01 bridging (1)

4 Oilfield Review

Las compaas de E&P estn invirtiendo en la formacin de sus empleados actuales

y a la vez estn adquiriendo talento humano adicional. Un programa de capacitacin

de Schlumberger ayuda a las compaas a manejar dicho talento y acelerar la

capacitacin de los empleados mediante la evaluacin, desarrollo y monitoreo de

sus aptitudes y capacidades. Se estn utilizando cursos de geociencias e ingeniera

petrolera, programas de capacitacin integrados y servicios de evaluacin y

desarrollo de competencias con el fin de cerrar la brecha para la prxima

generacin de profesionales petrotcnicos, a la vez que se mejoran las aptitudes

del personal actual.

Seraj Al-AbdulbaqiAl-Khafji, Arabia Saudita

Abdulaziz AlobaydanAl-Khafji Joint OperationsAl-Khafji, Arabia Saudita

Ravi ChhibberAbul JamaluddinLynn MurphyKalyanaraman VenugopalHouston, Texas, EUA

Jeffrey D. JohnsonConsultorTulsa, Oklahoma, EUA

Traduccin del artculo publicado en Oilfield Review Primavera de 2013: 25, no. 1.Copyright 2013 Schlumberger.Por su colaboracin en la preparacin de este artculo, se agradece a Tamir X. Aggour, Salam P. Salamy y Khalid A. Zainalabedin, Saudi Aramco, Dharhan, Arabia Saudita; Alvin Barber, Alan Lee Brown y Patricia Marolla, Houston; Ronald Carter, College Station, Texas; y Claude Hernndez, Al-Khafji, Arabia Saudita. Petrel es una marca de Schlumberger.

Todo trabajo requiere una diversidad de aptitudes y conocimientos. En la industria del petrleo y el gas, las aptitudes y el conocimiento tienden a perfec-cionarse durante el ejercicio del cargo. Sin embargo, dado que constantemente se producen cambios, hasta los profesionales experimentados en algn momento pueden sentir cierto grado de ineptitud. En el mundo acelerado de E&P de nuestros das, los operadores necesitan procedimientos interdis-ciplinarios para las actividades de exploracin y produccin, un enfoque intenso en las nuevas tec-nologas y atencin a los cambios producidos en las tcticas requeridas para buscar extensiones pro-

ductivas (plays) nuevas, a menudo situadas en ambientes previamente considerados inaccesibles. Para los ingenieros y cientficos de E&P, stas son pocas apasionantes plagadas de innovaciones y paradigmas en constante cambio, circunstancias que exigen que tanto los empleados nuevos como los ya existentes incrementen sus conocimientos y optimicen sus aptitudes.

Adems del desafo de las nuevas tecnologas y las nuevas formas de acceso a los recursos, las compaas de E&P tambin deben colmar los vacos producidos en trminos de experiencia y fuerza laboral como resultado del cambio demo-

> Cambios globales en la dotacin del personal presente y futuro. El porcentaje de PTPs por categora etaria explica el dilema que plantea el gran cambio de la brigada petrolera. La tasa de retiro es del 20% para el grupo etario comprendido entre 55 y 59 aos, del 90% para el grupo etario comprendido entre 60-64 aos y del 100% para el grupo de personas de 65 aos y mayores. El ndice de desercin en la industria de E&P es del 1,4%. (Adaptado de Rostand y Soupa, referencia 1.)

Oilfield Review SPRING 13NExT Fig. 1ORSPG 13-NXT 1

PTPs

glo

bale

s, %

Edad, aos

0

5

20 a 24 25 a 29 30 a 34 35 a 39 40 a 44 45 a 49 50 a 54 55 a 59 60 a 64 65+

10

15

20

25

20092015

Cierre de la brecha de talento

1. El trmino profesionales petrotcnicos hace alusin a geocientficos e ingenieros de petrleo. Los geocientficos incluyen a los gelogos, geofsicos y petrofsicos. Los ingenieros de petrleo incluyen a los ingenieros de yacimientos, perforacin, terminacin y produccin.

Para obtener ms informacin sobre el gran cambio de la brigada petrolera, consulte: Coton S: The Great Crew Change: A Challenge for Oil Company Profitability, Journal of Petroleum Technology 63, no. 4 (Abril de 2011): 5859.

Rostand A y Soupa O: The Strategic Importance of Talent, SBC Energy Perspectives (Verano de 2011): 4851.

2. Tennant J: Making Informed Human Resources Decisions Based on Workforce Outlook, World Oil 233, no. 9 (Septiembre de 2012): R127R132.

3. El trmino talento se refiere a una persona o un conjunto de personas con capacidad o aptitud en un dominio, campo o rea de conocimiento o especializacin en particular.

Rousset J-M, Bismuth P y Soupa O: Technical Talent Shortage Could Begin to Limit Growth, Journal of Petroleum Technology 63, no. 6 (Junio de 2011): 4649.

Olson B, Klump E y Kaskey J: Dearth of Skilled Workers Imperils $100 Billion Projects, Bloomberg (7 de marzo de 2013), http://www.bloomberg.com/news/ 2013-03-07/dearth-of-skilled-workers-imperils-100-billionprojects.html (Se accedi el 7 de marzo de 2013).

Huizer TJ y Portner F: Building a Talent Engine, SBC Energy Perspectives (primer semestre de 2013): 49.

Volumen 25, no.1 55

grfico de los profesionales petrotcnicos (PTPs), muchos de los cuales estn dejando sus puestos de trabajo como parte del gran cambio de la brigada petrolera.1 Numerosos especialistas que ingresa-ron en la industria durante el auge de fines de la dcada de 1970 y comienzos de la dcada de 1980, ahora estn por retirarse. Esta situacin se agu-diza debido a la presencia de la generacin del baby boom, caracterizada por el gran nmero de nacimientos registrados en EUA entre 1946 y 1964. El primero de los miembros de esta generacin, conocidos como baby boomers, cumpli 65 aos en el ao 2011 y se prev que hasta un 50% de la mano de obra energtica de EUA se retirar en la prxima dcada.2 Al mismo tiempo, la poblacin experimentada que se encuentra en una fase intermedia de su carrera profesional, con edades oscilantes entre 32 y 50 aos, est sub-represen-tada debido a las bajas tasas de contratacin regis-tradas durante los ciclos econmicos de expansin y recesin de las dcadas de 1980 y 1990.

Si bien las compaas estn contratando emplea-dos de corta edad para reemplazar a quienes estn por retirarse, muchos de los ms jvenes general-mente poseen una experiencia limitada y una capacitacin inadecuada porque las compaas, por cuestiones presupuestarias, han reducido la

actividad de capacitacin. El resultado es una prdida de conocimientos tcnicos que se tra-duce en una brecha de talento (pgina anterior). Algunas compaas estn reportando demoras en ciertos proyectos como consecuencia de esta escasez de talento.3 A raz de ello, ciertos opera-dores hacen que los PTPs relativamente inexper-tos asuman las responsabilidades de sus mentores y gerentes sin concederles tiempo suficiente para adquirir las aptitudes necesarias. Adems, los empleados jvenes deben asumir la responsabili-dad de ejecutar proyectos de ingeniera complejos en etapas ms tempranas de sus carreras profesio-nales que sus predecesores. La situacin resul-tante requiere la implementacin de programas intensificados de capacitacin y desarrollo.

