xiii congreso internacional de investigación en ciencias...
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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
XIII Congreso Internacional de Investigación en Cie ncias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobern abilidad y desarrollo
5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009
CONTROL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UN PROCES O DE
MANUFACTURA POR MEDIO DEL DESARROLLO E IMPLEMENTACI ÓN DE UN
SISTEMA DE ADIESTRAMIENTO Y DOCUMENTACIÓN PICTÓRICO
Maribel Peña Reyes
dra. Brunilda Aponte Torres
UT Universidad del Turabo
Escuela de negocios y empresarismo
Programa de estudios doctorales
Teléfono: (787) 743-7979, ext. 4110
Fax: (787) 704-2732
ii
Resumen
El constante aumento de la competitividad en las organizaciones, la globalización de los
mercados y la tendencia cada vez mayor en el trato personalizado a los clientes, obliga a
que las organizaciones den una respuesta rápida a cualquier acción de competencia. La
gestión de conocimiento es el insumo más importante para la creación, mantenimiento y
desarrollo de la empresa y proporciona las herramientas que ayudan a conseguir el
objetivo final en la organización, resultados que impacten positivamente el mejoramiento
contínuo de los procesos.
El objetivo principal de esta investigación es desarrollar e implementar un innovador
modelo de adiestramiento técnico, bajo un diseño pictórico, que constituya el formato
oficial de documentación de cada etapa de manufactura de la empresa. El mismo
consta de códigos de color, fotos, simbología e instrucciones claras, que añaden valor y
claridad a la ejecución del empleado. Para el desarrollo de esta investigación se
analizan conceptos clave del control por la gestión del conocimiento y la angragogía, el
aprendizaje del adulto, y los estilos de aprendizaje, como herramientas para construir e
implementar el diseño pictórico. Se realizará pruebas pilotos, con un grupo control y
uno experimental, con el fin de demostrar que el nuevo instrumento, de control de
gestión, promueve la mejora continua de los procesos de la empresa, enfatizando en la
generación y utilización del conocimiento. Se espera una redución de los costos
asociados a errores humanos en la ejecución del puesto, consiguiendo una reducción
sustancial del nivel de rechazos del producto. El nuevo formato tiene aplicación a
cualquier proceso de ejecución del empleado donde la salud ocupacional, seguridad o
dificultad de la tarea sea parte relevante del proceso de trabajo.
iii
TABLA DE CONTENIDO
Página
TRASFONDO Y PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA
Trasfondo histórico 1
Generalidades del sector farmacéutico 2
El poder del mercado de la industria farmacéutica 3
Presentación del problema 5
Definición del problema 5
Objetivos del estudio 6
Hipótesis del estudio 6
Importancia del estudio 7
DISCUSIÓN DE LECTURAS RELEVANTES
La gestión del conocimiento 8
Objetivos de la gestión del conocimiento 9
El valor de la organización y el control de la gestión del conocimiento 13
Angragogía como herramienta para el control de la gestión por el conocimiento 21
Teorías de aprendizaje y el proceso de adiestrar 22
Desarrollo del diseño instruccional 23
Pasos del diseño instruccional 24
Resumen de pasos relevantes para implementar un sistema de gestión
de control del conocimiento 28
PROCEDIMIENTO Y METODOLOGÍA
Empresa sujeta a estudio 30
Selección de la muestra 31
Instrumentos del Estudio 31
Identificación de las variables 32
Definición de variables
Procedimientos operacionales 32
Pasos del modelo propuesto para el desarrollo e implementación de un sistema
iv
TABLA DE CONTENIDO
Página
de adiestramiento pictórico para el control de la gestión por el conocimiento 33
Análisis e interpretación de los datos 37
APÉNDICE 38
BIBLIOGRAFÍA 41
1
TRASFONDO Y PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA
A continuación se describen el transfondo y la presentación del problema de estudio, la
tipología e importancia de la investigación del control de la gestión del conocimiento en
un proceso de manufactura por medio del desarrollo e implementación de un sistema
de adiestramiento y documentación pictórico en el sector farmacéutico de Puerto Rico.
Trasfondo histórico
En la actual sociedad, el desarrollo de las organizaciones se encuentra influenciado por
las condiciones del entorno que exige se tengan en cuenta numerosos factores que son
difícilmente previsibles y cambiantes, como son: la globalización de la economía, la
demanda de los clientes, la innovación y el cambio tecnológico, y la naturaleza de la
competencia. (Collazo, 1997)
El mundo laboral ha ido evolucionando dejando atrás la organización tradicional
caracterizada por un sinnúmero de tareas operativas, trabajos en línea, toma de
decisiones centralizadas, entre otros. La competencia del mercado actual requiere de
empresas organizadas dinámicas y con altos estándares de calidad que puedan
adaptarse fácilmente a un entorno cambiante y exigente. (Senge, 1998)
Los cambios en la empresa, provocados a partir de la incorporación de tecnologías,
muestran modificaciones en la organización del trabajo, en las relaciones laborales, así
como de adaptación de las fuerzas productivas y de las relaciones de producción.
Según Peter Senge (1998), actualmente son muchos los cambios a los que asistimos
en el contexto económico y social. A nivel individual, vemos la variación permanente
de productos y de servicios que en muchas ocasiones transforman los hábitos sociales.
En el plano empresarial y profesional los cambios que afectan a las tecnologías y a los
procesos productivos, modifican constantemente la gama de conocimientos necesarios
para desenvolverse en la vida profesional. Hoy en día, la competitividad de las
empresas no se basa únicamente en la inversión en tecnologías, sino también, en el
factor humano, en la calidad e iniciativa de los recursos humanos de la empresa,
2
siendo esto último lo más difícil de lograr, centrando la gestión en el individuo como
parte fundamental e indispensable de la organización. (Caddy, 2001)
Generalidades del Sector Farmacéutico
La salud es uno de los bienes más preciados por la humanidad y en su concepto más
universal expresa: el estado completo de bienestar físico, mental y social, en armonía
con el medio ambiente. (IMEFA,1997) La industria farmacéutica tiene la
responsabilidad de producir fármacos y biológicos para curar, proteger y mejorar la
salud de la población. No obstante la crisis económica, la industria farmacéutica
sobrevive y el mercado internacional de la misma sobrepasa los 1.2 millones de
dólares. (Collazo, 1997)
Los retos que debe enfrentar la industria farmacéutica contemporánea son: el alto costo
del cuidado de la salud, el largo tiempo requerido para producir y lanzar un nuevo
medicamento al mercado, las dificultades de logística con el suministro de los servicios,
la desigualdad de los planes de servicios con los medicamentos, las nuevas
tecnologías complejas, la tercera edad que conduce a enfermedades crónicas y
degenerativas y la baja disponibilidad de médicos y otro personal de salud. En la Tabla
1 se expone el crecimiento de los costos por nuevo medicamento producido en años
seleccionados, las sustancias que se requieren investigar y el tiempo a investigar para
lograr un producto y el tiempo que demora la evaluación de la misma. En la actualidad,
este último se ha incrementado hasta 15 años para su desarrollo y aprobación.
(Collazo, 1997)
Tabla 1
Nivel de los costos por nuevo medicamento producidos en años y por sustancias
investigadas en los EE.UU.
Año Costo en millones Sustancias investigadas Tiempo de evaluación
1976 54 <5,000 <10 años
1982 87 <5,000 <10 años
3
1987 125 5,000 10 años
1990 231 10,000 12 años
Nota. Tomado de “El poder del mercado de la industria farmacéutica” por Collazo,
1997, Revista Cubana de Farmacia.
Las regulaciones que se exigen para la validación y registro de un nuevo medicamento
representan del treinta y cinco al cuarenta y cinco porciento del costo final del mismo.
