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XIV CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA)

Título de la Ponencia: CAPITAL INTELECTUAL FACTOR DE INCREMENTO EN LA COMPETITIVIDAD

PARA LAS MIPYMES EN LA REGIÓN DE TEHUACÁN.

Autores:

Dra. Maricela Castillo Leal Institución de adscripción: CIIDET

Dirección: Libramiento Tecnológico S/N A.P. 247. C. P. 75 770. Tehuacán, Puebla. País: México.

Correo electrónico: [email protected] Teléfono: 01 238 38 2 2448 ext. 127 (trabajo).

Dr. Armando Heredia González.

Institución de adscripción: Instituto Tecnológico de Tehuacán. Dirección: Libramiento Tecnológico S/N A.P. 247. C. P. 75 770. Tehuacán,

Puebla. País: México. Correo electrónico: [email protected].

Teléfono: 01 238 38 2 2448 ext. 127 (trabajo).

M.A. Javier Suarez Pérez Institución de adscripción: Egresado de la Maestría en Administración del

Instituto Tecnológico de Tehuacán. Dirección: Libramiento Tecnológico S/N A.P. 247. C. P. 75 770. Tehuacán,

Puebla. País: México. Correo electrónico: [email protected] Teléfono: 01 238 38 2 2448 ext. 127 (trabajo).

Mesa 6: Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad.

Lugar y fecha:

Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas (EGADE) del Tecnológico de Monterrey en Monterrey, N. L. los días 27, 28, 29 y 30 de

Abril de 2010.

mailto:[email protected]

Capital intelectual factor de incremento en la competitividad para las mipymes en la región de Tehuacán.

1

Resumen.

Dentro del contexto de la sociedad del conocimiento y con apoyo de las tecnologías de información, es el capital intelectual, el elemento considerado uno de los activos intangibles más valiosos de una organización y base de la ventaja competitiva empresarial. En la actualidad, la competitividad de una empresa considerando su valor de negocio viene dado por marcas, patentes, software, proyectos de investigación, ideas, experiencia, servicio, la fidelidad de los clientes y las relaciones establecidas, entre otros elementos, moviéndose cada vez mas de activos fijos a activos intangibles, por lo tanto, poder identificar cuáles son los factores intangibles que contribuyen a que una empresa adopte éste modelo como un medio para hacer sus procesos dinámicos, y obtener ventajas competitivas sostenibles, será el reto a vencer para asegurar su permanencia futura en el mercado. Esto es, que la competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPyMES) se explica actualmente, menos por la existencia de recursos físicos y financieros y más por la administración del capital intelectual. Éste último es un recurso intangible por lo que es importante que las empresas implementen acciones tendientes a integrar en la determinación de la creación de su valor al capital intelectual. Se revisan las corrientes teóricas más importantes sobre capital intelectual y se analizan los factores que inciden en las MiPyMES y propone un modelo que asegure el posicionamiento y ventajas competitivas en este sector.

Palabras clave: Capital Intelectual; Competitividad; Micro, pequeña y medianas empresas.


2

Introducción

La presente investigación tiene como finalidad proponer un esquema sustentado en el

Capital Intelectual, para ser aplicado a las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas

(MiPyMES) en la región de Tehuacán, como una alternativa para generar ventajas

competitivas y asegurar la permanencia en el mercado.

En la región de Tehuacán, el desarrollo empresarial se fue adaptando a los nuevos

cambios en el entorno, las empresas tradicionales como las embotelladoras, y la jarcia

que fueron dinámicas a mediados del siglo pasado, ceden su paso a la empresa avícola

y en la última década del siglo XX, a las empresas de maquila de ropa. La región

experimentó un auge, basado en la dinámica de esta industria que se vio reflejado en el

crecimiento de establecimientos comerciales y de servicios para satisfacer las

necesidades, cada vez más demandantes; situación que dio origen a un gran número

de micro empresas cuya creación fue producto de la improvisación basada más, en la

finalidad de cubrir la necesidad, que de un plan preconcebido, pensado, analizado con

fin de generar un negocio que prospere, perdure y permanezca, con la capacidad de

adaptarse a las pautas de la economía global.

Planteamiento del problema.

Uno de los problemas esenciales para las empresas en nuestro país es la de analizar

qué elementos se deben integrarse a su funcionamiento para incrementar su

competitividad. Existen nuevas estrategias empresariales con base en la adaptación a

un mercado globalizado, donde los sistemas de comunicación mundial y las

condiciones económicas, especialmente aquellas relacionadas con la movilidad de los

recursos financieros y comerciales, son las tendencias que marcan el fututo de la

empresa y de la economía nacional.

Desde el punto de vista formal o tradicional la empresa es el ente económico que

usando capital y trabajo, genera bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. Para


3

este propósito necesita: tecnología (maquinaria y equipo), recursos financieros o

capital, recursos técnicos (sistemas de gestión de información) y recursos humanos,

básicos e indispensables porque de ellos depende el uso de los demás recursos.

