www.materialescmejias.com.ar :: Ejercicios :: © Lic. Cristina Mejias 2010

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CONTRATAR UN VICEPRESIDENTE/EJECUTIVO DE DESARROLLO EMPRESARIAL PARA GRUPO DIEZ

Caso Original de Harvard “Mark Pitts”

Traducido y adaptado para exclusivo uso de Lic. Cristina Mejias (2010)

El grupo de profesionales que componían la red de contactos Grupodiez se estaba organizando con rapidez, pero el CEO, Carlos Estévez, todavía necesitaba cubrir la función de Vicepresidente de Desarrollo Empresarial. Corría el mes de abril de 2000, y el emprendimiento tenía apenas tres meses de vida. Grupodiez había desarrollado una red de contactos que permitía que los usuarios mantuvieran su información en un sitio web seguro. Cada vez que alguien modificaba su data de contacto, sea por un cambio de empleo, de número de teléfono o de dirección, etc., todos sus contactos podían recibir la actualización como parte del servicio. Básicamente, la tecnología permitía que la gente creara tarjetas “electrónicas” de presentación (denominadas “Tarjediez”) que se iban actualizando de manera constante y automática. Los usuarios también podían ser contactados por las distintas empresas a través de esta red, ahorrándose así la necesidad de estar informando acerca de los cambios de dirección postal y tener que ocuparse del correo “impreso”. Grupodiez fue una de las primeras empresas formadas por Diez Incubator (DI), un semillero de talentos ubicado en la ciudad de San Nicolás. DI ofrecía una amplia gama de prestaciones a sus “empresas abonadas”, incluyendo servicios de head-hunting y recursos humanos. La tarea de Estévez se vio facilitada sobremanera por la ayuda que le suministró Cristina Vélez, una reclutadora senior que formaba parte del Grupo de Adquisición de Talentos del equipo DI. Luego de la elaboración de la descripción del empleo, la licenciada Vélez publicó avisos de búsqueda, estudió y clasificó cartas de presentación y CVs, llevó a cabo entrevistas telefónicas y efectuó la preselección de candidatos para entrevistar personalmente a unos pocos. Transcurrida la primera ronda de entrevistas, Vélez solicitó también la ayuda de otros dos expertos en contratación a fin de que entrevistaran al principal candidato para la posición, Mauricio Puebla. Estévez tenía que estudiar a fondo la gran cantidad de datos recopilados y decidir si Puebla era o no la persona adecuada para el empleo.

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Grupodiez Grupodiez se inició formalmente en Diez Incubator en febrero de 2000. Luis Ballester fue el creador de la idea original; la presentó en noviembre de 1999 y pasó varios meses desarrollándola. DI trabajó codo a codo con Ballester en la búsqueda de un CEO para que dirigiera el emprendimiento. Esto llevó menos tiempo de lo esperado, y el 1º de marzo de 2000 Carlos Estévez se incorporó formalmente como CEO. Estévez ya había intervenido en otros tres start-ups; se había desempeñado como Oficial a Cargo de Estrategias en Jusid Internet Solutions y había fundado dos empresas que luego fueron vendidas a sociedades anónimas. En la época en que Estévez entró a Grupodiez la empresa no era más que una idea interesante que no contaba, hasta ese momento, con un modelo empresarial definido. Le tocaba a Estévez establecer el modelo, y luego formar el equipo que pudiera llevarlo a su concreción. Modelo empresarial de Grupodiez El producto insignia del emprendimiento fue apodado “Tarjediez”. A través del servicio on line de Grupodiez, tanto personas como empresas estaban en condiciones de mantener vigente su información de contacto mediante la creación y el intercambio de tarjetas de presentación de actualización automática. Grupodiez suministraba un canal de contactos privado y seguro a través del que podía trasmitirse información de ida y vuelta entre personas y empresas abonadas al servicio. Los clientes corporativos abonaban una tarifa, en tanto que las personas individuales recibían el servicio sin cargo. Explicaba Estévez:

Considero que Grupodiez es un vehículo que permite a las personas mantener sus contactos de negocios y personales. Básicamente, lo que queremos es brindar una infraestructura para administrar relaciones. Los socios empresariales y abonados obtienen una poderosa herramienta de adquisición y retención de clientes, dado que siempre se mantiene actualizada la información de cuentas y contactos. Por ejemplo, los usuarios corporativos podrán “publicar” versiones en formato de correo electrónico de sus ofertas promocionales (como ser avisos de programas especiales de descuento, etc.) y enviar actualizaciones de cuentas. Al establecer este canal de contacto regular con sus clientes, creamos un “sobre virtual” que pueden llenar nuestros socios y abonados. Al mismo tiempo, las personas individuales mantendrán la flexibilidad y el control para

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determinar quién obtiene acceso a los distintos niveles de su información personal de contacto. Grupodiez es capaz de prestar este servicio en forma eficiente y establecer así un nuevo standard de calidad para las comunicaciones virtuales.

