy ms importantes en razn de las modernas tendencias, que a su tiempo

estudiaremos, los problemas de que cada uno se ocupa son bastante diversos como para

justificar su especificacin separada.

Divisin en cinco elementos

Fayol como ya sabemos, cita cinco elementos en la Administracin:

1) Prever, 2) Organizar 3) Mandar, 4) Coordinar y 5) Controlar. Al hablar de las siguientes

divisiones, derivadas de la de este gran autor, haremos su crtica, pero lo ms importante es

que pone como un elemento lo que es la esencia de todos, y en todos se da: la coordinacin

Divisin de Koontz en cinco elementos

El magnfico libro de Koontz y ODonnell, Principios de Administracin Moderna, propone una divisin en los siguientes elementos: 1) Planeacin, 2) Organizacin, 3) Integracin, 4)

Direccin y 5) Control. En el fondo ser la que adoptemos, con la sola divisin del primer

elemento en dos: Previsin y Planeacin, por lo antes sealado.

Divisin en seis elementos

Urwick sigue la divisin de Fayol, descomponiendo tan slo la previsin, primer elemento

propuesto por este autor, en los dos ya citados: previsin y planeacin. Y justifica esto, tanto

haciendo notar que en tiempos de Fayol realmente la previsin tcnica apenas si consista en

mera adivinacin lo que hoy no ocurre, dadas las diversas tcnicas tpicas de previsin, tales

como la investigacin operacional, las previsiones con base estadstica, etc. como

observando con gran agudeza lo que ya dejamos asentado: que el mismo Fayol distingui en

su definicin de previsin los dos elementos al decir que consiste en:

1) Escrutar el futuro, y 2) hacer los programas de accin.

Divisin de Ernest Dale en siete elementos

Este conocido y eminente autor propone prcticamente en su obra Management Theory and

Practice otra divisin en seis elementos, que son los siguientes: 1) Planeacin y previsin, 2)

Organizacin, 3) Integracin, 4) Direccin, 5) Control, 6) Innovacin y Representacin. Co-

mo se ve, Dale considera los elementos ya vistos en las clasificaciones anteriores, aadiendo

solamente Innovacin y Representacin. Consideramos que la Innovacin se da

principalmente cuando se fijan alternativas sobre la base de la informacin y los supuestos

sobre los que trabajamos y, sobre todo, al fijar los diversos tipos de planes. Por cuanto hace a

la Representacin, estimamos que sta es ms bien un fenmeno jurdico que se identifica

con el llamado mandato, ya que el jefe superior es el mandante y el jefe inferior a nombre suyo y con su representacin acta como mandatario; por consiguiente, esta implcito en uno de los elementos de la Direccin, que es la Delegacin.

Divisin en ocho elementos

Gulick seala los siguientes elementos: 1) Planeacin, 2) Organizacin, 3) Integracin, 4)

Direccin, 5) Coordinacin, 6) Operacin, 7) Comunicacin y 8) Control Presupuestal. A la

luz de lo dicho antes, se encuentra fcilmente una duplicacin innecesaria de varios de estos

elementos, la que, en nuestra opinin, slo conduce a confusiones.

Recogiendo lo ms til, a nuestro juicio, de las diversas clasificaciones de los elementos,

pero sobre todo de las de Terry, y la de Koontz y ODonnell, seguiremos nosotros la siguiente:

Previsin. Responde a la pregunta: qu puede hacerse? Planeacin. Responde a la pregunta: qu se va a hacer? Organizacin. Responde a la pregunta: cmo se va a hacer?

Estos tres elementos se refieren a la fase que Urwick llama me-canica.

Integracin. Responde a la pregunta: con qu y con quin se va a hacer?

Direccin. Se refiere al problema: ver que se haga Control. Investiga en concreto: cmo se ha realizado?

Estos tres elementos se encuentran dentro de la fase dinmica de la Administracin

importantes del mtodo, y lo que le da su filosofa Caracterstica. Ello implica slo que los

inferiores los consideren justos, los comprendan mejor, y desarrollen su iniciativa para

alcanzarlos, sino que hace que cada hombre pueda poner en su propio trabajo algo de s mis-

mo, que no sienta las labores como algo que le es total e inexorablemente impuesto desde

arriba, que no se conviertan trabajadores y jefes inferiores en espectadores pasivos y silenciosos, antes, por el contrario, puedan poner algo de sus ideas, sus sugerencias y su personalidad en el trabajo, haciendo de ste algo ms humano, y ms social. Y este paso, no

es secundario, sino de primera importancia dentro de las Relaciones Industriales.

Lo ideal es que superior y subordinado convengan en la fijacin de los objetivos especficos

que del ltimo se esperan para un perodo de tiempo determinado; lo mnimo es que se

discutan entre ambos las condiciones generales bajo las que habrn de llevarse a cabo, dentro

de los objetivos generales del departamento o seccin, y los de la empresa.

Dentro de este sistema, cada persona responde directamente slo de objetivos especficos y a

corto plazo, en los que puede concentrar, por ello, toda su atencin, su dedicacin y su

esfuerzo: se le fija ms bien el cunto y el cmo de lo que ha de lograr, que el qu ha de hacer; con ello ver como su responsabilidad directa el escaln inmediato, pero sin que por

ello pierda de vista el fin de la escalera, porque es parte del procedimiento, como ya lo

explicamos, sealar el encadenamiento de los fines especficos con los genricos, de los

parciales con los totales.