En la búsqueda de nuevos paradigmas o formas de administrar una organización,

surgen en muchos países conceptos tales como: aprendizaje organizacional, gestión

del conocimiento y capital intelectual, dichos términos afirman que en la empresa

existen valores intangibles o invisibles, es decir, que no se pueden contabilizar y que

por su propia naturaleza, tienen mayor facilidad para convertirse en activos estratégicos

que aseguren ventajas sostenibles con el tiempo.

Para Dalmau, Hervás y Borja (2003; 3) argumentan que el desempeño de la empresa

no depende tanto del sector como de los factores internos de la empresa, en concreto,

de unos recursos y capacidades que son las principales fuentes de ventaja competitiva

sostenible para la empresa En este sentido, los recursos y capacidades de la empresa

constituyen una base sólida sobre la que formular la ventaja competitiva.

Por una parte, los recursos son el stock de factores de los que dispone la empresa,

mientras que las capacidades se entienden como la habilidad de gestionar el conjunto

de recursos que trabajan en común, sobre todo de los recursos intangibles, esto es, el

capital intelectual.

Dentro de la teoría del conocimiento, el conocimiento generado por las organizaciones

creará activos intangibles denominados capital intelectual y que tienen incidencia en la

competitividad de las empresas. Por lo tanto, el conocimiento es la base para que se

genere, se mantenga y se desarrolle aquellos intangibles que conforman el propio

capital intelectual de una organización. (Dalmau y Hervás, 2005; 42).

Brooking1, justifica sus argumentos en el hecho de que las “nuevas empresas del tercer

milenio” tendrán como perfil el conocimiento o know how, con base en las

1 Brooling, Annie. El capital intelectual, 1997. Ediciones Paidós Ibérica. España.


4

comunicaciones electrónicas, los ordenadores y la internet. Stewart2 nos comenta que

crece una nueva economía propia de la era de la información, cuyas fuentes de riqueza

son el conocimiento y las comunicaciones. Ross, J. Ross, G., Dragonetti, N.C. y Leif E.

(1997) nos dicen que en “El nuevo mundo de los negocios” el valor de mercado de las

empresas tendrá implícito un valor oculto: el capital intelectual.

Para Edvinson y Malone3, el capital intelectual clasifica a la empresa bajo tres bloques,

básicamente: el capital humano, que son las capacidades y destrezas que posee cada

miembro de la organización; el capital estructural que es la infraestructura que

incorpora, forma y sostiene al capital humano; y el capital cliente que sugiere que las

relaciones de la empresa con los clientes es distinta al trato de empleados y socios

estratégicos y que esta relación es importante para la empresa.

Por otro lado, existen varias clasificaciones de empresas: por su actividad o giro, por el

origen de su capital y por la magnitud, esta última es de las más aceptadas, y de

acuerdo al tamaño de la misma se establece que puede ser micro, pequeña, mediana o

grande.

De acuerdo a Bolaños, experto en temas relacionados con pequeñas y medianas

empresas, creador de la página www.pyme.com.mx:

“El sector de las MIPYMES recibe una especial atención; la micro, pequeña y

mediana empresa que según las estadísticas en México, el 98% de las empresas son

PYME (incluidas las microempresas) ocupan al 64% del personal de la planta

productiva del país (fuente: SECOFI)”.

“Las empresas grandes están desapareciendo para dar paso a los conglomerados

y a las PYME's. Ahora las PYME's se dedican a prestar servicios a los conglomerados,

2 Stewart, Thomas A. La nueva riqueza de las organizaciones: el capital intelectual. 1998. Ediciones Granica. Argentina.

3 Edvison, Leif y Malone, Michael S. El capital intelectual. 1999. Gestión 2000. España.

http://www.pyme.com.mx/


5

atender pequeños nichos de mercado, integrar cadenas productivas u organizaciones

virtuales.”4

La importancia de atenderlas surge porque son muy grandes en número y tienen las

mismas necesidades de un gran conglomerado; sus requerimientos en conjunto

abarcan los de una gran empresa. Algunos ejemplos de MIPYMES son: ferreterías,

cadenas de farmacias, mini súper o tiendas de conveniencia, talleres de maquila de

ropa, etc. La página del Sistema Empresarial Mexicano (SIEM) dentro de las

estadísticas indica 10 298 empresas para el estado de Puebla; por lo que el listado

considera 192 empresas en la región de Tehuacán, de las cuales la gran mayoría se

pueden considerar como micro, pequeñas o medianas empresas con base en la

clasificación del Sistema de Apertura Rápida de Empresas (SARE). 5

Ahora bien, en otro punto; en los últimos años la economía de la región de Tehuacán,

que había estado sostenida básicamente por la industria maquiladora se ha debilitado;

sin embargo, nuevas cadenas de tiendas departamentales se han instalado en la

ciudad logrando impactar el sector comercial. Esta situación pone de manifiesto una

economía que no es muy clara de identificar, pero que evidentemente existe. Las

diversas cámaras empresariales de Tehuacán y la región, de manera informal

comentan que hay un pequeño sector de microempresas con base en talleres caseros y

familiares que por situaciones fiscales y de pago de impuestos, prefieren mantenerse

en el anonimato. Este último punto hace difícil tratar de inculcar una cultura

administrativa en éste tipo de empresas, donde una estructura de tipo lineal o militar es

la que prevalece en la mayoría de ellas, y donde el jefe, el dueño; es generalmente el

jefe de familia.