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Contratación de un Vicepresidente de Desarrollo Empresarial A poco de haberse incorporado Estévez como CEO, se dio cuenta de que tenía que llevar a cabo tres contrataciones clave lo más rápido posible: Vicepresidente de Marketing, Vicepresidente de Ingeniería y Vicepresidente de Desarrollo Empresarial. Uno de los servicios más valiosos que prestaba DI a sus empresas abonadas era el de reclutamiento. El mercado laboral de la zona de San Nicolás e influencia en el año 2000 estaba, según uno de sus ejecutivos, “durísimo”.

La gente de tecnología nunca se queda en un mismo lugar más de once meses. En el mercado laboral de Internet en general, el promedio de permanencia es a lo sumo de dieciocho meses. Las compensaciones están por las nubes; a veces parece que a la gente lo único que le importa es saber cuánto les van a ofrecer para contratarlos o retenerlos. ¿Cómo hacemos para que se presente el candidato que reúna las condiciones precisas que requerimos para la tarea? Las personas se están poniendo cada vez más firmes a la hora de negociar. Los desafíos más importantes que enfrentan las empresas tienen que ver con los recursos humanos, en especial a nivel gerencial. Un start-up que contrata un head-hunter para sus necesidades de búsqueda y contratación depende por completo del consultor, que encima le cobra al menos un 33% por sus servicios. Por ejemplo, un vicepresidente contratado por $150.000 al año le cuesta al start-up $50.000 más en honorarios de reclutamiento. Pero en DI, donde los head-hunters trabajan exclusivamente para las empresas abonadas, una contratación cuesta alrededor de $5.000, lo cual constituye un ahorro sustancial que, para un emprendimiento start-up, es fundamental dado que todavía no está en condiciones de costear un departamento de RR.HH. o personal de reclutamiento de tiempo completo. Una vez identificados los principales candidatos para una posición, DI va guiando al start-up a través del proceso de reclutamiento y elimina la ardua tarea de programar y concertar las entrevistas. También brindamos la posibilidad de realizar un seguimiento para maximizar la retención una vez incorporada la persona: ofrecemos controlar a los contratados por 4/21

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nuestras empresas abonadas después de 30, 60, 90 o 180 días.

Estévez reconocía el desafío planteado y empezó por conseguir el apoyo de David Condino, director del grupo de adquisición de talentos de Diez Incubator. Estévez y Condino se concentraron en la búsqueda de un Vicepresidente de Desarrollo Empresarial. Cómo se redactó la descripción del perfil En primer lugar, Estévez trabajó con Condino para desarrollar una descripción del empleo (Anexo 1). Relata así su proceso de pensamiento:

Al pensar en la contratación, siempre nos preguntamos qué elementos clave necesitaría el candidato para la posición: antecedentes, conjunto de habilidades, formación académica, etc. ¿Qué factores lo harían exitoso? David insistía en que una de las primeras reglas de la búsqueda tenía que consistir en asignar prioridades a los criterios. Para la posición de VP de Desarrollo Empresarial, yo consideraba que el candidato ideal tenía que tener experiencia tanto en start-ups como en empresas grandes. Quería encontrar un verdadero “animal de ventas” con habilidades interpersonales: ¿hace amigos con facilidad? Que salga airoso de esta pregunta: “¿yo le compraría algo a este señor?” Buscaba a alguien que pudiera generar un flujo de ingresos constante y predecible. Mi pretensión era que, dentro de los primeros seis meses de gestión, esta persona tuviera cartas de intención firmadas por clientes referenciables que pudiéramos mostrar a los inversores la siguiente vez que necesitemos generar financiamiento. Al mirar hacia el futuro, el plan era conseguir al menos $5 millones en ventas para el año 2001. Dado que este modelo empresarial todavía estaba en evolución, en ese momento resultaba difícil ser demasiado específicos en cuanto a los mercados verticales que generarían esos ingresos. De manera que, en esas circunstancias, lo que buscábamos era un “generalista”, alguien que contara con habilidades transferibles, capaz de establecer relaciones con sectores diversos de la industria.

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También buscábamos el perfil ideal que se adecuara en cuanto a personalidad; los atributos personales son de fundamental importancia. En un start-up hay que correr con ventaja, tener espíritu entrepreneur, una actitud positiva y un verdadero afán de llegar.

