Decanato de Ciencias Económicas y Empresariales

Escuela de Contabilidad

“Impacto y aplicación de la NIA 400 en el departamento de ventas de una

empresa de telecomunicaciones.”

Sustentado por:

Yissely Magdelin de Castro Camacho 2001-0952

Mariel Alexandra Rijo Núñez 2013-1880

Anabel Ávila Pérez 2014-0224

Asesores:

Lic. Adriano Pascual

Lic. Maurin Victoriano

Monografía para optar por el título de

Licenciatura en Contabilidad

Distrito Nacional

Julio, 2017

ÍNDICE

DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS .................................................................... i

RESUMEN ................................................................................................................... v

INTRODUCCIÓN .........................................................................................................vi

Capítulo I: El control interno en el departamento de ventas

1.1 Origen y evolución del control interno .......................................................................... 1

1.2. Tendencias del control interno en el departamento de ventas de una

empresa de telecomunicaciones ........................................................................................... 6

1.3 Diagnóstico y situación actual del control interno del departamento de ventas

en la empresa Mobile Gallery .................................................................................................. 7

Capitulo II: Aplicación de la NIA 400 para establecer el buen funcionamiento

de los controles internos en el área de ventas

2.1. Deficiencia del control interno en el departamento de ventas............................. 12

2.2. Control interno en el departamento de ventas en una empresa de

telecomunicaciones en la República Dominicana .......................................................... 17

2.3 NIA 400 como estrategia o sistema de control interno deficiente en el

departamento de ventas en una empresa de telecomunicaciones. ........................... 21

Capitulo III: Valorar el modelo y ejemplificar la NIA 400 en el área de ventas

con la mejora del negocio o empresa

3.1 Valoración del modelo y ejemplicación de la NIA 400 en el departamento de

ventas en la empresa de Mobile Gallery. ........................................................................... 24

3.2 Ventajas y desventajas de la aplicación de la NIA 400 en el área de ventas de

una empresa de telecomunicaciones. ................................................................................ 28

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 32

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 34

ANEXOS .......................................................................................................... 35

LISTA DE TABLAS

Tabla No.1 Matriz de riesgo...................................................................... pág. 13

Tabla No. 2 Factores que contribuyen a la ocurrencia del fraude………. Pág. 27

LISTA DE FIGURAS

Figura No.1 Evolución del COSO..................................................... pág. 05

Figura No. 2 Triangulo del fraude………………………………………pág. 11

Figura No. 3 Mapa de riesgos……………………………………….… pág. 16

Figura No. 4 Proceso de ventas en una empresa…………………… pág. 19

i

DEDICATORIAS Y AGRADECIMEINTOS

A mi DIOS por permitirme llegar hasta aquí y vivir este momento de gran satisfacción

en mi vida; por darme la claridad necesaria para poder cumplir mi objetivo, por

enseñarme a valorar día a día cada esfuerzo y demostrarme que Si se puede; “El

tiempo de Dios es perfecto”.

A mis hijos Emil A. Rodríguez y Elián A. Rodríguez esto es de ustedes, tantos

días y noches de ausencia que les he rebatado, hoy lo puedo disfrutar en grande al

lado de ustedes, Dios no se equivoca y sabe dónde está la felicidad de cada uno de

nosotros y la mía es con ustedes; son el motor de mi vida y una parte muy importante

de este gran logro, gracias por entender y apoyarme, el sacrificio valió la pena, la

recompensa es inmemorable.

A mi padre Ramón De Castro por ser mi ejemplo a seguir, mi gran protector, mi

guía, con tu apoyo incondicional y tu amor infinito aprendí a extender mis alas para

poder volar y así alcanzar mis sueños; tu sacrifico fue mi sacrifico y por eso este

logro también es tuyo.

A mi madre Dinorah Camacho por ser mi gran apoyo, mi enorme sustento, gracias

por apostar a mí, por tus sacrificios, tu tiempo, tu entrega y tu gran amor, ante todo,

por creer que siempre llegaría lejos aún yo lo dudara, sin ti esto no fuera posible, es

un honor recibir este logro con tus manos; eres única, eres la mejor.

ii

A mis hermanas Heidy De Castro y Carolina De Castro por siempre estar

dispuesta ayudarme en todo momento, porque hoy podemos ver los frutos que una

vez sembramos con tanto esfuerzo e ilusión, gracias por simplemente estar.

A toda mi familia, mis amigos y compañeros de trabajo que de alguna u otra manera

aportaron su granito de arena en este gran proyecto de mi vida, en especial a

Valmis Di Carlo, Wagner Then, Stephani Gómez, Gladys Santos, Carlos

Mathiss, Leslie Mathiss, Fabiola Camacho, Mercedes Leonardo, etc.

A mis Compañeros de Universidad por acogerme, apoyarme y respetarme en todo

este tiempo, apostar ciegamente en mí y por esa palabra de aliento que nunca falto

(Magdelin todo saldrá bien); Hoy dejamos una etapa atrás e iniciamos una muy

diferente, apostamos al futuro y con las ganas de seguir, este logro será el primero

de muchos

Yissely Magdelin De Castro

iii

A Dios

Por darme la sabiduría y la fuerza para culminar esta etapa académica, por

escuchar mis oraciones a cada momento, por nunca dejarme sola en los momentos

más difícil, a ti las gracias mi Dios por esta meta alcanzada.

A mi madre

A ti Marisol Núñez, por siempre estar ahí para mí con tu apoyo incondicional, por

confiar y creer en mí siempre, por dar todo lo que estuvo a tu alcance para que este

día pudiera llegar; este logro es tuyo, gracias mami.

A toda mi familia, amigos y compañeros por confiar en mí y bridarme siempre su

ayuda y apoyo.

