y ante ustedes, damas y safari estrategiaacademia.uat.edu.mx/pariente/paso/safari estrategia.pdf ·...

Mintzberg: Safari Estrategia 4/28/2008

Dr. José Luis Pariente F. 1

Safari Estrategia

Dr. José Luis Pariente 1

strategiaHenry Mintzberg

McGill University

Presentación: Dr. José Luis Pariente F.Universidad Autónoma de Tamaulipas

Y ante ustedes, damas y caballeros . . . ¡ La bestia del

management estratégico!


Para ser absolutamente franco, no soy para nada tan inteligente como crees.


Escuelas prescriptivas

La escuela de diseñoLa escuela de planificaciónLa escuela de posicionamiento

Escuelas descriptivas

La escuela empresarialLa escuela cognoscitiva

Las escuelas


p La escuela cognoscitivaLa escuela de aprendizajeLa escuela de poderLa escuela culturalLa escuela ambiental

La integración La escuela de configuración

1La escuela del diseño


diseño La estrategia como proceso de concepción

Caballeros, reunamos nuestras experiencias.

Orígenes

• La más influyente, sin duda, responsable, entre otros conceptos, del análisis FODA o SWOT.

• Los orígenes de esta escuela se remontan a


Los orígenes de esta escuela se remontan a dos publicaciones de los años 60: Leadershipin administration de Philip Selznick(Berkeley) y Strategy and Structure de Alfred Chandler (MIT).



Orígenes

• Selznick introdujo los conceptos de competencia diferenciadora o distintiva y expectativas externas, y la necesidad de crear una "política dentro de la


una "política dentro de la estructura social de la organización" —lo que después se llamó implementación.

Philip Selznick(Berkeley)

Leadership in administration

Orígenes

Alfred Chandler(1918-2007)(MIT)

Strategy and


• Chandler, a su vez, impuso la fundamental relación secuencial entre estrategia y estructura.

Structure

Orígenes

• Pero fue un libro de texto de la Harvard Business School el más representativo —y l íd t l d


leído— en esta escuela de pensamiento: Business Policy:Text and Cases.

Kenneth Andrews(1916-2005)

Las premisas

• La formación de la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento consciente.

• La responsabilidad de ese control y carácter consciente es del CEO.El d di ñ tá l t d l


• El proceso de diseño está completo cuando la estrategia se formula como perspectiva.

• La estrategia debe ser explícita.• La estrategia debe implementarse una vez

formulada por completo.

Las premisas• Clara separación del pensamiento y la acción

(consistente con los principios clásicos de racionalidad —al diagnóstico sigue la prescripción y sólo entonces llega la acción—). Por lo tanto, si la estructura sigue a la estrategia deberá


g greformularse con cada cambio estratégico.

• La mejor estrategia resultará de la aplicación del modelo al caso particular: lo importante en su formulación es evaluar la situación específica y aplicar el proceso corrector para formularla.

Crítica

• No toma en consideración factores tales como el desarrollo incremental y la estrategia emergente, la influencia de la estructura existente o la participación de otros actores más allá del CEO.

• Promueve el divorcio entre pensamiento y


• Promueve el divorcio entre pensamiento y acción. Por un lado, deja afuera la posibilidad del aprendizaje y, por el otro, somete a las capacidades establecidas de la organización —aun cuando el modelo las considere como input para formularla— a los cambios de estrategia.



Crítica

• Si bien la organización debe ser maleable, no parece razonable modificarla cada vez que el líder cambia la estrategia.

• El entorno tampoco permanece inmóvil hasta la próxima estrategia: cambia constantemente sea


próxima estrategia: cambia constantemente, sea estable o turbulento. Y puede quebrar una relación que representa una de las mayores contribuciones de esta escuela al pensamiento estratégico: la concordancia o "fit" entre las oportunidades externas y las capacidades internas.

2La escuela del

l i t


planeamiento La estrategia como proceso formal

Lo que más me gusta de ser un filósofo-científico es que no tengo que ensuciarme las

manos.

Orígenes

• El planeamiento estratégico se incorporó al esquema de pensamiento de los gerentes como un proceso moderno y progresista. La estrategia sería guiada por un grupo de


planificadores con acceso directo al CEO.• Sobre la base de algunas premisas de la

paralela escuela del diseño, esta escuela no aportó demasiado cualitativamente, aunque la literatura publicada sobre el tema aumentó de manera considerable.

Orígenes /2

• Cientos de modelos de planeamiento estratégico diferentes: cada texto o consultor que se preciara tenía el suyo. Todos giran en torno a las mismas ideas básicas: tomar el análisis FODA dividirlo


ideas básicas: tomar el análisis FODA, dividirlo en una serie de pasos prolijamente delineados y articulados, con “checklists” y técnicas de evaluación y aplicación; incluir los objetivos al principio, y el presupuesto y el plan de acción al final.

Orígenes /3

• Los planes estratégicos de largo plazo, por lo general, a cinco años, se abrían en planes a


mediano plazo subdivididos en planes operativos para el próximo ejercicio. Cada uno con sus objetivos, presupuestos, subestrategias y planes de acción. Todos para ser cumplidos a pie juntillas.

Orígenes /4

• El modelo simple e informal de la escuela de diseño se convirtió en una secuencia elaborada de etapas que responde a la concepción mecanicista del mundo: producida cada una de las partes componentes según lo establecido, ensambladas de


p g ,acuerdo con lo estipulado, el resultado será el producto final buscado.

• Aunque el CEO seguía siendo el arquitecto de la estrategia, no las diseñaba sino que las aprobaba. Con los planes llegaron los "planificadores“, los verdaderos jugadores en el proceso.



Algunos desarrollos recientes

• La planificación de escenarios, por ejemplo, aun asumiendo que el futuro es impredecible, procura, mediante especulación, definir una


p ocu , ed e especu c ó , de uvariedad de entornos probables. Un ejercicio que puso de moda la Royal Dutch Shell a mediados de los años 80.

• Aun cuando ninguno de los escenarios se ajuste completamente a la realidad, la actividad en sí resulta estimulante.

Crítica• Los problemas con el

modelo empezaron a principios de los años 80. El máximo exponente fue la debacle en General


Electric. Con la llegada de Jack Welch, los planes y sus planificadores desaparecieron de manera sangrienta. No fue el único caso.

Crítica• Si, en esencia, lo criticable del planeamiento

estratégico es que la estrategia no nace de un proceso formal, estructurado, se observa que confluyen en él tres falacias: 1. La falacia de la predeterminación. Para embarcarse


pen un proceso de este tipo, la empresa debe estar en condiciones de predecir la evolución de su entorno, controlarlo o simplemente asumir su estabilidad. Pueden predecirse patrones repetitivos o estacionales, pero nunca las discontinuidades, los descubrimientos o innovaciones tecnológicas o los aumentos de precios.

