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© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 10–1

Estructura y Estructura y diseño diseño organizacionalorganizacional

CapítuloCapítulo

1010

Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter

décima edición


10.110.1 Diseño de la estructura Diseño de la estructura organizacionalorganizacional

• OrganizarOrganizar Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la

organización.organización.

• Estructura organizacionalEstructura organizacional La distribución formal de los puestos de una organización.La distribución formal de los puestos de una organización.

• Diseño organizacionalDiseño organizacional Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:

Especialización del trabajoEspecialización del trabajo DepartamentalizaciónDepartamentalización Cadena de mandoCadena de mando Tramo de controlTramo de control Centralización y descentralizaciónCentralización y descentralización FormalizaciónFormalización


Figura 10-1 Figura 10-1 Propósitos de organizarPropósitos de organizar


Estructura organizacionalEstructura organizacional• Especialización del trabajoEspecialización del trabajo

El grado en que las tareas de una organización se El grado en que las tareas de una organización se dividen en trabajos separados. Cada paso es dividen en trabajos separados. Cada paso es completado por una persona diferente.completado por una persona diferente.

La sobreespecialización puede dar como resultado La sobreespecialización puede dar como resultado desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga, desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo y aumento en la estrés, mala calidad, ausentismo y aumento en la rotación de personal.rotación de personal.


Departamentalización por tipoDepartamentalización por tipo• Funcional Funcional

Agrupa los puestos de Agrupa los puestos de acuerdo con las funciones acuerdo con las funciones realizadas.realizadas.

• Por productosPor productos Agrupa los puestos por Agrupa los puestos por

línea de productos.línea de productos.

• GeográficaGeográfica Agrupa los puestos de Agrupa los puestos de

acuerdo con el territorio o la acuerdo con el territorio o la geografía.geografía.

• Por procesos Por procesos Agrupa los puestos con Agrupa los puestos con

base en el flujo de base en el flujo de productos o clientes.productos o clientes.

• Por clientesPor clientes Agrupa los puestos por tipo Agrupa los puestos por tipo

de clientes y necesidades.de clientes y necesidades.


Figura 10-2Figura 10-2 Las cinco formas comunes de departamentalización


Figura 10-2 (cont.) Departamentalización geográficaFigura 10-2 (cont.) Departamentalización geográfica


Figura 10-2 (cont.) Departamentalización por productosFigura 10-2 (cont.) Departamentalización por productos


Figura 10-2 (cont.) Departamentalización por Figura 10-2 (cont.) Departamentalización por procesosprocesos


Figura 10-2 (cont.) Departamentalización por clientesFigura 10-2 (cont.) Departamentalización por clientes


Estructura organizacional (cont.)Estructura organizacional (cont.)

Cadena de mandoLínea continua de autoridad, que se extiende desde los niveles más altos de la organización hacia los niveles más bajos, y aclara quién le reporta a quién.

Unidad de mandoPrincipio de la administración que establece que nadie debe tener más de un jefe.

Tramo de controlEl número de subordinados que un gerente puede dirigir de forma eficiente y efectiva.

Cadena de mandoCadena de mando

Autoridad de línea

Posición de autoridad (dada y definida por la organización) que otorga a un gerente el derecho de dirigir el trabajo de los empleados operativos.

Autoridad staff

Puestos que tienen cierta autoridad (por ejemplo, reforzamiento de las políticas) pero que han sido creados para apoyar, ayudar y asesorar a las personas que tienen autoridad de línea.

OFICINAOFICINA OFICINAOFICINA OFICINAOFICINA OFICINAOFICINA OFICINAOFICINA OFICINAOFICINA

DEPTO.DEPTO. DEPTO.DEPTO. DEPTO.DEPTO.

GERENCIAGERENCIA

STAFFSTAFFSTAFFSTAFF

Autoridad de línea y staffAutoridad de línea y staff

_______ Autoridad liínea Autoridad staff

.5–16

Aplicaciones del diseño organizacionalAplicaciones del diseño organizacional

• Estructura simple Estructura simple Organización con poca especialización y Organización con poca especialización y

formalización, pero con gran centralización.formalización, pero con gran centralización.

• Estructura funcionalEstructura funcional Organización en la que se agrupan las Organización en la que se agrupan las

especialidades ocupacionales por similitud o especialidades ocupacionales por similitud o afinidad.afinidad.

