69Финансы, денежное обращение и кредитЭкономические

науки 20143(112)

О сущности банковских бизнес-моделей*

© 2014 Корол в Олег Геннадиевичдоктор экономических наук

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации125993 (ГСП-3), г. Москва, Ленинградский просп., д. 49член совета директоров ООО «КБ “Экономикс-банк”»

E-mail: ogkorolev@gmail.com

Рассматривается модель ведения бизнеса коммерческого банка в качестве инструмента реализа-ции банковской стратегии развития. Изучение подходов зарубежных и российских авторов к фор-мулированию содержания понятия бизнес-модели организации позволило выделить наиболеечасто присутствующие параметры при определении сущности бизнес-модели. Определено, чтобизнес-модель кредитной организации следует рассматривать комплексно, не ограничиваясьтолько внутренними бизнес-процессами, а учитывая взаимосвязи организации с внешней средойи, в первую очередь, со своими клиентами. Предложенное декомпозиционное представлениевзаимосвязи стратегии развития и модели ведения бизнеса кредитной организации обусловлива-ет взаимное влияние модели ведения бизнеса и стратегии развития банка.

Ключевые слова: бизнес-модель банка, стратегия развития банка, концепции стратегического уп-равления.

* Статья подготовлена по результатам исследований,выполненных за счет бюджетных средств по Государствен-ному заданию Финансового университета 2013 г.

Учитывая современные реалии интеграцииРоссии в мировое экономическое пространство,где факторы национальной специфики ведениябизнеса дают лишь относительно краткосрочныепреимущества, представляется, что для отече-ственных коммерческих банков понимание дос-тоинств и резервов усиления ресурсной концеп-ции стратегического управления, а также кон-цепции динамических способностей являетсянасущной потребностью1. Сегодня знания, орга-низационные компетенции, бренды, технологи-ческие ноу-хау и другие нематериальные активыуже стали основой конкурентной дифференциа-ции во многих отраслях экономически развитыхстран и обозначились в этой роли на быстрораз-вивающихся рынках России и других государств.Все чаще встроенные в организацию управлен-ческие компетенции, а не доступные на рынкеценные физические и материальные ресурсы ока-зываются залогом отличительных преимуществорганизаций в борьбе как с иностранными, таки с отечественными конкурентами.

Следует принимать во внимание и тот факт,что ряд российских кредитных организаций об-ходится без реальных, а не формальных страте-гий и стратегического управления как такового,функционируя на протяжении достаточно дли-тельного времени путем использования прин-ципа поддержания динамического равновесия сосвоим окружением. В отсутствие представленийо будущем положении изменения, происходя-

щие в таких организациях, согласуются с общимнаправлением изменений в их окружении. В орга-низациях, функционирующих на базе стратеги-ческого управления, развитие происходит рево-люционно, тогда как в организациях, не имею-щих четко сформулированной стратегии, разви-тие имеет эволюционный характер. Однако, какпоказывают исследования зарубежной и отече-ственной практики функционирования коммер-ческих организаций, приспособление под изме-нения внешнего окружения и эволюционный роств результате приспособления часто заканчива-ются конфликтом между организацией и ее ок-ружением из-за того, что очередное приспособ-ление под изменения в окружении становитсядля организации более дорогостоящим делом, чемизменение самого окружения.

Несмотря на то, что в современном хаотич-но меняющемся организационном окружении па-радигма стратегического управления сама по себене является панацеей и не гарантирует успешно-го организационного развития, она привносит вуправление организацией определенную целесо-образность. Согласно современным концепциямстратегического управления, ни разработка и осу-ществление эффективной стратегии, ни успеш-ные организационные изменения невозможны,если у организации нет функционирующего ме-ханизма обучения и управления организацион-ными знаниями. При этом успех сопутствует теморганизациям, чьи стратегии нацелены на ак-тивное использование их внутреннего потенци-ала для изменения внешнего окружения, а недля простого приспособления к нему.

70 Финансы, денежное обращение и кредитЭкономические

науки 20143(112)

Для российских коммерческих банков в со-временных условиях это имеет особое значение,поскольку для расширения числа потенциальныхпотребителей услуг и получения за счет этогодополнительных доходов банкам самим необхо-димо формировать спрос на услуги, находить ва-рианты воздействия на клиентов, склоняя их кпринятию решений о взаимовыгодном сотруд-ничестве2.