Mariel Rijo

iv

En primer lugar, a nuestro Señor Jesús, por siempre escuchar mis peticiones y

estar presente en cada uno de mis pasos, guiándome, orientándome y cuidándome;

sin Él nada de esto hubiera sido posible. Gracias Padre por permitirme alcanzar una

meta más.

A mis padres Wilfrido Ávila y Rosa Pérez, por su amor y apoyo incondicional.

Gracias por cada uno de sus consejos y por ser mi pilar en todo momento, gracias

por creer en mí incluso cuando yo misma pensaba lo contrario y hacerme sentir

confiada, por eso y mucho más, este logro es también suyo. Gracias por enseñarme

a tener paciencia y saber que con esfuerzo todo se logra.

A mis hermanos Miguel Ávila y Amelia Ávila, por siempre estar dispuestos a

ayudarme y a escucharme, y por darme su apoyo cada vez que lo necesito, ustedes

son una de las razones para que esta etapa culmine de manera exitosa.

A toda mi familia, compañeros y maestros; cada uno puso su granito de arena de

alguna manera u otra para que hoy esta meta se haga realidad.

Anabel Ávila

v

RESUMEN

El departamento de ventas ha sido una de las áreas que afecta en gran medida el

rendimiento, el flujo de efectivo y la situación financiera de una empresa, pues de

esta dependen los ingresos de la entidad. Por la misma razón, también se ha

considerado como uno de los departamentos más sensibles al fraude, debido al

riesgo inherente que tienen las demás áreas con las que está estrechamente

relacionado como el efectivo y el inventario, por lo que es casi esencial que las

empresas que se dedican a la compra y venta cuenten con un control interno que

sea seguro y eficaz, de manera que le garantice confiabilidad y relevancia al

presentar sus estados financieros. Nuestro objetivo con esta investigación fue

presentar propuestas para mejorar los controles y políticas de la empresa Mobile

Gallery en su departamento de ventas, partiendo de la Norma Internacional de

Auditoria 400 como herramienta guía.

vi

INTRODUCCIÓN

La empresa dominicana CELLULAR GALLERY legalmente constituida por su

Gerente General Carlos Mathiss, inicia operaciones en el año 1991 ubicados en la

Av. 27 de febrero No. 350, como dealer de CODETEL. En el año 1992 se apertura

su primera sucursal ubicada en la Avenida Abraham Lincoln, en el año 1994 se

apertura una sucursal en la ciudad de Santiago. En el año 1996 obtienen la

certificación del Centro de Servicio Autorizado por las más reconocidas marcas

como Samsung, Motorola, Kyocera, LG, Audiovox, entre otros. En el año 1999

instalan sus oficinas centrales en la calle Rafael A. Sánchez No. 66, Piantini.

En el año 2008 se convierte en Gelco Enterprises (MOBILE GALLERY), dealer

de Orange Dominicana contando con 10 sucursales. A la fecha es uno de los 3

dealer premium de Altice Hispaniola, contando con 33 sucursales y siendo

generador de más de 130 empleos directos.

Desde hace varios años, Mobile Gallery ha venido presentando deficiencia en la

implementación de un adecuado control interno en su departamento de ventas, lo

que le permite a sus empleados cometer actos de fraude, provocando así que la

información presentada en sus estados financieros no sea razonablemente

presentada.

Partiendo de esto, podemos reconocer un importante problema para investigación,

con el objetivo de establecer los procedimientos y políticas necesarias para que esta

vii

empresa cuente con un departamento de ventas que opere de la manera más

eficiente y se pueda optimizar el rendimiento de la misma.

Es importante destacar que, como herramienta base para nuestra investigación,

tomamos como referencia la Norma Internacional de Auditoría 400 “Evaluación de

riesgo y control interno”.

Esta investigación surge como una necesidad expresada por los empleados del

departamento de Auditoría Interna, quienes han manifestado la preocupación que

tiene la empresa ante los casos de fraude que han ocurrido; por lo anteriormente

mencionado, a través de este trabajo de investigación realizaremos un

entendimiento, evaluación y análisis de los riesgos asociados a estas deficiencias y

los controles adecuados que se deben implementar.

El departamento de auditoria interna de Mobile Gallery tiene bajo su responsabilidad

velar por la planificación, organización y control interno de todas las actividades

relacionadas con cuadre de ventas, recepción de valijas, cancelaciones de contrato,

descuento de faltantes y cuadre de recargas.

El objetivo que pretende conseguir este departamento es agregar valor y mejorar

las operaciones de la empresa, así como contribuir al cumplimiento de los objetivos

y metas; aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la

eficacia de los procesos de gestión; sin embargo, las deficiencias que se presentan

son una clara manifestación de la necesidad que existe en Mobile Gallery por

mejorar la manera en que opera el departamento de ventas.

viii

Como solución a la problemática que se presenta en Mobile Gallery con relación a

su control interno esta monografía cuenta con tres capítulos:

Capítulo I: El control interno en el departamento de ventas: en este capítulo se

expresa el origen del control interno, así como el auge que este ha tomado desde

sus inicios y la importancia que tiene el mismo dentro del departamento de ventas

de una organización, específicamente en una empresa de telecomunicaciones. Este

capítulo expone, además, la situación actual que presenta Mobile Gallery generada

en ese departamento por la falta de control interno.

Capítulo II: Aplicación de la NIA 400 para establecer el buen funcionamiento

de los controles internos en el área de ventas: este capítulo explica la deficiencia

del control interno que padece el departamento de ventas de Mobile Gallery;

además cómo influye el control interno en el departamento de ventas de las

empresas de República Dominicana y la aplicación de controles para mitigar

aquellos riesgos en ese departamento.