Crítica

2. La falacia de la separación. Separa el planeamiento de la acción; la formulación de la implementación y al estratega del objeto de su estrategia ya que, una


al estratega del objeto de su estrategia ya que, una vez sistematizado, el proceso es el que decide. Los estrategas efectivos, en cambio, se sumergen en la realidad diaria para abstraer sus mensajes y conectan la acción con el pensamiento, que a su vez asocia formulación e implementación.

Crítica

3. La falacia como sistema de recrear el "genio entrepreneur”. Las estrategias efectivas ponen de manifiesto cualidades emergentes y, aun cuando sean significativamente deliberadas, parecen mucho menos


g , pformalmente planeadas que informalmente visionarias. Se nutren del aprendizaje, del error, de los descubrimientos casuales y del reconocimiento de patrones inesperados. En consecuencia, exigen perspectiva, creatividad y síntesis, todo lo que el planeamiento estratégico desalienta.

Crítica

• El fracaso del planeamiento estratégico es el fracaso de la formalización: los sistemas formales nunca podrán internalizar la información,

d i ifi ió i i l El


comprender su significación o sintetizarla. El diseño de la estrategia, como la creatividad, necesita moverse fuera de recuadros o categorías para así poder crear nuevas perspectivas y combinatorias.



3La escuela del


posicionamiento La estrategia como proceso analítico Envíen dos huevos y un poco

más de mantequilla.

Orígenes• En los años 80, ahora sobre la base de la mayoría de

las premisas del planeamiento estratégico, empieza a desarrollarse una nueva escuela que procura agregarle contenido. Al poner el énfasis en las estrategias en sí mismas, en lugar de centrarse en el proceso que lleva


a ellas, despertó el interés sobre su costado prescriptivo.

• Bautizado como "management estratégico", este enfoque se expandió rápidamente. Se multiplicaron las conferencias, cursos y publicaciones, aparecieron las consultoras, las "boutiques estratégicas".

Orígenes

• La publicación de Estrategia


competitiva, de Michael Porter, en 1980, fue la divisoria de aguas.

Orígenes /2

• A diferencia de la escuela precedente, la escuela del posicionamiento afirmaba que sólo unas pocas estrategias clave —en la forma de posiciones en el mercado— pueden defenderse de los competidores presentes y futuros. Es decir,


de los competidores presentes y futuros. Es decir, que las empresas que consiguieran esas posiciones obtendrían ganancias más altas que las que no, lo que a su vez garantizaba una reserva de recursos adicional para la expansión y consolidación.

Orígenes /2

• La formación de la estrategia seguía siendo un proceso consciente, controlado. La secuencia estrategia-estructura se mantuvo, pero encerrada en otra estructura mayor, la "industria", igualmente condicionante para ambas.


• El CEO conservaba aquí su carácter de estratega y el planificador, aunque ahora como analista que estudiaba toda la información "dura" para luego recomendar las estrategias genéricas que consideraba aplicables. Seguía sin diseñarlas, sólo las seleccionaba.

Las olas

• Las máximas militares tempranas, L i ti d l

En esta escuela hubo


• Los imperativos de los años 70 y

• El trabajo empírico de los años 80.

hubo tres

"olas" de ideas:



Las máximas militares• Comparte con la estrategia militar

el objetivo de conseguir posiciones tangibles en contextos competitivos, el interés por conocer el terreno y las condiciones ideales d t d f


de ataque y defensa. • En El arte de la guerra, Sun Tzu

enfatizaba la importancia de tener información sobre el enemigo y el lugar de batalla y reconocía la ventaja de quien se mueve primero.

Las máximas militares• Carl von Clausewitz se ocupó de

resumir en su obra: De la Guerra, la particular visión que Napoleón tenía de este fenómeno. Hasta entonces considerada una actividad de resolución de problemas, Napoleón la

í ti id d ti


veía como una actividad creativa, con final abierto, como resultado de las tensiones y contradicciones inherentes a la interacción humana.

Harry Summers en 1981 reposicionó la premisa básica de Clausewitz: "la guerra es la continuación de la política por otros medios", a la que contra la interpretación dominante, equiparó a una advertencia: la estrategia no debe ser dominada por el corto plazo.

Carl von Clausewitz(1780 - 1831)

Las máximas militares

• Otro teórico de la guerra, Sir Basil H. Liddell Hart, señaló que el objetivo de la

t t i d b


estrategia debe ser desequilibrar al enemigo y quebrar su capacidad de respuesta haciendo lo inesperado.

“Lo único más difícil en la mente militar que

tener una nueva idea, esdesechar una vieja”

Sir Basil H. Liddell Hart(1895-1970)

Los imperativos de los 70

• La segunda ola fue la de los "imperativos" de los consultores, una consecuencia lógica de este enfoque a su medida.

• Podían llegar a una empresa, sin el menor i i t d l i li l i f ió


conocimiento del negocio, analizar la información disponible, hacer malabares con un conjunto de estrategias genéricas en un gráfico, redactar un informe, facturar y partir. Y florecer en nichos conceptuales propios. Mejoraron las máximas militares pero convirtieron los resultados de su análisis en nuevas máximas.

Los imperativos de los 70

• Ejemplo del Boston Consulting Group(BCG), por ejemplo, desplazó el foco del planeamiento hacia la estrategia en sí. La


estrategia en sí. La famosa matriz BCG de crecimiento y participación de mercado, como parte de la planificación de cartera.

El trabajo empírico de los 80

• En la tercera ola, el factor dominante fue la búsqueda empírica de relaciones entre las condiciones externas y las estrategias internas. Porter es su máximo exponente. P él l t t i d b b l t t


• Para él la estrategia debe basarse en la estructura del mercado en que la empresa opera. En Competitive Advantage desarrolla una serie de conceptos, entre los cuales su modelo de análisis competitivo, el conjunto de estrategias genéricas y su noción de cadena de valor fueron los más prominentes.



El trabajo empírico de los 80• Ganó popularidad por

esta época la teoría de los juegos.

• Desarrollada inicialmente por Von Newman y Morgenstern

O k M t


en 1947 para el análisis de la política nuclear de las superpotencias durante la guerra fría, ya había sido usada en economía cuando la descubrió la estrategia.

John von Newman(1903 - 1957)

Oskar Morgenstern(1902 – 1977)

El trabajo empírico de los 80

• Brandenburger y Nalebuff en un artículo que escribieron en 1995 pusieron el ejemplo de la industria automotriz norteamericana, que se debatía en el vicioso ciclo de la guerra de precios hasta que General Motors decidió quebrarlo con


q quna tarjeta de crédito que garantizaba a sus usuarios un descuento en compras futuras de automóviles de GM.