Умение регулировать процессы потребитель-ского поведения на рынке, формировать потреб-ности, управлять клиентским спросом являетсясегодня одним из основных факторов, способ-ных обеспечить конкурентоспособность коммер-ческого банка, а следовательно, и эффективностьего деятельности. Задача эта достаточно слож-ная, учитывая исторически сложившееся недо-верие к российской банковской системе, объек-тивную природу потребностей и не всегда раци-ональные мотивы потребительского поведения.Тем не менее повышение эффективности бан-ковской деятельности в отечественной практикепутем формирования и наиболее полного удов-летворения интересов и спроса потребителей су-щественно сглаживает противоречие между ееэкономической и социальной составляющими,поскольку стремление к максимизации доходови прибыли через удовлетворение потребительс-кого спроса в конечном счете ведет к повыше-нию благосостояния всего общества. Банк оп-равдывает свое существование не только пользойи выгодой для своих акционеров, менеджеров иперсонала. Его истинные назначение и цель де-ятельности находятся вне самого банка и опре-деляются выполняемыми им функциями по от-ношению к тем, кто пользуется банковскимипродуктами, т.е. к окружающему его обществу,региону, государству. Безусловно, экономичес-кое развитие страны не может быть результатомдеятельности отдельно взятого банка, но на уров-не сегмента рынка, региона роль банка в про-грессе улучшения качества жизни населения мо-жет быть значительной. И эта роль тем больше,чем эффективнее работает банк.

Поскольку ритм и условия функционирова-ния кредитных организаций сегодня сильно от-личаются от существовавших даже десять лет томуназад, постольку современные банковские стра-тегии должны базироваться не только на изуче-нии внешних возможностей, угроз и развитиисильных сторон как основы конкурентных пре-имуществ, но и на познании и развитии своеговнутреннего потенциала и стремлении так изме-нить свое внешнее окружение, чтобы внутрен-ний потенциал получил максимальное выраже-ние и востребование3. Те кредитные организа-

ции, которые избирают пути реализации пас-сивных стратегий или эволюционного “приспо-собленческого” развития, рискуют вскоре ока-заться в организационном вакууме, посколькуможет статься, что во внешнем окружении небудет соответствующей им ниши. Следователь-но, как уже указывалось, чтобы сохранить себяи обеспечить себе условия для эффективной де-ятельности, кредитная организация должна нетолько постоянно подстраиваться под измене-ния в своем окружении, но и активно воздей-ствовать на него с целью обоснования и утверж-дения представлений о своей функциональнойполезности.

В данной связи стратегическое управление всовременных кредитных организациях можноопределить как проактивный стиль управления,основанный на видении будущего образа орга-низации и на ее динамических организацион-ных способностях к обновлению своей обеспе-чивающей присвоение недоступных конкурен-там преимуществ модели ведения бизнеса с уче-том изменений внешней среды. Стратегия раз-вития современного коммерческого банка можетбыть представлена в виде непрерывного инно-вационного процесса совершенствования его де-ятельности, направленного на достижение стра-тегических целей, обеспечение конкурентных пре-имуществ и развитие банка за счет применениясовременных банковских и информационныхтехнологий, повышения качества организациидеятельности, банковских продуктов и менедж-мента (рис. 1).

По содержанию стратегия развития банкапредставляет собой описание обобщенной кар-тины предстоящего функционирования банка,его долгосрочных действий и способов адекват-ной реакции на постоянно меняющиеся усло-вия внешней и внутренней среды. Текущее со-стояние банка можно описать некой совокуп-ностью внутренних и внешних параметров,определяющих ход процессов, происходящих вданный момент в банке. Множество параметровбанка в различные моменты времени образуетпространство состояний банка. Следовательно,будущую деятельность и развитие банка можноописать как смещение в пространстве его со-стояний. В таком случае стратегическое управ-ление на уровне отдельно взятого коммерческо-го банка можно представить себе в виде посто-янного процесса анализа влияния различныхвнешних и внутренних факторов на параметрыего деятельности, принятия и реализации уп-равленческих решений по корректировке влия-ния этих параметров для достижения целей де-ятельности банка.