Capítulo III: Valorar el modelo y ejemplificar la NIA 400 en el área de ventas

con la mejora del negocio o empresa: en este se establece la valoración del

modelo y la ejemplificación de la Norma Internacional de Auditoria 400 en el área

de ventas de la empresa Mobile Gallery y las ventajas y desventajas al aplicar esta

norma en dicho departamento.

Capítulo I: El control interno en el departamento de

ventas

1

1.1 Origen y evolución del control interno

Es en la revolución industrial cuando se inicia con la necesidad de inspeccionar y

vigilar las operaciones que por su dimensión eran realizadas por máquinas

manejadas por varias personas.

Se piensa que el origen del control interno surge con la partida doble, que fue una

de las medidas de control, pero que fue hasta fines del siglo XIX que los hombres

de negocios se preocupan por formar y establecer sistemas adecuados para la

protección de sus intereses. (Gonzalez, 2002)

Pero fue apenas a principios de la década de 1990 cuando varias organizaciones

profesionales se unieron para lograr el consenso sobre la naturaleza del control

interno y su alcance.

Debido a varios casos de informes financieros fraudulentos en la década de 1970 y

a comienzos de 1980 las principales organizaciones contables patrocinaron la

National Comission on Fradulent Financial Reporting (la Treadway Comission) para

que estudiara los factores causales de esos informes. La delegación hizo varias

encomiendas que se centralizan directamente en el control interno. Por ejemplo,

subrayo la importancia de un comité competente y comprometido de auditoria de

una función dinámica y objetiva de auditoria interna para revenir as prácticas

fraudulentas. También insto a las organizaciones patrocinadoras para que se

integrasen los conceptos y las definiciones del control interno, a fin de establecer

1

1

2

criterios comunes para evaluar el control interno. Debido a ello el Comittee of

Sponsoring Organizations (COSO) ordeno un estudio que:

Fundaron un esclarecimiento común de control interno que atendiera las

necesidades de varias partes.

Ofreciera un criterio que permitiera a las empresas y a otras entidades

evaluar su sistema de control y determinar la manera de mejorarlo.

(Whittington, 2005)

La complicación en las instrucciones de las empresas y organizaciones hizo

necesario adoptar procesos administrativos que debían incluir planificación,

organización, dirección y control. A su vez, estos procesos requerían de personal

capacitado para implementar y mantener las normas de control interno en el ámbito

de la gestión con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

De esta manera, las empresas empezaron a implementar sus propias políticas para

el control interno, generando una diversidad de conceptos que carecían de

uniformidad. Esta situación hizo evidente la necesidad de un marco conceptual que

estandarizara las buenas prácticas con respecto a control interno, facilitando así la

implementación y comprensión de sistemas de control interno adecuados. En

primera medida, este marco debía establecer una definición común de control

interno, y luego presentar un modelo que se pudiera adecuar a cualquier empresa

sin distinción alguna.

3

Por esta razón, el comité COSO, en septiembre de 1992, emitió en los Estados

Unidos el informe Internal Control – Integrated Framework (Marco Integrado de

Control Interno, COSO I) –, luego de un trabajo arduo de cinco años y orientado a

establecer una definición común de control interno y proveer una guía para la

creación y el mejoramiento de la estructura de control interno de las entidades.

Este Marco fue publicado para las empresas de los Estados Unidos, pero sin

embargo ha sido utilizado y aceptado a nivel mundial. Fue creado para facilitar a las

empresas los procesos de evaluación y mejoramiento continuo de sus sistemas de

control interno. Además, ha sido incluido en las políticas, reglas y regulaciones, para

que las empresas mejoren sus actividades de control hacia el logro de sus objetivos.

Es el caso de la Ley Sarbarnes Oxley, según la cual las empresas que cotizan en

bolsa tienen que cumplir con una sección 404 de control interno, que solicita la

implementación y evaluación de un sistema de control interno en las organizaciones.

Como contestación a una sucesión de escándalos e anormalidades que provocaron

pérdidas importantes a inversionistas, empleados y otros grupos de interés, en

septiembre de 2004, el comité COSO publicó el Enterprise Risk Management –

Integrated Framework y sus aplicaciones técnicas asociadas (COSO II), en el cual

se amplía el concepto de control interno, y se proporciona un enfoque más completo

y extenso sobre la identificación, evaluación y gestión integral del riesgo.

Este nuevo enfoque no sustituye el marco de control interno, sino que lo incorpora

como parte de él, y permite a las compañías mejorar sus prácticas de control interno

o decidir encaminarse hacia un proceso más completo de gestión de riesgo.

4

Adicionalmente, dado que COSO Enterprise Risk Management - Integrated

Framework se encuentra completamente alineado con el Internal Control -

Integrated Framework, las mejoras en la gestión de riesgo permiten mejorar un

trabajo eficaz en control interno bajo las disposiciones de la Ley Sarbanes-Oxley.

En mayo de 2013 el Comité COSO publicó la actualización del Marco Integrado de

Control Interno, cuyos objetivos son: aclarar los requerimientos del control interno,

actualizar el contexto de la aplicación del control interno a muchos cambios en las

empresas y ambientes operativos, y ampliar su aplicación al expandir los objetivos

operativos y de emisión de informes. Este nuevo Marco Integrado permite una

mayor cobertura de los riesgos a los que se enfrentan actualmente las

organizaciones. (Auditool, s.f.)

5

Evolución del COSO

Figura 1

6

1.2. Tendencias del control interno en el departamento de ventas

de una empresa de telecomunicaciones

El control interno de las ventas vislumbra instrucciones y técnicas con el fin de lograr

políticas adecuadas para la empresa, y de esta manera salvaguardar los recursos

invertidos y obtenidos en el área central y razón de ser la compañía.

