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“GESTIÓN DEL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL CENTRO VACACIONAL HUAMPANÍ”
METODOLOGIA DE SISTEMAS SUAVES
AgendaAgenda
I. Introducción
II. Etapas de la Metodología de Sistemas Suaves:
1. Etapa: Situación no estructurada
2. Etapa: Situación estructurada
3. Etapa: Elaboración de definiciones básicas
4. Etapa: Elaboración de modelos conceptuales
5. Etapa: Comparación de la etapa 4 con la etapa 2
6. Etapa: Cambios factibles y deseables
7. Etapa: Implantación de cambios en el mundo real.
III. Conclusiones
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I.I. IntroducciónIntroducción
Cuando se empezó a desarrollar la presente investigación, se pensó u
na gran variedad de temas, pero ninguno satisfacía las expectativas de
abordar tema actual e imprescindible para la supervivencia de toda em
presa en un momento de crisis tan grave, como el que se vive actualm
ente en el Perú.
Sabiendo que vivimos en un mundo globalizado y competitivo, donde l
a competencia ya no es solo a nivel local, sino que se transforma en int
ernacional, nuestra intención fue encontrar una herramienta que permit
a a las empresas un crecimiento constante, a través de su gente.
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44
I.I. IntroducciónIntroducción
1.1. Situación Situación NNo Estructuradao Estructurada
Para poder determinar el punto exacto al cual nos avocaremos en nues
tra investigación, comenzamos por conversar con algunos de los involu
crados en el tema: “GESTIÓN DEL DESARROLLO DE LOS RECURS
OS HUMANOS EN EL CENTRO VACACIONAL HUAMPANÍ”, para ello
presentamos un resumen de lo conversado con uno de los Directores d
el CVH, la Gerente Administrativa y el Jefe de Marketing y Ventas.
Director: Felipe Injoque Espinoza
La alta dirección del CVH es consciente de la importancia que implica c
apacitar a su personal, hecho que ha venido siendo olvidado por años;
ocasionando que el nivel de producción no alcance la cúspide en algun
as labores que demandan especializaciones. Lo que motiva la contrata
ción de asesores externos, generando gastos excesivos.
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1.1. Situación Situación NNo Estructuradao Estructurada
Gerente Administrativo: Diana Silva Fernández
Después de investigar y medir la productividad de las áreas, es cuan
do surge la idea de realizar un profundo análisis de la capacidad de
gestión que tiene la alta dirección del Centro Vacacional Huampani (
CVH) para dirigir el Recurso Humano, implementando planes de cap
acitación del personal, considerando que este proceso administrativo
sólo será efectivo e interesante si se acompaña de una evaluación p
osterior de los resultados obtenidos.
Se ha observado que muchas empresas que capacitan a su gente, n
o saben por qué ni para qué lo hacen y simplemente lo hacen porqu
e así lo indican las normas de la Entidad y de los entes reguladores;
por modas, caprichos o por copiar a sus competidores.
La capacitación debería tener un análisis previo para evaluar en qué
parte de la organización es necesario mejorar o resolver un problem
a, o simplemente actualizar la información de todos los días.
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1.1. Situación Situación NNo Estructuradao Estructurada
Jefe de Marketing y Ventas: Wilson Pazos Correa
Considero que la capacitación es mi caso es la adecuada a mi área, p
orque me ayuda a actualizar métodos y estrategias. Con la capacitaci
ón que recibo actualmente me ayuda a desempeñar mejor mis funcio
nes aplicando los conocimientos aprendidos lo cual también veo reflej
ado en mi forma de ver las cosas, en la forma en que me expreso y e
n mi forma de ver el mundo. He podido observar también que en mi c
aso la capacitación no ha sido enfocada solo desde el punto de vista
de productividad sino también para mi crecimiento profesional y mi au
toconfianza.