Resulta una tarea difícil, generar una cultura de desarrollo empresarial, donde además

de pagar sus impuestos conforme a la ley, los empresarios cumplan con las leyes de

convivencia social que redunden en beneficios económicos y culturales para la

comunidad local, pero en forma sustentable.

4 Bolaños R. La PYME, motor de desarrollo. www.pyme.com.mx

5 Padrón de empresas del SARE, H. Ayuntamiento Tehuacán. Periodo 2004-2007.


6

Finalmente un medio para generar una cultura emprendedora como una alternativa

viable, con base en un modelo de éxito deberá dar una solución a la situación

problemática de la pymes en la región de Tehuacán. Una solución a esta problemática

es la implementación de un modelo de capital intelectual que les permita a las

empresas competir adecuadamente en el mercado. Por tanto, analizando cada una de

las partes integrantes del capital intelectual (capital humano, capital estructural, capital

relacional) se plantea la siguiente pregunta:

¿El capital intelectual es un factor de incremento de la competitividad de las

MIPYMES?

Objetivo general.

Analizar las dimensiones del capital intelectual y su impacto en la competitividad

de las MIPYMES en la región de Tehuacán para establecer un esquema de

gestión del capital intelectual.

Marco Teórico

Este apartado tiene como objetivo dar el sustento teórico a la investigación con base en

información relacionada con el concepto de capital intelectual, su origen, las

clasificaciones más comunes de acuerdo a los modelos más aceptados y reconocidos a

nivel mundial.

Modelos de Capital Intelectual

En la década de los años noventas, principalmente finalizar el siglo XX, hacen su

aparición conceptos tales como: aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento y

capital intelectual, dichos términos afirman que en la empresa existen valores

intangibles o invisibles, es decir, que no se pueden contabilizar y que por su propia


7

naturaleza, tienen mayor facilidad para convertirse en activos estratégicos que

aseguren ventajas sostenibles con el tiempo.

Roos, Roos, Dragonetti y Edvinsson (2001), señalan que en 1969 el economista John

Kenneth Galbraith acuño el término de capital intelectual, en el sentido de acción

intelectual más que mero conocimiento o puro intelecto considerándolo tanto como una

forma de creación de valor como un activo en su sentido tradicional.6

Para García y de Castro (2002), la teoría del capital intelectual tiene su origen en la

Teoría de Recursos y Capacidades que surge a mediados de la década de los

ochentas, investiga y fundamenta los recursos de una empresa, entendiéndose como

los factores disponibles que son poseídos y controlados por la empresa, así como la

capacidad que tiene ésta para gestionar estos recursos y hacer cumplir los objetivos. 7

¿Cuáles son los valores intangibles considerados en el capital intelectual?

Stewart (1997) define el Capital Intelectual como material intelectual, conocimiento,

información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es

fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente.

Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era,

la riqueza es producto del conocimiento. Éste y la información se han convertido en las

materias primas fundamentales de la economía y sus productos más importantes.

En definitiva, el Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos

Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados

contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en

el futuro (Euroforum, 1998).

6 Johan Roos, Göran Roos, Nicola Carlo Dragonetti y Leif Edvinsson. Capital Intelectual. El valor intangible de la empresa.

Ediciones Paidos Ibérica, S.A. Barcelona.(2001)

7 Fernando Enrique García Muiña, Gregorio Martín de Castro (2002). Análisis del capital intelectual de las organizaciones desde

la teoría de recursos y capacidades y la teoría del conocimiento. Concepto y componentes.

http://www.madrimasd.org/revista/revista8/aula/aulas1.asp



8

Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción de los

empleados, el know-how de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos

que explican buena parte del valor que el mercado concede a una organización y que,

sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma.

Está claro que existe un factor que prácticamente nadie se preocupa por medir de

aportación a la creación de valor al interior de la organización, éste es el Capital

Intelectual.

Muchos investigadores han desarrollado modelos para explicar una teoría sobre capital

intelectual, algunos de los más citados y que han sido base para desarrollo en algunas

compañías en particular son:

Balanced Business Scorecard (Kaplan y Norton, 1996)

Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997)

Navigator de Skandia (Edvinsson, 1992-1996)

Technology Broker (Brooking, 1996)

Modelo Intelect (Euroforum, 1998)

Estos modelos tienen características muy similares además de que guardan una

estrecha relación con la estrategia de la empresa y son heterogéneos en la terminología

y en la clasificación o descomposición del capital intelectual que cada uno propone. Se

describen características generales de algunos de los modelos más importantes.

BALANCED BUSINESS SCORECARD (KAPLAN Y NORTON, 1996)

El Balanced Business Scorecard es un modelo sistémico porque maneja cuatro

indicadores independientes pero interrelacionados entre sí que explican las estrategias

y la visión global de la empresa. Es un conjunto de indicadores financieros y no

financieros, desarrollado por Robert S. Kaplan y David Norton a partir de 1990.