El flujo de documentos y su cumplimiento de acuerdo a la normativa legal es muy

importante, cuando se realiza una venta, se debe emitir una factura, esto va muy de

la mano con la reglamentación impuesta por el SRL.

El departamento de ventas arroga las funciones dirigidas al diseño de la estrategia

comercial, participa junto con la gerencia en el diseño de la política de precios, así

mismo debe contemplar el aspecto de control de gestión operativa y contable. Para

un adecuado control en esta área se deben utilizar los siguientes documentos como

esenciales:

• Facturas

• Notas de crédito

• Nota de despacho o guías de remisión

• Recibo de ingreso a caja

• Órdenes de Despacho

• Requisiciones de material promocional

7

Cada uno de estos legajos debe tener copias bastantes para ser distribuidas en los

diferentes departamentos, para el área de bodega y en el caso de ser necesario

para el departamento de cobranzas. Esto bajo la circunstancia que la compañía no

cuente con un sistema que le permita verificar la información de la factura y que esta

se genere como una cuenta por cobrar. (Paz Novoa, 2012)

La auditoría del control interno del departamento de ventas de una empresa, ayuda

al logro de los objetivos estratégicos y tácticos de la misma, para obtener tanto

eficiencia como eficacia en sus operaciones, cumplimiento de políticas y leyes

aplicables y procesos alineados de conformidad a las necesidades del negocio.

1.3 Diagnóstico y situación actual del control interno del

departamento de ventas en la empresa Mobile Gallery

Debido a ciertos sucesos fraudulentos que ha sufrido Mobile Gallery en el

departamento de ventas actualmente, hoy refleja una gran deficiencia en su sistema

de control interno.

La investigación plasma que las situaciones más comunes son realizadas por los

ejecutivos de ventas de manera premeditada y malintencionadas, ya que ellos son

los encargados de manejar el 80% de las ventas diarias, en cobros, facturación,

depósitos, etc. En su mayoría tienden mal uso del efectivo, y como sabemos es de

mayor importancia debido a su riesgo inherente.

La falta de seguimiento en el proceso de los depósitos nocturnos y al cierre de cada

turno de los ejecutivos de venta muestra como estos toman confianza para hacer

8

uso del dinero y reponerlo al día siguiente sin tomar responsabilidad de dicha

acción.

Otra de las situaciones encontradas es en la facturación que, al momento de realizar

las ventas, estas no se realizan de manera instantánea, es decir, no le dan al cliente

ningún comprobante de su compra. Esto genera un caos, en donde el cliente al

momento de reclamar algún defecto de su compra con el supervisor, no coincide lo

pagado con lo facturado, ya que debido a la rapidez de dicho cliente este se iba sin

su comprobante.

Existen varios casos donde el cliente interesado en adquirir un equipo o algún

servicio no se percataba del precio y decidía comprar el celular, no exigía facturas.

El vendedor aprovechando la situación ya con el dinero en su caja realizaba la

facturación horas después con un importe menor del que había recibido del cliente.

Si por alguna inquietud el cliente exigía su factura se la realizaban y más tarde

procedían a notificar al departamento encargado que le anularan dicha factura por

un error X y estos procedían a borrarla sin procurar justificación alguna. Una vez

borrada la factura se hacia una nueva por un monto menor a su valor real y el dinero

sobrante iba a sus bolsillos. Esto es una gran falta del departamento de Auditoria,

no tomar en cuenta ni seguir procedimientos de confirmación.

En la revisión de los celulares se percatan de algunas anomalías, se procede a

revisarlos, después de revisar cuatro o cinco equipos como muestra; asumían que

los demás estaban en perfecto estado, y pasado el tiempo, es que se dan cuenta

9

de que existe varios equipos incompletos (le faltaban sus accesorios). Estos los

vendían y los equipos se quedaban en stock de almacén.

Además, la falta de un departamento de tele marketing y confirmaciones de ventas

da la oportunidad a la falsificación de firma y contratos de clientes por parte de

algunos ejecutivos de ventas; utilizando las cedulas de los clientes para adquirir

celulares que le salieran a menor precio o gratis por motivo de oferta. Esto lo hacían

con la intención de comprar el celular para uso propio o venderlos a otros usuarios

más adelante, haciendo creer al departamento encargado que era el cliente quien

lo estaba adquiriendo.

La principal causa que ha permitido abrir las puertas a estos tipos de situaciones es

el descuido en general del departamento de auditoria interna y la falta de aplicación

o implementación de controles necesarios que contribuyan a la mejor organización

y la elaboración de estrategias para poder lograr los objetivos definidos en cada

periodo. El hecho de no contar con una supervisión continua y no velar que dichos

controles se estén cumpliendo a cabalidad, hace la manera más factible para que

pasen estas situaciones y la rentabilidad financiera de la empresa se vea afectada

cada vez más.

Ciertamente, los controles defectuosos tienen como consecuencia la desconfianza

en la veracidad de la información contable dado a que se registran transacciones

en los libros de contabilidad que no son realidad. Sin controles internos, la

contabilidad puede estar sujeta tanto a fraudes como a errores constantemente, y

10

hasta se puede traer a colación como consecuencia los problemas de negocio en

marcha.

Dentro de los riesgos ante la problemática figura la falta de credibilidad de los

estados financieros de la empresa, ya que los objetivos no serían constantes y la

definición de estrategias por parte de la gerencia no sería la adecuada y al momento

de presentar los EEFF no sería de conveniencia a la vista de tercero. Además, esto

podría impedir el cumplimiento de los objetivos generales y crea incertidumbre del

funcionamiento de la empresa a futuro en caso de que se presente un fraude de

mayor grado.