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2.2. Situación EstructuradaSituación Estructurada
Por lo anteriormente expuesto, se deduce que hoy en día la alta direcci
ón del CVH, está decidida a enfatizar el desarrollo y capacitación de su
personal, para alcanzar el máximo nivel de calidad en el servicio que br
inda a sus clientes.
Finalmente, luego de leer e interiorizarme en el tema decidimos enfoca
rnos especialmente en la capacitación que recibe el personal que labor
a en el CVH.
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CuadroCuadro PictográficoPictográfico
99
2.2. Situación EstructuradaSituación Estructurada
2.2. Situación EstructuradaSituación Estructurada
1010
FORTALEZAS (interno) OPORTUNIDADES (externo) DEBILIDADES (interno) AMENAZAS (externo)
Asignación de una partida para la capacitación de su personal.
Ninguna competencia en huampani.
Menos del 30% del personal se encuentra en planilla.
Aparicion de nuevos centros de convenciones con alto nivel de competitividad (personal capacitado).
Se cuenta con local propio. Convenio Interinstitucional entre el MED y el CVH.
El 70% del personal (operativo) no presenta estudios superiores.
Personal insatisfecho con su sueldo.
Compromiso del personal capacitado para realizar un efecto multiplicador de los conocimientos adquiridos.
Centros de capacitacion en el rubro, reconocidos nacional e internacionalmente.
El 50% del personal (Operativo)cuenta con carga familiar, restringiendole el tiempo para capacitarse.
Carga familiar creciente del personal que saturan su atencion.
Identificacion del personal con los objetivos institucionales y compromiso de servicio.
El personal puede optar por niveles mas altos de capacitacion por sus conocimientos adquiridos.
Personal prefiere invertir su tiempo en actividades propias.
Nuevos métodos de exteriorizar el conocimiento, con nueva tecnología.
Se dominan los procesos resolutivos a problemas comunes.
Nuevos programas de capacitacion en linea, no presenciales.
Falta de innovacion en los procesos laborales.
Personal externo cada ves mas capacitada y productiva.
Produccion laboral minimamente aceptable.
Buscar certificaciones en el rubro de negocio.
Niveles de produccion estancados por falta de innovacion en procesos y conocimientos.
3.3. Elaboración de Definiciones BásicasElaboración de Definiciones Básicas
Nos enfocaremos al estudio de las siguientes definiciones básicas:
a) En que medida la Falta de Implementación de Programas Integral
es de Desarrollo y Capacitación por parte de la Alta Dirección del
Centro Vacacional Huampaní, influyen en el grado de Productivida
d de su Personal.
Cuadro Pictórico Nº01
1111
Análisis CADTWE:
CClientes: El personal; que manifiesta el interés por ser capacitados y de esta manera mejore su autoestima y labor diaria desempeñada en el CVH.
AActores: Las empresas y/o instituciones que brindan el servicio de capacitación o actualización de conocimientos a las diferentes empresas del rubro. Que podrían ser: Universidades, Escuelas de Diplomado, Institutos, Cámara de Comercio de Lima, etc.
Proceso de TTransformación: Lograr que todo el personal del CVH se sienta motivado al ver que la empresa en que laboran les brinda las facilidades y beneficio de capacitación en sus áreas respectivamente. Capacitación oportuna.
Visión de Mundo (W): Muchos empleados del CVH no ven las capacitaciones como una mejora en su desarrollo profesional, sino por el contrario es tomado como una perdida de tiempo y solicitan que esta se realice dentro de sus horas de labor.
Propietario: El CVH, institución que busca que sus colaboradores crezcan profesionalmente a la par del crecimiento de la misma.
Entorno: El CVH cuenta con una partida asignada dentro de su presupuesto para las capacitaciones de todo su personal, el monto asignado es repartido a cada área según el PDP (Programa de Desarrollo del Personal) entregado un año antes al área de Planeamiento y Presupuesto.
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3.3. Elaboración de Definiciones BásicasElaboración de Definiciones Básicas
b) Verificar si el personal del CVH se siente satisfecho con las capaci
taciones asignadas por las jefaturas de las diferentes áreas, siend
o estas de acuerdo al trabajo diario.