La incorporación de Vélez A medida que Grupodiez iba forjando su equipo, Condino tenía que atender solicitudes de otras empresas abonadas además de trabajar para formar su propio grupo de adquisición de talentos. En abril de 2000 se incorporó la licenciada Cristina Vélez, con sus cuatro años de experiencia en reclutamiento con el estudio Praxis y con el Grupo Retainer, una firma de búsqueda de ejecutivos. De inmediato asumió para sí la responsabilidad de gestionar la búsqueda del Vicepresidente de Desarrollo Empresarial de Grupodiez. Explicó así su tarea:

Como yo no había intervenido en la redacción del perfil, lo primero que quise hacer fue averiguar qué era realmente importante para Carlos. Mi impresión fue que buscaba a alguien que fuera capaz de construir una organización de ventas, enfrentar ambigüedades, ingresar a una organización compuesta por tres o cuatro personas y construir algo sin contar con los recursos normalmente disponibles en una organización más grande. Esta persona tendría que imponer su presencia, contar con iniciativa propia y hacer que la gente de inmediato quisiera conversar con él/ella. El rol de vicepresidente de desarrollo empresarial de Grupodiez iba a depender de su capacidad para desarrollar alianzas estratégicas o programas a gran escala de fidelización con líneas aéreas y grandes cadenas de hoteles. De manera que, además de su capacidad para abrirse paso dentro de un start-up pequeño con recursos limitados, esa persona también iba a tener que estar en condiciones de establecer con rapidez buenas relaciones con gente de muy alto nivel en el mundo corporativo. Era una interesante combinación de atributos.

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Cómo se desarrolló el pool de candidatos Acto seguido, Vélez empezó a formar un pool de candidatos tendiendo redes por muchos lados. Posteó la posición en sitios tales como Linkedin, Execuzone, etc. apeló a los recursos del grupo de ejecutivos de DI y organizó su propia red de contactos para poder generar un listado de candidatos. Describió la manera en que se abocó a su misión:

La búsqueda y selección es un juego de números. Debo haber contactado de 100 a 150 personas para generar un listado de ocho candidatos y de hecho entrevistar sólo a cuatro. Empecé por hacer un listado de empresas target de las que sería factible atraer candidatos. Consulté los boletines empresarios y publicaciones especializadas en busca de empresas similares para llamar. Dejé una serie de mensajes y tal vez un 5% me devolvió la llamada. La segunda ronda de llamadas fue algo más productiva, me contestó aproximadamente un 10%. Mandé mails con attachments de la descripción de la búsqueda. Por más que la mayoría de los contactos primarios no tengan interés de por sí, muchos me derivan a conocidos o reenvían mi mail a sus asociados. Por lo general me lleva aproximadamente una semana llegar a una terna o listado mínimo de candidatos.

Cómo se llevó a cabo el proceso de entrevistas Una vez que Vélez consiguió su listado de candidatos, llevó a cabo entrevistas telefónicas de 30 minutos de duración con varios de ellos a fin de evaluar mejor su nivel de interés y sus antecedentes, títulos y aptitudes. A partir de allí elaboró la terna de candidatos y recomendó que tanto ella como Estévez se reunieran individualmente con cada uno de esos postulantes. Vélez tenía experiencia en entrevistas conductuales (ver descripción en Anexo 2) y llevó a cabo todas sus entrevistas de manera estructurada. Condino había organizado para todas las empresas abonadas a DI unas jornadas sobre entrevistas conductuales a fin de que sus equipos de management pudieran aprovechar ese sistema y abordar las entrevistas en forma más estructurada. Se citó a los tres candidatos finales para que se entrevistaran con Vélez, Estévez y Ballester en la oficinas de DI. Como suele ocurrir en toda búsqueda y selección, algunos candidatos que parecían perfectos antes de conocerlos después, en persona, no dieron la talla. Además

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de los otros atributos que habían decidido que eran importantes para los candidatos, Vélez y Estévez determinaron que era fundamental que el postulante se desempeñara bien como parte de un equipo. La persona iba a tener que calzar con la idea que Grupodiez se había forjado al respecto. Estévez explicó:

Me hice la idea de un equipo de trabajo en el que existiera un equilibrio de tipos de personalidad y, en lo posible, de géneros. Quería asegurarme de que todo el mundo tuviera algo que aportar para poder configurar un equipo con habilidades que se complementaran. He tenido bastante experiencia en el desarrollo y formación de equipos, y ahora tengo mucho cuidado de no hacer demasiado hincapié en la parte técnica a expensas del elemento humano. Uno de los mejores equipos técnicos que formé fracasó porque descuidé el lado humano. La clave está en el equilibrio. Es un desafío encontrar todo lo que uno busca en una misma persona.