Como posible solución se ha considerado aplicar controles más estrictos según la

NIA 400 con el objetivo de mitigar los posibles fraudes, además de, abrir un

departamento de auditoría interna con cierto personal especializado en el área.

11

Triangulo del fraude

Fuente: SAS 9 Figura 2

Capitulo II: Aplicación de la NIA 400 para establecer el

buen funcionamiento de los controles internos en el área

de ventas

12

2.1. Deficiencia del control interno en el departamento de ventas

Mobile Gallery es una empresa muy adyacente al fraude debido a su naturaleza de

ser una prestadora de servicios en telecomunicaciones. En su situación actual no

existe un método o control adecuado para contrarrestar la gran problemática de los

errores ya sean de buena fe o malintencionados.

Muchas de sus prácticas pueden dar el resultado que para un principio fueron

dispuestas; pero sin la supervisión ni el seguimiento adecuado no se verán los

resultados de dichas estrategias que podrán solucionar la gran problemática y así

completar sus objetivos.

Es de costumbre para los encargados de planta, cada vez que pasa una situación

que afecte el cumplimiento de los objetivos del departamento de ventas y así la

rentabilidad de la empresa, solo proceder a cancelar el empleado, reteniendo sus

prestaciones, para así con eso recuperar algo de las pérdidas ocasionadas y seguir

adelante; este método no es válido, porque solo estaría dejando pasar la

oportunidad de corregirlo y hasta eliminar de que en adelante vuelva a ocurrir este

tipo de inconvenientes.

Haciendo una evaluación donde se planten soluciones, ya sea verificando controles

actuales para ser mejorados y/o aplicando controles que mejoren o estabilicen el

nivel de rendimiento del departamento de ventas de MG y de esa manera mitigar el

riego existente.

12

13

Matriz de riesgo

Número del Riesgo

Actividad / Procedimiento Nombre del

proceso Descripción del

riesgo

Evaluación del riesgo Actividades de control

sugeridas Probabilidad Impacto Nivel de riesgo

R-1 Los empleados son responsables de vender y cuadrar sus ventas diarias.

Ventas

1. Fraude al momento de cuadrar las ventas con la caja por falta de una supervisión adecuada. 2. Los empleados de nuevo ingreso pueden estar poco capacitados para realizar esta actividad.

A A A

1. Segregar las funciones de venta con las de caja. 2. Supervisión al momento de realizar el cuadre de caja por alguien de la gerencia.

R-2 Conciliaciones depósitos de ventas Ventas

1. No se realizan las conciliaciones de ventas diarias. 2. Depósitos fuera de fecha.

B M B

1. Segregación de funciones. 2. Confirmación por parte del banco al momento de recibir el depósito. 3. El mensajero debe realizar los depósitos en el mismo momento en que se recibe el pago. 4. Realizar las conciliaciones diariamente con grado de obligatoriedad con supervisión de la gerencia.

14

R-3 Confirmación de ventas Ventas

1. El cliente no recibe su comprobante (factura). 2. Reporte de ventas nulo.

B M B

Contar con un sistema de registro de ventas donde se lleve un control de cada una de ellas, y al final del día, este debe estar soportado y cuadrado con las facturas emitidas, las cuales deben llevar la firma del cliente.

R-4 Descuentos y devoluciones Ventas

1. Inconformidad por parte de los clientes. 2. Asumir pérdidas por no solicitar autorización.

M M M

1. Establecer un mecanismo de descuento por porcentaje, dependiendo del precio y la antigüedad del artículo en el almacén. 2. Antes de realizar algún descuento por parte de los ejecutivos de ventas, estos deben solicitar la aprobación del mismo a través de un formulario el cual debe estar autorizado y firmado por alguien de la gerencia. 3. El cliente debe llenar un formulario al momento de hacer la devolución y el mismo debe estar firmado tanto por el ejecutivo de ventas que le atienda y alguien de la gerencia.

15

R-5 Facturación ficticia Ventas

1. Asumir gastos inesperados. 2. No coincide lo facturado con lo vendido. 3. Cuentas en rojo.

M A A

1. Conciliación diaria con el sistema de registro de ventas, la factura firmada por el cliente y efectivo en caja. 2. Toma física de inventario como mínimo semanal.

R-6 Depuración de los clientes Ventas 1.Clientes con incapacidad de pago.

A A A

Mejor depuración de los clientes al momento de realizar las ventas a través de un sistema que me permita ver su historial crediticio, referencias, y cualquier otro dato que sea útil (especialmente para las ventas a crédito) y que me permita analizar su capacidad de pago.

R-7 Revisión de mercancías Ventas Mercancías en stock.

A A A

Establecer medidas para realizar descuentos a los artículos con más tiempo en el almacén (mientras más tiempo tenga, mayor el descuento) y hacer promoción y oferta de los mismos.

Tabla 1

16

Mapa de riesgos

Probabilidad

Alto R-1, R-6, R-7,

Moderado R-4 R-5

Bajo R-2, R-3

Impacto Alta Moderada Baja

Figura 3

17

2.2. Control interno en el departamento de ventas en una

empresa de telecomunicaciones en la República Dominicana

Para que un departamento de ventas de una empresa pueda operar de manera

eficiente, es necesario que esta tenga en primer lugar sus objetivos claros, debe

tener un plan de ventas establecido por periodos y trazarse estrategias en donde

se plasme como se piensan alcanzar dichas metas. Es importante dedicarle

tiempo para crear estas estrategias.

Para lograr una adecuada operación del departamento de ventas es necesario

seguir ciertos principios como son:

Separar las funciones de ventas, cobros y registro contable.

Conciliación de las facturas con el efectivo en caja.

Tener niveles de aprobación y autorización adecuados para las ventas

(puede ser dependiendo el monto).