(Collazo, 1997)
El poder del mercado de la industria farmacéutica
La industria farmacéutica se rige por las grandes empresas de los países
desarrollados, no obstante los avances de algunos países en desarrollo. Ese poder se
ve en su participación en el mercado mundial y en el control de la innovación. Con
ventas de $170.0 millones de dólares en el mundo, el sector farmacéutico se encuentra
en permanente aumento, caracterizado por una competencia oligopólica basada en la
dependencia de los productos; 25 empresas controlan cerca del cincuenta porciento del
mercado mundial. La influencia en la competencia está en la investigación y el
desarrollo a la que se dedican más o menos el doce porciento de los ingresos de la
industria, en la apropiación de rentas mediante el sistema de patentes y en las cadenas
de comercialización. (Thurston, 2007)
Panorama general del sector farmacéutico en Puerto Rico
La nueva generación de drogas farmacéuticas que están siendo desarrolladas
actualmente utilizan sistemas de tecnología que incrementan las fortalezas, eficiencia y
efectividad de los tratamientos contra enfermedades. Para producir esta nueva
generación de medicamentos se requieren distintos métodos de manufactura y las
industrias farmacéuticas con subsidiarias en Puerto Rico se ven ante el reto de hacer
reingeniería en sus operaciones adquiriendo equipo sofisticado, implementando nuevas
plataformas operacionales y manteniendo su fuerza trabajadora con las competencias
requeridas para lidiar con toda la revolución industrial de maquinaria sofisticada. Las
4
exportaciones de medicamentos farmacéuticos en Puerto Rico fueron de $36 billones
en el año 2006 y más de $34.7 billones en el 2005. Se esperaba que el mercado
farmacéutico global crecierá más de $665 billones en el 2007, comparándolo con $630
billones del año 2006 y $524 billones en el año 2005. La mayoría de este aumento
global se debe al sector de la industria farmacéutica y muchas de sus operaciones se
encuentran ubicadas en Puerto Rico.
Puerto Rico es el país con mayor concentración de empresas farmacéuticas en el
mundo, que produce de diez y seis a veinte de los productos más vendidos en Estados
Unidos y trece de los productos más vendidos a nivel global. ( ver Figura 1) El sector
farmacéutico es responsable de más del veinticuatro porciento de los empleos
manufactureros en la isla y ya tiene más de 35 años de experiencia. La habilidad de
Puerto Rico de ocupar este lugar tan privilegiado en el mercado farmacéutico depende
de la habilidad de mantenerse innovando sus procesos y tecnologías y mantener sus
costos operacionales controlados. (Thurston, 2007)
Figura 1. Primeras veinte drogas prescritas vendidas en EE.UU. y globalmente1
Las compañías farmacéuticas con subsidiarias en Puerto Rico están invirtiendo
grandes cifras de dinero en mejoras tecnológicas a los procesos operacionales, para
5
mantener su competitividad, prepararse para los productos nuevos en desarrollo y
atraer nuevos inversionistas. Más aún, se preparan para la pérdida de patentes de sus
productos. Este es uno de los mayores problemas que viven las farmacéuticas con
subsidiarias puertorriqueñas en los últimos años. Con una patente, la empresa puede
manufacturar los productos que desarrolló por un tiempo definido, sin ningún tipo de
competencia. Pero una vez expira la patente, cualquier compañía puede copiar el
producto y manufacturarlo. La competencia global requiere mantener unos costos
estables. Producir en Puerto Rico es cuarenta a sesenta porciento más oneroso que
en muchas partes fuera de la isla. Técnicas como “outsourcing” e implementación de
metodologías como “Lean Six Sigma” en los procesos se han ido utilizando para reducir
los costos de producción y tener más tiempo de sus recursos para invertir en la
excelencia de sus operaciones. (Thurston, 2007)
Presentación del problema
La coordinación entre los procesos clave que se realizan en muchas empresas
farmacéuticas no es totalmente eficiente. Algunos problemas que se pueden
mencionar son: rechazos internos de calidad que repercuten directamente en los
costos de producción, por tratarse de material que no puede ser reprocesado y genera
una pérdida total del producto, rechazos externos de calidad, cuando el cliente
identifica que el producto no cumple con las especificaciones requeridas. Descuidos de
este tipo ocasionan que el cliente se forme una imagen negativa de la empresa, altos
tiempos de preparación de los equipos de proceso (“set ups”), generando costos
adicionales que impactan directamente en la rentabilidad de la operación de la
empresa, falta de planificación en el mantenimiento preventivo de los equipos de
proceso, para asegurar su disponibilidad y correcta operación, baja eficiencia en la
administración de actividades del área de proceso que resulta en defectos en el
producto final, errores de desempeño de los empleados que redunda en altos niveles
de rechazo o pérdidas de producto final. Asímismo, se carece, en muchas ocasiones,
de una estrategia clara en torno a planes de acción, que propicie cierto control del
desempeño del empleado, debido a la falta de identificar y evaluar opciones
1 De “Staying Competitive”, por Thurston, 2007. Caribbean Business Journal, Agosto.
6
estratégicas, de acuerdo a la realidad de los objetivos del negocio, seleccionar y
formular una estrategia básica de operación, elaborar procedimientos operacionales
funcionales a la realidad del negocio y un sistema de adiestramiento adecuado a la
necesidad del proceso que impacte el desempeño del empleado
Definición del problema
A partir del crecimiento acelerado que ha tenido el producto z en Puerto Rico, en los
últimos 3 años, se observan deficiencias en la operación, derivadas de la urgencia por
cumplir a tiempo con la demanda del producto mediante la utilización de recursos
humanos que no poseen un sistema eficiente de adiestramiento/capacitación.
Objetivos del estudio
Algunos objetivos del desarrollo e implementación de un sistema de adiestramiento
para el control de la gestión del conocimiento en el proceso de manufactura del
producto z son:
1. Diseñar un modelo de adiestramiento pictórico
2. Implementar un formato de documentación innovador y estandarizar al resto del
universo laboral, en base a los resultados
3. Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo del producto
4. Reducir los costos asociados a errores humanos
Hipótesis del estudio
Este estudio pretende analizar el impacto de la implementación de un sistema de
adiestramiento pictórico para el control de la gestión del conocimiento en el proceso de
manufactura del producto z, el cual se espera impacte el rendimiento del mismo y
disminuya el nivel de rechazos del proceso de manufactura. Donde la variable
dependiente es el nivel de rechazos del proceso de manufactura del producto z. Las
siguientes hipótesis serán exploradas:
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Ho1= La implementación de un sistema de gestión del conocimiento en el
proceso de manufactura del producto z no disminuirá considerablemente el
nivel promedio de rechazos del proceso de manufactura. 0µ =22 kg
HA1= La implementación de un sistema de gestión del conocimiento en el
proceso de manufactura del producto z disminuirá considerablemente el
nivel promedio de rechazos del proceso de manufactura. Aµ≠22 kg
Ho2= La implementación de un sistema de gestión del conocimiento en el
proceso de manufactura del producto z no disminuirá considerablemente el
tiempo de adiestramiento. 0µ =16 horas
HA2= La implementación de un sistema de gestión del conocimiento en el
proceso de manufactura del producto z disminuirá considerablemente el
tiempo de adiestramiento. Aµ≠16 horas
Importancia del estudio
La implementación de un sistema de documentación pictórico en los procesos de
manufactura, que utiliza fotos, símbolos, código de colores y tablas para mayor claridad
de las instrucciones, con el fin de controlar la gestión del conocimiento para
incrementar el desempeño del empleado, pretende ofrecer herramientas que mejoren
la calidad del adiestramiento técnico y por ende la ejecución o desempeño del operador
de manufactura. Esta investigación se pretende desarrollar en Puerto Rico y a largo
plazo en EE.UU. e Irlanda. El objetivo mayor es que este sistema redunde en el
formato oficial de documentación de procesos en la empresa. Este estudio pretende
aplicarlas a la andragogía, es decir la enseñanza del adulto, y elevarlas, no
mantenerlas como una mera herramienta de adiestramiento, sino a todo un sistema
formal de documentación de las tareas de la empresa. Este sistema de control de
gestión puede aplicarse a otras industrias de manufactura, biotecnología, laboratorios o
manejo de desperdicios, donde la seguridad ocupacional y la dificultad de la tarea sean
parte fundamental de la ejecución. Su desarrollo es costo eficiente, ya que utiliza el
programa de computadora Word 2007 y la técnica puede desarrollarse internamente en
la empresa.