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Perspectiva Financiera

Visión y Estrategia

Perspectiva de

Procesos Internos

de negocio

Perspectiva de

Clientes

Perspectiva de Aprendizaje y

Crecimiento

Figura 1. Balanced Scorecard. Fuente: Kaplan y Norton (1996)

INTELLECTUAL ASSETS MONITOR (SVEIBY, 1997)

Sveiby (1997) basa su argumentación sobre la importancia de los activos intangibles en

la gran diferencia existente entre el valor de las acciones en el mercado y su valor en

libros. Esta diferencia, según Sveiby, se debe a que los inversores desarrollan sus

propias expectativas en la generación de los flujos de caja futuros debido a la existencia

de los activos intangibles.

Sveiby (1997) clasifica los activos intangibles en tres categorías, dando origen a un

balance de activos intangibles. Identifica los siguientes:

Competencias de las Personas. Incluye las competencias de la organización como son

planificar, producir, procesar o presentar productos o soluciones.

Estructura Interna. Es el conocimiento estructurado de la organización como las

patentes, procesos, modelos, sistemas de información, cultura organizativa,... así como

las personas que se encargan de mantener dicha estructura.

Estructura Externa. Comprende las relaciones con clientes y proveedores, las marcas

comerciales y la imagen de la empresa.


10

TECHNOLOGY BROKER (BROOKING, 1996)

Este modelo es propuesto por Brooking8 para ella, el concepto de capital intelectual, no

es nada nuevo y se presenta desde que el primer vendedor estableció una buena

relación con el cliente. También afirma, que la explosión en las últimas dos décadas del

siglo pasado en los medios de comunicación, la tecnología de la información y las

comunicaciones proporciona a las empresas ventajas competitivas y por lo tanto

constituyen un activo.

Si a la empresa le quitamos los activos materiales, el resultado son los activos

inmateriales o capital intelectual

Una vez que Brooking ha definido el capital intelectual establece la necesidad de una

auditoría genérica de capital intelectual con el objetivo de examinar todos los activos

inmateriales de la empresa y documentar su existencia, su estado actual y si es posible

su valor.

MODELO INTELECT (EUROFORUM, 1998)

El modelo surge como una propuesta a un entorno globalizado donde la velocidad del

cambio es importante, que afecta, a los ciclos de vida de los productos.

Donde las empresas, tienen que responder a la complejidad de diferentes formas:

siendo organizaciones más flexibles, alcanzando la calidad necesaria, sabiendo innovar

y gestionar estos cambios que determina el entorno y obligándose a continuar

aprendiendo. Desarrollando nuevas tecnologías, como el comercio electrónico, por

ejemplo, o gestionando el conocimiento de las personas de la organización. En otras

palabras, sabiendo gestionar los activos intangibles.

El modelo INTELECT define al capital intelectual como: “El conjunto de activos de una

sociedad que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales,

generan o generarán valor para la empresa en el futuro”

8 Brooking, Annie. El capital intelectual, 1997. Ediciones Paidós Ibérica. España.


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Considera de manera similar a otros modelos donde el valor de la empresa en el

mercado está formado por el capital contable más el capital intelectual. Toma como

referencia los modelos de Norton y Kaplan, El Navigator de Skandia, El Canadian

Imperial Bank, Down Chemical, el Technology Broker, El modelo de Karl Sveiby, el

modelo de Eduardo Bueno y el de N. Bontis.

NAVIGATOR DE SKANDIA (EDVINSSON, 1992-1996)

La principal línea de argumentación de Leif Edvinsson es la diferencia entre los valores

de la empresa en libros y los de mercado. Esta diferencia se debe a un conjunto de

activos intangibles, que no quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el

mercado reconoce como futuros flujos de caja. Para poder gestionar estos valores, es

necesario hacerlos visibles. El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de

la empresa está integrado por: El Capital Financiero y El Capital Intelectual (que

descompone en bloques):

Figura 2. Esquema valor de mercado de Skandia. Fuente: Dragonetti, Roos, Roos, Edvinsson (2001).

Valor de Mercado

Capital financiero Capital intelectual

Capital Humano Capital estructural

Capital de clientes Capital organizativo

Capital de innovación Capital de trámite

Propiedad intelectual Activos intangibles


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Metodología

La investigación se realizó tomando en consideración las empresas de la región de

Tehuacán empadronadas en la base de datos SARE, cuyo registro es hasta diciembre

de 2007. De las 219 empresas del padrón, se observaron 20 como grandes; 26 como

medianas, 46 como pequeñas y 127 como microempresas. La información se recopila a

través de un cuestionario dirigido a la parte gerencial de las empresas que conforman el

padrón SARE.

El cuestionario está conformado con base a preguntas relacionadas con las variables

de capital intelectual, descritas en el marco teórico anterior con la finalidad de distinguir

a los indicadores que mas impactan a las MiPyMES, es decir, están enfocadas a

responder: si el microempresario sabe el fin de su empresa, si planea antes de

emprender algún nuevo proyecto, si está consciente del impacto de las tecnologías de

la información y la forma en que están proyectan a los negocios y más aún si está

dispuesto a invertir en ellas y hasta qué punto o simplemente cómo contrata a su

personal o cuál es el filtro o método que usa para contratarlo.