A Estévez lo entusiasmó mucho la entrevista que tuvo con Mauricio Puebla, un candidato que había llegado a la licenciada Vélez a través de una recomendación del asesor general de DI Tomás Goñi (ver el CV de Puebla en el Anexo 3). De todas maneras, Estévez todavía no estaba del todo seguro. Él y Vélez conversaron acerca de cómo asegurarse de estar tomando la decisión correcta al contratar a Puebla. Vélez mencionó que ella estaba familiarizada con las estrategias de entrevistas alternativas y que podría resultar beneficioso hacer que Puebla se reuniera con uno o dos especialistas más aparte de ella y Carlos Estévez. Tras estudiar con Estévez distintas metodologías y especialistas en el proceso de entrevista, Vélez les pidió al Dr. León Lanheim y a Isidro Kaufmann que aplicaran sus técnicas en una entrevista con Puebla. Lanheim era un psiquiatra que asesoraba a empresas en la evaluación y selección de personal clave. Era conocido por sus clases en la facultad y sus publicaciones en la revista Mundo Empresa (ver resumen de los métodos del Dr. Lanheim en el Anexo 4). El segundo especialista, Isidro Kaufmann, pertenecía al grupo Estol/Kaufmann. Empleaba una técnica denominada de “Selección y entrevistas predictivas”, a través de la cual Puebla completaría un instrumento de evaluación de la personalidad llamado Índice de Predicción (IP), y Estévez una planilla de Opciones de Requerimientos de Desempeño (ORD) que brindaría información objetiva acerca de los requerimientos conductuales del empleo (ver aspectos generales y resultados de la planilla ORD en el Anexo 5). Puebla acordó entrevistarse con Lanheim y Kaufmann, y Vélez concertó dichas entrevistas para la semana siguiente.

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Significado Lanheim y Kaufmann emplearon sus técnicas especiales con la idea de descubrir el potencial de éxito que Puebla mostraría al desenvolverse en el rol de VP de desarrollo empresarial, y luego brindaron a Estévez registros documentados de sus observaciones y conclusiones. La devolución recibida indicaba que las entrevistas adicionales habían servido para reforzar algunos de los emergentes encontrados por él y Vélez, pero también habían hecho surgir distintos aspectos de los antecedentes, personalidad y experiencia de Puebla. A fin de tomar una decisión sobre si hacerle o no una oferta a Puebla, Estévez tenía que enfrentar la tarea de estudiar y dilucidar toda la información recopilada por Vélez, Lanheim y Kaufmann, además de su propia evaluación del potencial calce del candidato para el empleo. Anexo 1 Descripción de la posición de Vicepresidente de Desarrollo

Empresarial de Grupodiez Grupodiez es un emprendimiento start-up de software sin paquete accionario por el momento. Desarrollan una innovadora solución para gestión de contactos empresariales y personales en Internet. Fue establecido por el semillero de talentos Diez Incubator, pionero en su tipo en la zona de San Nicolás y aledaños. Grupodiez busca profesionales experimentados que sientan pasión por las innovaciones en los mercados de Internet, inalámbricos y PDA. Descripción de la posición: El VP de Desarrollo Empresarial dirigirá las ventas de nuestro servicio de gestión de contactos por Internet. Responsabilidades: • Desarrollar un plan de ventas, calculando proyecciones de ventas

mensuales, trimestrales y anuales • Construir una organización de ventas que supere los objetivos

proyectados • Diseñar y supervisar la implementación de un embudo de ventas

confiable • Gestionar los recursos internos y externos de desarrollo

empresarial, instituyendo un proceso de ejecución, revisión y refinamiento de ventas

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• Efectuar recomendaciones al grupo de desarrollo sobre orientación de productos

• Coordinar con el equipo de marketing para desarrollar una estrategia de comercialización con generación de iniciativas en el mercado de objetivo

• Oficiar de representante del desarrollo empresarial ante la gerencia superior

Competencias: • Alto nivel de conocimientos en la industria, aplicaciones y

tecnologías de Internet • Conocimientos sólidos de una cantidad de verticales por industria

(por ejemplo minoristas, medios u otros portales de alto tráfico) • Experiencia en la construcción de organizaciones de ventas a nivel

nacional e internacional y en planes de compensación de empleados/grupos de ventas

• Idoneidad en venta de productos tecnológicos a grandes organizaciones, en especial a los encargados de tomar decisiones para grupos funcionales (por ej., marketing, e-commerce) con clientes a cargo

• Éxito comprobado en la construcción de ventas de un producto nuevo desde cero hasta XX$ en ingresos anuales

• Expertise en el desarrollo e implementación de múltiples canales de venta (por ej., ventas directas, sociedades estratégicas, distribución)

• Habilidades de negociación de contratos y asignación de precios a productos

• Idoneidad en la construcción de sistemas de gestión de procesos de venta para generación de indicios y pronóstico de embudos de ventas

• Experiencia en la contratación y motivación de personal de ventas de gran energía

• Experiencia en start-ups y en grandes empresas Factores de éxito indispensables: • MBA o equivalente • Entrenamiento en ventas del sector industrial • Diez o más años de experiencia en ventas de productos de software

y servicios de marketing directo • Excelentes habilidades para efectuar presentaciones, redacción

propia • Habilidades excepcionales en concreción de negocios • Capacidad de inspirar, liderar y capacitar equipos de ventas

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• Contar con una amplia red de contactos en la industria de portales y ventas al por menor