71Финансы, денежное обращение и кредитЭкономические

науки 20143(112)

Сам процесс разработки стратегии предпо-лагает органическую увязку внутренних возмож-ностей коммерческой организации с ее положе-нием на обслуживаемых ею рынках. В даннойсвязи при разработке стратегии развития ком-мерческого банка особое внимание должно бытьуделено формулированию центральной идеи,будущему состоянию коммерческого банка. Этовозможно путем соединения стратегии развитиякоммерческого банка с прогнозируемой и ожи-даемой бизнес-моделью банка.

Приводимый в таблице краткий обзор пони-мания сущности бизнес-моделей авторами различ-ных литературных источников, посвященных этойтематике, показывает, что определение термина“бизнес-модель” эволюционировало, раскрываяразличные аспекты составляющих элементов.

Рассмотрение видения и определений раз-ных авторов позволяет выделить два подхода кхарактеристике бизнес-модели:

1) рассматривающий бизнес-модель внутриорганизации и акцентирующий внимание на со-ответствующих бизнес-процессах;

2) определяющий бизнес-модель по отно-шению к внешней среде организации и фокуси-рующийся на создаваемой ценности для внешнихконтрагентов (клиентов, потребителей, покупа-телей).

Вместе с тем в большинстве приведенных втаблице определений звучат четыре параметрабизнес-модели: ценность для потребителей, спо-соб получения дохода, ключевые процессы иключевые ресурсы.

Что касается определений бизнес-моделейименно банковской деятельности, то в отечествен-ной литературе пока крайне мало публикаций и,тем более, исследований на эту тематику. И име-ющиеся упоминания бизнес-моделей банков но-сят ограниченный характер, сводя бизнес-модельбанка к описанию его бизнес-процессов и к воп-росам менеджмента качества. Так, в одной изредких отечественных монографических публи-каций, где упоминаются банковские бизнес-мо-дели - в работе “Банковский менеджмент и биз-нес-инжиниринг”, - Р.А. Исаев дает следующееопределение: “Бизнес-модель банка содержит

Культура и ценности общества

Организационная культура,

базирующаяся на ценностях

Миссия Видение

Нацелена на потребителя (клиента) и общество

Причина деятельности - осознанная производителем

потребность потребителя (клиента)

Результат деятельности

Путь - алгоритм

движения к идеальному состоянию, технология

деятельности

Образ -

идеальная картина

будущего состояния

организации

Направлено на саму организацию

Цели организации

Стратегия развития

Функциональные стратегии (продуктовые, операционные, управленческие, ресурсные)

Модель ведения бизнеса

Внешние факторы

Внутренние факторы

Рис. 1. Схема взаимодействия отдельных аспектов формирования стратегии развитиякредитной организации

72 Финансы, денежное обращение и кредитЭкономические

науки 20143(112)

Опр

едел

ения

сущ

ност

и би

знес

-мод

елей

раз

личн

ыми

авто

рами

1)* T

imm

ers P. B

usin

ess M

odel

s fo

r Ele

ctro

nic M

arke

ts // J. o

n Ele

ctro

nic M

arke

ts. 1

998.

8

(2)

.2)

* Lin

der J.

, Can

trell S

. Cha

ngin

g B

usin

ess M

odels: S

urve

ying

the Lan

dsca

pe. A

ccen

ture

Ins

titu

te fo

r St

rate

gic C

han

ge, 2

000.

3)* G

orgijn

J.,

Akk

erm

ans H

. Bus

ines

s M

odel

ling is n

ot P

roce

ss M

odellin

g. E

CO

MO

200

0, S

alt L

ake C

ity,

USA

, Spr

inge

r, 2

000.

4)* W

eill

P.,

Vita

le M

. Pla

ce to

spa

ce: M

igra

ting

to

eBus

ines

s M

odel

s. B

osto

n, 2

001.

5)* H

awki

ns R

. The

“Bus

ines

s M

odel”

as a R

esea

rch

Pro

bIem

in E

lect

ronic

Com

mer

ce. S

PR

U - S

cien

ce and

Tec

hnol

ogy

Pol

icy R

esea

rch,

200

1.6)

* Сли

вот

ски

А. М

игр

ация

цен

нос

ти. Ч

то б

удет

с в

ашим б

изн

есом

пос

леза

втра

? М

., 20

06. С

. 14.