Su propósito es medir qué tanto se desarrolla el capital intelectual y una vez

cuantificado, poder concluir y responder a la pregunta ¿se aplica el capital intelectual en

las MiPyMES de Tehuacán y su región? y proponer un modelo que se adapte a las

circunstancias específicas.

Resultados

La primera situación que llama la atención es que del total de empresas encuestadas el

44% fueron pequeñas empresas, el 32% medianas y solamente un 24% fueron

microempresas.

Un aspecto que justifica el auge de las empresas comerciales se ve reflejado en que el

64% está consciente de que la capacitación constante de sus trabajadores es un factor

determinante en el incremento de su productividad y competitividad. Paradójicamente,


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en la práctica, éste tipo de empresas considera a la capacitación como un gasto no una

inversión ya que sólo el 36% de ellas capacita a sus empleados.

El surgimiento de las empresas no parte de un plan preconcebido, sino mas surgen de

la improvisación como lo refleja el 76% de las empresas encuestadas que nacen como

una idea familiar e improvisada.

El capital humano es uno de los factores importantes en la generación de recursos

intangibles contribuyendo a la creación de valor en las organizaciones. Actualmente el

capital humano en empresas exitosas es el factor que asegura las ventajas

competitivas y la permanencia de la empresa en el mercado. En este sentido es vital el

que cuenten con mano de obra calificada, reflejada en un mayor nivel educativo y

capacitación.

En el caso de las empresas analizadas en esta investigación, un índice que llama la

atención es el hecho de que el 88 % de la mano de obra tiene niveles educativos de

secundaria y preparatoria, en cambio sólo 12% cuenta con estudios profesionales.

Tomando como referencia la información del párrafo anterior podemos considerar que

las empresas encuestadas no invierten en contrataciones de profesionales, que le

podrían significar diferencias y ventajas competitivas respecto a otras empresas de su

sector, y que se ve reflejado en una lenta dinámica de desarrollo.

Figura 3. Nivel educativo


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En cuanto a estímulos al trabajador podemos observar que prácticamente una cuarta

parte no recibe ningún tipo de estímulo y que el 52% recibe un estímulo mínimo, el

decir, el 76% de trabajadores no reciben un estímulo que en verdad impacte en un

deseo a superarse personalmente y a aportar valor agregado a la empresa.

El capital estructural tiene que ver con aspectos internos de la organización,

principalmente lo que se refiere a manuales de procedimientos, sistemas informáticos,

usos de tecnologías aplicadas a diferentes procesos de la organización, cultura y

estructura organizacional.

La misión y visión son los principios fundamentales sobre los que las diferentes

organizaciones deben de tener plenamente clarificados para que les permita establecer

la razón de ser de la empresa y a qué niveles de desarrollo y competencia se visualiza

la empresa a futuro.

En este caso se encontró que aproximadamente el 60% de ellas, si sabían quiénes

eran y hacia donde querían llegar, es decir, tienen clara la misión y la visión, sin

embargo, sólo el 40% tienen claro su filosofía, que es el fundamento ético (valores)

sobre el que descansan los objetivos organizacionales.

El desarrollo empresarial en la actualidad está íntimamente ligado a los avances en las

tecnologías de la información y comunicación. Estas tecnologías se sustentan en el uso

de la computadora. En este estudio se encontró que la mayoría de las empresas utilizan

computadoras y prácticamente la mitad de ellas, la utilizan básicamente, como

procesador de palabras y hoja de cálculo. Por lo que se refiere al uso de software

administrativo el 80% utiliza algún sistema básico para el manejo de datos.

En el balance, el uso de la computadora es positivo, sin embargo, no se visualiza como

una herramienta que permita hacer más eficientes los procesos administrativos e influya

de manera determinante en la toma de decisiones. (Ver figura 4).


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Figura 4. Número de computadoras por empresa

El capital relacional se manifiesta en el trato que se tienen con los clientes y cómo

visualizan éstos a la empresa; una herramienta básica son las bases de datos. Una

base de datos se conceptualiza como un reservorio de información, tal como un

directorio telefónico; de acuerdo a este criterio las empresas, encuestadas en éste

apartado manifestaron tener una base de datos de clientes en un 72%. Aunque este

porcentaje es alto, no es contundente para estas empresas porque no existe un sistema

de administración de cómputo que proporcione información para la toma de decisiones,

que le permita a la organización contar con una perspectiva de cuáles son las

tendencias de consumo de sus clientes, de qué manera las fluctuaciones de la actividad

económica, moda, gustos, etc., influyen en el comportamiento de los clientes.

Conclusiones

Con relación al capital humano de las empresas analizadas en este estudio se observa

que un alto porcentaje del personal que las integra tiene un nivel educativo básico; sólo

una tercera parte de ellas se preocupan por capacitar a su personal; los estímulos son

mínimos; prácticamente no existe un trabajo en equipo, por lo tanto, resulta evidente

que existe una corta visión por parte de los propietarios de estos negocios, y no les

permite visualizar ventajas competitivas que aseguren la permanencia de la empresa a

futuro, en un contexto globalizado de elevada incertidumbre.