Anexo 2 Entrevistas conductuales Las entrevistas conductuales constituyen una estrategia estructurada y orientada al empleo, cuya premisa tiene su base en el desempeño pasado como mejor predictor del desempeño futuro. Se centra en experiencias, conductas, conocimientos, habilidades y capacidades orientadas al trabajo. El entrevistador formula preguntas cuya respuesta hay que desarrollar (no contestar por sí o por no), con base en experiencias pasadas, en busca de evidencias conductuales acerca de lo que el postulante pensaba, decía y hacía en anteriores empleos. La idea es obtener datos dirigidos a definir un conjunto de factores de éxito o habilidades indispensables relacionadas con el trabajo, tales como seguridad en sí mismo, toma de decisiones, resolución de problemas, comunicación oral, organización y planificación. A continuación se presenta un subconjunto de atributos identificados por DI como importantes en su proceso de contratación, y ejemplos de preguntas diseñadas para obtener evidencias que tengan que ver con ese atributo. Formación de relaciones/colaboración estratégica en el trabajo – Desarrollar y utilizar relaciones de colaboración para facilitar el logro de objetivos laborales • Cuénteme de alguna vez en que haya trabajado con alguien que no

se mostraba tan colaborador como se requería. ¿Qué hizo usted? • Describa alguna ocasión de trabajo en la que usted desearía haber

sido más colaborador con otras personas. ¿Qué hizo? Disposición a arriesgarse – Emprender acciones para intentar lograr una ventaja o beneficio reconocido cuando se sabe que existen potenciales consecuencias negativas • Describa el riesgo profesional más grande que haya emprendido.

¿Qué información tuvo en cuenta antes de tomar acción? ¿Qué ocurrió?

• Relate algún acontecimiento en el que haya tomado acción a pesar

de saber que las chances de obtener éxito eran exiguas. ¿En qué se fundamentó? ¿Qué ocurrió?

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Tolerancia al stress – Mantener un desempeño estable bajo presión u oposición (como presiones de tiempo o ambigüedad laboral); manejar el stress de manera aceptable para otras personas de la organización • Toda tarea o empleo produce distintos niveles de stress. ¿Cuál fue

el aspecto más estresante de su trabajo en la Empresa XX? ¿Cómo reaccionó usted?

• Déme un ejemplo de alguna vez que se haya sentido abrumado en

el trabajo. ¿Cómo reaccionó? Desarrollo de otros – Planificar y dar apoyo a otras personas en el desarrollo de habilidades y capacidades, de manera que puedan cumplimentar futuras responsabilidades con mayor eficacia • Déme un ejemplo de alguna vez en que haya ayudado a otra

persona a desarrollar sus habilidades y destrezas • Cuénteme de alguna circunstancia en la que haya trabajado con un

colega para identificar áreas de desarrollo Los entrevistadores conductuales buscan respuestas que se adecuen al modelo STAR; quieren ejemplos específicos de Situaciones en las que el candidato haya desempeñado Tareas o conjuntos de tareas, tomado Acción y obtenido Resultados. La manera en que el postulante describa estas situaciones revelará patrones de conductas que llevarán al entrevistador a hacer deducciones acerca de sus pensamientos, motivaciones y potencial capacidad para desempeñar los requerimientos del empleo.

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Anexo 3 Currículum del candidato

MAURICIO C. PUEBLA Gorriti 3540

San Nicolás – Provincia de Buenos Aires

PERFIL LABORAL Eficiencia en desarrollo empresarial, gerencia general y marketing en empresas de telecomunicaciones, servicios de información y sectores de aviación. Fortaleza en empresas start-up y de alto nivel • Obtención de ventas en equipo por $60 millones a

lo largo de dos años • Experiencia internacional, incluyendo el inicio de

cuatro nuevos emprendimientos en mercados emergentes

• Líder de equipos de ventas/marketing en desarrollo de software, servicios de información, empresas de telecomunicaciones e ingeniería de aviación

• Desarrollo de estrategia y tácticas de marketing para cumplir desafíos de pérdida y ganancias

• Gerenciamiento de dos joint ventures • Red de contactos de negocios extranjeros y

expatriados de todo el mundo

EXPERIENCIA Sociedad Científica San Nicolás. Julio de 1999 – enero de 2000 Desarrollo y fabricación de equipos médicos no invasivos Gerente general

• A cargo del desarrollo empresarial, marketing y finanzas de una unidad de negocios con alcance internacional con oferta de equipos cardiovasculares y no vasculares

• Líder de un equipo multinacional de 30 profesionales en ventas, marketing y finanzas, provenientes de toda América del Sur

• Inicio de la implementación de nuevos planes estratégicos y prácticas de ventas antes de una reestructuración corporativa

Tecnologías Globales Unidas. Agosto de 1996 – julio de 1999 Empresa top en la fabricación de motores de aeronáutica, ascensores y aire acondicionado Vicepresidente y Gerente General

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• A cargo del desarrollo empresarial, marketing, ventas y servicio de grandes motores comerciales a líneas aéreas en mercados de la ex Unión Soviética; las ventas en equipo superaron los $60 millones en dos años

• Inicio y fortalecimiento de sociedades con 12 empresas aeroespaciales extranjeras y dos joint ventures

• A cargo de 33 empleados directos y asociados matriciales cubriendo cinco proyectos de negocios diferenciados