• Estructura divisionalEstructura divisional Organización compuesta por Organización compuesta por

unidades autónomas.unidades autónomas.

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Estructura funcionalEstructura funcional

DEPARTAMENTODE

RECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTODE

RECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTO DE

FINANZAS

DEPARTAMENTO DE

FINANZAS

DEPARTAMENTODE

MERCADOTECNIA

DEPARTAMENTODE

MERCADOTECNIA

DEPARTAMENTODE

PRODUCCIÓN

DEPARTAMENTODE

PRODUCCIÓN

DIRECCIÓNGENERAL

DIRECCIÓNGENERAL

© 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.5–18

PRESIDENTE

DIVISIÓNLUBRICANTES

DIVISIÓN COMBUSTIBLES

DIVISIÓNQUÍMICOS

SERVICIOS CORPORATIVOS

SERVICIOSCORPORATIVOS

FINANZAS – PRODUCCIÓN - COMERCIALIZACIÓN – RECURSOS - HUMANOS

Estructura divisionalEstructura divisional

Otras estructuras organizacionalesOtras estructuras organizacionales

• Estructura matricialEstructura matricial Organización mediante la cual se designa a los especialistas de Organización mediante la cual se designa a los especialistas de

los departamentos funcionales para que trabajen en uno o los departamentos funcionales para que trabajen en uno o varios proyectos, encabezados por un gerente del proyecto.varios proyectos, encabezados por un gerente del proyecto.

• Estructura basada en equiposEstructura basada en equipos Organización compuesta totalmente por grupos o equipos de Organización compuesta totalmente por grupos o equipos de

trabajo.trabajo.

• Organización sin fronterasOrganización sin fronteras Organización que no está definida ni limitada por las fronteras o Organización que no está definida ni limitada por las fronteras o

las categorías que imponen las estructuras tradicionales.las categorías que imponen las estructuras tradicionales.

.

Ejemplo de estructura matricialEjemplo de estructura matricial

INGENIERÍA INVESTIGACIÓN

FINANZAS

RECURSOS HUMANOS

DIRECCION GENERAL

EQUIPO “A” PRODUCTO

EQUIPO “B” PRODUCTO

EQUIPO “C” PRODUCTO

EQUIPO “D” PRODUCTO

GE

RE

NT

ES

DE

E

QU

IPO

Y DESARROLLOMERCADOTECNIA


Estructura organizacional (cont.)Estructura organizacional (cont.)• Tramo de controlTramo de control

El número de empleados que un gerente puede supervisar de El número de empleados que un gerente puede supervisar de manera eficiente y efectiva.manera eficiente y efectiva.

La amplitud del tramo depende de:La amplitud del tramo depende de: Las habilidades y capacidades del gerente.Las habilidades y capacidades del gerente. Las características de los empleados.Las características de los empleados. Las características del trabajo que va a realizarse.Las características del trabajo que va a realizarse. La similitud de las tareas.La similitud de las tareas. La complejidad de las tareas.La complejidad de las tareas. La proximidad física de los subordinados.La proximidad física de los subordinados. La estandarización de las tareas.La estandarización de las tareas. La sofisticación del sistema de información de la organización.La sofisticación del sistema de información de la organización. La fortaleza de la cultura de la organización.La fortaleza de la cultura de la organización. El estilo preferido del gerente.El estilo preferido del gerente.


Figura 10-3Figura 10-3 Comparación de tramos de Comparación de tramos de controlcontrol


Estructura organizacional (cont.)Estructura organizacional (cont.)• CentralizaciónCentralización

El grado en que las decisiones se toman en los El grado en que las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.niveles superiores de la organización. Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman

todas las decisiones, y los empleados de nivel inferior todas las decisiones, y los empleados de nivel inferior simplemente las cumplen.simplemente las cumplen.

• DescentralizaciónDescentralización Organizaciones en las que la toma de decisiones se Organizaciones en las que la toma de decisiones se

deja a los gerentes que están más cerca de la acción.deja a los gerentes que están más cerca de la acción.

• Otorgamiento de facultades de decisión a los Otorgamiento de facultades de decisión a los empleadosempleados Dar a los empleados más autoridad (poder) para Dar a los empleados más autoridad (poder) para

tomar decisiones.tomar decisiones.