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Por lo que se refiere a su capital estructural, las empresas encuestadas no llevan un

proceso integral de planeación estratégica, no cuentan con una cultura organizacional,

no definen objetivos, políticas y mucho menos procedimientos en algún tipo de manual.

Es evidente la poca disposición a invertir en tecnologías de la información y

comunicación, desperdiciando oportunidades de posicionamiento en el mercado que a

largo plazo se reflejará en repercusiones negativas en su desarrollo.

Por último en el caso del capital relacional no existe una política específica que atienda

las necesidades y satisfacción de los clientes, por esta razón se observa una alta

rotación de ello. Los dueños de estas empresas no han visualizado a internet como una

herramienta estratégica para potencializar el mercado, bajo este sentido tampoco ven

en el servicio, el valor agregado que les permita contribuir a la generación de ventajas

competitivas. Estas empresas pierden oportunidades, y no se han preocupado por

entender que una manera de mantenerse vigente y ser más competitivo, en estos

tiempos de recesión económica, es también a través de alianzas estratégicas, de

participación en programas de responsabilidad social y de participación en programas

de fomento productivo.

PROPUESTA DE UN ESQUEMA DE GESTIÓN DE CAPITAL INTELECTUAL PARA INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES DE LA REGIÓN DE

TEHUACÁN.

En los últimos años el análisis que se ha venido realizando del capital intelectual,

resalta la importancia de éste elemento como un factor clave en la competitividad. En

este contexto surge el modelo de agente estratega como el vínculo que cohesiona al

capital humano, relacional y estructural; y que al aplicarse en MiPyMES puede ser el

catalizador que impulse a este sector de empresas a ser competitivas.

En el marco del capital humano el modelo propone el desarrollo de un “trabajador

intelectual” cuyas aptitudes den solución a los clientes. El estratega debe concentrar y

acumular talento donde se necesite mediante una selección de personal apegada a las

tareas previas y claramente definidas en el perfil del puesto, un perfil bajo o básico, no


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tiene muchas expectativas de desarrollo, por ello la habilidad del estratega para

descubrir las destrezas en aquellos trabajadores con potencial, capacitarlos, hacerlos

más competentes, generar en ellos un sentido pertenencia a un grupo, lograr un equipo

de trabajo, y por ende lealtad y compromiso con la empresa.

Así mismo, la función del estratega en el capital estructural es de vital importancia

porque da sentido a los valores institucionales. Tiene que tener claros los objetivos para

plantear las políticas acordes a la misión de la empresa e identificar objetivamente

hasta dónde se quiere llegar, para poder planear estratégicamente las etapas y los

alcances en cada una de ellas. La creación y revisión de perfiles será elemental para

obtener a la persona adecuada en el lugar adecuado; la misma importancia tendrá, la

validación de los manuales de procedimientos donde se reconozcan aquellos procesos

vitales susceptibles de hacer eficientes por medio de sistemas de información: compras,

inventarios, ventas, etc.

El aspecto del capital relacional, evidentemente está relacionado con los capitales

anteriores, en éste punto vuelve a ser significativo el papel del estratega como el

elemento que cohesiona a los tres ya que el desarrollo del personal reflejado en el

compromiso hacia la empresa por parte del trabajador será proyectado en el trato al

cliente y el esmero por ofrecer un buen servicio, por generar clientes leales,

convencidos con la calidad del producto, así mismo, la habilidad del estratega se

pondrá de manifiesto al proponer sistemas de información centrados en la atención al

cliente, seguimiento por teléfono y bases de datos de productos vía internet, entre otros.

En concreto y con base en el análisis de las empresas encuestadas donde se observa

la carencia de una persona (que hemos llamado estratega) cuya visión defina el rumbo

más adecuado para el desarrollo de la organización, resulta necesario un elemento con

las siguientes características:

Conocimiento a través de una formación con orientación preferentemente

empresarial, así como conocimiento del entorno en donde se desarrolla la

actividad de la organización.


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Experiencia, ya sea como propietario de la empresa o como directivo de la

misma, o como director de alguna organización del mismo ramo o similar.

Manejar una filosofía con principios, valores y objetividad, con orientación a

futuro; estar dispuesto a adaptarse a los cambios organizacionales y al

aprendizaje continuo; no temer aceptar nuevas ideas contenidas en proyectos

de alto riesgo, como los generados por un proceso de innovación, esto es,

estimular y gestionar la innovación al interior de la organización;

Capacidad organizativa y habilidad para visualizar el trabajo en equipo,

destacando la actitud de liderazgo y la facilidad de comunicación para con los

integrantes del equipo.

Compromiso con cada una de las actividades y proyectos que se generen para

alcanzar los objetivos de la empresa.

Capacidad de vinculación con agentes económicos, empresas o instituciones

externas como: clientes, proveedores, directivos de otras firmas, gobierno,

competencia, etc.

Consciencia ética y responsabilidad social.

