bienvenidos · bienvenidos. lic. m.a. elder guerra villagrán. vice-presidente inlac guatemala...

Bienvenidos

Lic. M.A. Elder Guerra Villagrán

Vice-Presidente INLAC Guatemala

Registered expert en ISO/IECJTC 1/SC27, ISO TC/176

Kaplan&Norton BSC Certified

Contenido

El Balanced ScoreCard y su relacióncon la Estrategia empresarial.

El Sistema de Gestión de la Estrategia.Mapas Estratégicos.El GAP de la Estrategia.Enlace con los Sistemas de Gestion de

Calidad.

Balanced Scorecard = Indicadores ??

Veamos quienes lo han aplicado ¿?

• No lo utilizan solo para llevar indicadores.

• Lo utilizan como parte de las herramientaspara gestionar su estrategia.

• Gestionar su estrategia implica laFormulación y la Implementación que soncondiciones muy diferentes.

• En la formulación participan pocos, en laimplementación participan muchos.

El Sistema de Gestión de la Estrategia.

Que esta pasando hoy en dia?

•Las empresas tienen sistemas de gestión para todo…

8


•Para adquirir mas clientes..•Para Gestionar…

• Las relaciones con los clientes (CRM)

• La calidad (SGC)• El medio ambiente (SGA)

9


•Para Gestionar…• La Seguridad de la Información

(SGSI)• El conocimiento (KMS)• El riesgo..• La responsabilidad social• etc…varios mas..

10


Y han descuidado tener el sistema para la gestión de su activo mas importante..

¡El Sistema para Formular e implementar sus Estrategias¡

El Strategy Management System

11

Como se llegó al modelo..

5 Libros de Kaplan&Norton

(Part of the Body of Knowledge)

Porqué implementar un Sistema de Gestión

de la Estrategia?

Las empresas que tienen un proceso sistémico para ejecutar sus estrategias, tienen un rendimiento

superior contra las que no lo tienen.

Encuesta..

"Tiene usted implementado un proceso formal para gestionar la ejecución de su estrategia? "

Source: BSCol Research (Survey of 143 performance management professionals, drawn from BSCol On-Line

Community, March 2006)

Qué es ¿? y

Qué no es ¿?

Estrategia

Atención Directiva los últimos 15 años.

•Productividad •Calidad Total, ISO•Círculos de Calidad•Reingeniería•Gestión del Cambio•Benchmarking•Resizing•Six Sigma, BSC•….varios mas…

22

“La eficacia operacional NO es Estrategia”

“La eficacia operacional es necesaria para el éxito pero NO SUFICIENTE”

23

Eficacia Operacional

Realizar actividades similares de mejormanera que los rivales.

Posicionamiento Estratégico

Realizar actividades diferentes a la de losrivales.

24

Alcanzando un desempeño superiorEficacia Operacional NO es Estrategia

25

En resumen, ESTRATEGIA es …..la creación de una posición única y valiosa,que incluye un conjunto diferente deactividades.

Prof. Michael Porter

Para ser exitosa necesita de la eficacia operacional.

26

Formulación Implementación

Productividad Calidad Total, ISOCírculos de CalidadReingenieríaGestión del CambioBenchmarkingResizingSix SigmaBSC….

Análisis de la Posición competitiva.Análisis externo.Análisis Interno.Cadena de Valor5 fuerzas.Complementadores.Ventaja Competitiva.Análisis de Recursos y capacidades clave.

Para qué lado nos vamos comúnmente?27

Formulación o Implementación de estrategia?

24%

76%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Desarrollo de laEstrategia

Ejecución de laEstrategia

35%

65%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Desarrollo de laEstrategia

Ejecución de laEstrategia

¿Qué impulsa más el desempeño de la empresa?

¿Cuál es la mayor debilidad de la empresa?(Donde se está perdiendo mas plata)

Fuente: Harvard Business Review

28

Strategy without Tactics is the slowest way to Victory.Tactics without Strategy is the noise before defeat.

Sun Tzu - El Arte de la Guerra para Ejecutivos

Si se puede medir, se puede gestionar.