Efectiva supervisión tanto a los vendedores como a los encargados del

cobro.

Con relación a las ventas a plazo es necesario que también se tomen otros

controles como son:

La gerencia debe aprobar el crédito.

Evaluar la solidez económica del cliente (para evitar el riesgo crediticio).

Para asegurar la recuperación del crédito se pueden tomar otros controles

como que la empresa retenga el título de propiedad y tener el artículo

como garantía.

18

El objetivo de estos controles es prevenir el fraude que se está cometiendo

en las ventas, detectar errores contables y administrativos, promover la

eficiencia de los empleados de este departamento y poder obtener

información oportuna y confiable.

19

Proceso de ventas en una empresa

Entrega de la

mercancía Recepción del

pedido

Aprobación y

autorización del

pedido

Expedir la

factura (con

comprobante

fiscal)

Figura 4

https://www.google.com.do/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiqjamctJHVAhUB8CYKHfH-BLcQjRwIBw&url=http://www.bo-q.com/realizar-pedido/&psig=AFQjCNGy6yucBTlCqG5nd52Lo-f9CT5nEg&ust=1500418390529007https://www.google.com.do/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiThILbtJHVAhWGZiYKHUEQC9UQjRwIBw&url=http://articulo.mercadolibre.com.co/MCO-448606233-philips-avent-2-vasos-pitillo-7oz-12m-entrega-inmediata-_JM&psig=AFQjCNFXKhOwp5yc2AmfolTi468eGpKnJA&ust=1500418517315526

20

Luego de esto, se continúa con su adecuado registro contable, el cual debe estar

soportado por los debidos documentos originales con son:

Formulario del pedido.

Formulario de salida de almacén.

Factura.

Entre otros.

Desde el momento en que se da inicio a este proceso (figura 1) existen riesgos que

requieren un detenido análisis y precaución como pueden ser:

Mala decisión de la gerencia.

Altos costos y bajos ingresos.

Deterioro, pérdida o robo del artículo.

Entrega fuera de tiempo.

Deficiencia del empleado.

Contabilidad errónea.

Además, existen otros riesgos inherentes como puede ser la desventaja ante la

competencia y los impuesto, tarifas o aranceles que haya que pagar ya sea por el

artículo en sí o por el envío del mismo.

Estas actividades de control antes mencionadas son medidas que debe tomar la

gerencia y aplicarlas en el día a día como parte de sus políticas, de manera tal que

los riesgos puedan ser mitigados y las operaciones de este departamento puedan

llevarse a cabo de manera eficaz y la información financiera cumpla con las

21

características cualitativas mencionadas en la Norma Internacional de Contabilidad

1 que son relevancia, materialidad y fiabilidad.

2.3 NIA 400 como estrategia o sistema de control interno deficiente

en el departamento de ventas en una empresa de

telecomunicaciones.

El propósito de la Norma Internacional de Auditoria es establecer normas y

proporcionar lineamientos para obtener una comprensión de los sistemas de

contabilidad y de control interno y sobre el riesgo de auditoría y sus componentes:

riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de detección. (Norma Internacional de

Auditoria 400, 2014)

La Norma establece que se debe usar el juicio profesional para evaluar riesgos y

diseñar los procedimientos de auditoria para asegurar que el riesgo se reduce a un

nivel aceptablemente bajo. (Norma Internacional de Auditoria 400, 2014)

Dentro de los controles internos que la Norma establece que se deben llevar a cabo

se encuentran:

“Las transacciones son ejecutadas de acuerdo con la autorización general o

específica de la administración.”

En el caso de empresa Mobile Gallery, cuando los ejecutivos de ventas necesitan

hacer alguna devolución a algún cliente, antes de ejecutar esta acción deben de

22

estar previamente autorizados, pero estos en muchas ocasiones proceden a realizar

dicha devolución sin contar con la autorización de su supervisor.

De acuerdo a la matriz de riesgo (tabla 1) es necesario que la empresa haga de

carácter obligatorio el uso de un formulario para los casos de una devolución, la cual

debe estar aprobada y firmada por alguien de la gerencia.

“Todas las actividades comerciales y otros sucesos son prontamente

registrados en el momento correcto, en las cuentas apropiadas y en el período

contable apropiado, a modo de permitir la preparación de los estados

financieros de acuerdo con un marco de referencia para informes financieros

identificados.”

El sistema de facturación con el que cuenta Mobile Gallery está diseñado

apropiadamente para la empresa de telecomunicación que es, ya que

inmediatamente se hace el pedido de venta, se genera la factura y a su vez el recibo

de cobro, donde cada paso va creando las cuentas para los asientos contables, sin

embargo, se presenta el problema de que las transacciones no son registradas en

el mismo momento en que ocurren, por lo que es necesario que se haga una

segregación de funciones, y las personas asignadas cumplan específicamente con

hacer el debido registro en el momento indicado.

“El acceso a activos y registros es permitido solo de acuerdo con la

autorización de la administración.”

23

Los ejecutivos de ventas tienen el control de la caja y del registro de las facturas sin

ningún tipo de supervisión o aprobación alguna, por lo que es necesario que, como

se mencionó anteriormente, Mobile Gallery haga la segregación de estas funciones

y que los ejecutivos

de ventas necesiten autorización de la gerencia en caso de tener la necesidad de

tener acceso a las demás funciones.

“Los activos asentados son cotejados con los activos existentes a intervalos

moderados y se toma la acción apropiada respecto de cualquier diferencia.”