• Aunque contempla una serie de estrategias posibles, en realidad, la teoría del juego no ayuda al estratega a resolver, sino a pensar.

Crítica• La separación entre acción y pensamiento hace al

proceso de construcción de la estrategia excesivamente premeditado y, en consecuencia, contrario al aprendizaje estratégico.

• Se corre el riesgo de dibujar el futuro extrapolando


g j plas tendencias del presente, de depender en exceso de los datos duros y de formalizar en exceso el diseño de la estrategia. Demasiado centrada en lo económico y cuantificable, deja de lado lo social y lo político, y restringe el contexto a la industria y la competencia, sacrificando, a su vez, las capacidades internas.

Crítica• El tercer punto débil es el proceso en sí. El mensaje de la

escuela del posicionamiento es no salir al exterior y aprender, sino permanecer en "casa" y calcular. Pero el cálculo excesivo anula la creatividad y también evita el compromiso personal. No existe una estrategia óptima que

d d l t d L t t i it


se pueda preparar por adelantado. La estrategia exitosa depende de la energía de gente comprometida: ellos la "hacen" buena porque la hacen "real", más aun cuando ellos mismos la crean. Justamente, las batallas más famosas del mundo de los negocios —y de la guerra— no se ganaron por hacer lo que dictaba la doctrina aceptada sino por quebrar los patrones.

4La escuela “ t ”


“entrepreneur”La estrategia como proceso visionario

Antes de hablar sobre la dirección, dediquemos unos minutos a la misión y a la

visión.

Orígenes

• El concepto central de esta escuela es la visión: una representación mental de la estrategia, creada o, al menos, expresada por el líder. Esa visión


sirve como inspiración y como idea fuerza para la acción. Es una imagen antes que un plan completamente articulado, por lo que se mantiene flexible de modo tal que el líder pueda adaptarla en función de la experiencia.



Orígenes /2

• En la teoría económica neoclásica de Joseph Schumpeter, la figura del entrepreneur, no obstante, se limitaba a decidir qué cantidades producir y a qué precio: la dinámica de la competencia se ocupaba del resto.

• Schumpeter introdujo la noción de destrucción ti l á i l t


creativa, la máquina que el entrepreneurmaneja y mantiene al capitalismo moviéndose hacia adelante. Para él, el entrepreneur es la persona con la idea del negocio, el innovador, el que pone las ideas en movimiento, haciéndolas poderosas, y potencialmente rentables. Por eso, deja de tener esa función entrepreneur cuando deja de innovar.

Joseph Alois Schumpeter(1883-1950)

Orígenes /3

• Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los creadores de empresas, el concepto “entrepreneur” empezó a utilizarse para describir el liderazgo personalizado, proactivo, con un propósito firme. Entonces, si el eje del enfoque son las decisiones, visiones e intuiciones de individuos de ese tipo, lo más


visiones e intuiciones de individuos de ese tipo, lo más lógico era observar los rasgos de los “entrepreneurs” más exitosos.

• Así se determinaron algunas de sus características: fuerte necesidad de controlar, deseo de independencia, orientación hacia los resultados y logros, cierto resentimiento frente a la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados.

La visión y la estrategia

• La visión comenzó a ganar fuerza en la formulación de la estrategia. Todas las empresas se desesperaron por buscar la propia.

• ¿Qué es la visión? Es lo que distingue a la organización, la separa de las demás como una institución única


la separa de las demás como una institución única. • Para Bennis y Namus, es el cuadro mental de un estado

futuro deseable para la organización. Al concentrar la atención sobre la visión, el líder "opera" sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.

Las premisas

• La estrategia existe en la cabeza del líder como perspectiva, un sentido de la dirección a largo plazo, una visión del futuro de la empresa.

• El proceso de formación de la estrategia es


El proceso de formación de la estrategia es semiconsciente, basado en la experiencia e intuición del líder.

• El líder promueve la visión casi obstinadamente, manteniendo el control sobre la implementación para reformularla si fuera necesario.

Las premisas

• La visión es maleable, sensible a las directivas


La visión es maleable, sensible a las directivas del líder.

• La estrategia entrepreneur tiende a concentrarse en el nicho, uno o más sectores del mercado protegidos de la competencia abierta.

Crítica

• Dos aspectos críticos en la formación de la estrategia: su naturaleza proactiva y el papel fundamental del liderazgo personalizado y la visión estratégica.

• Especialmente en los primeros tiempos, las empresas capitalizaron los beneficios de ese sentido de dirección


capitalizaron los beneficios de ese sentido de dirección e integración. Resultaba útil tanto en el lanzamiento del emprendimiento como en los momentos de crisis.

• De todos modos, su mayor debilidad fue encerrar la estrategia en la conducta de un único individuo. Que sigue siendo una caja negra, ahora enterrada en el conocimiento humano.



5La escuela

iti


cognitivaLa estrategia como proceso mental

Señorita Demby, traigame mis gafas color rosa. No me gusta el aspecto de esta proyección.

Orígenes

• Necesidad de hurgar en la mente del estratega, es decir, entrar en el campo de la psicología cognitiva.

• Los estrategas en su mayoría son autodidactas: t t d i i t


arman su estructura de conocimiento y esquemas de pensamiento a partir de la experiencia directa. Esa experiencia los transforma, el entrepreneurmodifica su conducta en consecuencia, con lo cual reformula la experiencia subsiguiente, para reiniciar así el ciclo.

Orígenes / 2

• El análisis de esta dualidad conocimiento / experiencia abre dos líneas dentro de la escuela. Una, más positivista, considera al procesamiento y estructuración del conocimiento, un esfuerzo para producir algún tipo de reproducción objetiva del


producir algún tipo de reproducción objetiva del mundo: como una cámara que revela el mundo, acercando y alejando el objetivo según el criterio del dueño. La otra, más subjetiva, asocia la estrategia con una interpretación del mundo: una creación de la mente a partir de lo que vio afuera.

Orígenes / 3• Herbert A. Simon, Nobel en Economía

en 1978 y una carrera compartida entre la escuela de negocios y el departamento de psicología de la Carnegie Mellon University, popularizó la idea de que la capacidad h d i d l


humana de procesamiento de la información es limitada comparada con la vastedad y complejidad del mundo.

La toma de decisiones no es más que un esfuerzo por ser racional, condicionado por un sinnúmero de prejuicios o sesgos, entre ellos, la búsqueda de evidencia que corrobore las creencias en lugar de refutarlas, la preferencia por la información fácilmente recordable, la tendencia a asignar un nexo causal a una simple correlación.