Mapas EstratégicosHarvard Business School Press - 2004

29

Veamos el modelo paso a paso..

Fina

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ros

Clie

ntes

Proc

esos

Apre

ndiz

aje

y C

reci

mie

nto

Maximizar el Valor Económico

Capital Humano Capital Organizacional Capital de Información 33

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Proc

esos

Apre

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aje

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reci

mie

nto

Objetivo financiero


Capital Humano Capital Organizacional Capital de Información 34

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Proc

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aje

y C

reci

mie

nto

Objetivo financiero

Propuesta de valor A


Capital Humano Capital Organizacional Capital de Información

Propuesta de valor B

35

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Proc

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aje

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Objetivo financiero





Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D

36

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aje

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mie

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Objetivo financiero






Capital HumanoA

37

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mie

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Objetivo financiero






Capital HumanoA

Capital Organizacional

A

38

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Objetivo financiero






Capital HumanoA


A

Capital De Información

A

39

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Objetivo financiero






Capital HumanoA


A

Capital De Información

A

Cau

saE

fect

o

40

Las mediciones son ellenguaje común y danclaridad a losobjetivos.

Las mediciones sonusadas paracomunicación, nosimplemente paracontrolar.

Financiera•Rentabilidad•Crecimiento•Eficaciia

Operacional

Estrategia

•Confianza•Servicio•Calidad

Procesos Internos

Aprendizaje y Credimiento•Cultura•Liderazgo•Sistemas

Que recursos financieros

necesitamos para cumplir nuestra

misión?

Cuales son las necesidades de mis

clientes?

Para satisfacer a mis clientes, en que

procesos debo ser eficiente?

Que cultura, competencias y

tecnologia necesito?

•Procesos

El Balanced Scorecard provee Cuatro Perspectivas para Traducir la Estrategia hacia lo Operativo.

Mapas Estratégicos - Estructura

Cliente

41

ahora podemos decir que …

Al mejorar las capacidades y las habilidades de losempleados de determinados puestos de trabajo,junto con la nueva tecnología, dará lugar a unamejora de un proceso interno crítico.El proceso mejorará la propuesta de valor entregadoa los clientes objetivo, dando lugar a una mayorsatisfacción y retención de los clientes, así como amas negocios con ellos.Los mejores indicadores de resultados con losclientes darían lugar a mayores ingresos, y en últimainstancia a un mayor valor para los accionistas.

42

Plantilla Genérica Mapa Estratégico

Ejemplo de Indicadores y Mapa

estratégico

Ejemplos de Indicadores de Eficacia y de Eficiencia Operativa y Administrativa1. Índice de satisfacción de clientes con el tiempo de espera

Objetivo: Mejorar los tiempos de espera de clientes en el área de recepciónMeta para el Trimestre: 90% Datos y Medición: Número de clientes satisfechos con el tiempo de espera = 85

Número de clientes encuestados =105 Resultado: 80.95%

2. Índice de tiempo de espera de los clientes en el área de recepción – Indicador de la eficiencia de un proceso operativo de la organizaciónObjetivo: Controlar los tiempos de espera de clientes en el área de recepciónMeta del Mes: 80% atendidos en 10 minutos o menosDatos y Medición: Número de clientes atendidos en 10 min o menos = 260

Total de clientes atendidos en el mes = 315Resultado: 82.53%

3. Índice de personal que tomo capacitación sobre técnicas de atención a clientes en el período – Indicador de la eficiencia en la administración de RecursosObjetivo: Contar con personal capacitado en técnicas de atención a clientesMeta del Trimestre: 80%Datos y Medición: Número de empleados que tomaron cursos en el período = 85

Número de empleados programados para tomar cursos = 104 Resultado: 81.73%

46

Fina

ncie

ros

Clie

ntes

Proc

esos

Apre

ndiz

aje

y C

reci

mie

nto

Incrementar las ventasPor cliente

Mejorar la satisfacción de los clientes

en el area de recepción

Controlar los tiemposde espera de clientes

en el área de recepción

Contar con personal capacitado en técnicasde atención a clientes



Mejorar el procesode servicio

al cliente en el área de recepción

47

Que debo tener primero entonces ¿?