7)* Б

осси

ди, Л

. Ста

лкива

ясь

с ре

альн

ость

ю :

Как

ада

пти

рова

ть б

изн

ес-м

одел

ь к м

еняю

щей

ся с

реде

: пер

. с а

нгл

. М.,

2007

. С. 1

6-19

.8)

* Дж

онсо

н М

., Кри

стен

сен

К.,

Каг

ерман

н Х.

Обн

овле

ние

бизн

ес-м

одел

и // H

arva

rd B

usin

ess R

evie

w - Р

осси

я. 2

009.

Мар

т. С

. 63-

72.

9)* Кот

ельн

иков

В. Ю

. Нов

ые

бизн

ес-м

одел

и д

ля н

овой

эпох

и б

ыст

рых

пер

емен

, дв

иж

им

ых

иннов

ациям

и. М

., 20

07. С

. 6.

10)* С

м.:

Чес

бро

Г. О

ткры

тые

иннов

ации. С

озда

ние

при

быль

ны

х те

хнол

огий: п

ер. с

англ

. М.,

2007

; Его

же. О

ткры

тые

бизн

ес-м

одел

и. I

P-м

енед

жм

ент:

пер

. с а

нгл

. М.,

2008

.11

)* И

саев

Р.А

. Бан

ков

ский м

енед

жм

ент

и б

изн

ес-и

нж

инири

нг. М

., 20

11. С

. 12.

12)* О

стер

валь

дер

А.,

Пин

ье И

. Пос

трое

ние би

знес

-мод

елей

: Нас

толь

ная

книга

стр

атег

а и н

оват

ора:

пер

. с англ

. М.,

2012

.

73Финансы, денежное обращение и кредитЭкономические

науки 20143(112)

успешные практики и решения, модели, доку-менты, регламенты по основным областям ме-неджмента и бизнес-инжиниринга в банке: стра-тегия и BSC / KPI, бизнес-процессы, организа-ционная структура и персонал, методология ибанковские продукты, качество и ISO 9000, рег-ламентация и документооборот, системная архи-тектура, многое другое”4.

Представляется, что бизнес-модель органи-зации необходимо рассматривать комплексно, неограничиваясь только внутренними бизнес-про-цессами, а учитывая взаимосвязи организации свнешней средой и, в первую очередь, со своимиклиентами (покупателями, потребителями).

Под моделью банковского бизнеса следуетпонимать генеральную схему организации дея-тельности банка и его составных частей, обрисо-вывающую внутренние и внешние взаимодей-ствия, осуществляемые для удовлетворения зап-росов клиентов, порядок комбинирования ресур-сов и определения целевых рыночных сегмен-тов, механизмы извлечения экономических вы-год из проводимых операций и управления сто-имостью банка. Подобный подход обусловленсовременными концепциями стратегическогоуправления, исходящими из того, что в текущихусловиях конкуренция осуществляется междубизнес-моделями организаций, а конкуренция всфере продуктов - лишь ее внешнее проявле-ние5, поскольку не продукты, а процессы их со-здания способны приносить организациям дол-госрочный успех.

Бизнес-модель должна позволять производитьнеобходимые корректировки путем включения внее новых составных частей, приоритетных на-правлений деятельности. В этом случае модельвыступает в качестве инструмента по достижениюцелевых установок функциональными подразде-лениями коммерческого банка. Стратегия разви-тия, содержащая модель ведения бизнеса коммер-ческого банка, обеспечивает получение представ-ления о будущем состоянии банка, с одной сторо-ны, и возможность внесения изменений в страте-гию развития коммерческого банка - с другой.Следовательно, включение модели открытого типав стратегию развития коммерческого банка обес-печивает возможность изменений направления раз-вития с учетом тенденций финансового рынка, втом числе связанных с процессами глобализации,но с сохранением общего стратегического направ-ления развития банка (рис. 2).

Стратегия развития коммерческого банкаопирается на системы количественных и каче-ственных показателей развития, отражающихсяв финансовых планах, маркетинговой политике,информационно-технологической концепции раз-

вития, кадровой политике, отправными точкамидля создания и корректировки которых являют-ся функциональные стратегии. Следует отметить,что на практике возможна ситуация, когда ком-мерческий банк имеет отдельные функциональ-ные стратегии или планы с описанием отдель-ных показателей работы без системного пред-ставления банка и занимаемой им позиции, атакже без согласования отдельных параметровразличных функциональных стратегий. В этомслучае можно полагать, что коммерческий банкне имеет стратегии или же имеет ее формальноеописание, представляющее собой набор отдель-ных перспективных мероприятий, реализациякоторых не соответствует условиям развития каксамого банка, так и среды, в которой он функ-ционирует.