• Mejoramiento de las comunicaciones operativas entre divisiones de Tecnologías Globales Unidas del exterior

Telecomunicaciones Intermetro. Enero – julio de 1996 Desarrollo de joint ventures de equipos inalámbricos, de radiollamado y celulares en Brasil, Paraguay y Ecuador Director – Desarrollo empresarial • Conducción de equipos de marketing, ventas e

ingeniería de telecomunicaciones en mercados emergentes

• Aumento de más del 300% en las ventas en seis meses

• Establecimiento de dos nuevos joint ventures; capacitación de departamentos de marketing y ventas en oficinas locales

• Coordinación con Secretaría de Telecomunicaciones y construcción de relaciones sólidas como socios de los joint ventures

Mercado Internacional Empresario. Octubre – diciembre de 1995 Consultor – Propietario de empresa privada de desarrollo empresarial (Jusid Internet Solutions)

• Consultor independiente de marketing dirigido al lanzamiento de servicios tecnológicos y productos especializados en mercados emergentes para proyectos de consultorías internacionales

• Oficial a cargo de estrategias; formación de equipos de marketing y ventas para una empresa norteamericana de telecomunicaciones en la ex Unión Soviética que llevó a la oferta de un cargo permanente

Sociedad D&B. Enero de 1993 – octubre de 1995 Empresa top de servicios informáticos

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Director de Marketing – 1994 – agosto de 1995 • Dirección del establecimiento de operaciones de

marketing y desarrollo empresarial • Búsqueda, contratación, capacitación y

supervisión de 75 asociados y 38 agentes regionales

• Desarrollo de relaciones con aliado estratégico en nuevo mercado, que llevaron las ventas de cero a $2 millones

• Negociación, establecimiento y gestión de un modelo de base de datos de $3 millones para empresas rusas de reciente privatización

• Capacitación y conducción de seis consultores de ventas; se superó el objetivo de ventas para 1994 en un 40%

• Desarrollo de clientes clave; personalmente responsable del 34% de las ventas de 1994 y el 36% de 1995

A cargo de la Gerencia General y la Gerencia de Marketing. 1993 – 1994 • Lanzamiento de las operaciones de D&B en Rusia

en 1993 como gerente del start-up, responsable del establecimiento de las instalaciones, la búsqueda y contratación del personal de ventas y operaciones y de la planificación de actividades de promoción y ventas

• Se superaron los objetivos financieros de 1993; se redujeron los gastos pronosticados en un 20%. Personalmente responsable de generar más del 50% de los ingresos por medio de desarrollo de clientes y ventas

Ejército Argentino. 1981 – 1991 Paracaidista militar. Piloto de helicóptero en diversos grupos de tareas. Ex Combatiente de Malvinas con rango de Capitán

• Comando de una unidad de helicópteros con 150 pilotos y técnicos para 16 bases de combate

• Dirección de operaciones, organización de operaciones de rescate en altura

• Gerente de insumos y servicio; adquisición y administración de insumos y servicios de aviación

• Líder de pelotón de 33 paracaidistas en operaciones en Puerto Argentino

• Academia Militar, cursos de vuelo en combate

ESTUDIOS CURSADOS

Universidad del Litoral – Programa MBA Ejecutivo, 1998

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UADE – Máster en Asuntos Internacionales, 1992 UTN – Licenciado en Economía Tecnológica Más de 500 horas de cursos y jornadas de desarrollo ejecutivo en temas que van desde toma de decisiones y formación de equipos de trabajo hasta liderazgo y management técnico

CARGOS EN DIRECTORIOS

Directorio de la Sociedad Americana de Equipamientos de Software Directorio del Consorcio de Aviación de Rusia Ex vocal del Directorio de la Cámara Rusa de Comercio

IDIOMAS Dominio del inglés y el ruso; nivel intermedio de portugués e italiano

OTROS Socio de la Unión Nacional de Paracaidistas Aficionados Beca de la Fundación Fortabat por mención honoraria en la UADE Piloto de helicópteros de la FAA

Anexo 4 Resumen de estrategias de contratación de Lanheim El Dr. León Lanheim considera que, en general, en las entrevistas se recopila información acerca de si el postulante sirve o no para llevar a cabo una buena entrevista. Es por eso que recomienda en cambio la recopilación de informaciones múltiples acerca de los talentos y conductas del candidato a través de la observación de sus acciones antes, durante y después de la entrevista. Afirma el Dr. Lanheim que sus estrategias pre-entrevista están diseñadas para eliminar hasta un 80% de postulantes no apropiados, reduciéndose así la necesidad de siquiera llevar a cabo la entrevista. Asimismo, una entrevista menos predecible permite al gerente a cargo de la contratación evaluar con más precisión la manera en que el candidato va a desempeñarse de hecho en el trabajo. Por último, si se sigue observando al candidato en la etapa posterior a la entrevista y se le presentan numerosos desafíos se podrán obtener predicciones más certeras acerca de futuras conductas. A continuación presentamos ejemplos de algunos consejos ofrecidos por el Dr. Lanheim. Usted debe pensar en hacer:

1. Estrategias pre-entrevista Asignar una tarea para antes de la entrevista. Pídale al candidato que visite su página web o su negocio y que comparta sus observaciones.