Los indicadores o los objetivos ¿?

EL GAP DE LA ESTRATEGIA

La típica historia….

Reunión anual off-site del Top Management.

Revisar misión, visión, valores.

Planes y Proyectos para el año.

De regreso a las operaciones.

Has escuchado/visto/participado en esta historia?

Y que pasa con los planes y proyectos para el año?

Y las mediciones?

Quién se entera de la estrategia?

Y la medición de la estrategia?

50

En las empresas generalmente hay un “GAP” entre la estrategia y las operaciones.

La estrategia es un paso dentro de un ciclo contínuo..Misión

Por qué existimosValores

Qué es importante para NosotrosVisión

Posición futura deseadaEstrategia

Nuestro plan de juego

Resultados Estratégicos

ACCIONISTASSatisfechos ??

CLIENTESSatisfechos ??

PROCESOS Eficientes y Eficaces ??

COLABORADORESMotivados y preparados ??

The Balanced Scorecard Collaborative

Pereira - Colombia Septiembre 14, 15 y 16 de 2011 51

La metodología Balanced Score Card permite cerrar el GAP..

La estrategia es un paso dentro de un ciclo contínuo..



MisiónPor qué existimos

ValoresQué es importante para Nosotros

VisiónPosición futura deseada

EstrategiaNuestro plan de juego

ACCIONISTASSatisfechos??

CLIENTESSatisfechos??

PROCESOS Eficientes y Eficaces??

COLABORADORESMotivados y preparados??

Mapa EstratégicoTraducir la estrategia

Pereira - Colombia Septiembre 14, 15 y 16 de 2011 52



Metodología Balanced Score CardDar Foco & Alineación & Implementación







ACCIONISTASSatisfechos?

CLIENTESSatisfechos?

PROCESOS Eficientes y Eficaces?

COLABORADORESMotivados y preparados?


53



Iniciativas y Proyectos EstratégicosQué necesitamos hacer..








ACCIONISTASSatisfechos?

CLIENTESSatisfechos?

PROCESOS Eficientes y Eficaces?

COLABORADORESMotivados y preparados?


54



Objetivos PersonalesQue debo hacer para colaborar..





Iniciativas y Proyectos EstratégicosQué necesitamos hacer..




ACCIONISTASsatisfechos

CLIENTESSatisfechos

PROCESOS Eficientes y Eficaces

COLABORADORESMotivados y preparados


55

El Balanced Scorecard es una metodología que ayuda a las

empresas a traducir su estrategia en objetivos operativos , medibles y

tangibles.

56

Si se puede medir, se puede gestionar.

Principio fundamental de la metodología..

Mapas EstratégicosHarvard Business School Press - 2004

57

Ejemplo

58

Los Temas Estratégicos

Aerolínea de Bajos Costos – Ejemplo

“Brindar vuelos a precios bajos, muy puntuales y seguros”

• 1. Incrementar la compra de boletos por canales directos.• 2. Incrementar el número de pasajeros de negocios.• 3. Ingresar a nuevas zonas geográficas.• 4. Reducir los costos de aviones en mantenimiento. • 5. Reducir el tiempo de operaciones en plataforma.

59

Tema Estratégico

2. Incrementar el número de pasajeros de negociosObjetivo Financiero

• Incrementar ingresos por ventas a segmentos de viajeros que viajan con más frecuencia

Objetivo de Clientes

• Ofrecer seguridad en puntualidad y salida de vuelos

Objetivo de Proceso

• Incrementar el número de pasajeros de negocios

Objetivo de Recursos y Capacidades

• Capacitar al personal en promociones para vuelos de hombres de negocio

• Mejorar el trabajo en equipo y la colaboración inter-áreas para asegurar la salida de vuelos en itinerario

60

Tema Estratégico

5. Reducir el Tiempo de Operaciones en PlataformaObjetivo Financiero

• Reducir costos de operación al incrementar la relación de número de operaciones por avión de la Compañía