8
Con la implementación de este sistema se espera una reducción en los problemas de
ejecución, en el tiempo de adiestramiento y revisión de documentación y en los niveles
de rechazo del proceso de manufactura. En adición, debe sentar las bases y las guías
para el desarrollo de futuros adiestramientos técnicos dentro de otros productos en la
región Sur de Puerto Rico, así como también a nivel internacional dentro y fuera de la
empresa.
Esta investigación aporta a la administración en varios ejes: en la administración de
recursos y capacidades, en el ámbito de administración estratégica, lo relativo a la
toma de decisiones estratégicas para un alcance organizacional de las reformas
propuestas y en el control de la gestión por el conocimiento.
Además, aborda el tema desde una perspectiva de la andragogía en la administración,
teniendo en cuenta al empleado y su proceso de aprendizaje en el ambiente de trabajo
que le rodea, así como sus capacidades como factor importante en su rendimiento y
productividad.
DISCUSIÓN DE LECTURAS RELEVANTES
A continuación se discuten las lecturas relevantes que soportan el marco teórico y
empírico para la investigación del control de la gestión del conocimiento en un proceso
de manufactura por medio del desarrollo e implementación de un sistema de
adiestramiento y documentación pictórico. Se comienza con la discusión de la
metodología de la gestión por el conocimiento, base para la identificación de las
brechas del conocimiento en este estudio. Luego se procede al análisis de las técnicas
de la andragogía y sus vertientes de adiestramiento y capacitación del adulto, estilos de
aprendizaje, entre otros, como herramientas críticas para desarrollar, implementar y
monitorear el instrumento pictórico.
La Gestión del Conocimiento
9
Diversos autores han aportado su punto de vista acerca de lo que es la gestión del
conocimiento. Dawson (2000) expresa que la gestión del conocimiento es el proceso
sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el objetivo de
mejorar la comprensión de las personas en un área específica de interés. Despres y
Chauvel (1999) asegura que la gestión del conocimiento encarna el proceso
organizacional que busca la combinación sinérgica del tratamiento de datos e
información a través de las capacidades de las tecnologías de información y las
capacidades de creatividad e innovación de los seres humanos. De otra parte, Haldin
(2000) describe que la gestión del conocimiento es la habilidad de desarrollar,
mantener, influenciar y renovar los activos intangibles llamados Capital de
Conocimiento o Capital Intelectual. Sveiby (2002) afirma que la gestión del
conocimiento es el arte de crear valor con los activos intangibles de una organización.
Tomando en consideración éstas distintas definiciones, de Dawson (2000) y Haldin
(2000), es necesario definir el concepto de gestión del conocimiento para aplicarlo a
las necesidades de la empresa. La gestión del conocimiento es el proceso sistemático
para detectar, analizar, seleccionar, organizar, filtrar, exhibir y aplicar la información por
parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar
cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio
de las organizaciones, orientados a incrementar las competencias organizacionales y
generar valor en la organización. La Figura 2 resume los componentes principales de
la definición de gestión por el conocimiento.
Figura 2. Definición de la Gestión del Conocimiento
Analizar Seleccionar
Detectar Organizar
Aplicar
Exhibir
Filtrar
Organización
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Objetivos de la Gestión del Conocimiento
Algunos objetivos de la gestión del conocimiento según descritos por Dawson (2000):
1. Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,
adquisición y aplicación del conocimiento.
2. Implementar estrategias orientadas al conocimiento
3. Promover la mejora contínua de los procesos de negocio, enfatizando la
generación y utilización del conocimiento
4. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del
conocimiento
5. Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos
6. Reducir los costos asociados a la repetición de errores.
El conocimiento es creado por los individuos. La organización no puede crear
conocimiento sin individuos. Es deber de la organización apoyar la creatividad
individual y proveer el contexto para que los individuos generen conocimiento. Choo
(1999) afirma que la generación de conocimiento organizacional debe ser entendida
como el proceso que guía y magnifica organizacionalmente el conocimiento generado
por los individuos y lo solidifica como parte de la red de conocimientos de la
organización.
Nonaka y Takeuchi (1998), en su libro “The Knowledge-Creating Company”, inician la
teoría de generación de conocimiento organizacional. Esta teoría se basa en el
proceso de comunicación del conocimiento en torno a modos de conversión entre el
conocimiento tácito y el explícito. El conocimiento tácito es el conocimiento que no es
fácil de expresar y definir, por lo cuál no se encuentra codificado. Dentro de esta
categoría se encuentran las experiencias de trabajo, emocionales, vivencias, el “know-
how”, las habilidades, creencias, valores, entre otras. El conocimiento explícito es el
conocimiento que está codificado y que es transmisible a través de algún lenguaje
11
formal. Dentro de esta categoría se encuentran los documentos, reportes, memos,
mensajes, presentaciones, diseños, especificaciones, adiestramientos, simulaciones,
entre otras. (Smith, 2001)
El problema de generar y controlar el conocimiento organizacional reside en el cómo
extender el conocimiento individual a los grupos, la organización y a través de las
organizaciones. El conocimiento organizacional se define como lo que los integrantes
de ella saben en su conjunto, Yahya (2002) y Prusak (1997). Nonaka y Tekeuchi
(1995) establecen cuatro factores clave en torno a la creación y el control de
conocimiento organizacional:
1. Intención:la organización debe tener la intención explícita de generar las
condiciones óptimas que permitan el crecimiento de la espiral de
conocimiento organizacional, apoyadas por el desarrollo de las
capacidades necesarias para llevar a cabo el proceso de gestión del
conocimiento en torno a una visión compartida, Senge (1998). Dentro de
las intenciones se deben considerar los criterios necesarios para evaluar
el valor y utilidad de los activos de conocimiento.
2. Autonomía:la organización debe permitir algún nivel de autonomía en sus
individuos, Senge (1998), lo cual fomente las instancias de generación de
nuevas ideas y visualización de nuevas oportunidades, motivando así a
los participantes de la organización a generar nuevo conocimiento.
3. Fluctuación y caos creativo:la organización debe estimular la interacción
entre sus integrantes y el ambiente externo, donde los equipos enfrenten
rutinas, los hábitos y las limitaciones auto impuestas con el objeto de
estimular nuevas perspectivas de cómo hacer las cosas.
4. Redundancia:la organización debe permitir niveles de redundancia dentro
de su forma de operar. Esto genera que los diferentes puntos de vistas
establecidos por las personas que conforman los equipos, compartan y
combinen conocimientos de tipo tácito, permitiendo establecer conceptos
e ideas más robustas, junto con la generación de nuevas posibilidades.