Figura 10-4Figura 10-4 Factores que influyen en el Factores que influyen en el grado de centralización y grado de centralización y descentralizacióndescentralización


Figura 10-4Figura 10-4 (cont.) Factores que influyen en (cont.) Factores que influyen en el grado de centralización y descentralizaciónel grado de centralización y descentralización


Estructura organizacional (cont.)Estructura organizacional (cont.)• FormalizaciónFormalización

El grado en que los trabajos de una organización El grado en que los trabajos de una organización están estandarizados y las reglas y procedimientos están estandarizados y las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.guían el comportamiento de los empleados. Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre

lo que tiene que hacerse.lo que tiene que hacerse. La baja formalización significa menores restricciones a la La baja formalización significa menores restricciones a la

forma en que los empleados hacen su trabajo.forma en que los empleados hacen su trabajo.


Figura 10-5Figura 10-5 Organizaciones mecanicistas Organizaciones mecanicistas frente a orgánicasfrente a orgánicas


10.210.2 Factores de contingenciaFactores de contingencia• Las decisiones estructurales se ven influidas por:Las decisiones estructurales se ven influidas por:

La estrategia general de la organización.La estrategia general de la organización. La estructura de la organización sigue a la estrategia.La estructura de la organización sigue a la estrategia.

El tamaño de la organización.El tamaño de la organización. Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme

aumentan de tamaño.aumentan de tamaño.

La tecnología que usa la organización.La tecnología que usa la organización. Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan.Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan.

El grado de incertidumbre del entorno.El grado de incertidumbre del entorno. Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas; las Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas; las

estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.


Factores de contingencia (cont.)Factores de contingencia (cont.)

• Marcos de las estrategias:Marcos de las estrategias:

InnovaciónInnovación Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones únicas Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones únicas

e importantes favorece una estructuración orgánica.e importantes favorece una estructuración orgánica.

Minimización de costosMinimización de costos Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que

la organización tenga una estructura mecanicistala organización tenga una estructura mecanicista..


Factores de contingencia (cont.)Factores de contingencia (cont.)• Estrategia y estructuraEstrategia y estructura

El logro de los objetivos estratégicos se facilita con El logro de los objetivos estratégicos se facilita con los cambios en la estructura organizacional que los cambios en la estructura organizacional que acomodan y apoyan el cambio.acomodan y apoyan el cambio.

• Tamaño y estructuraTamaño y estructura

A medida que una organización crece, su estructura A medida que una organización crece, su estructura tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con mayor especialización, departamentalización, mayor especialización, departamentalización, centralización, reglas y normas.centralización, reglas y normas.


Factores de contingencia (cont.)Factores de contingencia (cont.)• Tecnología y estructuraTecnología y estructura

Las organizaciones adaptan sus estructuras a su Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología.tecnología.

Clasificación de Woodward de las empresas según la Clasificación de Woodward de las empresas según la complejidad de su tecnología:complejidad de su tecnología: Producción de unidades Producción de unidades simples o pequeños lotes.simples o pequeños lotes.

Producción masivaProducción masiva de grandes lotes. de grandes lotes.

Producción por procesos Producción por procesos en procesos continuos.en procesos continuos.

Tecnología rutinaria = organizaciones mecanicistas.Tecnología rutinaria = organizaciones mecanicistas.

Tecnología menos rutinaria = organizaciones Tecnología menos rutinaria = organizaciones orgánicas.orgánicas.


Factores de contingencia (cont.)Factores de contingencia (cont.)• Incertidumbre del entorno y estructuraIncertidumbre del entorno y estructura

Las estructuras organizacionales mecanicistas Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser más eficaces en entornos estables y tienden a ser más eficaces en entornos estables y sencillos.sencillos.

La flexibilidad de las estructuras organizacionales La flexibilidad de las estructuras organizacionales orgánicas se adapta mejor a los entornos dinámicos y orgánicas se adapta mejor a los entornos dinámicos y complejos.complejos.


10.310.3 Diseños organizacionales Diseños organizacionales comunescomunes

• Diseños tradicionalesDiseños tradicionales Estructura simpleEstructura simple

Departamentalización baja, amplios tramos de control, Departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada, poca formalización.autoridad centralizada, poca formalización.

Estructura funcionalEstructura funcional Departamentalización por función:Departamentalización por función:

– Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e investigación y desarrollo de productos.investigación y desarrollo de productos.

Estructura divisionalEstructura divisional Formada por unidades o divisiones de negocios separadas Formada por unidades o divisiones de negocios separadas

con una autonomía limitada bajo la coordinación y control de con una autonomía limitada bajo la coordinación y control de la corporación matriz.la corporación matriz.