• Ofrecer la Tarifa más baja que el Cliente puede obtener

Objetivo de Proceso

• Mejorar el tiempo de estancia de los aviones en las plataformas de los aeropuertos en operaciones de tránsito

Objetivo de Recursos y Capacidades

• Capacitar en forma cruzada a todo el personal en todas las funciones que se realizan en la operación de plataforma

61

Reducir tiempos de plataforma

Reducir Costos de Operación

Ofrecer las tarifas más Bajo

de la Industria

Mejorar los tiempos de operación en plataforma

Fina

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ros

Clie

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Proc

esos

Rec

urso

s Capacitar al Personal

de plataformaen formacruzada

Temas Estratégicos

Reducir Costos de Operación

Ofrecer las tarifas más Bajo

de la Industria

Reducir costos de mantenimiento

Mejorar eltrabajo en

equipo y la colaboración

Capacitar al Personal de manteni-

-mientoen formacruzada

Incrementaringresos poroperaciones

internacionales

Ofrecer las tarifas más bajas

en vuelos internacionales

Abrir rutas rentables a

destinos fueradel país

Capacitar al personal

para manejar operaciones

internacionales

Incrementar ingresospor nuevos segmentos

Ofrecer seguridaden la puntualidad

y salida de vuelos

Promocionar el incremento de

pasajerosde negocios

Reducir Costos de Ventas

Contar con formas fácilesde comprar

boletos

Abrir e incentivarcompras de boletos por

Internet

Sistemasde TI de fácil

acceso yfáciles de usar


Diagrama de Temas Estratégicos

Reducir costos de mantenimiento

Ingresar a nuevas zonas geográficas

Incrementar ventas a viajeros de

negocios

Incrementar ventas por medios directos

Capacitaral

personal en promociones

para hombres

de negocio

Mejorar el trabajo en

equipoy la

colaboración

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(1) Gestión del Objetivo del Proceso

Objetivo: Elemento de la estrategia que se quiere alcanzar

Medición: Monitoreo del desempeño contra el objetivo que se quiere alcanzar

Meta: Nivel de desempeño o índice de mejora esperado

Iniciativas:

Proyectos o Programas requeridos para alcanzar la Meta

Objetivo Mediciones Metas Iniciativas

Mejorar el tiempo de estancia de los aviones en las plataformas de los aeropuertos en operaciones de transito o salida

Medición de Tiempo: Duración total del avión en plataforma desde que llega hasta que sale

30 minutos Implantar un sistema de mejora continua para reducir el tiempo de estancia de aviones en plataforma

Tema Estratégico

Reducir el Tiempo de Operaciones en Plataforma

Objetivo Financiero

-Incrementar el Índice de Utilización de los Aviones de la Compañía


-Cobrar los Precios más Bajos

Objetivo de Proceso

-Mejorar el tiempo de estancia de los aviones en las plataformas de los aeropuertos en operaciones de transito o salida

Objetivo de Recursos Humanos

-Capacitar en forma cruzada a todo el personal de tierra en todas las funciones que se realizan en la operación de plataforma

Business Performance Management – La Ejecución Integral de la Estrategia

63

Objetivos Mediciones Metas Proyectos

Financieros

1. Incrementar el Índice de Utilización de los Aviones de la Compañía

1. Índice de productividad de operaciones por avión

1. +15% 1.

Clientes

1. Ofrecer los Precios más Bajos 1. Precios de boletos contra la competencias por las mismas rutas y condiciones

1. – 10% 1. Plan Comercial 2010

Procesos

1. Mejorar el tiempo de estancia de los aviones en las plataformas de los aeropuertos en operaciones de transito o salida

1. Duración total del avión en plataforma desde que llega hasta que sale

1. 90% de las operaciones en 30 minutos

1. Implantar un sistema de mejora continua para reducir el tiempo de estancia de aviones en plataforma

Recursos y Capacidades

1.Capacitar en forma cruzada a todo el personal de tierra en todas las funciones que se realizan en la operación de plataforma

1. Porcentaje de empleados de plataforma que dominan todas las funciones

1. 60% para el 1er semestre del 2008 y 40% para el 2º.