En conclusión, el modelo siguiente surge como una propuesta integral donde el

estratega debe ser el elemento que dirija, organice, y coordine, es decir, que sea el

articulador principal entre las partes integrantes del capital intelectual.

El estratega debe tener la visión para poder lograr el ambiente necesario de trabajo

para que surjan valores intangibles, a través de los cuales la empresa obtenga ventajas

competitivas que la posicionen en el mercado, la fortalezcan y aseguren su vigencia en

los mercados.


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Propuesta de un esquema de gestión de Capital Intelectual para incrementar la competitividad de las MiPyMES de la región de Tehuacán.

Capital

Humano

Capital

Estructural

Estratega

Capital

Relacional

Desempeño empresarial

Ventajas competitivas


20

Bibliografía

Ángeles X. 2007. Pymes. Modernización tecnológica o quiebra. Grupo Edit. ISEF. 1ra

reimpresión. México.

Brooking A. 1997. El capital intelectual. El principal activo de las empresas del tercer

milenio. Ediciones Paidós Ibérica. España.

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Garza R. 2000. Creación de Pymes: Objetivo emprendedor. Revista Ingenierías Oct-

Dic. Vol. 3 No. 9.Pág. 58.

González, J. 2007. Retos para la consolidación de la cultura empresarial en México.

Jueves, 12 de mayo. El Financiero.

Roos, J., Roos, G., Dragonetti C. N., Edvinsson, L. 2001. Capital Intelectual. El valor

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Miles, J. y Quintillán, I. 2005. Autoevaluación del capital intelectual en la pequeña y

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Stewart, T. A. 1998. La nueva riqueza de las organizaciones: el capital intelectual.

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Sveiby K-E. 1997. The new organizational wealth: managing and measuring intangible

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RECURSOS WEB

Bolaños, R. La PYME, motor de desarrollo (n.d.) www.pyme.com.mx

García M. F. E. y de Castro G. M. (2002). Análisis del capital intelectual de las

organizaciones desde la teoría de recursos y capacidades y la teoría del conocimiento.

Concepto y componentes. http://www.madrimasd.org/revista/revista8/aula/aulas1.asp

http://www.pyme.com.mx/



22

Anexo A

Cuestionario

EL PRESENTE CUESTIONARIO TIENE COMO FINALIDAD OBTENER INFORMACIÓN PARA ELABORAR UNA

PROPUESTA DE CAPITAL INTELECTUAL EN LAS MIPYMES DE LA REGION DE TEHUACAN. LOS RESULTADOS

DEL PRESENTE CUESTIONARIO SERÁN RECABADOS CON FINES ACADÉMICOS.

1. Giro de la empresa

a) Industrial b) Comercial c) Servicios

2. ¿Cuántos años tiene su empresa?

a) 0 a 5 años b) 6 a 10 c) 10 en adelante

3. ¿Con cuanto personal empezó? Señalar con una X la respuesta correcta

a) 1 A 3 b) 4-6 c) 7-10 d) 11-15 e) 16-20 f) 21 o mas

4. ¿Cómo comenzó?

a) Casualidad b) Improvisación c) Planeación

5. Si la respuesta fue c) Planeación marque el origen:

a) Plática

familiar

b) Plan escrito

informal

c) Plan escrito

formal

d) Incubadora de

negocios

6. ¿En la actualidad, tiene algún plan sobre su empresa?

a) No b) si

7. Si la respuesta fue afirmativa marque el tipo de plan:

a) Plan informal b) Plan formal


23

8. ¿Ha implementado la planeación estratégica en el desarrollo de su negocio?

a) No b) si

9. ¿Tiene clara y definida su misión?

a) No b) si

10. La visión significa el cómo ve a su empresa a futuro, es decir, el futuro proyectado. Dentro de ése

marco ¿Cómo visualiza a su empresa a corto, mediano y largo plazo? Subraye la respuesta correcta

a) Corto plazo: Realiza planes mensuales y /o Establecer Volumen de Ventas mensuales

b) Mediano plazo: Capacitación a empleados y /o Implementación software administrativo

c) Largo plazo: Expansión planta y/o apertura nuevas sucursales y/o diversificación de negocio

11. ¿Qué está haciendo para construir ésa visión? Subraye la respuesta correcta

a) Diseño de manuales

b) Campaña de impacto social

c) Capacitación a sus empleados

d) Implementación de sistemas electrónicos de información

e) Implementación de campaña publicitaria en medios electrónicos

f) Reestructuración de la empresa, reingeniería y procesos.

12. ¿Conoce el concepto de capital intelectual?

a) No b) si

Respecto al capital humano

13. ¿Cuántas personas laboran en su empresa? ______________

14. ¿Sigue alguna metodología para reclutar, seleccionar y contratar a sus trabajadores?

a) No b) si

15. ¿Capacita a sus trabajadores? ¿Con qué frecuencia?


24

a) No

b)

16. De los trabajadores de su empresa ¿Cuál es el nivel educativo de cada uno?

Nivel No. empleados

Nivel No. empleados Nivel No. empleados

Primaria Preparatoria o Bach Posgrado

Secundaria Profesional Otras.