Cuadro Pictórico Nº02
1313
3.3. Elaboración de Definiciones BásicasElaboración de Definiciones Básicas
Análisis CADTWE:
CClientes: Jefes de áreas, quienes verificaran si las capacitaciones fueron las adecuadas para la labor diaria desempeñada por los trabajadores del CVH.
AActores: El personal del CVH, el impacto sobre ellos será positivo si encuentran en la capacitación algo mas que mejor producción diaria, sino un aporte a su vida profesional y personal desempeñada en el CVH.
Proceso de TTransformación: Verificar si la asignación de capacitaciones por área no solo sea de acuerdo a la labor desempeñada, sino que cubra las expectativas profesionales y que permitan un crecimiento dentro de la empresa acorde a su experiencia, capacidad y conocimientos adquiridos dentro del CVH.
Visión de Mundo (W): Muchos de los empleados del CVH no ven las capacitaciones como una mejora en su desarrollo profesional, sino por el contrario es tomado como una perdida de tiempo ya que estos no cubren sus expectativas laborales ni profesionales.
Propietario: El CVH, institución que busca que sus colaboradores crezcan profesionalmente a la par del crecimiento de la misma.
Entorno: El CVH cuenta con una partida asignada dentro de su presupuesto para las capacitaciones de todo su personal, el monto asignado es repartido a cada área según el PDP (Programa de Desarrollo del Personal) entregado un año antes al área de Planeamiento y Presupuesto.
1414
3.3. Elaboración de Definiciones BásicasElaboración de Definiciones Básicas
4.4. Elaboración de Modelos ConceptualesElaboración de Modelos Conceptuales
1. Modelo Conceptual Nro.01:
En base a la Definición Básica Nº01 apoyada en el Cuadro Pictórico Nº01, se presenta
el siguiente Modelo Conceptual:
a. Elaborar una encuesta de necesidad y aceptabilidad de capacitaciones para el per
sonal operativo y/o administrativo.
b. Elaborar de acuerdo a la encuesta y al formato de desarrollo del PDP las capacitaci
ones por áreas de acuerdo a la disponibilidad de horarios.
c. Solicitar al área de Planeamiento y Presupuesto que mantenga la partida presupue
stal y que esta sea actualizada de acuerdo a los montos planteados en el PDP.
d. Solicitar a la Gerencia General y a las instancias pertinentes la aprobación del PDP.
e. Una vez aprobado solicitar al área de Logística la búsqueda de escuelas, academia
s, universidades, entidades o instituciones que dicten los cursos solicitados por las
áreas presentados en el PDP.
f. Informar al Personal del CVH que ya se encuentra matriculado y/o inscrito en el cur
so solicitado por el Jefe de área.
g. Tener un control de las actividades realizadas en los pasos a.) al f.).
h. Llevar medidas de control de las capacitaciones.
1515
4.4. Elaboración de Modelos ConceptualesElaboración de Modelos Conceptuales
1. Modelo Conceptual Nro.01:
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4.4. Elaboración de Modelos ConceptualesElaboración de Modelos Conceptuales
1. Modelo Conceptual Nro.02:
En base a la Definición Básica Nº02 apoyada en el Cuadro Pictórico Nº02, se presenta
el siguiente Modelo Conceptual:
a. Nombrar una comisión que verifique la satisfacción y grado de producción del perso
nal después de la capacitación.
b. La comisión elaborara un formato para ser llenado por los trabajadores del CVH de
spués de su capacitación.
c. Revisión de los formatos.
d. Análisis y estadísticas recolectadas de los formatos llenados por el personal del CV
H.
e. Implantación de las mejoras y recomendaciones dadas.
f. Monitorear los pasos del a – f.
g. Llevar a cabo acciones de control.