Los cambios demogrficos, la introduccin acelerada de nuevas ciencias y tecnologas y la brecha de experiencia se estn combinando para obligar a las compaas de E&P a reevaluar la importancia estratgica de sus programas de capacitacin y desarrollo. Adems, las compaas desean mejorar y acelerar la transferencia del conocimiento existente de los expertos senior a los recin contratados mientras los primeros an se encuentran disponibles. Los programas de capacitacin actuales se centran en la acelera-

cin del desarrollo y la transferencia de conoci-mientos de dominios a los nuevos PTPs, pero a menudo se encuentran enraizados en entornos tradiciones de educacin presencial, metodolo-ga que tiende a descuidar la prctica y el apren-dizaje a travs de la utilizacin de datos reales e idoneidad para el manejo de los flujos de trabajo. Esta idoneidad es esencial para alcanzar el xito en el ambiente en permanente cambio de E&P. Para que sus aportes sean inmediatos, los PTPs jvenes deben conocer cabalmente su tema y poseer un conocimiento prctico de los datos, herramientas y flujos de trabajo importantes para sus grupos de tareas y sus negocios.

El desafo para la aceleracin del aprendizaje petrotcnico estriba en la maximizacin de su efi-ciencia, sus aspectos prcticos y su efectividad. NExT, una compaa de Schlumberger cuyo nom-bre significa Red de Excelencia en Capacitacin, utiliza una combinacin de tcnicas de aprendi-zaje experiencial (aprender haciendo) y gestin de competencias para satisfacer estos desafos. El enfoque consta de tres componentes:aprendizajedeasignaturasexposicinatecnologasprcticacondatosreales.

6 Oilfield Review

Estos componentes se instrumentan a travs de una combinacin de trabajo en clase y talleres con asistencia a clases, dirigidos por instructores, aprendizaje mediante casos de estudio, visitas de observacin, visitas a laboratorios, centros de ingeniera y manufactura, programas de mento-ra, entrenamiento y formacin prctica (arriba). La combinacin exacta de estas herramientas de capacitacin depende de las necesidades de cada cliente y de los niveles de competencia que se pre-tenden alcanzar.

El aprendizaje experiencial enfatiza el pensa-miento analtico y la experiencia adquirida a tra-vs de una combinacin de mtodos de enseanza tradicional y capacitacin prctica, complemen-tados por un proceso global de exposicin a tec-nologas y datos.4 El objetivo es acortar el tiempo para lograr autonoma, transformando un PTP recin contratado en un profesional competente e independiente, responsable de la toma de deci-siones, que contribuya al xito de la compaa.5

Para una capacitacin adecuada con fines espe-cficos, NExT utiliza tcnicas de evaluacin y ges-tin de competencias para establecer los planes de estudio, referencias y metas que garanticen que la capacitacin sea eficiente, especfica y efectiva, y que satisfaga las necesidades de los negocios para adquirir talento humano y las necesidades de los empleados para adquirir conocimientos y aptitudes para la ejecucin de sus trabajos. Estos programas de competencias se adaptan a los requerimientos de las disciplinas de E&P y a las funciones labora-les de cada negocio. La gestin de competencias utiliza una matriz de elementos de aptitudes espe-cficas y niveles de idoneidad requeridos para una posicin en cada rango o nivel de evolucin. El perso-nal de capacitacin y desarrollo utiliza la matriz para evaluar la idoneidad, identificar brechas de apti-tud, disear planes de estudio para acortar las bre-chas y verificar la efectividad de la capacitacin.

Este artculo describe el programa NexT, una poltica de capacitacin creada para acortar la bre-cha de talento, y explica cmo los programas de capacitacin son diseados a medida para satisfa-cer las necesidades especficas de los clientes y a la vez proporcionar parmetros de medicin de la ido-neidad a fin de cuantificar el xito. Algunos casos de estudio de programas de gestin de competen-cias y capacitacin integrada ilustran el enfoque de desarrollo y ejecucin de los programas de capacitacin adoptado por la compaa NExT.

AntecedentesEn el ao 2000, Schlumberger y tres universidades que ofrecen programas de estudios petroleros crearon una compaa de responsabilidad limi-tada denominada NExT, una Red de Excelencia en Capacitacin. Las tres universidades estre-chamente vinculadas a la industria energtica la Universidad A&M de Texas, en College Station, EUA; la Universidad de Oklahoma, en Norman, EUA; y la Universidad Heriot-Watt en Edimburgo, Escocia combinaron sus capacida-

> Visita de observacin geolgica. En un afloramiento de Desert Member y Castlegate Sandstone en Thompson Canyon, Utah, EUA, un lder de visitas de observacin (el segundo contando desde la izquierda) les muestra a los participantes que lo que observan en el afloramiento se traduce en una seccin geolgica y en un modelo determinstico de la plataforma del software Petrel E&P. En este lugar, el relieve del afloramiento es de unos 30 m [100 pies].


> Programa de capacitacin. Los participantes del programa se renen con el experto en la materia de Schlumberger (centro) para analizar las operaciones de perforacin en un programa de capacitacin de NExT.


4. El aprendizaje experiencial (aprender haciendo) es una forma de aprendizaje basado en la solucin de problemas.

Para obtener ms informacin sobre el aprendizaje basado en la solucin de problemas, consulte: Galand B, Frenay M y Raucent B: Effectiveness of Problem-Based Learning in Engineering Education: A Comparative Study on Three Levels of Knowledge Structure, International Journal of Engineering Education 28, no. 4 (Julio de 2012): 939947.

5. Soupa O: Benchmarking Industry Talent Needs, Journal of Petroleum Technology 62, no. 7 (Julio de 2010): 2830.

6. Bowman C, Cotten WB, Gunter G, Johnson JD, Millheim K, North B, Smart B y Tuedor F: El prximo paso en los programas de capacitacin, Oilfield Review 12, no. 2 (Otoo de 2000): 3145.

7. Algunos participantes de los programas pueden obtener maestras de la Universidad Heriot-Watt si los programas son certificados por esa universidad en cuanto a crditos acadmicos.

Volumen 25, no.1 7

des educativas con la experiencia operacional de los profesionales de Schlumberger para propor-cionar a la organizacin NExT conocimientos especializados en materia de formacin y desa-rrollo.6 Esta asociacin an hoy contina vigente.

En el ao 2010, Schlumberger adquiri los derechos comerciales de las tres universidades de la alianza, pero retuvo y mantuvo su grupo de ins-tructores. Adems, NExT increment su equipo de instructores con los especialistas petrotcnicos de Schlumberger y con expertos de diversas consulto-ras reconocidos en el mbito industrial.