Este sistema permite, y logra tambin, que se determine ms clara, especfica y

eficientemente la autoridad en cada nivel, al mismo tiempo que garantiza a los

administradores o jefes inferiores, la libertad de actuar en su campo delimitado con precisin,

y favorece por ello su iniciativa: l podr proveer al adiestramiento necesario, hacer los

ajustes de costo dentro de los presupuestos aprobados, etc. Dentro de una completa precisin,

da al jefe la flexibilidad necesaria para su mximo rendimiento: puede, dice un autor, conducir su barco con mxima libertad hacia el puerto que se le ha fijado, con tal de ir

siempre con Seguridad hacia l. La Administracin por objetivos permite, adems, una clara comunicacin entre jefes y

subordinados, impidiendo que surjan dudas, indecisiones: la comunicacin es plena, porque

los objetivos son especficos discutidos, admitidos y mensurables.

Hemos sealado, por supuesto, slo los grandes lineamientos de este novedoso y valiossimo

sistema. Coincidiendo con lo que hemos afirmado sobre las Relaciones Industriales, la

Administracin por Objetivos no es slo una tcnica o un sistema, sino una verdadera filo-

sofa o criterio. Cuantos de los principios fundamentales de las Relaciones Industriales se

ponen en plena, constante y necesaria accin dentro de este sistema. La mxima

comunicacin entre jefes y subordinados; la libre discusin de los objetivos particulares; la

ms explcita subordinacin de los objetivos particulares con los generales; la motivacin de

los hombres, por una mayor influencia de su personalidad sobre su trabajo; la mayor

delegacin con la consiguiente libertad dentro de los planes aprobados; la mayor

responsabilidad de cada jefe y empleado en el resultado de su labor. A nuestro juicio, su

mrito principal es que representa un enfoque eminentemente humano, y que coincide

plenamente con los fines de las Relaciones Industriales.

Ms que su aplicacin especfica a los objetivos y funciones de la Administracin de

Personal, creemos que es su carcter esencial, que hace de ella un enfoque eminentemente

humano y personal, lo que hace de la Administracin por Objetivos un medio valiossimo

para las Relaciones Industriales.

Sin embargo, es evidente que un enfoque tan esencialmente humanista, puede ser,

especialmente aplicado en la Administracin del Personal. Si consideramos los objetivos

supremos en esta materia, podremos fijar dentro de este sistema metas precisas y especficas

como las siguientes: qu nivel especfico de capacidad es el que queremos obtener? qu

grado de colaboracin deseamos lograr? qu elevacin deseamos en los salarios reales? en

qu forma queremos que mejore el trato a nuestros obreros, o las condiciones en que

trabajan?

Aunque la Administracin por Objetivos tiene indiscutiblemente, como todo lo humano,

limitaciones y dificultades, creo que podemos proponrnosla como una meta que alcanzar,

primero, quiz con ensayos; ms tarde con realizaciones ms precisas, porque ella nos per-

mitir, no slo mejorar la calidad de la administracin general de nuestra empresa y su

eficiencia, sino tambin porque nos ayuda a destacar, tutelar y mejorar lo humano en nuestras

negociaciones y en nuestra Patria.

ELEMENTOS DE LA MECANICA

Administracin previsin

Consiste en la determinacin, tcnicamente realizada, de lo que se desea lograr por medio de

un organismo social, y la investigacin y valoracin de cules sern las condiciones futuras

en que dicho organismo habr de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de accin

posibles.

As pues, la previsin comprende tres etapas:

1. Objetivos. A esta etapa corresponde fijar los fines. Como stos son de hecho muy

diversos y estn ligados entre s, veremos sus diversas clases al hablar de la previsin.

2. Investigaciones. Se refiere al descubrimiento y anlisis de los medios con que puede

contarse: informacin y supuestos.

3. Alternativos. Trata de la adaptacin genrica de los medios encontrados, a travs de la

informacin a los fines propuestos, para ver cuntas posibilidades de accin distintas

existen.

Planeacin

Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir, fijando los

principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para

alcanzarlo y la fijacin de criterios, tiempos, unidades, etc., necesarias para su realizacin.

Comprende las siguientes etapas:

1. Polticas. Principios para orientar la accin.

2. Procedimientos. Secuencia de operaciones o mtodos.

3. Programas. Fijacin de tiempos requeridos para cada accin.

4. Presupuestos. Que no son sino programas en que se precisan unidades, costos, etc., y los

diversos tipos de pronsticos en los que aquellos descansan.

5. Estrategias tctica. Son el ordenamiento de esfuerzos y recursos para alcanzar los

objetivos amplios en el primer caso, y concretos, en el segundo.

Organizacin

Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones que deben dar-se entre las funciones,

jerarquas y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor

eficiencia.

En la misma definicin se advierten claramente las tres etapas:

1. Funciones. La determinacin de cmo deben dividirse y asignarse las grandes actividades

especializadas, necesarias para lograr el fin general.

2. Jerarquas. Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel existente

dentro de una organizacin.

3. Puestos. Las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada unidad de trabajo

susceptible de ser desempeada por una persona.

ELEMENTOS DE LA DINMICA ADMINISTRATIVA

Integracin

Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos elementos,

tanto humanos como materiales, que la mecnica administrativa seala como necesarios para

su ms eficaz funcionamiento, escogindolos, introducindolos, articulndolos y buscando su

mejor desarrollo.

Aunque la integracin comprende cosas y personas, lgicamente es ms importante la de las

personas y, sobre todo, la de los elementos administrativos o de mando, nica que

contemplan koontz y ODonnell bajo el ttulo staffing. De acuerdo con la definicin, la integracin de las personas abarca:

1. Seleccin. Tcnicas para encontrar y escoger los elementos ms adecuados.

2. Introduccin. La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo ms

ptima y rpidamente que sea posible al organismo social.

3. Desarrollo. Todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar, mejorar.

Esto es lo que estudia esta etapa, la que comprende, por lo mismo, la capacitacin, el

adiestramiento y la formacin del personal.

Debe analizarse tambin en esta etapa la integracin administrativa de las cosas.

Direccin

Es impulsar coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo

social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz los planes

sealados. Por lo tanto, comprende las siguientes etapas:

1. Autoridad y mando. Es el principio del que deriva toda la Administracin y, por lo

mismo, su elemento principal, que es la Direccin.