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4.4. Elaboración de Modelos ConceptualesElaboración de Modelos Conceptuales
1. Modelo Conceptual Nro.02:
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5.5. Comparación de la etapa 4 con la etapa 2Comparación de la etapa 4 con la etapa 2
1919
Lo que es.
(Estado Actual)
Baja productividad.
Empleados descontentos.
Perdida de tiempo en los procesos.
Clientes descontentos
Baja calidad de atención al cliente.
Lo que deber ser.
(Estado Ideal)
1) Evaluación a nivel empresarial
Aumento de la eficacia organizacional.
Mejoramiento de la imagen de la empresa.
Mejoramiento del clima organizacional.
Mejores relaciones entre empresa y empleado.
Facilidad en los cambios y en la innovación.
Aumento de la eficiencia.
2) Evaluación a nivel de los recursos humanos.
Reducción de la rotación del personal.
Reducción del ausentismo.
Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
Aumento de las habilidades de las personas.
Elevación del conocimiento de las personas.
Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
3) Evaluación a nivel de las tareas y operaciones
Aumento de la productividad.
Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
Reducción del ciclo de la producción.
Reducción del tiempo de entrenamiento.
Reducción del índice de accidentes.
Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.
6.6. Cambios Factibles y DeseablesCambios Factibles y Deseables
2020
Modelo Conceptual N01
Actividades
¿Existe o no en la
situación actual?
¿Cómo se hace? Comentarios
1.Elaborar una encuesta de necesidad y a
ceptabilidad de capacitaciones para el pe
rsonal operativo y/o administrativo.
NO
El jefe de área determina la necesidad de capa
citación del personal a su cargo.
El jefe de área elabora un requerimiento de ca
pacitación dirigido a la jefatura de personal.
El jefe de personal dirige un documento al pre
sidente de la comisión del PDP con la relación
de capacitaciones del personal del CVH.
2.Elaborar de acuerdo a la encuesta y al f
ormato de desarrollo del PDP las capacita
ciones por áreas deacuerdo a la disponibil
idad de horarios.
NO
La elaboración del PDP se realiza de acuerdo al
informe enviado por la jefatura de personal.
Se asignan los montos por áreas en el PDP.
3.Solicitar al area de Planeamiento y Pres
upuesto que mantenga la partida presupu
estal y que esta sea actualizada deacuerd
o a los montos planteados en el PDP.
SI
Mediante informe la comisión de PDP se dirige a la J
efatura de Planeamiento y Presupuesto para la asigna
ción del monto destinado para las capacitaciones del
personal del CVH para el siguiente año.
4.Solicitar a la Gerencia General y a las in
stancias pertinentes la aprobación del PD
P.
SI
Una vez concluido el PDP, la comisón mediante docu
mento se dirige a la Gerencia General para la aprobac
ión del mismo.
6.6. Cambios Factibles y DeseablesCambios Factibles y Deseables
2121
Modelo Conceptual N01
Actividades
¿Existe o no en la si
tuación actual?
¿Cómo se hace? Comentarios
5.Una vez aprobado solicitar al área de
Logistica la busqueda de escuelas, acade
mias, universidades, entidades o instituci
ones que dicten los cursos solicitados por
las áreas presentados en el PDP.
SI
La jefatura de logística recibe el PDP aprobado p
or la Gerencia General.
Se empieza con la búsqueda de instituciones que
dicten los cursos solicitados.
Se programa o se realiza la separación respectiva
del curso, indicando la cantidad de personas que
asistirán.
6.Informar al Personal del CVH que ya
se encuentra matriculado y/o inscrito en
el curso solicitado por el Jefe de área.
SI
Se informa verbalmente al jefe de area que ya se enc
uentra su personal inscrito y/o matriculado en el curs
o solicitado.
7.Tener un control de las actividades rea
lizadas en los pasos 1.) al 6.). NO
La comisión del PDP en conjunto con l
a jefatura de personal debería verificar
que las áreas que han solicitado capaci
tación lo estén recibiendo.