Herbert A. Simon (1916 - 2001)

Un mapa• Un prerrequisito esencial para pensar

estratégicamente es la existencia de estructuras mentales que organizan el conocimiento. Llamadas alternativamente esquemas, conceptos, guiones, modelos mentales, planos o mapas, estas estructuras son las que permiten


recorrer terrenos confusos con algún tipo de modelo de representación.

Según Weick, "con el mapa en la mano, la gente codifica lo que ve de manera tal que se ajuste al máximo al mapa. El mapa prefigura sus percepciones, es decir, ven lo que esperan ver. Pero a medida que aumentan las discrepancias, comienzan a prestar mayor atención a la experiencia inmediata, buscan en ella los patrones y relegan el mapa a un segundo plano. Aunque, irónicamente, ese mapa haya sido la base sobre la que se formaron los otros".

Karl E. Weick(n. 1936)

Mapa y marco• Según Gregory Bateson, las personas crean su

concepción del mundo en función de la ubicuidad que genera lo que dio en llamar marco.

• El marco psicológico resuelve así las ambigüedades de lo externo y lo interno, entre lo que es real y lo que no lo es en el contexto de interacción entre el observador y la situación.


y• Mientras la estructura, esquema o mapa pertenece

al individuo y depende de lo que él ve y cree, el marco pertenece al grupo y depende de su dinámica, de las relaciones recíprocas entre sus integrantes y de las que cada uno tiene con el grupo. Por lo tanto, nadie en la organización "ve" el entorno. La organización lo construye a partir de información abundante y ambigua.

Gregory Bateson (1904 – 1980)



Un mapa /2

• Para los "constructivistas", la mente humana no es una reproducción del mundo exterior. La información pasa a través de filtros, es decodificada por esos mapas o estructuras, interactúa con el conocimiento previo, que finalmente le da forma. En otras palabras, le da una interpretación al entorno, construye su mundo. También hay una visión colectiva de este proceso: la gente


interactúa para crear sus mapas mentales. • A criterio de los constructivistas, entonces, el entorno no sería otra

cosa que el producto de las creencias de los gerentes que lo observan. No obstante, existe un entorno "allí afuera". De hecho, los mercados están llenos de los restos de empresas que no supieron entenderlos, independientemente de lo que creyeran los gerentes.

Las premisas /2

• La formación de la estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del estratega


estratega.• En consecuencia, las estrategias emergen como

perspectivas —en la forma de conceptos, mapas, esquemas o marcos— que determinan la forma en que la gente maneja los mensajes del entorno.

Las premisas /3

• Estos mensajes pasan por filtros distorsivos antes de ser decodificados por los mapas cognitivos, según los objetivistas, o se convierten en meras i t t i d d ól i t


interpretaciones de un mundo que sólo existe en cuanto es percibido, para los subjetivistas.

• Como conceptos, las estrategias son difíciles de concebir; cuando se las concibe, nunca son óptimas y, finalmente, son difíciles de cambiar cuando ya no sirven.

Crítica

• Más allá de una idea central válida —el proceso de formación de la estrategia es fundamentalmente cognitivo— la escuela cognitiva dejó algunos puntos sin cerrar.

• Es interesante analizar las distorsiones pero mucho


Es interesante analizar las distorsiones, pero mucho más fenómenos tales como el saber por la experiencia, la introspección creativa o la síntesis intuitiva.

• Sin terminar el trabajo, llevó la atención al costado creativo de la construcción de la estrategia y adoptó una posición menos determinista que sus predecesoras.

6La escuela del aprendizaje


aprendizaje La estrategia como proceso emergente

Orígenes• Se podría decir que esta escuela se inició

con la publicación de The Science of 'Muddling Through' (La ciencia de "salir del paso"), de Charles Lindblom.

• Lindblom sugería que el diseño de políticas públicas no era un proceso prolijo y controlado sino uno por demás


prolijo y controlado, sino uno por demás desordenado, por el cual los funcionarios trataban de manejar un mundo que sabían era demasiado complejo para ellos.

• Al decirlo violó todas las premisas del management "racional“, pero describió claramente una realidad que a todos les resultaba familiar.

Charles Edward Lindblom(n . 1917)



Orígenes /2

• Para James B.Quinn, con Strategies for Change: LogicalIncrementalism (Estrategias para el cambio: incrementalismológico), lo importante era saber cómo se forman las estrategias en las organizaciones, no cómo se formulan. Alguna vez se dijo que sólo se implementa el 10 por ciento de las estrategias que se conciben.

• El problema era la escisión entre formulación e implementación, la disociación entre pensar y actuar derivada del par secuencial


la disociación entre pensar y actuar, derivada del par secuencial estrategia/estructura. En realidad, las reorientaciones estratégicas efectivas rara vez se originan en un esfuerzo formal de planeamiento. Por el contrario, se trata de una suma de pequeñas acciones y decisiones individuales. Juntas, en el tiempo, estas acciones producen modificaciones importantes en el rumbo.

• En otras palabras, los individuos contribuyen al proceso estratégico desde cualquier posición en la organización. Esa sumatoria para Lindblom era disjunta o desarticulada y para Quinn, un resultado lógico.

Orígenes /3

• ¿Quién impulsa el cambio, quién lo lidera? La conclusión de Burgelman es que las nuevas ideas nacen en lo profundo de la organización, reciben el apoyo de un "padrino" de la línea media, que es el encargado de lograr la autorización de la alta dirección; es decir, de unir la conducta estratégica autónoma exitosa en el nivel operativo con el concepto corporativo de estrategia. Pero aunque

t t i i i t t té i


este proceso termine en un movimiento estratégico, no necesariamente implica formación de estrategia. Por lo general, estas iniciativas tienen un tiempo propio, que las separa antes que subsume en la organización. Por eso, para lograr que esas chispas creativas se integren en nuevas perspectivas estratégicas es un desafío que depende de otros dos conceptos desarrollados por la escuela del aprendizaje: estrategia emergente y sentido retrospectivo.

Estrategia emergente y sentido retrospectivo

• Partiendo de la base de que la estrategia es patrón o consistencia en acción, se distinguieron, hace unos años, dos tipos de estrategia, la deliberada y la emergente.

• La primera se concentra en el control, la segunda en el aprendizaje.


aprendizaje. • Las tres escuelas prescriptivas sólo reconocen la estrategia

deliberada excluyendo totalmente la idea de aprendizaje. El concepto de estrategia emergente lo toma como eje porque le reconoce a la organización capacidad para experimentar. Nace de la interacción, el conflicto, el ajuste consiguiente, el aprendizaje mutuo y el eventual consenso.