Mediante los inventarios que se hacen semanalmente en cada sucursal, se compara

la existencia del inventario con el reporte y el conteo físico; si se presenta alguna

anomalía se hace la notificación tanto al supervisor como al ejecutivo de ventas, se

le aplica una amonestación al segundo y se procede a realizar la facturación del

faltante, sin embargo, los ejecutivos de ventas sustraen parte del inventario,

alegando más adelante la pérdida del mismo, por lo que es recomendable que el

conteo de inventario se haga con más frecuencia y que se compare con las facturas

de las ventas y también, realizar los arqueos de caja de manera obligatoria de

manera sorpresa y aleatoria.

Capitulo III: Valorar el modelo y ejemplificar la NIA 400 en

el área de ventas con la mejora del negocio o empresa

24

3.1 Valoración del modelo y ejemplicación de la NIA 400 en el

departamento de ventas en la empresa de Mobile Gallery.

La Norma Internacional de Contabilidad 400 es un conjunto de lineamientos y guía

para que el auditor pueda realizar su tarea de auditoría de manera objetiva y puntual

señalando los riegos que se pueden encontrar con son:

“Riesgo inherente: al desarrollar el plan global de auditoría, el auditor debería

evaluar el riesgo inherente a nivel del estado financiero. Al desarrollar el

programa de auditoría, el auditor debería relacionar dicha evaluación a nivel

de aseveración de saldos de cuenta y clases de transacciones de importancia

relativa, o asumir que el riesgo inherente es alto para la aseveración.”

En Mobile Gallery el mayor riesgo inherente lo podemos ver en las áreas más

sensibles como son el efectivo y el inventario, debido a que además de la gran

liquidez que tienen por su propio origen, estas son manejadas por un mismo

empleado, situación que deja la vulnerabilidad al fraude.

Según lo citado en la NIA el auditor, al momento de analizar el balance general,

deberá prestar mayor atención y elaborar su plan de auditoria atendiendo al alto

riesgo inherente de estas cuentas dos cuentas, especialmente a las transacciones

de mayor relevancia.

“Riesgo de control: la evolución preliminar del riesgo de control es el proceso

de evaluar la efectividad de los sistemas de contabilidad y de control interno

de una entidad para prevenir o detectar y corregir representaciones erróneas

24

25

de importancia relativa. Siempre habrá algún riesgo de control a causa de las

limitaciones inherentes de cualquier sistema de contabilidad y de control

interno.”

Los sistemas, controles y políticas utilizados en Mobile Gallery no son precisamente

adecuados para satisfacer las necesidades de aseguramiento de la empresa,

porque como ya vimos, es fácil para los empleados manipular y burlar lo

anteriormente mencionado, esto es lo que la NIA llama riesgo de control, el cual

siempre va a estar, por lo que el auditor puede determinar que esta deficiencia

genera que la información presentada en los estados financieros no sea del todo

íntegra ni fiable.

“Riesgo de detección: el nivel de riesgo de detección se relaciona

directamente con los procedimientos sustantivos del auditor. La evaluación

del auditor del riesgo de control, junto con la evaluación del riesgo inherente,

influye en la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos

sustantivos que deben desempeñarse para reducir el riesgo de detección, y

por tanto el riesgo de auditoría, a un nivel aceptablemente bajo.”

Este tipo de riesgo está relacionado con los procedimientos aplicados en el trabajo

de auditoría, por lo que representa la posibilidad de que no se detecten errores en

la información analizada.

La tarea de llevar a cabo una auditoria con procesos adecuados y oportunos es

responsabilidad del auditor, es importante que este riesgo sea bien trabajado pues

26

puede dar brecha a mayores errores provenientes del riesgo de control y el riesgo

inherente.

Es por esto que un trabajo de auditoría que tenga problemas de detección

probablemente, si no se analiza la información de la forma correcta, no va a ayudar

a la detección de riesgos inherentes y riesgos de control a los que está expuesta la

información de Mobile Gallery y además se podría estar dando un dictamen erróneo.

27

Factores que contribuyen a la ocurrencia del fraude

Fuente: Encuesta KPMG de fraude y corrupción 2003/2004

Tabla 2

28

3.2 Ventajas y desventajas de la aplicación de la NIA 400 en el área de ventas de una empresa de telecomunicaciones.

En época Antigua desde el siglo XIX existía la problemática de falta de controles,

con el surgimiento de la partida doble en esa época inicia una de las medidas de

control para asegurarse contra posibles errores y fraudes. Aun hoy en día sigue

siendo la preocupación de la gerencia, así como de muchos profesionales que

cuentan con el interés de buscarle solución a esta problemática, ya que para una

entidad poder lograr sus objetivos el uso de buenos controles es vital y la manera

de mitigar el riesgo constante es mayor.

Una empresa debe contar con la orientación necesaria para poder cumplir sus

metas y a la vez mitigar el riesgo que representa cualquier actividad que desee

desempeñar.

Las normas internacionales de auditoría cumplen con los requisitos para que el

auditor de la mano con la gerencia pueda realizar su trabajo de la manera más

satisfactoria posible ya que están creadas de una forma más clara y entendible para

que al poder aplicarlas constantemente en la rutina laboral sea razonable en el logro

de sus metas.

La aplicación de la norma internacional de auditoría 400 es de vital importancia en

el departamento de ventas ya que les ayuda a cumplir sus objetivos y poder

desempeñar todas las estrategias establecidas por la alta gerencia.

Apoyarnos en la NIA 400 nos asegura como empresa el tener un buen conocimiento

y entendimiento integral interno y externo sobre el control interno de la misma y

29

mantener monitoreado o en chequeo constante todas las áreas, nos facilita la

detección de los riesgos más significativos.