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Las capacidades de aprendizaje de las organizaciones se basan en la habilidad para
generar ideas por experimentación, adquisición y desarrollo de competencias,
“benchmarking”, e innovación o mejora contínua, compartir las ideas a través de los
límites dentro de la organización, las ideas deben vivir más que las personas y formar
parte de la cultura de la organización y prácticas administrativas que atraviesen límites
geográficos, identificar las incapacidades de la organización en el proceso de aprender-
algunas de las barreras que llevan a las organizaciones al fracaso son la falta de
compromiso de los líderes y resistencia al cambio.(Yeaung, Nason y Von Glinow, 2000)
El implementar la gestión del conocimiento en la empresa requiere la planificación de
todas las actividades para llevar el control de las mismas. Existe una variedad de
formas de generar valor en base a los activos de conocimiento. (Grant, 1991). Algunos
tipos de proyectos que generan valor en base a los activos del conocimiento se detallan
a continuación: capturar y rehusar conocimiento estructurado: reconoce que el
conocimiento se encuentra en los componentes de salida de una organización, tales
como el diseño de productos, propuestas, reportes, procedimientos de operación, entre
otros; capturar y compartir las lecciones aprendidas desde la práctica: captura el
conocimiento generado por la experiencia, el cual puede ser adaptado por un usuario
para su uso en un nuevo contexto. (Savall y Véronique, 1996)
Este conocimiento se da en la experiencia del adiestrador, el cual puede ser transferido
a través de la tecnología educativa, identificar fuentes y redes de experiencia: este tipo
de proyectos intenta capturar y desarrollar el conocimiento contenido, permitiendo
visualizar y acceder de mejor manera al peritaje, facilitando la conexión entre las
personas que poseen el conocimiento y quienes lo necesitan; estructurar y localizar las
necesidades de conocimiento para mejorar el rendimiento para apoyar los esfuerzos en
el desarrollo de nuevos productos o el rediseño de procesos haciendo explícito el
conocimiento necesario para una etapa particular de una iniciativa; medir y manejar el
valor económico del conocimiento para reconocer que los activos tales como patentes,
derechos de autor, licencias y base de datos de clientes, crean tanto ingresos y costos
para la organización, por lo que se orientan a administrarlos de manera juiciosa;
13
sintetizar y compartir conocimiento desde fuentes externas para aprovechar las fuentes
de información y conocimientos externas, proveyendo un contexto para el gran
volumen disponible; y crear ventajas competitivas que Porter (1998) describe como la
ventaja que nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para
sus compradores.
Descubrimiento los componentes de la gestión del co nocimiento: los recursos y
capacidades
El Valor de la Organización y el Control de la Gest ión del Conocimiento
Los procesos de globalización y apertura comercial han creado un nuevo esquema de
competencia que impacta el marco económico, político y social en que las empresas se
desenvuelven. Dado los muchos retos y oportunidades existentes en el mercado
global, la gerencia debe establecer acciones y estrategias a corto y largo plazo que
garanticen sus niveles de competitividad en el mercado. La primera actividad requerida
para lograr niveles adecuados de competitividad es comprender en dónde se encuentra
el valor de las organizaciones. (Porter,1998) Tomando en consideración esto, se
describe adelante en la Figura 3, el modelo de valor organizacional y sus distintos
componentes.
Figura 3. Modelo del valor organizacional
Activos Tangibles
Activos Intangibles
Valor de la Organización
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Según M. Porter (1998), el valor organizacional debe presentar la siguiente estructura:
1. Bloques: Es la agrupación de los activos intangibles en función de su naturaleza
(Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional).
2. Elementos: Son los activos intangibles que se consideran dentro de cada
bloque. Cada organización en función de su estrategia y de sus factores críticos
de éxito, debe elegir los elementos concretos.
3. Indicadores: Es la forma de medir o evaluar los elementos. La definición de
indicadores al igual, debe hacerse en cada caso particular.
4. Capital Humano: Se refiere al conocimiento útil para las organizaciones que
poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para
regenerarlo, es decir, su capacidad de aprender. Dentro de esta categoría se
encuentran las capacidades individuales y colectivas, el liderazgo, la
experiencia, el conocimiento, las destrezas y las habilidades especiales del
recurso humano.
5. Capital Estructural: Es el conocimiento que la organización consigue explicar,
sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las
personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos
conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia de la
empresa: los sistemas de información, la tecnología disponible, los procesos de
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trabajo, los sistemas de gestión, el diseño de productos y servicios, el
conocimiento acumulado y su disponibilidad, las metodologías y la cultura propia
de la organización.
6. Capital Relacional: Es el conjunto que mantiene la organización con el exterior.
La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su
potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves
para su éxito, como también lo es el conocimiento, que puede obtenerse de la
relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores, entre otros).
Siguiendo el análisis de Porter (1998), los bloques del capital intelectual pueden
analizarse en cuatro dimensiones críticas para el funcionanmiento estratégico de la
empresa, según se resume en la Figura 4.
Figura 4. Los bloques del capital intelectual
Las dimensiones de los bloques del capital intelectual son:
1. Presente-Futuro: Estructuración y medición de los activos intangibles en el
momento actual, revelar el futuro previsible de la empresa, en función a la
potencialidad de su capital intelectual y a los esfuerzos que se realizan en su
desarrollo.
2. Interno-Externo: Se debe identificar intangibles que generen valor desde la
consideración de la organización, como un sistema abierto. Se consideran los
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Relacional + +
Presente Futuro
16
activos internos (creatividad de las personas, sistemas de gestión de la
información, etc.) y externos (imagen, alianzas, lealtad, etc).
3. Flujo: El modelo tiene un carácter dinámico, ya que no sólo pretende contemplar
el flujo de capital intelectual en un momento concreto del tiempo, sino también
aproximarse a los procesos de la conversión entre los diferentes bloques de
capital intelectual.
4. Explícito-Tácito: No sólo se consideran los conocimientos explícitos, sino
también los más personales, subjetivos y difíciles de compartir (tácitos). La
constante relación entre conocimientos tácitos y explícitos es vital para la
innovación y el desarrollo de la empresa.
El capital humano y sus dimensiones son la pieza crítica sobre la cual gira el control de
la gestión por el conocimiento. De ahí se parte a adentrarse en los componentes de la
teoría de los recursos y capacidades de la empresa y su implicación en el control de la
gestión por el conocimiento. Para identificar la estrategia de control del conocimiento,
las capacidades de la empresa y el potencial de los recursos, Robinson (1998)
recomienda doce pasos críticos que se resumen en la Figura 5.
Figura 5. Transfondo del Modelo Robinson
IDENTIFIQUE ESTABLEZCA REALICE
RECOPILE Y ANALICE
DISEÑE SISTEMA
REALICE
COMPLETE
PRESENTE TABULE E INTERPRETE
DISEÑE DESARROLLE
INFORME
17
Paso 1
Identificar las Necesidades del Negocio
El primer paso es identificar las necesidades del negocio, conociendo su estado actual
y la necesidad crítica de desarrollo para el éxito de la estrategia organizacional.
Algunas necesidades del negocio son problemas y otras son oportunidades. Es
responsabilidad del desarrollador del recurso humano identificar tanto los problemas
como las oportunidades para atender estratégicamente ambos escenarios. (Robinson,
1998)
Paso 2
Establecer una Relación de Colaboración con el Cliente
Dado que el profesional del desarrollo del recurso humano tiene la responsabilidad y el
control de los procesos de aprendizaje, es menester que establezca una relación de
colaboración con aquellos que tienen control sobre el impacto en los resultados y la
cultura organizacional. El cliente es la persona que tiene el poder de tomar las
desiciones sobre los cambios en el ambiente de trabajo y tiene mucho que ganar o
perder si su gente está o no desarrollada. Identificar al cliente es un proceso que debe
comenzar con un análisis de los estilos organizacionales y las personas que impactan
dicho ambiente. Se selecciona estratégicamente la persona que tenga la autoridad
para tomar las decisiones al respecto y se debe buscar su apoyo. (Dana y Robinson,
1998)
Paso 3
Realizar una Reunión con el Cliente
De las estrategias para ganar la aprobación de la gerencia, la reunión con el cliente es
de vital importancia. En esta reunión se buscará información necesaria para conocer
las preocupaciones, problemas, oportunidades de la organización. Aunque se lleven
muchos años en la organización y se crean conocer cada uno de estos elementos, hay
que validar con el cliente (que puede ser el jefe u otro gerencial en la organización) la
percepción del mismo ante los diferentes escenarios. (Robinson, 1998)
18
Paso 4
Conducir un Estudio para Determinar Efectividad
En un programa de adiestramiento para impactar el negocio, el estudio no es algo que
“sería bueno realizarlo”, sino un elemento obligatorio para el éxito de la estrategia.
