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JEFF GOTHELF//// DESIGNER & AGILE PRACTITIONER

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Nos acercamos a Jeff Gothelf y constatamos que es un hombre amable, que acepta, a pesar del cansancio de un largo viaje, sen-tarse con nosotros unos minutos. Un tipo con ideas claras. Pero no ideas fáciles de entender para muchas organizaciones que no están dispuestas a acometer riesgos, por pequeños que sean, para adaptarse a una demanda crecientemente, más exigente en time to market y en respuesta a unas necesidades cambiantes. Y esas ideas se podrían resumir en que un gran diseño hace que un proyecto tenga éxito o no. Así de sencillo. Y que este principio tam-bién puede, y debe, funcionar en un mundo cada vez más agile. El año pasado Jeff fue uno de los autores que introdujo esta idea, junto con otras en la misma línea, en el libro lean UX: Cómo aplicar principios de lean para mejorar la experiencia de usuario. “Los diseñadores ya no pueden permitirse el lujo de tener tres o cuatro meses para diseñar algo en el mundo del software. Eso se ha acabado desde que se introdujo agile”, comenta Jeff. Entonces, ¿cómo se puede conseguir un diseño con sentido cuando la mayor parte del tiempo se trabajar bajo el desconocimiento de cómo será el producto final? Utilizando de forma racional los principios de lean UX, que se basan en centrarse en el usuario en todo momento y en asegurarse de que es el foco del diseño, estableciendo un en-torno colaborativo amplio y transversal, juntando a diseñadores, ingenieros y product managers desde la etapa de descubrimiento del producto y no sólo en la entrega. Pero, especialmente, implica cambiar el chip y afrontar la reali-dad: “Cuando se desarrolla un producto de software, se trabaja so-bre una conjetura, una hipótesis, aunque esta esté bien formulada y estructurada y, por lo tanto, hay que evitar emplear mucho empeño en desarrollar algo”. El objetivo, según Jeff, debería ser justo el con-trario, “conseguir, con el menor esfuerzo posible, descubrir si esta-mos trabajando en la línea correcta o, al revés, si nuestro trabajo no es lo que busca nuestro usuario y por lo tanto debemos aprender del feedback recibido y reajustar nuestro producto”.

lean UX no se queda solamente ahí, de hacerlo apenas sería una reformulación de la teoría lean startup de Eric Ries. Otra de sus aspiraciones es la de facilitar la creación de un gran diseño, que responda a la necesidad o problema que plantea al usuario. “Que-remos ayudar a responder a la pregunta: ¿merece la pena resolver este problema? Y en caso afirmativo, ¿cuál es la mejor manera de hacerlo?”, explica Jeff.

LEAN UX O CUSTOMER EXPERIENCEAprovechamos la ocasión para preguntarle también por las dife-rencias entre su concepto de lean UX y el también recientemente acuñado CX (customer experience). Jeff lo tiene bastante claro: am-bos trabajan en el mismo territorio pero CX no sólo se centra en un gran diseño de producto, sino que busca una visión holística de la experiencia del cliente a lo largo del ciclo de vida de un producto. Desde que recibe el producto, hasta que llama al call center para re-portar una incidencia sobre el mismo o va a una tienda para con-seguir resolver alguna cuestión en relación a su producto y vuelve a su casa no sólo satisfecho del servicio prestado, sino sintiendo que ha obtenido un valor añadido de la experiencia. Ambos (UX y CX) son compatibles y trabajan en la misma línea.A todos nos vienen a la mente las típicas reclamaciones diarias con empresas de telecomunicaciones y pensamos si a todas las organizaciones realmente les preocupa la experiencia de cliente o la de usuario. Una vez más, le preguntamos a Jeff sobre su punto de vista. ¿Exis-ten realmente empresas que valoran esto por encima de otras co-

Las empresas no hablan con sus clientes por miedo a que les digan que se han equivocado

En la pasada edición de Lean IT Summit celebrada en París (Francia) tuvimos la oportunidad de hablar con Jeff Gothelf, uno de los máximos exponentes cuando se habla de agile UX y lean UX. Durante nuestro encuentro charlamos con Jeff sobre el diseño y desarrollo de productos software, el necesario trabajo con hipótesis como base para llegar a ofrecer valor al cliente o el necesario cambio de modelo que deben poner en marchas las empresas para adaptarse a este nuevo contexto.