Dentro de este elemento tiene importancia especialsima el problema de las decisiones.

2. Comunicacin. Es como el sistema nervioso de un organismo social, pues lleva al centro

director todos los elementos que deben conocerse, y de ste las rdenes de accin

necesarias hacia cada rgano y clula, debidamente coordinadas.

3. Delegacin. Es la forma tcnica para comunicar a los subordinados la facultad de decidir sin perder el control de lo que se ejecuta.

Como ya se dijo ante, Dale seala la Representacin, la que, segn sealamos, queda

comprendida en la Delegacin.

5. Supervisin. La funcin ltima de la Administracin es revisar si las cosas se estn

6. haciendo tal y como se haban planeado y ordenado.

Control

Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y

pasados, en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se

esperaba, a fin de corregir y mejorar, y adems para formular nuevos planes.

Comprende, por lo mismo, tres etapas:

1. Establecimiento de estndares y controles. Porque sin stos es imposible hacer la

comparacin, base de todo control. Este paso es propio del administrador.

2. Operacin de los controles. sta suele ser una funcin propia de los tcnicos especialistas

en cada uno de ellos.

3. Evaluacin de resultados. Esta es una funcin administrativa, que vuelve a constituir un

medio de planeacin.

Este paso cierra el ciclo, ya que resultados y objetivos tienen una conexin esencial, misma

que ser estudiada en el capitulo 6.

Aunque existe una estrecha relacin entre los seis elementos sobre todo entre los que se

tocan, sta parece ser ms clara entre:

Previsin y planeacin. Estn ms ligadas con lo que ha de hacerse. Muchos autores, como ya lo indicamos anteriormente, unen estos dos elementos en la Planeacin. Repetimos

nuestra observacin de que esto puede llevar a confundir lo que puede hacerse con lo que en definitiva ha de hacerse.

Organizacin e integracin. Se refieren ms bien al cmo va a hacerse. En realidad se trata de dos aspectos: la Organizacin Terica y la Organizacin Prctica, es decir, de pensar

primero en la estructura y el proceso con que se va a llevar a cabo una institucin planeada, y

de llenar despus los cuadros tericos con las personas y cosas reales y concretas de que

puede disponerse.

Direccin y control. Se encaminan a ver que se haga y ver cmo se hizo. Algunos autores las funden en un solo elemento, que normalmente es el Control.

ETAPAS ESPECFICAS DE LA ADMINISTRACIN

Con el fin de tener una vista de conjunto de todo el proceso administrativo, conviene hacer

una sntesis de las etapas, elementos y fases que lo forman.

Cabe repetir que, siendo un proceso nico, normalmente se dan simultneamente varias de

estas etapas; con todo, lo ordinario es que alguna o varias de ellas predominen en cada

momento de la Administracin.

Por otra parte, los actos administrativos que se encuentran en los puntos de conexin entre

dos etapas no siempre pueden atribuirse con toda claridad a una funcin o a otra, como

ocurre siempre que se trata de fronteras del conocimiento.

Por ltimo, dado que el control puede servir para hacer nuevas previsiones, de hecho estas

dos etapas estn ntimamente ligadas y a veces, aun totalmente superpuestas. Alguien ha

dicho que juntas forman el junta de la Administracin. Como se recordar, el dios romano

Jano tena dos rostros; con cada uno de ellos vea respectivamente, pero al mismo tiempo, el

pasado y el porvenir.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DE COSAS

La concepcin de Fayol

Este autor seala, adems de las operaciones relacionadas con la Administracin general,

otros cinco grupos de actividades que tienen que Ver directamente con las cosas meros medios, las que se manejan a travs de los elementos y etapas de la Administracin.

Operaciones financieras

Son las que tienen por objeto procurar al organismo social los elementos econmicos que

forman la base indispensable para la adquisicin, conservacin y operacin de todos sus

elementos materiales y humanos, y ensean la mejor manera de combinar y aprovechar esos

elementos econmicos, traducidos a dinero.

Operaciones productivas

Son las que se realizan bajo las normas tcnicas correspondientes, con el fin de crear los

bienes o prestar los servicios que constituyen el objetivo del organismo social.

Operaciones de ventas o distribucin

Son las que tienen por objeto hacer que los bienes o servicios cuya produccin constituye el

fin del organismo social lleguen a manos de los consumidores o usuarios que habrn de

requerirlos, en la forma ms efectiva, a cambio del correspondiente precio, que cubre los

gastos y utilidades de la empresa.

Operaciones de conservacin

Son las que se refieren a la mejor forma de proteger los bienes materiales y recursos que la

empresa utiliza para sus fines, en forma tal que duren el mayor tiempo posible y que la

erogacin para su mantenimiento sea la mnima.

Operaciones de registro

Tienen por objeto fijar los resultados de la operacin de la empresa en forma escrita contable

o estadsticamente, de tal manera que en cualquier momento pueda conocerse la situacin

administrativa y sea posible hacer las correcciones y mejoras necesarias.

Operaciones de compras

Se aaden a las cinco de Fayol y buscan adquirir los bienes que la empresa requiere para sus

labores, al mejor precio posible y en la forma ms apropiada.

Todas estas tcnicas son objeto de estudios especiales finanzas, produccin Ventas,

Seguridad, Contabilidad y Estadsticas; cabe hacer notar aqu que todas ellas se realizan a

travs de la administracin de personas. Nosotros las estudiaremos, en sus principios

administrativos generales en el captulo de Integracin.

Debe destacarse, adems, que las tres primeras que son las fundamentales guardan entre s

una relacin estrecha: las finanzas sofl la base de la produccin, y sta lo es de las ventas: tal

es el orden real. Pero desde el punto de vista de la previsin, los pronsticos de ventas deben

condicionar el tipo y forma de la produccin, y los requerimientos de stas, las finanzas

necesarias.