El seguimiento y monitoreo de los controles nos dará los resultados de si dichos

controles son adecuados para cada área según lo haya sugerido la gerencia; sin

embragó podemos tener una clara idea de:

Si las transacciones son ejecutadas de acuerdo a los procedimientos y las

políticas establecidas por la gerencia, de esta manera se establecen

reuniones y se discute si el plan de auditoría interna va dirigido para

establecer estrategias, lograr los objetivos y minimizar el riesgo apoyando la

aplicación de la NIA 400.

Mantiene al auditor alerta sobre los riesgos y el control sobre los registros de

los activos y el buen uso de los mismos; de esta manera se puede tener una

idea clara sobre el cálculo de la depreciación de los mismos.

Verificar si el acceso a los activos y el registro de los mismos es realizado de

acuerdo a lo establecido siguiendo los procedimientos y las políticas de la

empresa.

Les da la claridad de si los activos registrados coinciden con los existentes

utilizando los conteos físicos periódicos y tomar acción adecuada de haber

una diferencia; el manejo de las existencias estará más acertada.

Verificar si cada registro de activo cuenta con los soportes necesarios

siguiendo las políticas establecidas (facturas, documentos, notas,

30

autorizaciones, etc.) nos dará más claridad de la situación actual en el día a

día de la empresa.

Mantener una evaluación constante sobre el personal, saber segregar las

funciones midiendo las actitudes, conocimientos y el accionar de la

administración ante la problemática que se pueda presentar, nos dará la

solución de saber elegir qué tipos de controles podemos usar, no sobrepasar

los controles y saber re direccionar la empresa en caso de verse afectados

sus objetivos.

La aplicación constante e inmediata de la Norma Internacional de Auditoría 400 le

da a la empresa y al departamento la razonabilidad a sus estados financieros y a la

vez ayuda a lograr los objetivos y las metas trazadas; de no contar con esta

herramienta le sería imposible el poder definir medidas y/o controles que se puedan

adoptar para alcanzarlos; y estaríamos volviendo a la era antigua donde por el

aumento de las producciones los dueños de empresas se vieron imposibilitados a

subsistir como negocio y decidir empoderarse, personalmente atender los

problemas productivos y administrativos de esta manera se hacen lideres dentro de

sus organizaciones y crean estrategias para que hoy en día podamos utilizarlas.

Pero, por otro lado, la aplicación de esta norma puede traer consigo sus

desventajas; como por ejemplo si los controles internos están mal diseñados o

implementados, puede llegar a causar que los empleados ignoren y/o burlen tales

controles. Además, un control interno que se aplique de forma muy severa durante

31

el proceso de ajuste de una empresa, puede ser difícil de llevarlo a cabo por las

propias limitaciones de la empresa.

Los auditores, en la aplicación de esta norma pueden encontrarse con ciertas

problemáticas o desventajas que hay que mencionar:

La empresa deberá rediseñar sus sistemas contables, ya que serán

evaluados de manera más rigurosa.

Las empresas deberán mejorar sus sistemas de control interno para que la

información financiera generada sea fiable al ser evaluada durante la

auditoria aplicando la Norma.

32

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Al finalizar esta investigación, podemos destacar la importancia que tiene que un

control interno que funcione de manera adecuada y eficiente dentro de una

empresa, que las políticas y normas sean aplicadas en el en todo momento, sin

importar quien sea, que todos los empleados las conozcan y, por supuesto, que

estos tengan un alto sentido de la ética laboral.

En el caso de una empresa de telecomunicaciones como es Mobile Gallery, sus

ingresos dependen tanto de la venta de sus servicios como de su mercancía, como

serían los celulares y los accesorios, debido a esto, es necesario que se le preste

la atención que requiere este tipo de operaciones de esta área y a los empleados

que están a cargo de ellas.

Deficiencias:

1. Los ejecutivos de ventas de Mobile Gallery cometen fraude al momento

de cuadrar las ventas con la caja por falta de supervisión.

2. En esta área de ventas en muchos de los casos no se realizan las

conciliaciones de depósitos con las ventas que se hacen diariamente.

3. Al momento en que el cliente hace alguna compra no recibe comprobante

o el ejecutivo de ventas tiende a entregarle al cliente un reporte de venta

nulo.

4. Algunos ejecutivos de ventas se dan la tarea en mucho de los casos a

realizar facturas ficticias.

33

5. Ciertos clientes a veces realizan devoluciones por cualquier

inconformidad o por la falta de información brindada por los ejecutivos de

ventas.

Recomendaciones:

1. Contar con un sistema que no permita tener intermediarios a la hora de

asignar precios o factura; que este sistema tome de la base de datos la

información de la venta y lo convierta en una factura fiscalizada.

2. Establecer normas y políticas para el departamento de auditoría interna, de

manera que el mismo y de la mano de la gerencia puedan asignar controles

eficientes y así aplicarlos a cada departamento. El encargado de auditoría

interna debe de tener la preparación y el liderazgo necesario para poder

segregar las funciones y de esta manera puedan ir día a día supervisando,

con el objetivo de mitigar el riesgo de la mejor manera posible.

3. Es necesario la supervisión al momento de realizar el cuadre de caja por

parte del departamento de auditoría interna.

4. Se considera factible segregar cada una de las funciones de ventas con las

de caja.

5. Realizar las conciliaciones diariamente con grado de obligatoriedad con

supervisión de la gerencia.

34

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Rios, J. C. (2005). 2do. programa de preparacion economica para cuadros.

La Habana.

ANEXOS

35

Anexo 1. Logo de la empresa.

36

Anexo 2. Empresas del grupo Altice Hispaniola

37

Anexo 3. Factura

38

Anexo 4. Hoja de cuadre de caja

39

Anexo 5. Talonario de cuadre de diario utilizado en Mobile Gallery

40

Anexo 6. Reporte de movimientos de efectivo

41

Anexo 7. Sistema utilizado por Mobile Gallery

42

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