NExT provee servicios para compaas de E&P en ms de 50 pases. Estos servicios abarcan tres categoras: cursos de petrleo y gas, servicios de gestin de competencias y programas de capa-citacin (pgina anterior, abajo). El catlogo de cursos de NExT contiene ms de 420 ofrecimien-tos que incluyen cursos tcnicos y de software,

programas de capacitacin integrados, certifica-cin de software, y en ciertos casos, crditos para la obtencin de maestras.7 Los servicios de ges-tin de competencias incluyen evaluaciones ini-ciales, anlisis de brechas de competencias, desarrollo de planes de estudio y capacitacin para llenar los vacos evaluados en las competen-cias de los empleados, adems de la verificacin del seguimiento para cuantificar las mejoras pro-ducidas como resultado de la capacitacin.

Competencias y brechasLos programas de capacitacin de NExT a menudo se disean a medida para satisfacer los objetivos comerciales y los desafos tcnicos de un cliente. Un equipo de trabajo de NExT inicia el proceso mediante la construccin de un catlogo de competencias diseado a medida, especfico para cada cliente, y la confeccin de matrices

para cada funcin laboral; luego, el equipo lleva a cabo las evaluaciones de competencias y el anli-sis de brechas. Los resultados proporcionan los datos necesarios para que los especialistas de NExT propongan prioridades para los programas de capacitacin y desarrollo y recomienden estrategias para satisfacer esas prioridades.

Para definir las funciones laborales, los exper-tos en la materia (SMEs) de NExT trabajan con cada compaa a fin de comprender sus necesida-des comerciales y tcnicas. Luego, estos expertos confeccionan matrices de competencias basadas en disciplinas para los distintos puestos de trabajo de una compaa. Las matrices consisten en uni-dades de aptitudes, elementos de aptitudes e ido-neidades requeridas para cada dominio; el campo o rea de conocimiento o especializacin (arriba). Cada elemento de aptitud de la matriz de compe-tencias posee cinco niveles de idoneidad: recono-

> Perfil del puesto de trabajo. La matriz de descripcin de actividades del puesto de trabajo, que aqu se muestra slo parcialmente, es un conjunto de unidades de aptitud, elementos de aptitud y niveles de idoneidad. Una unidad de aptitud es una funcin laboral colectiva, tal como los fundamentos de ingeniera de yacimientos. Un elemento de aptitud es un subconjunto de una unidad de aptitud, tal como la geologa de yacimientos en produccin. Cada elemento de aptitud posee una idoneidad requerida (punto negro) que depende del trabajo, una unidad de aptitudes requeridas y un nivel de experiencia del empleado en proceso de capacitacin. Adems, la matriz incluye definiciones especficas de cada elemento de aptitud (no mostrado aqu) en cada rango y nivel de idoneidad; la inclusin de estos puntos especficos reduce la subjetividad asociada con la evaluacin. Un participante efecta una autoevaluacin (tilde), que es ajustada (X) despus de que un SME entrevista a los participantes seleccionados. La desviacin de la idoneidad evaluada ajustada final respecto de la idoneidad requerida muestra las brechas (azul) y fortalezas (verde) en las aptitudes y capacidades del individuo; si no se observa un color que denota una desviacin, el individuo ha alcanzado el nivel de idoneidad requerido.


Geologa de yacimientos en produccin

Unidad deaptitud

Elemento de aptitud Desviacin de la evaluacin respectode las idoneidades requeridas

Perfiles de ingeniera de yacimientos

Fundamentosde ingeniera

de yacimientos

Mtodosbsicos

de ingenierade yacimientos

Mtodosavanzados

de ingenierade yacimientos

Reco

noci

mie

nto

Cono

cim

ient

o

Espe

cial

izado

Avan

zado

Expe

rto

4 3 2 1 0 1 2 3 4

Evaluacin de formacionesFlujo de fluidos a travs de medios porososPropiedades de los fluidos del petrleoPrediccin del comportamiento del pozoDiseo e interpretacin de pruebas de pozosManejo de datosGeologaPetrofsicaCurvas de declinacinYacimientos no convencionalesDeterminacin de reservasIngeniera de yacimientos de gasEconoma petroleraTcnicas analticasPrincipios y prcticas de manejo de yacimientosProceso de recuperacin secundariaInyeccin de gas inmiscible y miscibleIntegracin del subsueloTransmisin interactiva de datos en tiempo realConstruccin de modelos de simulacin y ajuste histricoPronstico del comportamiento mediante modelos de simulacinModelado composicional y simulacinSimulacin de sistemas complejos de doble porosidad

BrechaFortaleza

XX

X

XX

X

X

X

X

X

XX

XX

X

XXX

XXX

X= Autoevaluacin= Nivel requerido

= Evaluacin ajustada finalX

X

X

8 Oilfield Review

cimiento, conocimiento, especializado, avanzado y experto (arriba). Para reducir la subjetividad asociada con la evaluacin, la matriz incluye un cierto grado de especificidad con respecto a cada elemento de aptitud, rango y nivel de idoneidad. El perfil del puesto de trabajo mapea el nivel de idoneidad requerido para los elementos de apti-tudes de ese trabajo dentro del dominio. Las com-petencias bsicas son elementos de importancia crtica para la ejecucin del trabajo o la satisfac-cin de un desafo comercial o tcnico. Los ele-mentos restantes se denominan competencias complementarias.

Luego, los SMEs ejecutan una evaluacin de competencias para determinar el nivel real de conocimiento y aptitud de un individuo en com-paracin con el nivel de conocimientos, aptitu-

des, capacidades y competencias requerido para el trabajo.8 Los participantes del programa de capacitacin completan un cuestionario de autoe-valuacin, seleccionando el nivel de idoneidad que consideran que poseen para cada uno de los ele-mentos de aptitudes. Concluidas las autoevalua-ciones, se compilan y analizan los resultados y se selecciona una muestra de participantes que representan la distribucin de las respuestas del cuestionario, para la ejecucin de entrevistas des-tinadas a validar y ajustar las autoevaluaciones.

Finalmente, se efecta un anlisis de brechas a fin de comparar el nivel de idoneidad evaluado de los individuos con el nivel de idoneidad requerido para las funciones laborales. Cuando las idoneidades evaluadas son inferiores a las requeridas, los plani-ficadores de los planes de estudio dirigen la capa-

citacin hacia estas brechas de aptitud. Cuando las idoneidades evaluadas son superiores a las requeridas, se las registra como fortalezas tcnicas. Los resultados del anlisis de brechas conforman la base para las recomendaciones relacionadas con las prioridades de la capacitacin y los progra-mas que abordan las brechas de aptitud y elevan los niveles de competencias de los participantes (abajo, a la izquierda).

Redefinicin de las independientesLas compaas petroleras independientes peque-as se caracterizan a menudo por sus estructuras organizacionales planas con muy poca jerarqua vertical. Su modelo de negocios es simple: incor-porar ms reservas a travs de actividades de exploracin, desarrollo y produccin. La mayora de sus empleados se dedica a buscar extensiones productivas (plays) de exploracin, avances (leads) y reas prospectivas que pueden convertirse en descubrimientos exitosos, preparan y ejecutan pla-nes de desarrollo de campos petroleros y llevan a cabo anlisis de produccin o de yacimientos para incrementar o mantener la produccin de los acti-vos existentes. Estas tareas se centran en el incre-mento y la explotacin de las reservas para la compaa. Cuando una compaa petrolera inde-pendiente pequea crece, su personal aumenta y la compaa tarde o temprano implanta cierto grado de estructura vertical y jerarqua. Para ello, la compaa debe saber con qu talento cuenta y cmo utilizarlo a fin de administrar sus actividades de la manera ms redituable y efectiva.9

Una compaa petrolera independiente de EUA reconoci que se encontraba ante un dilema rela-cionado con la formacin de su personal. La compa-a se encontraba en pleno proceso de expansin; su personal y sus reservas comprobadas se haban duplicado en cinco aos. Para encarar este rpido crecimiento, la compaa cre una divisin de talentos y formacin profesional, dentro del depar-tamento de recursos humanos (RH), para adqui-rir, formar y dirigir talento humano.