MTODO DE LOS ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS

El alemn Luis E. Anderson afirma en su obra Los elementos de la administracin que toda

regla administrativa se basa en un principio, y tiende a materializarse en un resultado

objetivo mensurable, que l llama efecto. Dada nuestra concepcin de la materia como una

tcnica, tal mtodo nos parece adecuado.

1. Los principios de la Administracin, como ya se mencion, son, quiz en la mayora de

los casos, propios de otras ciencias al menos hasta ahora. Pero corresponde a nuestra

materia escogerlos, estructurarlos y agruparlos en forma adecuada, para que las reglas

administrativas puedan deducirse de ellos fcil y correctamente.

2. El proceso constituye el ncleo propio de la Administracin. Son las diferencias etapas en

que hemos dividido la accin administrativa, y este proceso est normado por reglas,

cuya formulacin es la tarea especfica de nuestra materia.

3. Pero en muchos casos estas reglas son susceptibles de materializarse en instrumentos o

medios tcnicos que, aprovechando los avances de ciencias como la economa,

antropologa, sicologa, computacin, etc., ayudan a resolver del modo ms eficiente

CAPITULO 3

ESPECIES Y RELACIONES DE LA ADMINISTRACIN

EL PORQU DE ESTE CAPTULO

Es propio de todo conocimiento sistemtico, corno lo es el de una tcnica, formar ideas

claras y distintas. Para tener ideas claras se requiere que sean tales, y que su contenido no se

confunda con el de otras semejantes. Para que las ideas puedan llamarse distintas se requiere

que podamos separar y ordenar los elementos que las integran; esto ltimo hemos tratado de

lograrlo en el capitulo anterior. Ahora necesitamos precisar las distintas clases de

administracin que pueden darse y las relaciones que tiene la misma administracin con otras

disciplinas que guardan gran parecido con ella.

ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA

La primera clasificacin que se presenta, y el criterio para distinguir estas dos grandes

especies de la administracin, es aparentemente muy sencillo: cuando se trata de lograr la

mxima eficiencia en el funcionamiento de un organismo social de orden pblico, la tcnica

respectiva forma la administracin pblica; cuando se busca la de un organismo de tipo

privado, estamos en la administracin privada.

Pero el problema sigue en pie: cul es el criterio que permite distinguir si se trata de un

rgano social de orden pblico, o si nos encontramos frente a otro de orden privado?

La importancia prctica de esta distincin resulta que, necesariamente, tienen que aplicarse

reglas muy diversas en ambos tipos de administracin, mientras que la compulsin sobre las

personas es posible en la administracin pblica, en la privada todo se deriva de la capacidad

de convencer y entusiasmar.

Criterios distintivos

Suelen proponerse tres criterios dentro de la ciencia del Derecho para distinguir y diferenciar

una funcin .propia del derecho pblico de otra del privado:

La naturaleza del rgano

Segn esta teora, una funcin social debe considerarse de orden pblico cuando interviene

en ella una autoridad soberana, precisamente con ese carcter.

Funcin privada ser, por el contrario, aqulla en que no exista intervencin directa de una

autoridad soberana, o bien, que tal intervencin no se realiza precisamente bajo ese carcter.

Por lo tanto, ninguno de quienes intervienen en esa funcin ejerce actos de autoridad, sino ms bien actos de gestin, aun en el supuesto de que alguno de ellos sea un organismo soberano.

Para entender mejor esta teora, precisemos qu se entiende por organismo soberano. Existen

ciertos poderes sociales que no se hallan sujetos en su esfera a otro poder social superior, el

supremo poder de un Estado. Lo anterior no implica un desconocimiento de la soberana

plena que sobre cualquier otro poder tiene la autoridad Divina, ni desconoce que toda

autoridad est sujeta ella misma al orden que exige la naturaleza del hombre y de la sociedad.

Menos an supone que no exista, en otro orden distinto, o para otro grupo de individuos, otra

autoridad soberana. Lo nico que significa es que, por el carcter supremo que esa autoridad

posee, no est directamente subordinada a otra autoridad superior en su orden social y dentro

de su misma esfera de accin.

Consecuencia de lo anterior es que cuando interviene una autor2-dad soberana con tal

carcter existe una situacin de preeminencia de la misma sobre los dems elementos

sociales que tambin intervienen; en cambio, en la administracin privada hay siempre, al

menos en teora, un carcter de igualdad, aun cuando una de esas partes sea una autoridad

soberana, porque no interviene como tal, sino realizando meros actos de gestin.

El fin buscado

Este criterio es quiz el ms antiguo y de mayor simplicidad. Est ya plenamente delineado

en el derecho romano: Jus Publicum est quod ad statum re Romanae spectat; privatum autem, quod and singularem utilitatem pertinet (Derecho Pblico es el que mira al bien de la repblica de Roma; privado, en cambio, el que slo atiende a la utilidad particular).

As pues, la administracin ser pblica o privada segn se d con el fin de lograr

directamente un beneficio particular, o bien que se refiera inmediatamente a un bien social.

La fuente inmediata

Este ltimo criterio mira al medio jurdico del que emana el acto administrativo. Cuando ste

deriva inmediatamente de la ley, sin necesidad de ninguna aceptacin o convenio, sino que

aqulla se impone Unilateralmente por la autoridad a sus sbditos, es evidente que se trata de

un acto de administracin pblica. Cuando, por el contrario, la fuente inmediata de la

obligatoriedad de realizar un acto dentro de un organismo social es el hecho de haber

celebrado, expresa o tcitamente, un convenio, contrato, convencin, etc., el acto ser de

orden privado, aunque la fuerza de exigibilidad coactiva de este contrato o convenio est

garantizada y se funde en una ley.