Los diseñadores ya no pueden permitirse el lujo de tener tres o cuatro meses para diseñar algo en el mundo del software. Eso se ha acabado desde que se introdujo agile

@amedinadiaz

ANTONIO MEDINA

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sas, o que lo vean tan directamente relacionado con su éxito que lo consideran parte de su cultura o de su estrategia? Jeff nos ase-gura que conoce casos así y nos habla de Dropbox. “En términos de experiencia de usuario, simplemente han conseguido clavar lo que mucha gente necesitaba. No tienen nada particularmente bonito en su diseño, pero han conseguido integrar su producto en diferentes flujos de trabajo que ya existían y que eran importantes y utilizados por una gran multitud. Y lo han conseguido siguiendo una filosofía de desarrollo de hipótesis, de entendimiento de los problemas, de prueba y error, de productos mínimos viables, de aprender de los errores y del feedback recibido, con un producto sencillo pero ele-gante”. Algo parecido a lo que Peter Senge proclama al describir las claves de the learning organization.

CAMBIO DE MODELOAdemás de a difundir sus conocimientos, Jeff también se dedica a implementarlos en organizaciones. Desde su punto de vista, el mayor obstáculo que con frecuencia existe para adoptar un mode-lo de pensamiento lean o lean UX suele ser “de lejos”, entender los objetivos en función de resultados y no de productos. “Esto quiere decir que las empresas deben pasar de un modelo en el que se fo-menta que cada profesional consiga sacar un producto y venderlo, a otro en el que el objetivo sea aumentar la generación de ideas, por ejemplo a través de model canvas. Y las empresas no están acos-tumbradas a un modelo de gestión que sea tan difícil de medir”. Este punto puede ser perfectamente entendible, en un contexto en el que cada vez se aprieta más en que toda inversión tenga un retorno claro y tangible. Lo que es más complicado de digerir es el segundo obstáculo. Jeff explica que, según su experiencia, “hay un miedo inherente en las empresas a la hora de hablar con sus clientes. Creo que la realidad detrás de este miedo, que nadie es ca-paz de pronunciar, es que los clientes demuestren que la empresa se equivoca en algún aspecto”. En palabras de Jeff, estas empresas no se dan cuenta de que las organizaciones más exitosas sí que

mantienen un diálogo regular y frecuente con sus clientes, gracias al cual construyen productos mejores.Antes de despedirnos le lanzamos una última pregunta sobre cómo cree que esta mentalidad lean, que poco a poco se va intro-duciendo en el mundo empresarial, irá evolucionando en el fu-turo. Se ríe. Sabe que es una pregunta interesante pero no muy fácil de responder. “Creo que el futuro que visualizo, el futuro ideal, sería el formado por equipos balanceados y transversales, atacando problemas reales para los clientes, aceptando riesgos y trabajando sabiendo que existe un grado de incertidumbre que poco a poco se irá despejando”. Y, por qué no, “también veo posible, aunque no tan claro, que se desarrollen productos bajo el paraguas de dos orga-nizaciones que trabajan conjuntamente, siempre y cuando tengan objetivos y estrategias que lo permitan”. ◆◆◆

Hay un miedo inherente en las empresas a la hora de hablar con sus clientes. La realidad que hay detrás es que los clientes demuestren que la empresa se equivoca en algún aspecto

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JEFF GOTHELF EN LEAN IT SUMMIT 2014

BETTER PRODUCT DEFINITION WITH LEAN UX AND DESIGN THINKING BY

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