Estrategia emergente y sentido retrospectivo

• El verdadero aprendizaje ocurre en la interacción entre pensamiento y acción, cuando los actores reflexionan sobre lo que han hecho.

• Karl Weick sostiene que el management está ligado de modo inextricable al proceso de darle sentido a la experiencia pasada. Una idea sensata que rompe con décadas de tradición en

t t té i l t ú l l l


management estratégico, aquel precepto según el cual la formulación necesariamente debe preceder a la implementación. No hay duda de que la realidad emerge de la interpretación y actualización constante de la experiencia pasada. Necesitamos orden, pero las anomalías ocurren y nos obligan a reacomodar ese orden. Así, las organizaciones pueden aprender al reconocer los patrones en su propia conducta, transformando las estrategias emergentes del pasado en estrategias deliberadas para el futuro.

Las premisas

• La naturaleza compleja e impredecible del entorno organizacional, junto a lo difuso del conocimiento necesario para elaborar la estrategia, impide el control deliberado. De resultas, la formación de la

i d di j l i


estrategia es un proceso de aprendizaje en el tiempo en el cual no hay separación entre formulación e implementación.

• Es usual que el aprendizaje sea colectivo: hay muchos estrategas potenciales en la mayoría de las organizaciones.

Las premisas /2

• Este aprendizaje es emergente, a través de la conducta que estimula el análisis retrospectivo, de tal forma que se pueda asignar sentido a la acción.

• El papel del líder no es concebir una estrategia deliberada sino dirigir el proceso de aprendizaje


deliberada, sino dirigir el proceso de aprendizaje estratégico para lograr que a partir de él puedan emerger nuevas estrategias.

• Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en las acciones pasadas, después, como planes para el futuro y, finalmente, como una nueva perspectiva.



Nuevas ideas

Peter M. Senge(n 1947)


• Peter Senge, con La quinta disciplina, fue quien hizo reverdecer el interés por el aprendizaje.

(n. 1947)

Nuevas ideas

A i d G


Arie de Geus(n. 1930)

Durante muchos años director del grupo de planificación de Royal Dutch Shell, sostiene que las acciones de individuos y de organizaciones aisladas tienen un impacto mínimo sobre las fuerzas poderosas y repartidas que impulsan la creación, dirección y sostenibilidad de los acontecimientos externos. Por lo tanto, el propósito real de la planificación estratégica no es predecir el futuro, el intento de “acertarle”, sino cambiar los modelos mentales de quienes tienen que tomar las decisiones importantes.

Nuevas ideas

• El aprendizaje como creación de conocimiento,

• Las capacidades

Surgieron tres líneas de

pensamiento que relacionan


• Las capacidades dinámicas, de Hammel y Prahalad, y

• La teoría del caos.

qel aprendizaje organizacional

con la formación de la estrategia

El aprendizaje como creación de conocimiento


• Sugieren a los gerentes occidentales olvidar el conocimiento explícito y el viejo estilo de aprendizaje y empezar a concentrarse en el discernimiento, la subjetividad, la intuición y los pálpitos, el conocimiento implícito.

Hirotara TakeuchiIkujiro Nonaka

El aprendizaje como creación de conocimiento• Los mecanismos para hacerlo son

cuatro y se resuelven en una espiral de conocimiento. El conocimiento tácito compartido en la socialización inicial se convierte en explícito a través del análisis, la metáfora y otros usos del lenguaje en la etapa de externalización. Ya codificado es posible transferirlo y


codificado es posible transferirlo y combinarlo, un paso previo a la internalización que lleva ese conocimiento explícito nuevamente a su fase tácita.

• "La esencia de la estrategia está en desarrollar la capacidad organizacional necesaria para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento“.

Las capacidades dinámicas• Otro enfoque muy popular

(Prahalad y Hammel) hace depender a la estrategia del aprendizaje y al aprendizaje de las "capacidades".

• Definen al managementestratégico como n proceso


Coimbatore KrishnaraoPrahalad

Gary Hammel

Concepto de resiliencia

corporativa

estratégico como un proceso de aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego explotar las competencias difíciles de imitar, cuya identificación, desarrollo y gerenciamiento ponen en manos del “top management”.



Las capacidades dinámicas

• Las raíces de la ventaja competitiva están en esas habilidades ocultas detrás del producto, las que por el solo hecho de no ser visibles son difíciles de copiar.

• Estas competencias son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organización, un proceso que requiere "comunicación, involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a través de los límites organizacionales". Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales para la implementación de la


tiempo y esenciales para la implementación de la visión estratégica y para la supervivencia corporativa en el corto y largo plazo.

• Otro concepto central es el propósito estratégico, ya que prevé la posición de liderazgo deseada y establece el criterio que empleará la organización para monitorear su progreso hacia ese objetivo.

• El tercer concepto que desarrollaron, el alcance, se ocupa de analizar el desajuste entre los recursos de la empresa y sus aspiraciones, en un sentido o el otro.

La teoría del caos

Un ejemplo de Lorenzrepetido con insistencia: una mariposa que agita sus alas en Brasil, puede desatar un tornado en Texas.

Konrad N Lorenz


• Uno de los principios de la teoría del caos sostiene que conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados que responden a un patrón y al mismo tiempo son impredecibles.

Konrad N. Lorenz(1917 – 2008)

La teoría del caos /2

• El enfoque tradicional del management pone el acento en el control, el orden y la previsibilidad. El caos y el desorden aparecen como enemigos, fuerzas destructivas que deben ser controladas. Pero son propiedades inherentes a la organización y no extrañas a ella. Las alteraciones constantes que enfrentan los gerentes encierran importantes oportunidades creativas que


pueden aprovecharse para generar un aprendizaje que trascienda las formas de pensamiento estratégico establecidas.

• Así, las organizaciones deben tomarse como sistemas dinámicos en estado de permanente desequilibrio. Deben darle la bienvenida a la inestabilidad y buscar la crisis como un mecanismo para trascender los propios límites; en otras palabras: la "revolución permanente".

Crítica

• La escuela del aprendizaje significó un aire de renovación. Pero, en exceso, resulta tan perjudicial como el otro extremo.

• Aunque la organización "aprenda" constantemente, las estrategias no "emergen" siguiendo un cronograma


g g g gpredeterminado menos aún en el calor de la batalla. En una crisis, por ejemplo, algunas organizaciones necesitan un eemprendedor que centralice la estrategia antes que un proceso de aprendizaje descentralizado. En otros casos, el aprendizaje excesivo puede socavar una estrategia coherente y perfectamente viable.