(Robinson, 1998) En un proceso de estudio se debe encontrar qué
destrezas/conocimientos son necesarios para tener las competencias y ejecutar con
éxito, cuál es el estado actual y cuál es la brecha (discrepancia) entre las
destrezas/conocimientos requeridos y los actuales.
Paso 5
Realizar un Análisis de Causas
Una vez se hace el diagnóstico es importante que pueda identificarse las causas de la
existencia de la brecha entre los comportamientos esperados y los reales. (Robinson,
1998)
Identificar las causas ayudará a determinar si las necesidades son de destrezas,
actitudes o tecnología. Dependiendo el tipo de necesidad será la definición de la
estrategia de intervención. Si se ofrece un programa de adiestramiento que no está
enfocado en las causas del pobre desempeño, el programa en sí mismo podría
convertirse en una barrera para el buen desempeño. (Mendoza, 1990)
Paso 6
Tabular e Interpretar la Data
Se debe tabular la información de los resultados del diagnóstico comparativamente y
ponerlo en un formato sencillo y fácil de interpretar. Hay que definir las propias
interpretaciones y conclusiones pero no se deben poner en el informe para la
presentación de los resultados. Se debe diseñar la presentación de los resultados del
diagnóstico como un ejercicio de reflexión, análisis y plan de acción donde se obtenga
una participación activa de la gerencia. (Robinson, 1998)
Paso 7
Presentar los Resultados al Cliente
19
Cuando se presenten los resultados al cliente hay que asegurarse de que el mismo
tiene la oportunidad para llegar a sus propias conclusiones. Los resultados no se
deben ofrecer junto con la interpretación y los pasos del plan de acción; se debe guiar
la presentación de tal forma que se facilite el proceso de interpretación de los
resultados y se propicie la identificación de alternativas por parte del cliente. Esto
ayudará a obtener un mayor compromiso por parte de la gerencia. (Robinson, 1998)
Paso 8
Diseñar el Sistema de Evaluación
El sistema de evaluación se diseña antes de comenzar las experiencias de aprendizaje.
La evaluación se da por niveles y diseñar la misma asegura el logro de los resultados
esperados. Al diseñar la estrategia de evaluación se estará trabajando además con los
elementos para determinar el retorno de la inversión (ROI). (Robinson, 1998)
Paso 9
Diseñar el Sistema de Monitoreo
Un elemento importante en el proceso es considerar cómo se van a monitorear los
resultados a largo plazo (actividades) para asegurar la transferencia del aprendizaje.
Esto facilita el proceso de diseño del currículo, recopilación de información y el tipo de
intervención necesaria, más allá del adiestramiento. (Robinson, 1998 y Olsen 1998)
Paso 10
Diseño y Desarrollo de la Experiencias de Aprendizaje
Toda experiencia de aprendizaje necesita ser diseñada. El diseño instruccional es el
proceso mediante el cual se establecen los objetivos, contenidos, actividades, recursos
y distribución de tiempo necesarios para conducir un adiestramiento.(Mathews, 2001 y
Kirkpatrick ,1997) El desarrollo del adiestramiento se ofrece partiendo de un diseño
instruccional lo suficientemente flexible como para hacer cambios en el proceso de
transferencia que atienda a las necesidades de la audiencia. El adiestrador debe
poseer unas competencias claves y destrezas de presentaciones efectivas para lograr
los resultados esperados. (Robinson, 1998)
20
Paso 11
Recopilar los Datos para Evaluación y Medición
La segunda fase del proceso de evaluación es la implantación del plan. Un buen
proceso de evaluación es constante e incorpora los cinco niveles de evaluación hasta
determinar el impacto no solamente en el aprendiz sino también en la organización.
(Robinson, 1998 y Cannon, 2001)
Paso 12
Informar al Cliente
Se debe informar al cliente sobre los resultados y los procesos de monitoreo que se
están realizando. Para el cliente será de particular interés cuánto ha ganado en el
camino y cuáles son los próximos pasos. (Robinson, 1998 y Cannon, 2001) De la
misma forma que en la presentación del diagnóstico se involucró al cliente, durante la
presentación de los resultados es indispensable que el cliente le de significado a los
resultados presentados y determine las acciones a seguir a partir de los mismos. De
ahí se parte a un análisis de necesidades profundo. (Robinson, 1998)
La gestión por el conocimiento provee el “andamiaje” a la empresa para detectar
oportunidades de mejora en su capital humano y proponer planes de trabajo para
cubrir las brechas del conocimiento que existan. Luego de identificar esas brechas, la
andragogía provee de herramientas para desarrollar instrumentos que redunden en el
crecimiento y mantenimiento del conocimiento de la empresa de acuerdo a las
destrezas, aptitudes, estilos y características específicas de los recursos humanos de
la empresa. (Robinson, 1998 y Cannon, 2001)
Angragogía como herramienta para el control de la g estión por el conocimiento
Malcolm S. Knowless (1999) ha escrito mucho sobre el aprendizaje de adultos y sus
estilos de adquirir conocimientos, destrezas y desarrollo de actitudes; elementos claves
para desarrollo de un diseño instruccional. Este distingue el aprendizaje de los adultos
y el de niños de la siguiente forma:
21
1. Aprendizaje y enseñanza de los niños= pedagogía
2. Aprendizaje y enseñanza del adulto= andragogía
El modelo pedagógico de Knowless (1999) asume que el aprendiz se motiva por
factores extrínsecos (promociones, condiciones de empleo). El modelo andragógico
asume que el aprendiz se motiva por factores intrínsecos (satisfacción personal, poder,
autoestima, entre otros).
Teorías de Aprendizaje y el Proceso de Adiestrar
Teorías de Aprendizaje
Diferentes personas tienen diferentes estilos de aprender, según Shandler (2000).
Unos prefieren escuchar, otros leer ellos mismos los conceptos, otros hacer. Muchas
personas combinan los tres. Existen varias teorías que responden a los diversos
estilos de aprendizaje. Entre ellas Shandler (2000) destaca tres: teoría estímulo-
respuesta, teoría del refuerzo y teoría de la facilitación.
Teoría Estímulo-Respuesta
Shandler (2000) explica que la teoría basada en estímulo dice que el adulto retiene
más cuando sus sentidos están activos en el proceso de enseñanza-aprendizaje.
Estudios de Shandler señalan que el 75 porciento al 85 porciento de lo que el adulto
aprende es por estímulo visual, de un 11 porciento al 13 porciento por lo que escucha,
el 1 porciento al 2 porciento por lo que toca. En la teoría de estímulo rigen dos
principios:
1. El adulto necesita estímulo visual.
2. El adulto retiene más si se provee para el estímulo de todos sus sentidos.
El eje de esta investigación gira alrededor de la teoría de estímulo-respuesta.