La primera tarea del departamento de RH con-sisti en evaluar el nivel de competencia de los empleados, evaluar el abanico de aptitudes de cada empleado y definir los roles especficos de los pues-

8. Conocimiento es el conjunto de datos, conceptos, idiomas (lenguajes) y procedimientos necesarios para un trabajo. Aptitud es la experiencia adquirida y el conocimiento prctico necesario para llevar a cabo las tareas de un puesto de trabajo. Capacidad es la aptitud innata para ejecutar un trabajo. Competencia es la combinacin de conocimiento, aptitud y capacidad para ejecutar un trabajo con un nivel especificado de idoneidad.

9. Sanghi S: Building Competencies, Industrial Management 51, no. 3 (mayojunio de 2009): 1417.

> Niveles de idoneidad y sus definiciones.


Asesora a la compaa acerca del valor estratgico y la direccin de la tecnologa.Considerado por sus pares y la compaa una autoridad en la tecnologa.

Niveles de idoneidad

Experto

Avanzado

Especializado

Conocimiento

Reconocimiento

Aplica el conocimiento y las aptitudes en proyectos con regularidad y en forma independiente, y puede demostrar su uso.

Ha asistido a un curso o proceso de capacitacin pertinente, que cubre los principios y puede explicar y aplicar la tecnologa bajo supervisin.

Reconoce una tecnologa o tcnica, conoce su objetivo, puede describirla y comprende su valor y sus limitaciones.

Asesora a las dems personas responsables de aplicar la aptitud y puede ensear o actuar como mentor de otros. Ha aplicado la tecnologa en numerosos proyectos y en reas diversas y complejas.

> Gestin de competencias. La gestin de competencias es un proceso que responde a los objetivos y las necesidades del negocio de la compaa cliente. Los SMEs de NExT y los representantes de la compaa recaban los requerimientos tcnicos, que se basan en los objetivos corporativos y de negocios vigentes. Luego, los SMEs alinean el marco de competencias con las necesidades tcnicas y generan procesos y perfiles de puestos de trabajo que representan los requerimientos de los proyectos y de las competencias de los puestos. A travs del trabajo conjunto con NExT, la compaa evala su personal y las brechas existentes entre las idoneidades requeridas y las reales. Por ltimo, NExT y la compaa disean una hoja de ruta para cerrar estas brechas en el corto plazo y proporcionar un plan para el desarrollo profesional en el largo plazo. Cuando el giro del negocio de la compaa cambia, el departamento de recursos humanos realinea los modelos.


Definir los perfiles de los puestos de trabajo y los niveles de idoneidad requeridos

Identificar las brechas de aptitud y las necesidades de desarrollo

Preparar matrices de competencias adecuadas por funcin

Efectuar las autoevaluaciones

Definir las necesidades del negocio

Gestin de competencias

Actualizar

Comienzo

Llevar a cabo entrevistas con los expertos

Recomendar opciones de desarrollo

Revisar el proceso

Volumen 25, no.1 9

tos de trabajo dentro de la organizacin (derecha). Adems, el departamento necesitaba conocer la brecha de aptitud que exista para alinear y for-mar grupos de aptitudes acordes con los objetivos comerciales; el departamento de RH debi llevar a cabo este proceso para comprender cmo atraer, formar, contratar y retener talentos para la com-paa y cultivar los futuros lderes tcnicos de la organizacin. El departamento de RH tambin necesitaba identificar los individuos con lide-razgo tcnico y establecer un sistema estructu-rado para transferir el conocimiento de los ms experimentados a los ms jvenes.

El departamento de RH necesitaba puntos de medicin cuantificables para determinar el valor comercial de este proceso. El valor comercial puede adoptar la forma de beneficios directos e indirectos. Los beneficios directos comprenden la acelera-cin de la formacin del personal y el mejora-miento de las prcticas de retencin de quienes poseen aptitudes clave dentro de la compaa. Los beneficios indirectos incluyen a los emplea-dos contratados facultados para asumir el control de su desarrollo profesional.

La compaa contact a NExT para obtener su asistencia en el manejo de talento. Los SMEs de NExT formaron un equipo con los SMEs de la com-


Atraccin de talento humano

Desarrollo de lderes futuros

Qu necesitamos lograr?Cunto necesitamos lograr?

M

Estamos desarrollando suficiente tecnologa y lderes de negocios?

M

Cmo procede nuestragestin?Cmo nos posicionamos en el proceso?

M

Con qu aptitudes asociadas con el nivel inicial deseamos contar?Es atractivo nuestro programa de desarrollo para los empleados a los que va dirigido?

M

Qu aptitudes se necesitan para operar el negocio?Qu significa rendimiento tcnico?

M

Medicin requerida

M

2

4

Alin

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la

Evaluacin de competenci

as

Desarrollo de talento humano c

ompe

tenc

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gocio

3

3

1

> Pasos para el desarrollo de talento humano. En sentido antihorario desde el extremo superior izquierdo, el desarrollo de talento humano comienza con el desarrollo de modelos de competencias; una combinacin de competencias y perfiles de puestos de trabajo que se alinean con las necesidades del negocio (1). La compaa debe atraer el talento humano correcto (2); se trata de un proceso continuo en el que inciden las necesidades del negocio y la alineacin de los modelos de competencias con stas para ayudar con el reclutamiento tanto de personal que se encuentra en una fase intermedia de su carrera profesional como de recin graduados. Las claves para la generacin de talento humano son la evaluacin de aptitudes y el desarrollo profesional del personal (3). Mediante la utilizacin de los modelos de competencias, una compaa evala el talento existente, establece las brechas de idoneidad y utiliza las brechas para desarrollar opciones y planes de capacitacin para los empleados. Finalmente, a travs de este proceso, la compaa identifica, desarrolla y forma a sus futuros lderes (4). Los puntos de medicin (M) identifican preguntas que deben ser cuantificadas para determinar el avance del desarrollo.

, Anlisis de brechas de la poblacin de empleados en proceso de capacitacin. Todo trabajo implica aptitudes que un empleado debe poner en prctica con los niveles de idoneidad requeridos (puntos negros). Un grupo de empleados en proceso de capacitacin es sometido a una evaluacin de competencias y los puntajes obtenidos en la evaluacin ajustada final se suman y se promedian (X). Las brechas (azul) y las fortalezas (verde) asociadas con las idoneidades de esos empleados proporcionan los datos para establecer los objetivos de la capacitacin destinada a mejorar las aptitudes del grupo e identificar el talento humano existente en la compaa.