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¿Lo hace? ¿Qué tan exhaustiva y reflexiva es la preparación de su respuesta? ¿La escribe? ¿Es claro lo que escribió? La redacción, ¿es específica y útil? Hacer un recorrido por la oficina cuando llegue el candidato. Antes de que empiece la entrevista “oficial”, dé una vuelta por la oficina y trate de distender el clima con una charla superficial. Pregúntele al candidato si viajó bien para llegar hasta allí, o si desea tomar un café. Vaya presentándole a algunos miembros del staff mientras van caminando. Observe permanentemente el comportamiento del postulante. ¿Hace preguntas? ¿Es curioso? ¿Cómo se relaciona con las personas a quienes le presenta?

2. Durante la entrevista Hacer todas preguntas directas; no dar rodeos. Esto pone en el candidato la responsabilidad de responder. También hace que el entrevistador se prepare para escuchar con atención, que es lo adecuado cuando uno tiene que enterarse de algo. Ayuda a que el entrevistador resista la tentación de vender y le permite prestar cuidadosa atención tanto al comportamiento del candidato como a sus palabras. Para empezar a redondear, preanunciar la finalización de la entrevista con cinco minutos de anticipación. Con frecuencia, es en este momento que usted va a obtener la información más útil a pesar del hecho de que el candidato tratará de hacerla pasar como algo casual diciendo algo del tipo “De paso quiero decirle que…” o “Ah, casi me olvido de que quería mencionar…” Preste mucha atención cuando el postulante use estas frases ya que la traducción de su comentario suele ser “esto es lo más importante de toda la entrevista”. Escoger un tema en el que el entrevistador sea experto. Por regla general, si el candidato habla de algo con mucho detalle quiere decir que domina ese tema. Pero es importante formular preguntas sobre cuestiones que el entrevistador también conozca muy a fondo, para así estar en condiciones de interpretar y dilucidar la calidad de las respuestas.

3. Estrategias post-entrevista Pedirle al candidato que vuelva a llamar. Indíquele que llame a determinada hora de la semana que viene para “hacer un seguimiento”. Es increíble, pero un 15% de candidatos nunca más llama. 17/21

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Verificar las referencias. Llame a las personas de referencia a una hora en que usted sepa que probablemente no van a estar en sus oficinas, y deje mensaje para que lo llamen sólo si consideran que el candidato es alguien sobresaliente que vale la pena contratar.

4. Anexo 5 Selección y entrevistas predictivas Se trata de un proceso estructurado de selección de candidatos centrado en el cliente, que derivará en enormes mejoras de desempeño, mayor retención y satisfacción en el empleo. Está diseñado para ayudar a las personas a cargo de las contrataciones a tomar decisiones fundamentadas sobre la base de un proceso riguroso de debida diligencia, que evalúa objetivamente la adecuación de un candidato para con el empleo. El proceso tiene como fin ayudar a los entrevistadores a identificar de manera estratégica a la gente adecuada para el empleo adecuado y hacer que sus habilidades para entrevistarse se adapten a fin de cubrir con éxito cualquier tipo de vacante. El primer paso del proceso consiste en elaborar una definición tridimensional del empleo haciendo que múltiples personas clave se concentren en cinco elementos críticos del empleo: 1) Objetivos y metas clave en términos medibles. 2) Contactos o personas clave con las que el candidato tendrá que interactuar al desempeñar su trabajo. 3) Conductas requeridas en lo que respecta a comunicación, toma de decisiones, resolución de problemas y estilo de management. 4) Valores y cultura de la organización y 5) Conocimientos, experiencia y habilidades básicas requeridas para tener éxito en el empleo. Una vez definido el perfil laboral, la persona a cargo de la contratación empieza a delinear un perfil de candidato que haga hincapié en esos mismos cinco elementos. Al llevar a cabo un análisis minucioso de comparación entre puntos de coincidencia y no coincidencia entre el perfil laboral y el perfil del candidato, el entrevistador podrá limitar el factor sorpresa y sentar una buena base sobre la cual de hecho “manejar” al candidato. Para elaborar el perfil del candidato, es fundamental hacer que éste complete una técnica de evaluación de la personalidad denominada índice de predicción (IP), que constituye una manera no invasiva de comprender las conductas y los motivos que impulsan a un postulante. El estudio IP es un listado sencillo de aproximadamente 80 palabras como servicial, aventurero, despreocupado, prolijo y calmado. Se solicita a los candidatos que marquen los términos que ellos consideran que representan rasgos deseables. Luego se analiza el test y el postulante recibe un puntaje para cada una de cuatro dimensiones, A, B, C y D, que representan los siguientes rasgos de personalidad:

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• A: Dominio. Mide la tendencia de un individuo a ejercer su

influencia sobre personas o eventos. Alguien con un puntaje alto en la dimensión A tendría confianza en sí mismo, sería independiente, innovador y arriesgado en tanto que alguien con bajo puntaje A sería considerado sencillo, desprendido y afable.