Creemos que cada criterio tiene objeciones que hacerle, y que ninguno basta para delimitar

por s solo el acto administrativo pblico y el privado, sobre todo en la moderna sociedad, en

que las fronteras se vuelven ms confusas y cambiantes, en razn de la necesidad que impone

el que se destaque ms la funcin social de la mayora de las instituciones. Pero para el

objeto de nuestra materia, de carcter eminentemente prctico, donde no es necesaria la

precisin de esencias problema que se deja ntegramente al Derecho Administrativo

consideramos que lo ms til es aplicar simultneamente los tres criterios; usados en forma

superpuesta, nos podrn indicar en su coincidencia si el acto es de orden administrativo

privado o pblico.

Con todo, creemos que la fuente de mayores dificultades para precisar la naturaleza de las

funciones administrativas se encuentra en los actos administrativos de naturaleza mixta, esto

es, la de aquellos organismos que simultneamente tienen para unos aspectos el carcter

pblico y para otros el privado, tales como organismos descentralizados, concesiones, etc.

ADMINISTRACIN Y POLTICA

El concepto de poltica es seguramente por el gran papel que tiene en general en la sociedad,

y ms concretamente en la nuestra uno de los ms difciles de precisar. Sin embargo,

necesitamos determinarlo, porque en la administracin pblica y en la mixta en gran manera

se entremezclan los conceptos de administracin y poltica.

La moderna tendencia que existe en todas las universidades a considerar la disciplina de la

administracin como unitaria, sin hacer sino al final distingos o especialidades de

administracin privada, de mercados, de finanzas o de administracin pblica, y en general

de administracin de empresas, exige con mayor necesidad poder distinguir entre estos dos

conceptos.

Si atendemos a la etimologa misma del trmino poltica, podemos decir que proviene del

griego polis, y en ese sentido es equivalente al trmino civismo, que en su etimologa

significa el gobierno de la ciudad, ya que antiguamente el estado en Roma era conocido

como Civis, o sea el Estado Romano.

La poltica debe determinarse primero que nada en cuanto a su 0ontenio. Qu es lo que

Contiene una funcin poltica? En qu se distingue de una funcin social, de una funcin

administrativa, etc.?

Nos parece que el concepto ms claro a este respecto radica en sealar que la poltica se da

de suyo en todos aquellos aspectos que el hombre, en pleno uso de su capacidad jurdica, es

ya capaz de buscar su bien como hombre en general.

Por consiguiente, las normas polticas no pertenecen a un grupo determinado, al grupo de los

que integran algn sector, sino que, en general. se refieren a todo aquel que es hombre, en

cuanto del bien general ha de participar l y contribuir a realizarlo.

Tomando otros conceptos de poltica queremos sealar el siguiente, fijado por un destacado

autor en esta materia. La poltica hace referencia al Estado de muy distintas formas. Los

sentidos fundamentales, seala el Dr. Gonzlez Uribe, son tres:

Para el primero, la poltica es actividad que crea, desenvuelve y ejerce poder. Pero ese poder no representa una mera fuerza material, sino que implica un fenmeno de

dominacin que tiene un carcter social, y est encaminado a la coercin de un grupo

mediante el derecho.

El segundo sentido concibe a la poltica como lucha, posicin o disyuncin. Es la

opinin que puede desprenderse de las otras de Maqui hbelo y que modernamente han

sostenido diversos autores.

La tercera acepcin mira a la poltica como actividad orientada por un fin. Este es el

concepto clsico que viene desde Aristteles y ha florecido modernamente en diversos

autores como Radbruch.

Estos tres sentidos, seala el Dr. Gonzlez Uribe, no se oponen entre s, sino que estn

ntimamente vinculados. Existe entre ellos una unidad dialctica.

Pero alta todava un elemento: la idea de orden referida a la sociedad, o sea el orden de la

convivencia.

Podemos sealar que dentro de estos tres conceptos, el primero marca de manera indiscutible

la norma poltica en general, pero puesto que se trata de todos los hombres, para llegar a

alcanzar esa realizacin de orden existen diversas tendencias, la poltica trata precisamente

de equilibrarlas, para sacar por decirlo as la resultante, de manera que se logre el mayor

orden para el Estado.

Qu tiene que ver esto con la Administracin? indiscutiblemente el concepto se liga en

cuanto que, para que las cuestiones de fondo poltico sean realizadas, es indispensable

primero lograr eficacia en las acciones que las han de llevar a cabo. Y la eficacia tiene que

lograrse necesariamente a base de coordinacin, puesto que se trata de diversos medios y de

distintos hombres. As pues, la Administracin es en este caso un conjunto de normas y

tcnicas de la coordinacin puestas al servicio de la poltica.

As como una empresa busca un fin econmico-social, la poltica y con ella la administracin

pblica busca que los objetivos o finos sealados por el Estado, y las grandes corrientes que

llevan a lograr ese objetivo, se realicen con la mayor eficacia posible.

De lo anterior se deduce que la administracin es un medio que, en este caso, as como sirve

a las empresas en general, o a sus aspectos parciales y especficos de mercadotecnia,

produccin, compras, ventas, etc., tambin es necesaria para la realizacin del orden del

Estado y del orden poltico.

ADMINISTRACIN MIXTA

Lo expuesto hasta aqu responde a la funcin poltica del Estado, pero en la actualidad todos

los regmenes no socialistas son, en realidad, de economa mixta. Esto implica que se

reconoce en ellos que la funcin de producir corresponde de suyo a la iniciativa del hombre

privado y de las organizaciones particulares que ste forma, porque la produccin debe

realizarla espontneamente el que se beneficiar de ella, y no ser coercitivamente dirigido

sobre lo que debe hacer; pero el bien comn razn suprema del mismo Estado exige que ste

intervenga como empresario cuando la iniciativa de los particulares no puede, no quiere o no

debe este ltimo por impedirlo razones de seguridad nacional o bien social intervenir en la

produccin. As, independientemente de los servicios pblicos en los que siempre se ha

admitido corresponde al Estado proporcionarlos, en todo pas moderno existen siempre

empresas que el Estado toma a su cargo, al menos temporal y transitoriamente.