Geologa de yacimientos en produccin

Elementos de aptitud

Nivel de idoneidad

Nin

guno

Reco

noci

mie

nto

Cono

cim

ient

o

Espe

cial

izado

Avan

zado

Expe

rto

Evaluacin de formaciones

Flujo de fluidos a travs de medios porosos

Propiedades de los fluidos del petrleo

Prediccin del comportamiento del pozo

Diseo e interpretacin de pruebas de pozos

Manejo de datos

Geologa

Petrofsica

Curvas de declinacin

Yacimientos no convencionales

Determinacin de reservas

Ingeniera de yacimientos de gas

Economa petrolera

Tcnicas analticas

Principios y prcticas de manejo de yacimientos

Proceso de recuperacin secundaria

Inyeccin de gas inmiscible y miscible

Integracin del subsuelo

Transmisin interactiva de datos en tiempo real

Construccin de modelos de simulacin y ajuste histrico

Pronstico del comportamiento con modelos de simulacin

Modelado composicional y simulacin

Simulacin de sistemas complejos de doble porosidad

BrechaFortalezaNivel requeridoNivel evaluadoX

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Para el primer paso del proceso, el personal que se encontraba en la fase inicial de su carrera profesional con uno a siete aos de experien-cia complet autoevaluaciones individuales, y los SMEs generaron informes de evaluacin de aptitudes para cada participante. El departamento de RH proporcion al equipo de SMEs informacin bsica para cada participante, lo que incluy asig-nacin de trabajos, aos de experiencia, nivel de instruccin y lugar de estudio. Esta informacin bsica ayud al equipo a comparar los niveles de aptitud de los participantes con los niveles de apti-tud basados en los requerimientos de la industria. Luego, el equipo llev a cabo entrevistas de eva-luacin de aptitudes que le permitieron validar la autoevaluacin de cada participante. Los resulta-dos de las entrevistas permitieron que el equipo de trabajo actualizara los informes de autoeva-luacin (izquierda). A continuacin, el equipo de trabajo de NExT y los SMEs de la compaa plani-ficaron acciones de capacitacin multianuales

paa a fin de definir las descripciones de los pues-tos de trabajo y las matrices de competencias para cada dominio representado en la organizacin.

10 Oilfield Review

para cada participante. Los planes incluyeron cursos, talleres, programas de aprendizaje expe-riencial, autoinstruccin y trabajos de proyectos dirigidos en el empleo.

A travs del proceso de evaluacin de compe-tencias, la compaa aline las funciones labora-les con sus objetivos comerciales, compil los perfiles de puestos de trabajo requeridos, defini los requerimientos de idoneidad, confeccion hojas de ruta para la capacitacin y el desarrollo, y estableci puntos de referencia para la evalua-cin del talento y la capacitacin. De este modo, la compaa pudo conocer qu aptitudes se requie-ren para que los individuos ejecuten sus tareas ahora y en el futuro. Y adems se inform de las actividades bsicas para su personal, y como resul-tado, estableci un plan de capacitacin para cerrar las brechas de aptitud (derecha).

A medida que la compaa independiente crece y se redefine, el departamento de RH implementa una hoja de ruta para alinear y manejar el talento de manera que se ajuste a sus objetivos comerciales. Las matrices de competen-cias facilitarn la capacidad de la compaa para estimular y recompensar el desempeo y optimi-zarn su capacidad para atraer y retener talento. Los empleados deben conocer exhaustivamente los impulsores del rendimiento de la organiza-cin ya que stos los ayudarn a desarrollar sus carreras profesionales.

Maximizacin de la idoneidad para el uso del softwareCuando las compaas experimentan un creci-miento rpido, a veces necesitan ser restructura-das para adaptarse a su tamao y sus actividades expandidas. Una compaa petrolera mediana independiente de Amrica del Norte se vio obli-gada a lidiar con situaciones cada vez ms conflic-tivas mientras procuraba expandir sus actividades operacionales e incorporar personal tcnico y directivo acreditado. La compaa tambin inten-taba adoptar las tecnologas de software y campo ms modernas y, en ese proceso, reconoci la nece-sidad de instrumentar una capacitacin efectiva en software, por lo que proporcion generosas opor-tunidades de capacitacin a su personal tcnico.

La adopcin de las tecnologas de computa-cin ms actualizadas constituye una tctica para incrementar la eficiencia y la productividad de los PTPs en materia de exploracin, operaciones y equipos a cargo de los activos. Para aprovechar los cambios producidos en la tecnologa de la infor-macin, los empleados deben contar con una base tcnica slida en ciencia y tecnologa, adems de las aptitudes para utilizar las aplicaciones espec-ficas promovidas en la compaa. Para evaluar el

entorno de capacitacin de la organizacin, incluida su estructura, las tecnologas utilizadas, los tipos de capacitacin ofrecida, las competen-cias del personal y las necesidades tecnolgicas anticipadas, se recurri a NExT.

Para comenzar su evaluacin, NExT entrevist a los directivos de la compaa a fin de conocer la organizacin, su panorama comercial actual y las expectativas tecnolgicas del futuro. NexT asign parmetros a estas expectativas a fin de desarro-llar parmetros o estndares de medicin para evaluar a los empleados experimentados, definidos como los que llevan 10 o ms aos en la industria. La mayora de los encuestados haba estado en la compaa 10 o menos aos, pero contaba con 10 aos de experiencia en la industria. Un grupo de muestra de estos empleados particip de una encuesta para medir su idoneidad con respecto a las tecnologas de software y los flujos de trabajo de la compaa. La compaa esperaba que los PTPs experimentados fueran competentes en el manejo de la tecnologa, pero la encuesta revel la existencia de brechas en las aptitudes y las capaci-dades, lo que proporcion a NExT los datos necesa-rios para establecer los objetivos de mejoramiento.

Los resultados de las evaluaciones revelaron adems que el programa de capacitacin en tecno-loga vigente no estaba brindando a la compaa los beneficios deseados (prxima pgina, arriba a la derecha). Las encuestas de autoevaluacin

demostraron que slo unos pocos eran altamente idneos para el uso del software. Las entrevistas de seguimiento confirmaron estos resultados. Algunos PTPs slo utilizaban las funciones bsi-cas provistas por el software y, dado que carecan de nociones y conocimientos de las capacidades del software, estos PTPs no utilizaban otras de sus aplicaciones.

Los resultados de la encuesta indicaron que, salvo algunas excepciones, el programa de capa-citacin en el software de la compaa no estaba satisfaciendo los requerimientos tcnicos de los empleados. Era preciso alinear la idoneidad de los empleados para el uso del software con la experiencia en dominios, y la capacitacin selec-tiva deba disearse para acortar las brechas exis-tentes entre la idoneidad evaluada y la esperada. La transferencia de conocimientos tambin podra facilitarse a travs del fomento de un clima en el que el personal joven se sienta cmodo al requerir ayuda y en el que se espera que el personal experto acte como mentor y entrenador y trans-fiera sus conocimientos al primero.