1. Programa de Capacitación Cruzada en Plataforma

Tema Estratégico: Reducir el Tiempo de Operaciones en PlataformaEjemplo de un Cuadro-Matriz de Ejecución Lógica

64

Tema Estratégico: Reducir el tiempo de operaciones en plataforma

Objetivos-Mediciones y Metas Indicadores

Financiero

Incrementar el índice de productividad por avión en un 15%

• Índice de incremento en productividad por avión

Fórmula:

Productividad actual/ productividad del mismo mes del año anterior

Clientes

Ofrecer precios por lo menos en un 10% más bajos que la competencias en rutas y vuelos similares

• Índice comparativo promedio de precios contra la competencia

Fórmula:

Diferencia porcentual en precios actuales de la compañía contra la competencia/ diferencia porcentual en precios de la compañía contra los de la competencia del mismo mes del año pasado

Procesos Internos

Lograr tiempo de estancia en plataforma menores a 30 minutos en las operaciones de salida de plataforma

• Índice de tiempo de operaciones en plataforma

Fórmula:

Número de operaciones efectuadas en 30 minutos o menos en el mes/número total de operaciones efectuadas en el mes

Recursos

Capacitar en forma cruzada al 60% del personal de operaciones en plataforma para el 1er semestre del 2008 y al 40% para el 2º semestre

• Índice de personal capacitado en multi-funciones en operaciones de plataforma

Fórmula:

Número de empleados capacitados en el periodo/número de empleados programados a capacitarse en el periodo

Cuadro del Sistema de Indicadores

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Ficha de Indicadores Núm. de Indicador: 035/04

Nombre del Indicador:

Tiempo de operaciones en plataforma

Fecha de Elaboración: 4 de enero, 2005.

Fecha de Revisión: 4 de julio de 2005

Definición y Alcance del Indicador:

Este indicador reporta el tiempo de espera de los clientes desde que se registran hasta que son llamado para pasar a ser atendidos

Método de Cálculo:

Se divide el número de operaciones efectuadas en treinta minutos o menos sobre el numero de operaciones efectuadas en el mes. El resultado lo multiplicamos por cien y le restamos cien.

Meta Anual: El 90% de los aviones deben haber despegado en 30 minutos o menos

Metas Parciales:

E – F – M – A – M – J – J – A – S – O – N – D 90 85 95 90 9 80 95 95 9 90 95 90

Semaforo de Alerta

>= 90 >=85 <85

Nombre y Área del Responsable:

Jorge López Bolaños - Director de Operaciones

Nombre y Área del Corresponsable:

Héctor Palacios Novelo – Director de Tecnologia

Nombre del Responsable de Generara el Reporte con los Datos: Jorge López Bolaños – Reporte semanal de tiempos de operación en plataforma

Frecuencia del Reporte:

Este reporte es mensual

Nombre – Puesto de quienes Elaboran y Aprueban el Indicador Firma Fecha

1. Jorge López Bolaños - Director de Operaciones

2. Héctor Palacios Novelo – Director de Tecnologia

3. Luís Emilio Bourlon – Director General

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Tema Estratégico: Reducir tiempo de operaciones en plataforma Fecha (mes y año)(Se puede hacer para temas estratégicos, proyectos, unidades, áreas, puestos o personas)

ObjetivosResultado Mes Año Anterior

Resultado MetaÍndice vs.

MetaEstatus Resultado %

Objetivos Financieros:Incrementar el índice de productividad por avión en un 15%

14% 13% 15% -13.33 % A 86.67%

Objetivos Clientes Ofrecer precios por lo menos en un 10% más bajos que la competencias en rutas y vuelos similares

12% 9.5% 10% -5%V

95%

Objetivo Procesos:

Lograr tiempo de estancia en plataforma menores a 30 minutos en las operaciones de salida de plataforma

85% 92% 90% +2.22%V

102.22%

Objetivos Recursos

Capacitar en forma cruzada al 60% del personal de operaciones en plataforma para el 1er semestre del 2008 y al 40% para el 2º semestre

40% 50% 60% -16.67%R 83.33%

Score Final: 91.80%

Ejemplo de un Scorecard

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Documents