Lo anterior implica la necesidad de determinar la funcin de la administracin pblica, tanto

en la realizacin de sus propios fines,

De; ndole fundamentalmente poltica, como sobre todo cundo acta como empresario.

PROBLEMAS QUE PLANTEA EL ESTADO-EMPRESARIO

El caso ms sencillo se presenta cuando el Estado, por tratarse de una actividad que el bien

comn requiere, y que los particulares no pueden, no deben realizar, la toma a su cargo en

forma directa. Por ejemplo, en Mxico existen numerosas empresas de participacin estatal,

total o mayoritaria, tales como Petrleos, Telfonos, etc.

Es este campo consideramos que el criterio es de suyo bastante simple: el Estado debe reservarse los objetivos de esas empresas, la garanta de que todos ellos concurran hacia el bienestar social, a garantizar que, si bien inicial o accidental y transitoriamente, por su propia ndole pueden registrar prdidas, de tal manera sean administradas estas empresas que, a la larga, no las produzcan, sea para poder volverlas a la iniciativa privada o para no cargar el monto de esas prdidas a la sociedad a travs de los impuestos.

En tal supuesto, encontramos completamente lgico que las empresas de participacin estatal

dejen a los conceptos de Administracin Pblica la fijacin de sus objetivos, la seleccin de

las alternativas que pueden darse dentro de ellas, el control final de sus resultados, etc., pero

estimamos que, de ninguna manera, esto debe extenderse hasta las actividades de planeacin

detallada, de organizacin, de integracin, de direccin y de control inmediato; el Estado o la

Administracin Pblica slo deben intervenir cuando estos detalles puedan afectar grave y

permanentemente los problemas ya sealados como tpicos de la empresa pblica. sta debe

manejarse como si fuera privada. A nuestro juicio, debe ms bien velarse porque no interfiera

la poltica en problemas tcnicos de estructuracin, de designacin de funcionarios, etc., lo

cual tiende a ocurrir, con dao de la eficiencia y economa de las empresas.

Por ltimo, analizaremos aquellos casos en que el Estado, aunque no acte como empresario, lo hace imprimiendo a la vida social Sobre todo en el campo econmico lo que en Mxico se ha llamado en los ltimos aos la rectora del Estado.

LA RECTORA DEL ESTADO Y EL SECTOR SOCIAL

Es indudable que para que un pas tenga un desarrollo consolidado y permanente se requiere

de una funcin rectora, que necesariamente tendr que estar desempeada por el Estado, de

tal forma que regule y marque las prioridades en trminos nacionales.

El planteamiento anterior justifica el papel rector del Estado, mas no la forma en la que en

muchas ocasiones se ha manejado, ya que el qu no justifica el cmo.

Es evidente que la Rectora del Estado debe tener como nico propsito el beneficio de los

diversos sectores que conforman la actividad de un pas, y dentro de estos sectores es

necesario puntualizar la importancia trascendente del sector social, ya que de ste depende en

gran medida el desarrollo y la congruencia de los dems factores.

La funcin rectora del Estado tiene especial relevancia en el sector social, ya que este terreno

requiere de esfuerzos totalmente estratgicos dado el impacto que tienen los lineamientos que

se determinen en l.

FORMAS DE DESCENTRALIZACIN

Existe la tendencia natural y necesaria en toda clase de regmenes de evitar la centralizacin.

Este fenmeno es tanto ms necesario cuanto que, forzosamente, por la magnitud del Estado,

tiene que estar muy lejos de los lugares y de los actos en los que se realizan sus normas. La descentralizacin es, pues, indispensable.

Existen, como lo sealan los autores de derecho administrativo, tres clases de

descentralizacin administrativa: la descentralizacin por regin, la descentralizacin por

servicio y la descentralizacin por concesin.

De las tres puede decirse que se rigen por el criterio de la mayor efectividad y son, por

consiguiente, normas de carcter administrativo las que se deben aplicar. De hecho, se

estudian dentro del derecho administrativo.

La descentralizacin por regin implica que muchas facultades que de suyo pueden corresponder a la cabeza suprema de un estado se dejan en manos de otras entidades

polticas inferiores, para que stas puedan realizarlas con mayor eficacia. As, el municipio

realiza las funciones que soberanamente corresponden a la federacin o a los estados, bajo

una cierta autonoma que se ve, sin embargo, encauzada por las leyes respectivas.

La descentralizacin por servicio se funda en el concepto de que, no siendo el Estado un tcnico por naturaleza, en muchas ocasiones deja la realizacin de esas actividades a otras

entidades que son tcnicas, y por ello poseen y manejan mejor todas las normas de eficacia

que se requieren. As, la descentralizacin en organismos de produccin y ste es el caso

de las empresas paraestatales, en vez de que el Estado las maneje directamente, cuando

tiene derecho a ello, las deja en manos de los tcnicos en el manejo de estas empresas y l

slo las supervisa.

La descentralizacin por concesin implica que muchas funciones que por su importancia social se han considerado de suyo ancestralmente como del Estado, la minera, por razones

parecidas a las de servicio, y para dar mayor eficacia por la aportacin de energas

privadas, se dejan en manos de particulares.

ADMINISTRACIN DE PERSONAS Y COSAS

Divisin bsica

El xito de toda funcin social, y en particular de las que se realizan en una empresa,

depende de dos elementos distintos: las personas que las llevan a cabo y las dirigen, y las

cosas o bienes de que se valen como instrumentos para realizarlas.