Las encuestas y las entrevistas identificaron las inquietudes de los empleados en cuanto a la situacin de la organizacin; su propio aprendi-zaje, la competencia y la utilizacin del software;

> Anlisis de brechas. Este resumen de anlisis de brechas de una poblacin de empleados de ingeniera de produccin de una compaa revel la existencia de reas en las que debera enfocarse la capacitacin para eliminar las brechas (azul) de idoneidad. El anlisis mostr adems ciertos conocimientos tcnicos especiales en terminaciones de pozos ya que este elemento exhibi la mayor fortaleza (verde). Para cada aptitud de ingeniera de produccin, las barras resumen cuatro estadsticas de las desviaciones de la evaluacin respecto de la idoneidad requerida; desviacin mxima, mnima, promedio (punto rojo) y media. Una desviacin cero significa que la idoneidad evaluada es igual a la idoneidad requerida para el elemento de aptitud. Las desviaciones positivas son fortalezas; cuando la idoneidad evaluada es mayor que la requerida. Las desviaciones negativas son brechas; cuando la evaluacin es menor que la requerida. Los recuadros a lo largo de las barras muestran la tendencia central de las desviaciones; son negros cuando la media es menor que el promedio y grises cuando la media es mayor que el promedio. El alcance de las desviaciones resulta de la combinacin de antecedentes y experiencia en la poblacin muestreada.


Desviacin de la evaluacin respectode las idoneidades requeridasElementos de aptitud

4 3 2 1 0 1 2 3 4

Impedimentos para la produccin

Seguridad y medio ambiente

Tpicos especiales

Operaciones de produccin de superficie

Terminaciones no convencionales

Terminaciones de pozos

Control de pozos

Evaluacin de pozos

Tcnicas de intervencin de pozos

Desempeo del pozo

Tcnicas de control de la produccin de arena y de estimulacin

BrechaFortaleza

10. Los niveles de la escala de competencias son los siguientes: falta de reconocimiento 0, reconocimiento 1, conocimiento 2, especializado 3, avanzado 4 y experto 5.

Volumen 25, no.1 11

y las prcticas estndar en torno a la tecnologa de software. Los resultados de las encuestas y las entrevistas indicaron que la falta de una visin y una estrategia de software en la compaa haba conducido a la adopcin desordenada del software. NExT recomend las siguientes soluciones estra-tgicas para encarar estas inquietudes:racionalizar los flujos de trabajo para que se

alineen con las estrategias de la compaa y las mejores prcticas de la industria

ofrecermscursosprcticosenlosqueseutili-cen software crticos para la misin de la com-paa adems de software reconocidos como estndares de la industria de E&P

establecerdirectricestransparentesparaade-cuar el software a los diferentes tipos de acti-vos y flujos de trabajo

establecerpuntosdereferenciaparalasaptitu-des con software recomendados, organizados por flujo de trabajo y disciplina

fomentar y formar campeones de tecnologadentro de los equipos a cargo de los activos para que transfieran el conocimiento de los activos, faciliten la capacitacin entre pares y fomenten un sentido de logro tcnico.

Despus de implementar diversas recomenda-ciones, la compaa obtuvo un retorno perceptible-mente positivo de su inversin en capacitacin.

Aprendizaje aceleradoAramco Gulf Operations Company y Kuwait Gulf Oil Company crearon Al-Khafji Joint Operations (KJO) en el ao 2000 para operar en forma con-junta y participar equitativamente en la produc-cin de hidrocarburos proveniente de la zona neutral existente entre los lmites de Arabia Saudita y Kuwait. KJO deseaba expandir sus acti-vidades exploratorias, pero experimentaba una escasez severa de PTPs capacitados. A fin de ace-lerar la capacitacin de los PTPs de exploracin, KJO contrat a NExT para que desarrollara un programa de capacitacin combinado para nue-vos contratados e ingenieros y gelogos en la fase intermedia de sus carreras profesionales.

NExT desarroll dos programas de capacitacin, uno diseado para capacitar 20 nuevos contratados durante tres aos y el otro para entrenar 20 PTPs que se encontraban en la fase intermedia de su carrera profesional durante dos aos. Ambos pro-gramas comenzaron con un anlisis de competen-cias de los participantes seguido por un anlisis de brechas. Estos datos constituyeron las bases de los planes de estudio con aprendizaje combinado, consistentes en cursos tericos y de software, capacitacin prctica (OJT), talleres, visitas de observacin, sesiones de mentora, proyectos y capacitacin en manejo de proyectos. Los progra-

mas incluyeron la verificacin de la efectividad de la capacitacin para medir el desarrollo de las competencias y la participacin individual.

El programa para nuevos contratados se cen-tr en la capacitacin de siete ingenieros y cinco geocientficos en geologa del subsuelo y en ocho ingenieros en operaciones en instalaciones de superficie. El objetivo era formar profesionales semiautnomos que pudieran operar con un nivel de idoneidad calificada. El plan de estudios de tres aos pas de un 100% de capacitacin presencial, a comienzos del primer ao, a un 90% de OJT a fines del tercer ao. El objetivo del primer ao era la construccin de un fundamento de competen-cias bsicas en el dominio de cada materia. La capacitacin incluy una combinacin de aprendi-zaje dirigido por instructores y aprendizaje auto- didacta con visitas de observacin. Durante el segundo ao, el enfoque se centr en el fortaleci-miento de las competencias bsicas de la disci-plina principal de cada participante a travs de cursos avanzados, procesos de mentora a cargo de pares y expertos, y la puesta en marcha de proyec-tos OJT. Hacia fines del tercer ao, se esperaba que los participantes lograran idoneidad y autono-ma en su funcin laboral, dedicacin absoluta a los proyectos OJT mediante procesos estructura-dos de mentora a cargo de expertos y responsabi-lidad por las tareas de los proyectos.

El programa de nuevos contratados fue puesto en marcha en octubre de 2010. Al cabo del primer

ao dedicado principalmente al trabajo en clase, la competencia de los participantes pas de un nivel de reconocimiento de 1,55 a un nivel de conocimiento de 2,04 (abajo).10 Luego de tres aos, se esperaba que los participantes alcanza-ran el nivel especializado equivalente a 3.

Sobre la base de las lecciones aprendidas durante el primer ao de capacitacin, NExT y KJO modificarn el programa de nuevos contratados. La capacidad de modificacin de esos programas de capacitacin explica la flexibilidad del sis-tema NExT. En vez de comenzar el programa con un ao de trabajo en clase y finalizarlo principal-mente con una capacitacin de tipo OJT, el nuevo programa incluir una combinacin ms rica de

> Autoevaluacin de la idoneidad para el uso del software y adecuacin de la tecnologa. Cincuenta geocientficos de una compaa participaron en encuestas de autoevaluacin de su idoneidad para el uso del software y de la comprensin de la adecuacin del software a sus flujos de trabajo. El tamao de la burbuja se corresponde con el nmero de encuestados. Los nmeros y los colores de las burbujas representan los puntajes promedio de la idoneidad para el uso del software (izquierda) y la adecuacin al flujo de trabajo (derecha). La idoneidad para el uso del software exhibe un nivel bajo a travs del espectro de experiencia. No obstante, los encuestados clasificaron al software como apropiado para sus trabajos. Estos resultados indican que los niveles bajos de idoneidad para el uso del software resultan de una capacitacin inadecuada, no de un software inadecuado.