Teoría del Refuerzo
Según B. F. Skinner (1965), el padre de la sicología conductal, la conducta es
impactada por el refuerzo y la consecuencia. El refuerzo positivo estimula a repetir la
22
conducta y el refuerzo negativo tiende a desalentar la conducta no deseada. Skinner
(1965) enumera los principios que rigen este proceso:
1. A los adultos les gusta el reconocimiento.
2. El adulto necesita refuerzo positivo y refuerzo negativo.
3. Hay que proveer retroinformación inmediatamente.
4. El adulto aprende más cuando el proceso impacta su vida y construye
sobre su experiencia.
Teoría de Facilitación
Dr. Carl Rogers (1961) ve la relación instructor-estudiante como una de facilitador, que
ayuda al que aprende a aprender y lo involucra en todo el proceso de enseñanza-
aprendizaje.
Esto trae los siguientes principios:
1.El adulto necesita tiempo para pensar.
2.Hay que proveer oportunidad al adulto que
aprenda de sus pares.
3.El aprendizaje está orientado a resolver problemas.
4.El adulto necesita entender los beneficios.
5.El adulto necesita tener claro cuál es el producto final que se espera de él
como consecuencia de este aprendizaje.
Al seleccionar la estrategia de enseñanza, se debe seleccionar del medio o estrategia
instruccional. Robinson (1998) explica que la selección del medio o estrategia
instruccional no es una decisión arbitraria, debe estar basada en el análisis de
necesidades del negocio y la audiencia.
Desarrollo del diseño instruccional
Luego de la selección de la estrategia de enseñanza, como parte del desarrollo de un
sistema de adiestramiento, se necesita crear un diseño instruccional del mismo. Mager
(1951) define diseño instruccional como un proceso sistemático para diseñar,
desarrollar, implantar y evaluar cualquier experiencia de enseñanza-aprendizaje.
23
Davies (1981) explica que el diseño instruccional provee el significado de los pasos a
seguir y guía al que aprende por el paso crítico (“critical path”) hacia el éxito, o sea, su
empleabilidad. Davies (1981) entiende por la empleabilidad la capacidad de
mantenerse empleado: tener trabajo independiente del patrono.
Pasos del Diseño Instruccional
Una vez analizadas las características y necesidades de la audiencia y determinada la
estrategia de desarrollo del recurso humano, Knowless (1999) recomienda se trabaje
en el diseño instruccional. Según él, el diseño instruccional es un proceso de
planificación sistemática para alcanzar la efectividad en la sesión de adiestramiento o
experiencia de aprendizaje. Bob Guns (1996), “The Faster Learning Organization”,
presenta los pasos básicos de un diseño instruccional. Según Guns (1996), los pasos
del diseño son:
1. Análisis de Tarea: El análisis de la tarea es el método para determinar los
componentes específicos de un trabajo o tarea. Este provee información
detallada de destrezas, conocimientos, herramientas, condiciones y estándares
de desempeño para lograr la efectividad y eficiencia en el trabajo.
2. Definir los objetivos: Estos son los que ayudan a definir qué necesita hacerse
para logar un deseo o solucionar una necesidad.
3.Contenido: El contenido responde a qué se quiere enseñar. Es la parte que
explica la teoría, procedimiento o destrezas a ser enseñadas.
4. Técnicas y Actividades: Ryback (1998) explica que las técnicas establecen la
metodología para que el contenido llegue al participante (audiencia). En este
caso, se debe contestar la pregunta: ¿Cómo le comunicaré a los participantes
el contenido (material) para que logren el aprendizaje (objetivos)?
5.Recursos y Materiales: Los recursos y materiales son las ayudas visuales y
“handouts” que sirven de herramientas para apoyar las actividades establecidas
en las técnicas instruccionales. (Mathews, 2001) Ryback (1998) entiende que
responden a las preguntas: ¿Cuál es la mejor forma de comunicar el contenido?
y ¿Qué recursos existentes ayudan a que el participante aprenda más rápido?
24
6. Tiempo Instruccional:Ryback (1998) y Claire (2002) coinciden en que el
tiempo instruccional implica definir cuánto tiempo será necesario para que el
instructor facilite el aprendizaje y que el participante (“trainee”) aprenda. Para
determinar el tiempo, se toma en consideración la técnica, actividades, el
contenido, los recursos, los objetivos y la audiencia.
En cuanto a las técnicas y actividades del diseño, muchas investigaciones han girado
en torno a la utilización de elementos visules, pictóricos, como herramientas para
impartir el conocimiento. Sperling y Bruner (1960) realizaron numerosos estudios a
nivel de la educación elemental, en donde concluyeron que los grupos con mayor
retención del contenido del adiestramiento eran aquellos donde el mismo contenía
símbolos, tablas, fotos, lo que denominaron como memoria icónica, la representación
de material que podría ser difícil o rebuscado, a través de íconos.
En la actualidad, el Instituto de Investigación Avanzada en Educación, ha conducido
varias investigaciones a nivel universitario referente a este fenómeno. El más reciente
estudio fue publicado en 1990, “Graphic Organizers: A Review of Scientifically Based
Research”. El mismo se realizó en varios campos universitarios en EE.UU. donde se
comparó los currículos de estudio en donde se utilizaron herramientas pictóricas para
estumilar el aprendizaje con los currículos promedios. Los grupos donde se utilizaron
las herramientas pictóricas retuvieron el material en un 60 porciento más que los otros
grupos. En adición promulgó a desarrollar nuevas ideas, pensamiento crítico y una
retención a largo plazo del contenido.
Proceso de Evaluación
Kirkpatrick (1998) estipula que existen diferentes paradigmas y acercamientos a los
procesos de evaluación, desde los más sencillos hasta los más complejos. El más
completo y respetado de los modelos de evaluación son las cuatro etapas de
Kirkpatrick. El modelo es una guía para identificar información cualitativa y cuantitativa
de los resultados de la evaluación desde el impacto en el individuo hasta la
organización.
25
Niveles de Evaluación Según el Modelo Kirkpatrick
Nivel I: Reacciones
El primer nivel de evaluación, según Kirkpatrick, es el de las reacciones. En éste se
evalúa la actitud y reacción del participante hacia la experiencia del aprendizaje. Este
es el nivel más básico y más comúnmente utilizado. Este nivel provee sugerencias
para programas futuros. Ayuda al adiestrador a conocer la percepción de los
participantes sobre el proceso de adiestramiento. Provee información cualitativa y
cuantitativa para compartir con los que toman decisiones. Además ayuda al
desarrollador del recurso humano a determinar los estándares deseados para el
programa de adiestramiento y desarrollo.
Nivel II:Aprendizaje
El objetivo de este segundo nivel es medir el aprendizaje, cambios en actitudes y
aumento en las destrezas como resultado del programa.
Se utilizan pre-pruebas y post-pruebas de conocimiento y destrezas, demostraciones,
cuestionarios y proyectos.
Nivel III: Cambios en Comportamientos
La evaluación en este nivel mide hasta qué punto han ocurrido cambios en el
participante como resultado de su intervención con las experiencias de aprendizaje.
Una persona cambia su comportamiento cuando tiene el conocimiento, el deseo y la
oportunidad.
Se utiliza observación directa, listas de cotejo, entrevistas, cuestionarios, grupos
focales, entre otros.
Nivel IV: Impacto en Resultados de Negocio
En este nivel se mide el impacto que ocurre en el negocio como resultado de la
implantación del programa. Algunos resultados que tradicionalmente se le han
atribuído a los programas de adiestramiento y desarrollo son aumento en la calidad,
productividad, aumento en la seguridad, ganancias y resultados de equipo.
26
El proceso de evaluación debe repetirse cuando sea apropiado (3 meses/6 meses/9
meses) para validar continuidad.