Crítica /2

• No se trata de aprender por aprender: el objetivo es elaborar una perspectiva estratégica firme, que ocasionalmente se modifique cuando resulte necesario. Eso


implica equilibrar cambio y continuidad. El tercer efecto negativo del exceso es la emergencia de estrategias no queridas ni buscadas. En síntesis, la gente tiene que aprender, pero también seguir trabajando eficientemente.

7La escuela del poder


poderLa estrategia como proceso de negociación

No logran encontrar su agenda oculta



Orígenes• Esta escuela caracteriza a la formación de la estrategia como

un proceso abierto de influencia, que pone el énfasis en el uso del poder y la política en la negociación.

• Poder significa aquí influencia más allá de lo económico, y política, la explotación de ese poder. Eso incluye tanto jugadas clandestinas para destruir a la competencia como los


jugadas c a dest as pa a dest u a a co pete c a co o osmás sanos acuerdos de cooperación. Las relaciones de poder no sólo rodean a la organización, también le dan forma.

• El "micro" poder se ocupa de los juegos políticos internos y el "macro" poder de los que juega la organización con el entorno. La literatura sobre el tema, si bien no es demasiado vasta, ha crecido en los últimos tiempos, alrededor de los “joint ventures” y las alianzas estratégicas.

Orígenes /2

• La organizaciones están integradas por individuos con sueños, esperanzas, celos, intereses y temores. La construcción de la estrategia es un proceso de planificación y análisis, conocimiento y aprendizaje, que exige negociación y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si se introduce algún grado de ambigüedad —incertidumbre en el entorno, escasez de recursos, percepciones distintas— surge la política

h i t


como herramienta. • No es posible, por tanto, formular, y menos aún implementar,

estrategias óptimas: los objetivos individuales y las coaliciones generarán alteraciones y distorsiones a cada paso. Reflejarán, en consecuencia, los intereses de los grupos más poderosos, dibujando así el mapa de la estructura de poder existente. Lo que implica que, cuanto más significativa la estrategia y descentralizada la organización, es más probable que aparezcan las maniobras políticas.

La política• Pfeffer y Salancik en The External

Control of Organizations sostienen que las organizaciones pueden adaptarse y cambiar para ajustarse a las exigencias del entorno o intentar alterar el entorno para que se ajuste a sus capacidades. Jeffrey Pfeffer


Jeffrey Pfeffer and

Gerald Richard

Salancik

• Ocuparse de la demanda a medida que surge,

• Retener y liberar información estratégicamente

• Buscar el enfrentamiento.

Las estrategias

básicas para moverse en

ese escenario son tres:

Todos juntos• Las "redes", la "estrategia colectiva", los "joint ventures" y

"alianzas estratégicas" se incorporaron al nuevo vocabulario estratégico.

• La formación de la estrategia abandona los confines de la empresa para incorporar a los socios. La empresa negocia a través de una red de relaciones hasta alcanzar una estrategia colectiva.


• Las empresas no funcionan en el aislamiento sino en complejas mallas de interacciones con todos los actores involucrados, lo que abre la posibilidad de una variedad de acuerdos cooperativos. Entre ellos, el “outsourcing”, que permite tercerizar componentes del proceso en los que los proveedores tienen una ventaja competitiva. Esta multiplicación de potenciales combinaciones hace cada vez más difícil saber dónde empieza una organización y dónde termina.

Las premisas

• La formación de la estrategia depende del poder y la política, interna y externa. En consecuencia, tienden a ser emergentes


tienden a ser emergentes.• El micro poder ve a la estrategia como un juego.• El macro poder ve a la organización

promoviendo su propio bienestar, mediante el control o la cooperación.

Crítica

• La formación de la estrategia guarda relación con el poder pero no es sólo poder.

• La dimensión política de las organizaciones puede cumplir un rol positivo, especialmente en la

ió d l bi t bié ti l


promoción del cambio, y también negativo: las alianzas entre grandes corporaciones, por ejemplo, suelen ser conflictivas.

• Es dable reconocer que parece imposible pensar en una organización exenta del juego de política y poder.



8La escuela cultural


culturalLa estrategia como proceso colectivo

No es de extrañarse que nunca olvide. Posee una memoria con

una capacidad de almacenamiento de 360

megabites.

Orígenes• El poder toma a la organización y la divide en fragmentos, la

cultura hace de un conjunto de individuos una entidad integrada.

• Mientras la escuela del poder se ocupa de analizar la influencia de la política interna en la promoción del cambio, la cultura prefiere centrarse en la preservación de la estabilidad, incluso


p p ,en la resistencia activa frente a lo diferente.

• La cultura es un concepto conocido, central para los antropólogos, descubierto por la teoría del management en los años 80, gracias al éxito de las empresas japonesas. Aunque copiaban sin descaro la tecnología estadounidense, hacían las cosas de otra manera. Todos señalaron a su cultura como responsable de la diferencia de resultados.

Orígenes• En función de sus rasgos principales,

podría decirse que la cultura está compuesta por interpretaciones del mundo y las actividades y construcciones que las reflejan. Más allá de lo cognitivo, esas interpretaciones son compartidas,

La cultura de Burger King gira

en torno de las hamburguesas.

Cuando es muy rica y poderosa se convierte en ideología:


colectivamente, en un proceso social. No hay culturas privadas. Algunas actividades pueden ser individuales pero su significación es colectiva. Por eso se asocia la cultura organizacional con el conocimiento colectivo. Representa su fuerza vital, el alma del cuerpo físico.

hamburguesas.

la de McDonald's, en una creencia

casi fetichista en la eficiencia, el

servicio y la limpieza.

Orígenes


Edgar H. Schein (n. 1928)

Las premisas• La formación de la estrategia es un proceso de interacción social,

basado en las creencias e ideas compartidas por los miembros de una organización.

• El individuo adquiere esas creencias a través de un proceso de "aculturación" o socialización, básicamente tácito y no verbal, aunque en ocasiones reforzado por un adoctrinamiento más formal.L i b d l i ió d d ibi ól


• Los miembros de la organización pueden, por tanto, describir sólo parcialmente las bases de su cultura: su origen y explicación no son necesariamente claros.

• Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posición, enraizada en las intenciones colectivas y reflejada en los patrones por los cuales las "capacidades" de la organización son protegidas y utilizadas para lograr ventajas competitivas. La estrategia es entonces deliberada, aunque no siempre absolutamente consciente.

Las premisas /2

• La cultura y, en especial, la ideología no alientan el cambio tanto como la perpetuación de la estrategia existente. A lo sumo, tienden a promover cambios de posición dentro de la misma perspectiva estratégica.