9,0 1,0

1,0

1,0

1,0

2,3

2,3

2,3 2,2

2,0

3,01,9

1,6

1,3

3,0

3,2

2,8

2,1

9,0

4,6

4,5 6,7

7,9

3,3

4,6

4,45,1

4,24,03,4

3,8

5,4

1,0

3,5


Expe

rienc

ia e

n la

com

pa

a, a

os

Idoneidad para el uso de software

25+

21 a 25

16 a 20

11 a 15

5 a 10

2 a 4

0 a 1

25+21 a 2516 a 2011 a 155 a 102 a 40 a 1 25+21 a 2516 a 2011 a 155 a 102 a 40 a 1

Adecuacin de la tecnologaal flujo de trabajo del puesto

Experiencia en la industria, aos Experiencia en la industria, aos

Poca antigedad, poca experienciaPoca antigedad, mucha experienciaMucha antigedad, mucha experiencia

9: Alto 5 a 8: Intermedio 1 a 5: Bajo 1 a 2: Alto 2 a 3: Intermedio-alto 3 a 5: : Intermedio-bajo

> Retorno de la inversin de KJO en capacitacin. Los modelos y mediciones de competencias proporcionan un estndar para evaluar los niveles de aptitud y asegurar que la capacitacin sea especficamente adecuada. El rango de mejoramiento de la competencia de los participantes desde sus evaluaciones iniciales oscil entre 18% y 47%. Este resultado le permite determinar a la compaa que el programa de capacitacin est funcionando.


General 1,55 2,04

Ingeniera de subsuelo 1,55 2,01

Ingeniera de superficie 1,50 2,21

Geologa del subsuelo 1,61 1,90

Dominio EvaluacininicialFin del

primer ao

12 Oilfield Review

capacitacin presencial y capacitacin prctica desde el principio; pasando de un 60% de capaci-tacin presencial al comienzo a un 80% de OJT al final. Los participantes del programa indicaron que el escalonamiento de los cursos y la combina-cin de la capacitacin prctica seran ms efec-tivos y adems facilitaran el aprendizaje y la retencin del material del curso. Durante el ao 2013, KJO tiene previsto contratar 30 recin gra-duados; estos empleados nuevos seguirn el rgi-men de capacitacin modificado.

El programa para los contratados que se encuentran en una fase intermedia de su carrera profesional se centr en la capacitacin de siete geocientficos y nueve ingenieros en geologa e ingeniera de yacimientos, y cuatro ingenieros en ingeniera de perforacin. El objetivo era conver-tir los participantes en profesionales autnomos, capaces de operar en un nivel entre avanzado y experto, y responsables de la ejecucin de un plan de desarrollo de campo completo. Los profe-sionales a cargo de la capacitacin de NExT disea-ron un plan de estudios de dos aos que comenz con un 100% de aprendizaje presencial y concluy con un 100% de mentora en sitio. Durante el pri-mer ao, los participantes asistieron a cursos preliminares para llenar los vacos de conoci-miento del grupo y combinaron sus disciplinas para colaborar en proyectos multidisciplinarios totalmente integrados. Adems, los cursos indi-vidualizados resolvieron las brechas existentes en la formacin y el conocimiento funcional de los participantes.

Durante el segundo ao, cada participante fue asignado a uno de los tres proyectos integrados de capacitacin en desarrollo de campos petroleros luego de consultar con los mentores y la direccin de KJO. Los SMEs de NExT disearon cada pro-yecto integrado de capacitacin en desarrollo de campos petroleros para que tuvieran una duracin de aproximadamente cuatro meses. En las prime-ras dos semanas, los participantes llevaron a cabo una evaluacin inicial de los proyectos y asistieron a un curso de gestin de proyectos. Durante las siete semanas siguientes, participaron de cursos sobre la teora y los flujos de trabajo relacionados con planes de desarrollo de campos petroleros, que incluyeron: geofsica y geologa de yacimientos del subsuelo, instalaciones de superficie, predic-ciones de la produccin, y operaciones de campo y mantenimiento. En las ltimas ocho semanas, los participantes planificaron un proyecto de desarro-llo de campos petroleros y trabajaron con un sub-conjunto de datos de un plan de desarrollo general. Por ltimo, concluyeron el programa con un pro-yecto final y una presentacin ante la direccin de KJO. Luego de estos proyectos de capacitacin,

la expectativa es que cada participante que se encuentra en la fase intermedia de su carrera pro-fesional capitalice el conocimiento adquirido y se convierta en miembro colaborador de un equipo a cargo de los activos de la compaa.

El programa para contratados en la fase inter-media de su carrera profesional concluy en el ao 2012. El sucesor de este programa es el Programa de Formacin de Talentos Especialistas (STDP) de KJO, que se encuentra abierto para los empleados ciudadanos del pas con alto po- tencial y al menos siete aos de experiencia en la industria. STDP es un programa de desarrollo basado en competencias cuyo objetivo es trans-formar a los empleados especializados en una disciplina en especialistas o expertos. En el nuevo programa, cada participante es evaluado para ser admitido en el programa en base al nivel de competencia. Luego, los SMEs de KJO eva- luarn cada fase del plan de desarrollo individua-lizado de esa persona.

Los programas STDP y para nuevos contrata-dos son importantes para KJO porque eliminan las brechas de conocimiento y aptitud generadas a medida que los empleados experimentados aban-donan KJO por razones de retiro y desercin. Para KJO, los programas ayudan a formar lderes PTP, convertir a los PTPs jvenes calificados en PTPs especializados que pueden desempearse en forma independiente y permitir que la compaa dependa menos de especialistas externos.

Talento no convencional para las extensiones productivas de lutitasSaudi Aramco colabor con NExT para capacitar y formar PTPs expertos en explotacin de recursos gasferos no convencionales (UGR). La compaa se comprometi con un programa de capacitacin acelerada para capacitar equipos de ingenieros y geocientficos a cargo de activos para el grupo UGR. El programa de capacitacin enfatiz la integra-cin de los participantes en equipos coherentes, en los que cada uno de sus miembros poseyera competencia en una disciplina bsica y estuviera familiarizado con las disciplinas de los otros miembros del equipo.

Un programa de capacitacin tpico comienza con evaluaciones de las competencias de los parti-cipantes. No obstante, en este caso, los participan-tes candidatos recibieron crditos por trabajos realizados sobre geociencias e ingeniera del gas de lutitas. Sobre la base de las evaluaciones de los trabajos realizados, los equipos candidatos de geo-cientficos e ingenieros fueron seleccionados para la capacitacin en UGR.

Luego, los participantes fueron sometidos a evaluaciones de competencias bsicas y se evalu

su conocimiento de las geociencias y la ingenie-ra petrolera de los recursos de gas de lutitas. Despus de la evaluacin, comenzaron su capaci-tacin en UGR: una combinacin de 20% de aprendizaje, 20% de exposicin a tecnologas y 60% de capacitacin prctica.

El programa se enfoc inicialmente en los fun-damentos de la tecnologa UGR. Este plan de estu-dios consisti en la ejecucin de trabajos dirigidos por instructores sobre geologa de extensiones pro-ductivas de lutitas, geofsica, petrofsica, geomec-nica, ingeniera de yacimientos, ingeniera de pozos, terminaciones y tratamientos de estimula-cin, ingeniera de produccin y manejo del agua.