Nivel V: Retorno de la Inversión (“ROI”)
Aunque este no es un nivel de la escala de evaluación del modelo Kirkpatrick, Wilson
(1994), entre otros, considera el Retorno de la Inversión como el quinto nivel o el nivel
del análisis de costos. En este nivel se comparan los costos del programa con los
resultados o beneficios.
PROCEDIMIENTO Y METODOLOGÍA
A continuación se describen los procedimientos y la metodología a utilizarse en el
desarrollo de la investigación del control de la gestión del conocimiento en un proceso
de manufactura por medio del desarrollo e implementación de un sistema de
adiestramiento y documentación pictórico en el sector farmacéutico de Puerto Rico.
Instrumentos del Estudio
La muestra de operadores de manufactura, actores con las cualidades representativas
del universo de la empresa, escogidos por disponibilidad, de una industria del sector
farmacéutico de Puerto Rico, será adiestrada en un diseño instruccional pictórico
desarrollado, en base a la metodología descrita en este estudio, en el programa de
computadora de Microsoft Word 2007, que contemplará la inducción técnica a los
procesos de manufactura. El documento es una copia de la documentación actual
utilizada para documentar cada paso de la manufactura del producto. Se pretende
simplificar la documentación, eliminando pasos que no añaden valor al proceso de
manufactura y añadir el elemento pictórico a las tareas más difíciles o confusas del
proceso.
Se entregará a cada participante un relevo del consentimiento, que será explicado en
detalles, antes de comenzar el adiestramiento. El adiestramiento será impartido por el
27
Departamento de Adiestramiento, quienes asegurarán, de forma confidencial, todos los
datos pertinentes a las evaluaciones y resultados de la implemementación del
adiestramiento. Luego del adiestramiento, el Departamento de Adiestramiento
realizará los cinco niveles de evaluación de Kirkpatrick, según explicado en la
metodología anteriormente. En adición, se recopilarán reportes del Departamento de
Calidad, del programa de computadora, que procesa reportes de investigaciones de
desviaciones de manunufactura, Trackwise 2007; en donde se analiza la manufactura
de cada lote del producto y las investigaciones asociadas a problemas de desempeño
relacionados al producto. Reportes oficiales, del Departamento de Adiestramiento, del
sistema ISOTrain, proveerán datos para monitorear el tiempo de adiestramiento de
cada empleado del proceso de manufactura. Este monitoreo se llevará a cabo por
cinco meses. En adición se tedrán reuniones con supervisores y la gerencia para
identificar cambios en la ejecución del empleado.
Identificación de las variables
Variable independiente:
• Adiestramiento
Indicadores:
• Procedimientos escritos
• Materiales instruccionales
• Instructor
• Ejecución del empleado
Variable dependiente:
• Rechazos de manufactura
Indicadores:
• Ejecución del empleado
• Rendimiento del producto
Definición de variables
Variable independiente:
28
Adiestramiento- un sistema de aprendizaje que provee conocimiento y destrezas
específicas para realizar un trabajo. El adiestramiento imparte conocimiento, actitudes y
destrezas para producir un comportamiento o ejecución nueva. Este proceso moldea el
comportamiento de una persona para que pueda alcanzar el grado de ejecución
esperado, en respuesta a situaciones específicas.
Variable dependiente:
Rechazos de manufactura-todo aquel producto que no cumple con la receta o
especificaciones aprobadas por el Departamento de Calidad de la empresa, que no
puede reprocesarce.
Procedimientos Operacionales
Pasos principales para implementar un sistema de co ntrol de la gestión del
conocimiento
La etapa inicial nace de la necesidad de analizar la situación actual y la proyección
futura de los recursos y capacidades de la organización, orientados a satisfacer
distintos escenarios de acción, los cuales establecen las diferentes fuerzas
generadoras de ventajas competitivas, junto con establecer una visión del potencial
actual y futuro sobre el cual se basará el desarrollo estratégico de la organización.
(Nonaka y Takehuchi, 1995)
La segunda etapa se basa en la importancia del conocimiento a nivel estratégico dentro
de la organización, lo que ha generado la necesidad de desarrollo de una estrategia de
conocimiento, la cual pretende ser la base para el éxito de los diferentes proyectos que
se establecen en la organización. (Takehuchi, 1995)
La tercera etapa ha sido comprendida con el contexto de las necesidades y
proyecciones establecidas en la estrategia de conocimiento, reconociendo el grado de
adaptabilidad tecnológica necesaria par a una evolución de los proyectos involucrados
y un criterio de diseño e integración de largo plazo.
29
La etapa de implementación nace de la necesidad de coordinar todos los esfuerzos
necesarios para el desarrollo de todo proyecto. (Nonaka yTakehuchi 1995)
La etapa mediciones y evaluación, es necesaria debido a que es de vital importancia el
visualizar los resultados obtenidos, ya sea desde el punto de vista valorativo
(rendimiento), como desde el punto de vista ambientalista (percepción de los
resultados). Nonaka y Takeuchi (1995), en numerosos estudios reflejan que la teoría
de generación de conocimiento organizacional, donde el conocimiento tácito y el
explícito interactúan y generan un crecimiento sustancial en el conocimiento
organizacional. Esta es la base de un sistema de adiestramiento fuerte, encaminado al
control de la gestión del conocimiento de la empresa o una planificación con estrategia,
etapa final del proceso. En la Figura11 se resumen los pasos.
Figura 11. Pasos principales para implementar un sistema de control de la gestión del
conocimiento
De este modelo para el control de la gestión por el conocimiento, se pueden subdividir
once pasos que se seguirán en el desarrollo e implementación de esta investigación.
Pasos del modelo propuesto para el desarrollo e imp lementación de un sistema
de adiestramiento pictórico para el control de la g estión por el conocimiento
Paso 1: Identificar las Necesidades del Negocio
En conjunto a la gerencia del proceso de manufactura del producto z, se identificará el
estado actual y la necesidad crítica de desarrollo del conocimiento alineado a la
estrategia organizacional. Para esto se realizará un análisis de necesidades (Maslow,
1968) para conocer las fortalezas y áreas de oportunidad de los operadores y los
procesos organizacionales. Se analizarán datos del Departamento de Adiestramiento
6.Planificación y estratégica
5.Mediciones y evaluaciones
4.Implementación
3.Necesidades y proyección
2.Diseño de la estrategia
1.Análisis de la situación actual
30
para una identificar la brecha (discrepancia) entre los niveles de desempeño deseados
y los actuales. Esta actividad es crítica para ayuda a justificar el retorno de la inversión
a la gerencia.
Paso 2: Establecer una Relación de Colaboración con el Cliente
Se realizarán reuniones y foros con supervisores, gerentes, directores y operadores
informando del propósito del estudio, esperando información necesaria para conocer
las preocupaciones, problemas, oportunidades de la organización.
Paso 3: Conducir un Estudio para Determinar Efectividad
Se llevará acabo un análisis de qué destrezas/conocimientos son necesarios para tener
las competencias y ejecutar con éxito. Esto ayudará a determinar la metodología y
herramientas que ofrezcan la información necesaria.
Paso 4: Realizar un Análisis de Causas
Una vez se hace el diagnóstico es importante se identificarán las causas de la
existencia de la brecha entre los comportamientos esperados y los reales.
Paso 5: Tabular e Interpretar la Data
Se tabulará la información de los resultados del diagnóstico. Se realizará una
presentación presentación de los resultados del diagnóstico como un ejercicio de
reflexión, análisis y plan de acción donde se obtenga una participación activa de la
gerencia.
Paso 6: Presentar los Resultados al Cliente
Se presentará los resultados al cliente de manera que se facilite el proceso de
interpretación de los resultados y se propicie la identificación de alternativas por parte
del cliente.