• Los lazos entre cultura y estrategia varían. La cultura


y ginfluye sobre el estilo de pensamiento aceptado en la organización. La cultura actúa como un filtro o lente que establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las decisiones. Como resultado las organizaciones con culturas diferentes que operan en el mismo entorno, lo interpretan de manera diferente.



Las premisas /3

• Pero, si bien el compromiso compartido estimula la consistencia en la conducta organizacional, también actúa como una barrera interna frente al cambio. Para poder superar esa inercia estratégica, la alta dirección debe integrar a la cultura corporativa la flexibilidad y la innovación. Porque los cambios estratégicos exigen tener su correlato en la cultura: deben empezar en lo


profundo de la organización, con la ampliación de alguna brecha entre las creencias corporativas y las características del entorno. Mientras eso pasa, la organización entra en un estado de crisis, creciente a medida que se descongela el sistema de valores vigente, y se permite la experimentación hasta que surge la reformulación de la visión. El feedback positivo crece, el nuevo esquema se estabiliza y se renueva el compromiso de los integrantes de la organización.

En busca de la excelenciaPeters y Watermananalizaron el tema de los valores dominantes en su libro In Search of Excellence. No se concentraron en la


Robert H. Waterman

Tom Peters(n. 1942)

estrategia en sí, sino en la forma en que las organizaciones utilizan esas ventajas competitivas para sostener perspectivas estratégicas considerablemente estables.

En busca de la excelencia• Esquema de las "7S" (junto con Plilips) en

cuyo centro pusieron —aunque la llamaran objetivos superiores— a la cultura, como eje

de las otras seis eses: la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal

y las habilidades (strategy, structure, t t l t ff kill ti t )


systems, style, staff, skills, respectivamente). • Este interés en la cultura creció en los 80 con

el auge de las fusiones y adquisiciones, las alianzas estratégicas y los joint ventures. La

preocupación era entonces el choque de culturas que había malogrado numerosas

uniones de empresas que en lo racional parecían idealmente compatibles.

Crítica• Uno de los peligros de la "cultura" es la renuencia al

cambio. • Otro, la relación de equivalencia que instala entre la

ventaja estratégica y el carácter "único" de la organización.L bi ü d d i d l d


• Las ambigüedades asociadas a los recursos pueden explicar por qué algunas estrategias exitosas se sostienen en el tiempo sin riesgos, pero no le enseñan al manager cómo desestabilizarlas.

• En síntesis, esta escuela puede explicar con facilidad lo existente pero no se hace cargo de las preguntas difíciles sobre lo por venir.

9La escuela ambiental


ambientalLa estrategia como proceso reactivo

Porque ya he dicho todo lo que tenía que decir en este medio

en particular.

Orígenes

• Entre los actores centrales observados hasta ahora han participado todos menos uno que, si bien figura en todos los elencos, nunca asumió el rol protagónico: ese conjunto de fuerzas externas a la organización que los teóricos llaman entorno.

• En esta escuela, la tendencia es considerar a la organización como una entidad pasiva que sólo reacciona ante un entorno


como una entidad pasiva que sólo reacciona ante un entorno que fija la agenda. Equilibra la visión de la formación de la estrategia incorporando al entorno como una de las tres fuerzas centrales del proceso junto con el liderazgo y la organización, y obviamente, subordinando estos últimos a los dictados del primero.

• ¿Qué es el entorno? Esencialmente se lo delinea como un conjunto de dimensiones abstractas, esas fuerzas externas que "no son la organización".



Orígenes /2

• Esta escuela nació a partir de la teoría de la contingencia, un planteo que describía las relaciones entre dimensiones específicas del entorno y determinados atributos de la organización.

• Para un sector de estos "ecologistas“, las condiciones


g ,externas fuerzan a las organizaciones a ingresar a determinado nicho para evitar ser eliminadas. En realidad, lo que se elimina es la opción estratégica que pasa a manos del entorno. Para otro sector, las presiones políticas e ideológicas del entorno no suprimen sino que sólo restringen esa libertad de opción.

Las premisas

• El entorno, un conjunto de fuerzas generales frente a la organización, es el actor principal del proceso de formación de la estrategia.

• La organización debe responder a esas fuerzas o es eliminada.


• El liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya función es "leer" el entorno y garantizar la adaptación apropiada.

• Las organizaciones terminan agrupándose en nichos "ecológicos", posición en la que permanecen hasta que los recursos sean escasos o las condiciones, hostiles. Luego mueren.

Las premisas /2

• Contrapartida de la afirmación clásica de que existe "la mejor manera" de dirigir un negocio, la teoría de la contingencia sobre la que descansa esta escuela se animó a decir "todo depende": del tamaño de la organización, de la tecnología, de la estabilidad del contexto, de la hostilidad de la competencia. E l i ió á d i i i á i d l


Eso le exigió generar más descripciones sistemáticas del entorno. Empezaron por las dimensiones del "ambiente" responsables de las diferencias entre organizaciones: la estabilidad del contexto; la complejidad; la diversidad de mercados y la hostilidad del ambiente, determinada no sólo por la competencia sino por los sindicatos, el gobierno, los grupos de poder e, incluso, la disponibilidad de recursos.

Las premisas /3

• Los "ecologistas demográficos" dudan que la organización dependa del aprendizaje o la adaptación. Para ellos, la estructura básica y el carácter de la organización se fijan poco después de su nacimiento. La actividad posterior sólo la hace más rígida y menos capaz de tomar decisiones verdaderamente estratégicas.

• Como cada entorno tiene una cantidad finita de recursos, cuando la


,capacidad del sistema se acerca al límite, empieza la lucha entre las organizaciones por asegurarse contar con los que sus planes exigen. Por lo general, las menos preparadas quedan afuera.

• Aunque hablan de adaptación, la idea de estrategia finalmente se pierde. O al menos se limita a una decisión inicial acerca de la cantidad y tipo de recursos que debe conservar como capacidad de reserva. Su éxito futuro dependerá exclusivamente de eso.

Las premisas /4

• Los "ecologistas institucionales", tomando como base aquella visión de Weber de las organizaciones como resultado de la racionalidad técnica y administrativa, definen al entorno como un depósito de dos tipos de recursos, los económicos —dinero,


tierra, maquinaria— y los simbólicos, como la reputación, liderazgo reconocido, prestigio.

• Conciben la estrategia como cada una de las distintas formas posibles de adquirir recursos económicos para convertirlos en simbólicos y viceversa. El entorno crece en complejidad y también las reglas.

Las premisas /4

• Para ser exitosas, las organizaciones que convivan en el mismo entorno deben cumplir y dominar esas normas. Lentamente todas adoptarán estructuras y prácticas similares: una convergencia que llaman isomorfismo institucional.