Figura 10-7Figura 10-7 Fortalezas y debilidades de Fortalezas y debilidades de los diseños organizacionales tradicionaleslos diseños organizacionales tradicionales


Figura 10-8 Diseños organizacionales contemporáneosFigura 10-8 Diseños organizacionales contemporáneos


Figura 10-8 (cont.) Diseños organizacionales Figura 10-8 (cont.) Diseños organizacionales contemporáneoscontemporáneos


Diseños organizacionales (cont.)Diseños organizacionales (cont.)• Diseños organizacionales contemporáneosDiseños organizacionales contemporáneos

Estructuras de equipoEstructuras de equipo Toda la organización está formada por grupos de trabajo o Toda la organización está formada por grupos de trabajo o

equipos autodirigidos de empleados a los que se les han equipos autodirigidos de empleados a los que se les han otorgado facultades de decisión.otorgado facultades de decisión.

Estructuras matricial y de proyectosEstructuras matricial y de proyectos Se asignan especialistas de diferentes departamentos Se asignan especialistas de diferentes departamentos

funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por gerentes de proyecto.gerentes de proyecto.

Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos gerentes.gerentes.

En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan continuamente en proyectos, pasando a otro cuando continuamente en proyectos, pasando a otro cuando concluyen.concluyen.


Diseños organizacionales (cont.)Diseños organizacionales (cont.)• Diseños organizacionales contemporáneos (cont.)Diseños organizacionales contemporáneos (cont.)

Organización sin límites:Organización sin límites: Un diseño organizacional flexible y no estructurado cuya intención Un diseño organizacional flexible y no estructurado cuya intención

es echar por tierra las barreras externas entre la organización y sus es echar por tierra las barreras externas entre la organización y sus clientes y proveedores.clientes y proveedores.

Elimina límites internos (horizontales):Elimina límites internos (horizontales):

– Elimina la cadena de mando.Elimina la cadena de mando.

– Tiene tramos de control sin límites.Tiene tramos de control sin límites.

– En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga facultades.facultades.

Elimina los límites externos:Elimina los límites externos:

– Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares para acercarse a las partes interesadas.para acercarse a las partes interesadas.


Eliminación de límites externosEliminación de límites externos• Organización virtualOrganización virtual

Una organización que consiste en un pequeño grupo de Una organización que consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo que contrata especialistas empleados de tiempo completo que contrata especialistas temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.

• Organización de redOrganización de red Una pequeña organización que contrata proveedores externos Una pequeña organización que contrata proveedores externos

para realizar sus principales funciones de negocio (como la para realizar sus principales funciones de negocio (como la manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.

• Organización modularOrganización modular Una organización manufacturera que utiliza proveedores Una organización manufacturera que utiliza proveedores

externos para proporcionar los componentes de los productos externos para proporcionar los componentes de los productos para sus operaciones de ensamble final. para sus operaciones de ensamble final.


Desafíos actuales del diseño Desafíos actuales del diseño organizacionalorganizacional

• Comunicación con los empleados:Comunicación con los empleados: Empleados muy móviles y dispersos.Empleados muy móviles y dispersos.

• Construcción de una organización que aprende.Construcción de una organización que aprende.• Manejo de problemas estructurales globales:Manejo de problemas estructurales globales:

Implicaciones culturales de los elementos de diseño.Implicaciones culturales de los elementos de diseño.


Diseños organizacionales (cont.)Diseños organizacionales (cont.)• La organización que aprendeLa organización que aprende

Una organización que ha desarrollado la capacidad Una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar mediante la práctica de la administración del mediante la práctica de la administración del conocimiento por parte de los empleados.conocimiento por parte de los empleados.

Características de una organización que aprende:Características de una organización que aprende: Un diseño de organización abierta basada en equipos que Un diseño de organización abierta basada en equipos que

otorga facultades de decisión a sus empleados.otorga facultades de decisión a sus empleados. La información se comparte de manera amplia y abierta.La información se comparte de manera amplia y abierta. Un liderazgo que proporciona una visión compartida del Un liderazgo que proporciona una visión compartida del

futuro de la organización.futuro de la organización. Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza, Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza,

apertura y sentido de comunidad.apertura y sentido de comunidad.

© 2009 pearson educación, inc. publicado como prentice hall. 10–1 estructura y diseño...

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