31
Paso 7: Diseñar el Sistema de Evaluación
El sistema de evaluación se diseñará antes de comenzar las experiencias de
aprendizaje. La evaluación se dará por niveles (Kirckpatrick).
Paso 8: Diseñar el Sistema de Monitoreo
Se nombrarán recursos en las áreas de adiestramiento, manufactura y calidad para
monitorear la ejecución del empleado, el rendimiento del producto y los tiempos de
adiestramiento, a través de los sistemas computadorizados validados para ese
propósito.
Paso 9: Diseño y Desarrollo de la Experiencias de Aprendizaje
Se revisará el formato actual de documentación con las áreas de manufactura, calidad
y tecnología. teoría estímulo-respuesta, creó un formato nuevo de documentación para
el proceso de manufactura del producto z, enfocado en que el adulto aprende más
cuando recibe estímulo visual y recibe un estímulo mayor dentro de una relación
instructor-estudiante. Así que se tomará el formato actual de documentación del
proceso de manufactura del producto z y se le añadirán códigos de color a los espacios
en blanco que el operador de manufactura requiere llenar según cada paso de la receta
del proceso. Se creará una leyenda de símbolos, que identifique a través del
documento, precauciones de seguridad, reglas de documentación y de la empresa, a
manera de recordatorio durante el proceso de ejecución. Además se incorporarán
fotos de las áreas más peligrosas en el manejo de los equipos del proceso. Este
formato se pretende atemperar a las reacciones de los foros que se obtendrán en el
análisis de necesidades y las revisiones y simplificaciones al contenido del documento
de manufactura que se utiliza actualmente. Se simplificarán las instrucciones y se
alinerán las mismas con los contenidos de los procedimientos operacionales. Se
realizará un diseño instruccional para establecer los objetivos, contenidos, actividades,
recursos y distribución de tiempo necesarios para crear el nuevo instrumento de
documentación, su aprobación y adiestramiento (implementación). Se llevarán a cabo
reuniones con los usuarios (operadores) para recibir ideas sobre el nuevo formato,
retroalimentación sobre la claridad de las instrucciones, la implementación de colores y
32
su significado en la ejecución de cada tarea, selección de símbolos y fotos para mejorar
la internalización de los procesos de manufactura y las instrucciones sean claras.
Luego de la aprobación del nuevo instrumento pictórico de documentación, se llevará
sesiones de adiestramiento a un grupo de 40 operadores. El adiestramientose llevará
a cabo en los salones de conferencia de la empresa destinados para adiestramiento.
Se ofrecerán dos recesos para tomar algunas meriendas. Al finalizar el adiestramiento
se llevarán a cabo en Nivel I y II de las evaluaciones Kirkpatrick.
Paso 10: Recopilar los Datos para Evaluación y Medición
Se analizará los datos de rendimiento de producto, horas de adiestramiento y errores
de ejecución antes y después de la implementación del instrumento por cinco meses
para determinar el impacto no solamente en el operador sino también en la
organización. Se realizarán los niveles III, IV y V de las evaluaciones Kirkpatrick.
Paso 11: Informar al Cliente
Se informará a la gerencia sobre los resultados y los procesos de monitoreo que se
están realizando. Se determinarán las acciones a seguir a partir de los mismos y su
alcance organizacional.
A continuación, en la Figura 12, se hace una sinergia de los pasos recomendados para
desarrollar e implementar un sistema de gestión de conocimientos que se utilizará en el
desarrollo de esta investigación.
Figura 12. Esquema metodológico propuesto para el desarrollo e implementación de un
sistema de adiestramiento para el control de la gestión de conocimiento
Análisis Situación
Diseño de Estrategia
Necesidades y Proyección
Medición y Evaluación
Implementació
�Oportunidades
�Visión potencial
�Objetivos claros
�Análisis de recursos y capacidades
�Escenarios de acción
�Mapas de proceso
�Análisis de la tarea
�Plan de acción
�Plan de evaluación
�Plan de
�Tecnología
�Evolución
�Diseño Instruccional
�Estrategia de Adiestramiento
�Teorías
�Prueba piloto
�Evaluaciones
�Informe
�Monitoreo
�Rendimiento
�Evaluaciones
�Entrevistas
2 3 4 5 1
33
Análisis e interpretación de los datos
Se utilizará estadística inferencial para la interpretación de los datos. Es decir, se
aplicarán técnicas estadísticas para la interpretación de la información. Se pretende
utilizar prueba t pareada para la prueba de hipótesis, luego de demostrar normalidad y
homogeneidad de varianzas en la muestra. Se construirán “control charts” para
monitorear el rendimiento del producto, histogramas para expandir la prueba de
hipótesis y “pareto charts” para simplificar el análisis de causas.
APÉNDICE
Apéndice 1: Instrucciones de documentación carta de proceso de manufactura con
formato pictórico
REVESTIMIENTO
NOTAS:
• Todas las operaciones de ajuste (aquellas en letras mayúsculas) pueden completarse antes, durante y/o al terminar el proceso, según sea requerido. ����
• Operadores deben utilizar equipo de protección personal que provea protección adecuada en contra de la inhalación y absorción de la Solución de
Revestimiento y la Solución de Purga. ���� ����
• Utilice guantes de goma, suplido de aire y tyvek amarillo cuando trabaje con derrames.���� ����
• Se requiere protección auditiva cuando trabaje . Se require “Face Shield” cuando se cambien las pistolas de revestimiento. �������� • Debe ejercerse cuidado para evitar contacto con los ojos. Gafas de seguridad son requeridos. ����
Recordatorios Especiales Nota: Todas las figuras son utilizadas para propósito de referencia.
GMP Guías GMP SOP o PPG
Relacionado ���� Ilustración
���� Vestimenta Protectora
���� Protección Para Manos
���� Coteje
Protección Auditiva Suplido de
Aire
���� Sistema Computadorizado
���� Protección Visual ����Verificación ���� Documentación
Respirador Para
Vapores
Mascarilla Particulado ���� ID Ni- Nota Especial
34
Apéndice 2: Instrucciones de documentación carta de proceso de manufactura con
formato pictórico
N4 Coteje ����que todo el equipo está debidamente identificado y aprobado para
su uso según el PPG-00014831, Sistema de “Log” del Área y Equipo de Manufactura , versión actual.
Realizado Por/Fecha
Cotejado Por/Fecha
Paso B – Coteje ���� la limpieza del cuarto y el equipo a utilizarse. N4 N5
• Número de Cuarto 2do Piso 47021-2 • Número de Estación de Carga DS 470-02 • Número de Cuarto 1er Piso 47033-1
• Número del “Glatt Wurster Coater” 313535
N5 Los requerimientos del Cotejado Por para este paso incluyen un cotejo ���� de la información escrita y también la limpieza del equipo y el cuarto, antes de comenzar el proceso. ����
Realizado Por/Fecha
Verificado Por/Fecha
N6 Cuando la perilla está verde, denota que la válvula está abierta. Si la perilla está roja , denota que la válvula está cerrada.
����2 N7 Notifica al Supervisor si una cantidad
inusual de fluido es drenado.
Paso C – En el cuarto del SRS 47029-1:
I. Se asegura que la válvula del sistema de drenaje “BMP Sump Pit” está cerrada, denotándose cuando se torna la perilla color rojo . Abra las válvulas manuales para drenar las líneas del condensador en el “heater”. ����2 ����3 N6 N7
II. Drene los ocho (8) filtros de los compresores de Nitrógeno y de los separadores de Nitrógeno (ID A3220 & ID A3780 ). �
����3
• Separador de Nitrógeno/Aceite • Filtros del Compresor de Nitrógeno • Válvula de los Filtros
35
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