As, entre las personas podemos mencionar en una empresa a los directivos, los administradores, los tcnicos, los supervisores inmediatos, los empleados calificados y no calificados, los obreros calificados, semi calificados y no calificados, etc. Entre las cosas, aunque puede considerarse un gran nmero, podemos mencionar las mquinas, los materiales, los mtodos, y el dinero moneda se le ha llamado, para el efecto nemotcnico de las llamadas 4 m.

Su influencia administrativa

Personas y cosas son elementos indispensables, y no se puede prescindir ni de unas ni de

otras; sin embargo, el papel que juegan es muy diverso. Las cosas son elementos puramente

pasivos, ya que carecen de inteligencia y libertad. Son, por ello, exclusivamente medios para

la mejor realizacin de los fines de un organismo social.

Las personas, por el contrario, tienen un carcter eminentemente activo en el desarrollo de

dichas funciones; se dirigen a s mismas, dirigen a las dems personas y, sobre todo, a las

cosas, en forma tal que la administracin de cosas no puede ser realizada sino a travs de la

administracin de personas.

Por lo mismo, las personas no pueden ser nunca consideradas como meros medios. Sus

acciones ciertamente lo son para la realizacin del fin social, pero las personas, como tales,

no deben ni pueden ser tratadas ni consideradas en s mismas como medios. Olvidar esto trae

consecuencias aun de ineficiencia administrativa, aunque esto ltimo no sea lo principal, sino

la garanta de que en toda organizacin reciba la dignidad de la persona humana su

realizacin y desarrollo.

La medicin de ambas clases de administracin

Considerando otro aspecto distinto, las cosas estn sujetas a la ley de la causalidad; por ello,

su influencia en el xito de las funciones administrativas puede precisarse de antemano con

certeza y, en un gran nmero de casos, aun puede medirse.

En cambio, los problemas relacionados con la Administracin de Personas, en razn de ser

stas seres inteligentes y libres, slo en cierto sentido que precisaremos adelante estn sujetos

a dicha ley; por ello, su comportamiento es ms difcilmente previsible y mensurable.

En cambio, predomina respecto de ellas la relacin de medios a fines, ya que la inteligencia

del hombre conoce estos ltimos, y busca los ms adecuados de los primeros para obtener su

logro. La Administracin de Personas se mueve, pues, en el dominio de la ley de la finalidad.

Importancia relativa de ambas especies

De lo expuesto resulta en forma indudable que la eficacia de las funciones administrativas

depender primordialmente de la accin de las personas y slo secundariamente cuenta

administracional en las cosas.

En efecto, las primeras son los agentes impulsores y coordinadores de dichas funciones. Las

segundas son tan slo instrumentos, indispensables, pero al fin y al cabo subordinado en

cuanto a su eficacia, a la calidad de la administracin de las personas. La administracin de

las cosas slo puede ser realizada por medio y a travs de la administracin de las personas.

ADMINISTRACIN Y CIENCIAS SOCIALES

Advertencia previa

Ya explicamos al principio de este captulo cmo el hecho de determinar con el mayor

cuidado posible las relaciones de la Administracin con otras disciplinas que guardan con

ella grandes semejanzas, ayuda a lograr mayor claridad en el concepto que nos formamos de

la misma Administracin, porque impide confundirla con esas otras ciencias y tcnicas.

Es indiscutible que tienen que existir en los puntos de contacto numerosos aspectos que de

algn modo podrn ser tratados por los tcnicos de una u otra disciplina, con tanto mayor

razn cuanto que, siendo la Administracin muy reciente como tcnica, muchos problemas

administrativos eran resueltos por contadores, abogados, etc. Lo importante radica, pues, en

determinar la diferencia de criterios con que pueden manejarse estos problemas desde el

ngulo de la Administracin y desde el de otras profesiones.

Al tratar de las relaciones de la Administracin con otras ciencias y tcnicas creemos

necesario esbozar las ideas fundamentales de las principales escuelas que se han formado

dentro de la misma administracin, porque suponemos que de esa manera sin perjuicio de

tratar tales escuelas en captulo especial puede comprenderse mejor la finalidad que cada una

de ellas busca al destacar, quiz con carcter unilateral, un enfoque de la administracin que

parcialmente les pertenece a otras disciplinas, pero cuya exageracin impide ver el carcter

especfico de lo administrativo. Estas posiciones son muy explicables si tomamos en cuenta

que, como ya hemos sealado, lo que hoy es administrativo en otros tiempos se consider

parcialmente econmico, sociolgico, psicolgico, etc.

Carcter eminentemente social

Hemos asentado que la administracin es una tcnica para lograr la mxima eficiencia de las

funciones sociales. Se deduce de ello que no hay, ni puede haber, administracin fuera de

una sociedad y, al mismo tiempo, que todo sociedad necesita de los medios tcnicos de la

administracin para el eficaz desarrollo de sus funciones.

Debemos precisar que las relaciones sociales son estudiadas desde dos ngulos distintos: el

filosfico y el empirolgico.

En el primer caso se trata de buscar las razones ltimas y los principios fundamentales de lo

esencial y comn en las funciones sociales: qu es la sociedad?; cul es la causa que lleva

al hombre a formar la sociedad?; es su propia naturaleza, o su libre voluntad, o la combi-

nacin de ambas?; qu diferencia existe entre comunidad y sociedad?; qu busca el

hombre al ingresar en la sociedad?; en qu consiste el bien comn que la sociedad

persigue?; etctera.

Este punto de vista, que se ha llamado comnmente metafsica social, tiene conexiones con la administracin, ya que los principios que esta ltima utiliza para deducir sus reglas y

estructurar sus instrumentos administrativos son, con mucha frecuencia, de ndole so-

ciolgica. Quiz nos atreveramos a decir que sobre todo en los primeros aos de la

administracin la mayor parte de los principios que utiliz fueron tomados de la sociologa,

el principio del objetivo; el de la especializacin: el de la unidad de mando; etc. Como ya se

analiz antes, quiz muchos de esos principios tienen actualmente ms plena y fructuosa

aplicacin en el campo administrativo que en el psicolgico.