• Imitativo, cuando resulte de la


,copia;

• Coercitivo, cuando lo impongan las regulaciones, o

• Normativo, cuando responda a la experiencia técnica o profesional, en cuyo caso aparece de la mano de consultores o expertos.

Ese isomorfismo

será:



Crítica

• Sin delinear con mayor claridad las dimensiones del entorno, esta escuela no explica por qué, por ejemplo, dos organizaciones pueden operar en un mismo


entorno con éxito aplicando dos estrategias absolutamente diferentes.

• Lo importante no es dilucidar si existe o no opción estratégica, sino cuáles son las condiciones que amplían o restringen su alcance.

10La escuela de la configuración


configuraciónLa estrategia como proceso de transformación

¿Eso es todo? ¿Eso es el Big Bang?

Orígenes• Configuración y transformación son las dos caras de una

misma moneda: si una organización adopta una configuración determinada, la formación de la estrategia es el proceso de pasar de una configuración a otra, es decir, de transformarse.

• Por ejemplo, las empresas nuevas, especialmente en industrias emergentes, tienden a depender del líder “entrepreneur” y de


estrategias visionarias, y a operar estructuras simples. Esa misma empresa, a medida que la industria madura, puede necesitar otro modelo, más estructurado. La función de la estrategia entonces es "sacudir" a la organización para que pueda pasar de un estado a otro. Para algunos, el ciclo es progresivo; para otros, la transformación es más dramática y hablan de “turnaround” o revitalización.

Las premisas

• Casi siempre las organizaciones pueden describirse en términos de algún tipo de configuración estable de sus características.

• Esos períodos de estabilidad se ven interrumpidos ocasionalmente por una transformación; un salto hacia


ocasionalmente por una transformación; un salto hacia otra configuración.

• Estos estadios sucesivos responden a una secuencia.• La clave del management estratégico es sostener la

estabilidad y, periódicamente, reconocer la necesidad de una transformación, tratando de manejar ese proceso disruptivo sin destruir la organización.

Las premisas /2

• Los primeros estudios sobre configuración se hicieron en la McGill University y el interés creció a partir de la tesis doctoral de Pradip N. Khandwalla, en la que, a partir de datos empíricos, afirmaba


partir de datos empíricos, afirmaba que las organizaciones funcionaban eficientemente porque agrupaban características diversas de manera complementaria en función de eventuales combinaciones de estructura y poder. Pradip N. Khanwalla

Las premisas /3

• desarrollo, • estabilidad,

Estudios en la historia de

la organización a partir de la observación

de sus

En algunos casos, sobre todo en empresas convencionales, se observaban largos períodos de estabilidad interrumpidos por revoluciones ocasionales. Otras seguían un patrón regular de progreso adaptativo, limitando los cambios a cuestiones estructurales o de posicionamiento estratégico. A veces, al desarrollo seguía la estabilidad; otras tantas, las oscilaciones llevaban a la organización de


• adaptación, • lucha • revolución.

de sus estrategias.

Se detectaron cinco etapas que, a su vez,

seguían distintas

secuencias:

gla estabilidad a la lucha por el cambio en ciclos relativamente regulares. Estos patrones son perfectamente asociables a los distintos tipos de organización. La adhocracia seguirá ese proceso de cambios oscilantes, en los que se alterna estabilidad y máxima creatividad en proyectos específicos. La organización mecánica preferirá cambiar mediante revoluciones ocasionales: es cultora del “turnaround”.



Las premisas /4

David Hurst diseñó un modelo que describe el cambio organizacional. Su "ecociclo" replica el ciclo de un bosque. Pasa de fases de crecimiento y explotación —"la colonización rápida de cualquier espacio disponible"— a una de conservación, una relación estable entre organismos establecidos, para luego seguir hacia la destrucción creativa cuando llegan los incendios naturales


• En las empresas, pasa lo mismo: describe un circuito sin fin entre la crisis y la renovación. Y excede el marco de la organización ,ya que pone en evidencia cómo elementos desconectados se convierten en organizaciones y como éstas vuelven a fragmentarse. El alcance de los cambios es variable: los micro cambios pueden tener macro consecuencias. Eso equivale a estrategia emergente.

David K Hurstllegan los incendios naturales.

Cómo cambiar• En una encuesta (Doz y Thanheiser ,1996), casi la totalidad de las

empresas relevadas habían incluido en sus portafolios de esfuerzos transformacionales la reestructuración, el “downsizing”, el “outsourcing”, el “benchmarking” y algún tipo de proceso de calidad o mejora continua.

• Bajo el título Por qué los programas de cambio no producen el cambio Beer y otros especialistas escribieron un artículo en la


cambio Beer y otros especialistas escribieron un artículo en la Harvard Business Review, en el que explicaban las razones del fracaso de los programas de transformación. Destacaron que las transformaciones más exitosas habían empezado en la periferia de la organización, lejos de la casa central, lideradas por los gerentes de unidad y no por el CEO. Los mejores se ocuparon de crear un ambiente de cambio, dejaron que otros decidieran cómo iniciar el proceso y después utilizaron las unidades revitalizadas más exitosas como modelos para el resto.

Cómo cambiar /2

Unos años más tarde, un colega de Beer, John P. Kotter, publicó en la misma revista otro artículo

con un título similar pero una respuesta diferente. "El cambio,

por definición, exige crear un nuevo sistema, el que, a su vez,

demanda liderazgo Los procesos


demanda liderazgo. Los procesos de renovación no llegan a ningún

lado hasta que los verdaderos líderes son promovidos". Una vez más de arriba hacia abajo. No hay

entonces una fórmula para transformar a una organización y

tampoco está claro que la organización necesite

transformación.

John P. Kotter(n. 1947)

Crítica• Como cualquier concepto o

teoría, de alguna manera, se está simplificando un universo complejo.

• Como señalara el historiador Ray Raphael (1976), las formas

á i d id i l


más ricas de vida existen en los límites, los bordes, entre el mar y la tierra, el bosque y el llano. El equilibrio allí es complejo. Definir el grado de configuración necesario implica lograr un balance de ese tipo.

Ray Raphael(n. 1943)

Crítica• Las organizaciones se

presentan en toda la gama de grises.

• Los tipos ideales aportan un vocabulario que fracasa a la hora de describir la diversidad d l d i


del mundo empresario. • Los gerentes deben evitar el

caos sin caer en la rigidez, y explorar las distintas escuelas de management como en un safari, entre los confines de cada una, donde el elefante se ve completo.


y ante ustedes, damas y safari estrategiaacademia.uat.edu.mx/pariente/paso/safari estrategia.pdf ·...

Documents