• B: Extroversión. Mide hasta qué grado una persona siente la

tendencia a interactuar socialmente con otra gente. Alguien con un puntaje B alto sería considerado amigable, sociable, extrovertido y conversador. Una persona con bajo puntaje B sería considerada reservada, tranquila, seria y tal vez tímida.

• C: Paciencia. Mide la intensidad de la energía y el nivel de tensión

de una persona. Alguien con un puntaje C alto sería paciente, metódico, reflexivo y calmo, en tanto que una persona con pocas C tendería a ser intensa, impulsora e inquieta.

• D: Formalidad. Mide hasta qué punto la persona siente el impulso

de ajustarse a las reglas y estructuras formales. Un individuo con un puntaje D alto sería detallista, preciso, cauto y minucioso. Por otra parte, alguien con un puntaje D bajo sería una persona informal, despreocupada y que tolera riesgos.

De la misma manera en que el candidato completa el IP antes de la entrevista, el gerente a cargo de la contratación completa la planilla ORD (Opciones de Requerimientos de Desempeño), que es un listado de aproximadamente 90 actividades o conductas diferentes que podría requerir el perfil laboral. El gerente va marcando en el listado las conductas requeridas para la posición a cubrir. La planilla ORD suministra información objetiva acerca de las exigencias conductuales de un empleo y la información está expresada de manera similar a la del patrón del índice de predicción. A continuación pueden verse los resultados de la planilla ORD para la posición de Vicepresidente de Desarrollo Empresarial de Grupodiez según lo especificado por Carlos Estévez:

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RESULTADOS DE LA PLANILLA ORD

Posición: VP de Desarrollo Empresarial – Grupodiez

Completada por: Carlos Estévez Fecha: abril de 2000

SUM: SUMA Mean: Media El IP y la planilla ORD brindan los resultados correspondientes a 15 “patrones de referencia” diferentes que representan motivaciones y conductas subyacentes. Los resultados de la planilla ORD de Estévez indican que el CEO buscaba un candidato que se adecuara a un patrón de referencia denominado “Management persuasivo/ventas”. Hay un alto predominio de la dimensión B, que sugiere que Estévez buscaba un comunicador verdaderamente persuasivo, capaz de proyectar calidez y entusiasmo y de motivar a otros. Los individuos que encajan en este patrón muestran iniciativa propia y un fuerte sentido de urgencia, con un impulso independiente y competitivo que los lleva a obtener resultados con otras personas y por medio de ellas. Se impacientan por lograr que las cosas salgan bien; son “hacedores” confiados y arriesgados. Les gusta tomar decisiones, y son capaces de delegar responsabilidad y autoridad y también de dejar los detalles a otros; trabajan activamente para construir una organización fuerte. Los tipos de personas que corresponden al patrón “Management persuasivo/ventas” presionan para obtener resultados, pero con un estilo más “de vender” que de “dar órdenes”. Están siempre “vendiendo” en sentido general. Refinados y flexibles, concretan una venta con gran habilidad a la vez que demuestran ser generalistas ambiciosos, con el objetivo en la mira y gran capacidad de desarrollo de equipos. Delegan detalles y seguimiento en los miembros del equipo; también les deja a ellos todo lo que tenga que ver con especialización y análisis técnico. La estrategia de Isidro Kaufmann consistió en comparar los resultados del IP de Mauricio Puebla con los de la planilla ORD, a fin de obtener una evaluación inicial del calce del candidato con el empleo y ayudar a preparar preguntas para la entrevista sobre la base de ese análisis. La entrevista emplea un abordaje estructurado global destinado a

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convalidar los datos escritos. Las preguntas se centran en la utilización de frases y palabras clave que podrían corresponderse con las encontradas en el IP o la planilla ORD. He aquí algunos ejemplos: • ¿Cuáles son los elementos más satisfactorios de su empleo actual?

¿Por qué? ¿Cuáles son los menos satisfactorios? ¿Por qué? • Por medio de frases y palabras clave, describa el mejor/peor

gerente/empleado que haya tenido. • ¿Qué frases y palabras clave emplearían sus actuales subordinados

para describir su estilo de management? A lo largo de toda la entrevista el entrevistador va tomando nota de evidencias que confirmen una coincidencia con los resultados del estudio. Además presta atención a toda nueva información que deba ser indagada con mayor profundidad al chequear las referencias después de la entrevista. En el análisis de este caso usted deberá:

Explicar cual/es son eran los problemas a enfrentar. Criticar/comentar a la estrategia de trabajo aplicada. Opinar/fundamentar si la elección parece conectar. Y porque?

Tiempo: 30 minutos

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