Стратегия развития коммерческого банкадолжна обеспечивать согласование отдельныхфункциональных подстратегий коммерческогобанка, что возможно в том случае, если страте-гия развития содержит описание бизнес-моделикоммерческого банка - комплексного представ-ления о моделируемом объекте, точно иденти-фицирующего его деятельность, отвечающеготребованиям времени, соответствующего актуаль-ным представлениям о банковском бизнесе ипозволяющего коммерческому банку достигатьпоставленных целей.

На рис. 2 показано взаимное влияние моде-ли ведения бизнеса и стратегии развития банка.В классическом подходе Альфреда Чандлера,сформулированном на доаналитическом этаперазвития теории стратегического управления,предполагалось, что стратегия должна определятьструктуру организации и все вопросы внутрен-них взаимодействий6. Однако развитие теории иее подкрепление эмпирическими данными пока-зывает, что во многих организациях наблюдает-ся обратная зависимость. Представления менед-жеров о конкурентной среде, структура органи-зации, система внутренних взаимодействий, под-ходы к оценке результатов деятельности - всеэто оказывает влияние на фактическую реализа-цию той или иной стратегии развития, а значит,и модель ведения бизнеса оказывает свое влия-ние на стратегию развития7. Отделение страте-гии от процесса достижения результатов нецеле-сообразно, поскольку стратегия представляет со-бой продуманные решения о направлениях дея-тельности и о соответствующих им цепочках со-здания ценности М. Портера, реализующихся врамках бизнес-модели банка8. В современнойконкурентной борьбе на рынке использованиебанком возможностей, предоставляемых внеш-ней средой, скорее, связано с краткосрочными

74 Финансы, денежное обращение и кредитЭкономические

науки 20143(112)

Идеология организации

Миссия

Видение

Стратегия развития организации, содержащая цели высших порядков

Функциональные стратегии, содержащие систему целей по сферам, структуре и видам

деятельности

Виды и направления деятельности

Продукты и услуги

Бизнес-процессы (основные, вспомогательные, управленческие)

Ресурсы (финансовые, трудовые, информационные, орг. способностей и компетенций, культуры)

Организационная структура (структуры внутренних взаимодействий в процессе производства продуктов,

финансовая структура, структура управления, информационная система)

Область взаимо-

действия с клиента-ми (Мо-

дель обслу-живания)

Область внутрен-

них взаимо-

действий (Процес-

сная модель)

Бизнес-модель

Идейно-функциональный уровень

Взаимное влияние

Рис. 2. Декомпозиционное представление взаимосвязи стратегии развитияи модели ведения бизнеса кредитной организации

преимуществами, в то время как долгосрочныепреимущества связаны больше с внутренними,качественными резервами роста и развития.

1 Королев О.Г. Управленческие аспекты повы-шения эффективности деятельности кредитныхорганизаций в контексте современных концепцийнаучного менеджмента // Экономические науки.2007. 36 (11). С. 315-320.

2 Королев О.Г. Современные аспекты повыше-ния эффективности деятельности банков на рознич-ном рынке (российский и зарубежный опыт) // Аудити финансовый анализ. 2008. 2. С. 236-275.

3 Королев О.Г. Современные аспекты повыше-ния эффективности деятельности банков на рознич-

ном рынке (российский и зарубежный опыт) // Аудити финансовый анализ. 2008. 3. С. 132-141.

4 Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. М., 2011. С. 15.

5 Катькало В.С. Эволюция теории стратегичес-кого управления: монография. СПб., 2006.

6 Chandler A.D. Strategy and Structure: Chaptersin the History of the Industrial Enterprise. Cambridge,1962. Р. 297.

7 Адизес И. Управление жизненным циклом кор-порации / пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна.СПб., 2007. С. 285.

8 Портер М. Конкурентное преимущество: Какдостичь высокого результата и обеспечить его ус-тойчивость. М., 2005.

Поступила в редакцию 05.02.2014 г.