Por otra parte, existe la Sociologa empricamente considerada, esto es, usando razones prximas, la que, sin entrar al anlisis metafsico de lo social, ms bien describe los hechos

sociales, busca su tipificacin, los clasifica y deduce sus ndices de frecuencia y de

generalidad, principalmente con miras al estudio y la resolucin de los problemas sociales.

En relacin con esta segunda especie que es la que propiamente recibe hoy el nombre de

Sociologa, es indiscutible que la administracin aprovecha muchos de los anlisis y leyes que la primera establece sobre el comportamiento social, ya que le sirven para lograr su fin

especfico, que es la coordinacin ptima de personas y cosas. A su vez, la administracin

proporciona a la sociologa muchas de las tcnicas y experiencias obtenidas en la

coordinacin.

As, se explica plenamente que se haya mencionado, inclusive una especializacin de la

sociologa, una rama que es la Sociologa industrial la que por su importancia prctica

analiza los fenmenos que se dan en el seno de la empresa, apartando con ello una gran

ayuda a la administracin.

5in embargo, en forma alguna puede confundirse la Sociologa con

la Administracin misma, ya que para sta el dato sociolgico es como el econmico, el

psicolgico, etc. slo uno de tantos aciertos que debe coordinar. Adems, la esencia de lo

administrativo est precisamente en la naturaleza, Formas, caractersticas, reglas y principios

de esa coordinacin, en cuanto estn orientadas al fin eminentemente prctico de obtener

resultados concretos que se han establecido de manera previa.

De todo lo anterior se desprende que es prcticamente imposible estudiar la Administracin

sin tener como presupuesto un conocimiento sociolgico bsico.

Sociologa y escuela del Comportamiento Humano

Uno de los investigadores en materias sociolgicas ms relacionado con la Administracin es

Fritz Roethlisberger, de la Universidad de Harvard, y colaboradores de Elton Mayo en sus

Famosos experimentos de Hawthorne. Como en la empresa se utilizan una serie de medios y

relaciones que no surgen espontneamente de la interaccin social prevista que se plane de

antemano para lograr los objetivos fijados en la empresa , seala que debe distinguirse la

organizacin formal, o sea el conjunto de reglas prescritas y de actividades requeridas para la

adecuada realizacin de las operaciones, la fijacin de interacciones entre las mismas y su

coordinacin para lograr los fines perseguidos, as como la organizacin informal, o sea la

que surge por las relaciones ce convivencia en la empresa dentro del grupo de trabajo y entre

los diversos grupos que integran aqulla, y que en forma determinante facilita o bien dificulta

la conducta del individuo. En otro captulo estudiaremos y analizaremos a fondo estos

enfoques que hoy cobran especial vigor.

Con base en estos supuestos, los seguidores de la Escuela del Comportamiento Humano, a base de descubrir y explicar las causas que afectan las diversas conductas de los miembros de una organizacin y sus relaciones, tratan de fijar todas aquellas leyes que se refieren a la prctica administrativa. De los puntos de vista anteriores, que analizaremos a fondo en el captulo de las Escuelas de

la Administracin, podemos ya deducir, en general, cules son sus aportaciones tiles, cules

sus exageraciones y, consiguientemente, sus errores.

Es indiscutible y nosotros lo hemos enfatizado ya que toda administracin se da

necesariamente en un grupo social; que la mayor parte de los principios, y aun algunas reglas

de la Administracin se tomaron de la Sociologa; que sta sigue constituyendo, como lo

hemos explicado, un auxiliar de primera categora; para la Administracin.

Sin embargo, se advierte de forma clara la exageracin de pretender que con solo leyes y

observaciones sociolgicas puedan resolverse ntegramente los problemas administrativos,

que son mucho ms complejos; a lo sociolgico se aade lo econmico, lo psicolgico, lo

jurdico y, sobre todo, lo especficamente novedoso, lo tpicamente administrativo, que es lo

que constituye el ncleo o corazn central de la Administracin, la cual ha rebasado los

moldes de la Sociologa, que siguen conservando toda su vigencia para los aspectos

estrictamente sociales: unos, sin conexin directa con la Administracin, y otros, ciertamente

utilizable en sta. As pues, no pretendemos negar que aspectos tales como la Dinmica de Grupos, el Desarrollo Organizacional, etc., requieren de un profunda y amplia intervencin

de la Sociologa, pero al ser utilizados por la Administracin reciben un nuevo enfoque y

aplicacin.

En sntesis, podemos afirmar que aunque la Administracin al igual que la Economa, el

Derecho, la Sicologa, etc. son ciencias sociales que, aunque alguna vez estuvieron en

embrin en el lveo materno, actualmente constituyen disciplinas separadas, a pesar de que

siga requirindose de ayuda mutua para problemas especficos. La posicin de quienes,

exagerndolos, enfatizan la colaboracin y el sello de la Sociologa en lo administrativo,

recuerda aquella actitud maternal que pretende que todo cuanto hagan los hijos, cualquiera

que sea su edad, sea funcin exclusiva de la madre. Tan absurdo es pensar que la

Administracin se reduce a la Sociologa y se explica por meras reglas sociolgicas, como

pensar que la Economa, el Derecho, la Sicologa, etc., no son ms que Sociologa aplicada. Derecho base cuenta la administracin.

El Derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre la base de una

justicia establecida por el Derecho puede quedar firmemente asentada esa estructura. Una

sociedad sin Derecho es inconcebible. Slo puede administrarse un organismo social cuando

es posible exigir determinadas acciones de los dems, sea que stas les hayan sido impuestas

por ley o que deriven inmediatamente de un convenio.

Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente sobre las jurdicas y

otras veces derivan directamente de