17. ¿Con frecuencia hay renuncias y contrataciones? Señalar con una X la respuesta correcta

Renuncia

a) 3 meses b) 6 meses c) 1 año d) más de 1 año

Contratación

a) 3 meses b) 6 meses c) 1 año d) más de 1 año

18. ¿Ofrece algún estímulo por antigüedad, por volumen de ventas, por reducción de gastos, o por

productividad? Señalar con una X la respuesta correcta

a. No

b.

Dos veces por año Una vez por año Más de un año o como se requiera

Ventas Reducción gastos Productividad


25

19. ¿Existen grupos o equipos de trabajo?

a) No b) si

Si su respuesta fue afirmativa señale con una X la respuesta correcta ¿Área o departamento?

Compras Ventas Sistemas Contabilidad Finanzas Serv. Generales Producción

Respecto al capital estructural

20. ¿Tiene definidos los valores institucionales de su empresa: Misión, visión, filosofía y valores?

Señalar con una X la respuesta correcta

21. ¿Cuenta con organigrama?

a) No b) si

22. ¿Maneja manuales de procesos, procedimientos, operaciones, funciones, etc.?

a) No b) si

¿De qué tipo? Si su respuesta fue afirmativa señale con una X la(s) respuesta(s) correcta(s)

Organización Procedimientos Políticas Funciones

23. ¿Esta certificado ante alguna norma ISO?

a) No b) si

Misión Si No Visión Si No Filosofía Si No Valores Si No


26

¿Cuál? ________________________________________________________________

24. ¿Tienen computadoras en red?

a) No b) si

25. ¿Cuántas computadoras tiene su empresa? _____________________

a) Al menos un departamento

b) Al menos en dos departamentos

c) Al menos en tres departamentos

d) Cuatro departamentos o más

26. ¿Maneja paquetería de oficina: procesador de palabras, hoja de cálculo y programa de

presentaciones?

a. No

b.

27. ¿Maneja algún sistema administrativo empresarial o base de datos?

a) No b) si

Si su respuesta fue afirmativa señale con una X la respuesta correcta

Línea Aspel

Línea Computación en acción

Línea Microsip Línea SAIT Solomon IV SAP Baan IV

28. ¿Maneja algún sistema electrónico de comunicación hacia el interior de su empresa (intranet)?

a) No b) si

29. ¿Tiene acceso a internet?

Procesador de palabras Hoja de cálculo Editor de presentaciones


27

a) No b) si

30. ¿Maneja correo electrónico?

a) No b) si

31. ¿Tiene página Web de su empresa?

a) No b) si

32. ¿Maneja algún departamento de desarrollo, tecnología e innovación de producto?

a) No b) si

¿Área o departamento? Si su respuesta fue afirmativa señale con una X la respuesta correcta

Compras Ventas Sistemas Contabilidad Finanzas Serv. Generales Producción

33. ¿Maneja algún sistema de cómputo de control de la producción?

a) No b) si


Línea Aspel Prod

Computación en acción -Modulo Producción

Visual Jobshop Solomon IV SAP Baan IV

Respecto al capital relacional

34. ¿Tiene algún catálogo o base de datos electrónica de sus clientes?

a) No b) si


Hoja de cálculo

Línea Aspel

Línea Computación en acción

Línea Microsip

Línea SAIT

Solomon IV SAP Baan IV


28

35. ¿Con qué frecuencia llegan nuevos clientes o dejan de comprar los clientes leales?

Señalar con una X la respuesta correcta

Nuevos clientes

a) diario b) Semanal c) mensual d) Anual

Abandono por parte de clientes leales

a) Diario b) Semanal c) mensual d) Anual

36. ¿Qué “trato especial” de los siguientes proporciona a sus clientes frecuentes?

Descuento por volumen Ofertas especiales Crédito preferente Otro:

a) Ninguno

b) Al menos un trato especial

c) Al menos dos manifestaciones de tratos especiales

d) Tres o más

37. ¿Promociona a su empresa por internet?

a) No b) si

38. ¿Tiene punto de venta por internet?

a) No b) si

39. ¿Tiene facilidad para conseguir su materia prima?

a) No b) si

40. ¿Qué trato preferente de los siguientes –crédito y/o precio- recibe de sus proveedores?

Descuento por volumen Ofertas especiales Crédito preferente Otro:

a) Ninguno

b) Al menos un trato especial

c) Al menos dos manifestaciones de tratos especiales

d) Tres o más


29

41. ¿Participa en algún programa de fomento para MiPyMes?

a) No b) si

42. ¿Se ha apalancado financieramente?

a) No b) si

Si la respuesta anterior fue afirmativa, por favor escriba:

43. ¿De qué tipo?

________________________________________________________________________

44. ¿qué beneficios o logros ha obtenido de ése programa?

45. ¿Tiene alguna alianza con otra empresa?

a) No b) si

¿A qué giro pertenece? _________________________________________________

46. ¿Forma parte de un cluster productivo?

a) No b) si

47. ¿Promociona su empresa alguna campaña de impacto social, es decir, a través de qué programa se

vincula con la sociedad?

a) No b) si

¡Muchas gracias por colaborar!.................

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