Luego del componente asociado con la clase en s, los participantes enfocados en geociencias e ingeniera petrolera se centraron en sus tecno-logas bsicas, si bien cada uno de los grupos fue expuesto a las tecnologas del otro grupo a travs de un proceso de capacitacin interdisciplinaria. Con este tipo de capacitacin se asegur que todos los participantes comprendieran el rol de cada dis-ciplina tcnica ya que el trabajo en equipo inter-disciplinario es vital para la explotacin de UGR y el manejo de yacimientos.

El ncleo del programa de capacitacin consis-ti en un largo perodo de OJT prctica. Se espe-raba que los participantes ejecutaran tareas basadas en conjuntos de datos de extensiones pro-ductivas de lutitas reales y aplicaran los conocimien-tos adquiridos en clase y a partir de la capacitacin en software. Los participantes, separados en los grupos de geociencias e ingeniera, fueron rotados a travs de diversos proyectos paralelos en diver-sas instalaciones de Schlumberger.

En conjunto con la capacitacin OJT, los par-ticipantes compartieron lo siguiente:clasesdecapacitacinbasadasenproyectos,uti-

lizando datos de yacimientos de lutitas con la supervisin de expertos en lutitas de la industria

visitasaplantasdemanufacturaparaexaminarherramientas de adquisicin de registros en agu-jero descubierto, arreglos de cabezales de pozos, barrenas de perforacin y otras tecnologas

viajes de observacin geolgicapara observarafloramientos de lutitas y correlacionarlos con modelos geolgicos basados en software

observaciones de las operaciones de camposeleccionadas

capacitacin especializada en tecnologa derecursos gasferos no convencionales.

Luego de la OJT, los grupos se unieron nueva-mente para trabajar como equipos a cargo de acti-vos en proyectos integrados de manejo de activos en extensiones productivas de lutitas e instalaciones. Cada uno de los miembros de los equipos a cargo de los activos asumi una responsabilidad com-

Volumen 25, no.1 13

partida por los xitos y fracasos de los proyectos y aprendi los aspectos econmicos de los recursos de gas no convencionales, utilizando una combi-nacin de teora y software para analizar los con-juntos de datos.

Al final del programa, cada equipo evalu un proyecto integrado, elabor un informe que deta-llaba cmo manejara el activo y present su informe ante un panel de SMEs de la industria encargado de calificarlo.

Cada participante fue sometido a una reevalua-cin de competencias final para medir y verificar el mejoramiento de su idoneidad en geociencias e ingeniera de las extensiones productivas de lutitas. El mejoramiento de los niveles de idoneidad de los participantes, que fue cuantificado con las reevaluaciones, demostr el retorno de la inver-sin del programa de capacitacin en UGR.

Aprendizaje multidisciplinarioEl programa de capacitacin de Saudi Aramco se centr en la adquisicin de las capacidades nece-sarias para desarrollar extensiones productivas

> Programa de capacitacin en lutitas de mltiples dominios. Este programa de capacitacin de 12 semanas (izquierda) consiste en caminos paralelos de geociencias e ingeniera. La capacitacin es una combinacin de teora, anlisis e interpretacin de datos (derecha), visitas a sitios de operaciones, viajes de observacin geolgica, visitas a laboratorios y proyectos. El orden de la capacitacin procede desde abajo hacia arriba. Los geocientficos e ingenieros comienzan juntos aprendiendo los fundamentos de las extensiones productivas de lutitas. Luego sus caminos divergen durante varias semanas. Al final del programa, los participantes se juntan nuevamente para aprender los aspectos econmicos de las extensiones productivas de lutitas, formar equipos a cargo de activos y trabajar en proyectos piloto comunes. Finalmente, los equipos realizan presentaciones ante los SMEs de la industria, que clasifican a los participantes por sus evaluaciones y sus recomendaciones para los proyectos.


Introduccin a lasextensiones productivas

de lutitas

Geologa y geofsicade las lutitas

Modelado de cuencasde las extensiones

productivas de lutitas

Petrofsica delas lutitas

Geomecnica delas lutitas

Aspectos econmicosde las lutitas

Programa de geociencias

Programa integrado de 12 semanas

Programa de ingeniera

Presentacin de proyectospiloto en lutitas

Viaje de observacingeolgica a los

afloramientos de lutitas

12 s

eman

as

Introduccin a las extensiones productivas de lutitas

Arquitectura de pozos y perforacin de lutitas

Produccin e ingeniera de yacimientos de lutitas

Prcticas de manejo de agua de campos petroleros para las extensiones productivas de lutitas

Aspectos econmicos de las lutitas

Presentacin de proyectos piloto de ingeniera

Visitas a laboratorios y sitios de operaciones

Operaciones de terminacin y estimulacin de lutitas

Teora

Anlisis e interpretacin de datos

Visitas a sitios

Viajes de observacin geolgica

Visitas a laboratorios

Aplicacin a proyectos

de lutitas. Adems de la capacitacin convencio-nal dirigida por instructores, el programa expuso a los participantes a tecnologas facilitadoras, operaciones de campo y prcticas en el puesto de trabajo, y culmin con la experimentacin de un escenario de un proyecto real por parte de los par-ticipantes. Este programa particular permitir a Saudi Aramco acelerar las capacidades de sus PTPs para explotar las oportunidades UGR.

A diferencia de Saudi Aramco, muchas compa-as de Amrica del Norte poseen negocios en extensiones productivas de lutitas maduras. A pesar de ello, es probable que algunas compaas nece-siten expandir las capacidades de sus empleados en las tecnologas asociadas con las extensiones productivas de lutitas. Sobre la base de las reco-mendaciones y la retroinformacin de los partici-pantes y mentores del programa de Saudi Aramco, adems de debates con asesores SME de compa-as con base en EUA, NExT dise un programa multidisciplinario de 12 semanas de capacitacin en lutitas, respecto del cual se prev que estar dis-ponible el cuarto trimestre del ao 2013 (arriba).

Cada parte del programa de 12 semanas corres-ponde a un mdulo combinado de aprendizaje experiencial. Adems, las compaas cliente pue-den proporcionar a sus empleados OJT adicional en explotacin y manejo de recursos en extensio-nes productivas de lutitas.

La solucin para el desarrollo y la aceleracin del aprendizaje petrotcnico consiste en maximi-zar su eficiencia, funcionalidad y efectividad. NexT utiliza una combinacin de aprendizaje experiencial y gestin de competencias para alcanzar estos objetivos y ayudar a acortar la bre-cha de talento existente en la industria de E&P. El aprendizaje experiencial combina diversos modos de aprendizaje basados en los objetivos comercia-les de los clientes y los desafos tcnicos, en tanto que la gestin de competencias asegura que la capacitacin sea eficiente, selectiva y efectiva. La utilizacin de estas tcnicas coloca a los negocios de E&P de todos los tamaos en el camino hacia el desarrollo sostenido de talento y a sus PTPs, en el camino hacia la idoneidad. RCNH

01 bridging (1)

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