8.Llevar medidas de control de las capac
itaciones.
NO
Se debería controlar la asistencia
del personal del CVH a las capac
itaciones.
Se debería verificar que lo apren
dido se ponga en practica en sus l
abores diarias.
6.6. Cambios Factibles y DeseablesCambios Factibles y Deseables
2222
Modelo Conceptual N02
Actividades
¿Existe o no en la si
tuación actual?
¿Cómo se hace? Comentarios
1.Nombrar una comisión que verifique l
a satisfacción y grado de producción del
personal después de la capacitación. NO
No se mide el grado de productividad del personal desp
ues de ser capacitado.
No se mide el grado de satisfacción de las capacitacone
s recibidas y si estaas estan acorde o son lo que se espe
ra.
2.La comisión elaborara un formato par
a ser llenado por los trabajadores del C
VH después de su capacitación.
NO
Se debería establecer form
atos o métricas
3.Revisión de los formatos. NO
Con las métricas establecidas
se podrán dar resultados
4.Analisis y estadísticas recolectadas de l
os formatos llenados por el personal del
CVH.
NO
Los resultados obtenidos se d
eberían analizar con el fin de
implantar las mejoras.
5.Implantación de las mejoras y recome
ndaciones dadas. NO
6.Monitorear los pasos del 1 – 5. NO
7.Llevar a cabo acciones de control. NO
7.7. Implantación de Cambios en el Mundo realImplantación de Cambios en el Mundo real
A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un impacto m
áximo en el desempeño individual y organizacional, se recomienda usar este
enfoque sistemático con una progresión de las siguientes fases:
2323
CAMBIOS ACCIONES RESPONSABLES
Evaluación de Necesidades a. Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capa
citación que se requieren, cuándo se necesitan, quienes los precisan y qué métodos son mejores
para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias.
b. Para asegurar que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en los aspectos prioritarios los
gerentes deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática.
c. Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de capacitación q
ue deberían definirse formalmente en términos de objetivos.
d. Se deberá utilizar los siguientes medios para la determinación de necesidades de capacitación
: Evaluación de desempeño; Observación; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes; E
ntrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados;
Modificación de trabajo; Entrevista de salida; Análisis de cargos.
1. Gerentes
2. Jefe de recursos Human
os
Diseño de Programas Se debe tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas
necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podría oc
asionar una desadaptación en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitación.
1. Gerentes
2. Jefe de recursos Human
os
7.7. Implantación de Cambios en el Mundo realImplantación de Cambios en el Mundo real
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CAMBIOS ACCIONES RESPONSABLES
Instrumentación Comenzar por la capacitación de inducción, la cual comienza y continúa durante todo
el tiempo que un empleado presta sus servicios en una organización. Al participar en
un programa formal de inducción, los empleados adquieren conocimientos, habilidad
es y actitudes que elevan sus probabilidades de éxito en la organización.
1. Jefe de Personal
2. Jefes de áreas
Evaluación a. Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las m
odificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
b. Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecució
n de las metas de la empresa.
1. Gerentes.
2. Jefes de personal
3. Jefes de áreas.
III.III. ConclusionesConclusiones
La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán el desempeño de los empleados en sus tareas laborales.
La administración de recursos humanos eficaz se funda en la responsabilidad del gerente en cada área funcional de la organización, ya sea finanzas, contabilidad, mercadotecnia, producción, compras e, incluso, en administración de recursos humanos.
Uno de los factores que incide en la dinámica de las organizaciones es las personas. Son ellas las portadoras de la inteligencia que mantiene activa y orienta a cualquier organización. Las cualidades de los funcionarios de una organización: sus conocimientos y habilidades, su entusiasmo y satisfacción con su trabajo, su iniciativa para generar riqueza, todo esto tiene un gran impacto en la productividad de la organización, en su nivel de servicio al cliente, en su reputación y en su competitividad, pues hace una diferencia en un ambiente competitivo de negocios.
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