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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo 5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009 CONTROL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UN PROCESO DE MANUFACTURA POR MEDIO DEL DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE ADIESTRAMIENTO Y DOCUMENTACIÓN PICTÓRICO Maribel Peña Reyes dra. Brunilda Aponte Torres UT Universidad del Turabo Escuela de negocios y empresarismo Programa de estudios doctorales Teléfono: (787) 743-7979, ext. 4110 Fax: (787) 704-2732 [email protected] [email protected]

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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas

La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo

XIII Congreso Internacional de Investigación en Cie ncias Administrativas

La administración frente a la globalización: Gobern abilidad y desarrollo

5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009

CONTROL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UN PROCES O DE

MANUFACTURA POR MEDIO DEL DESARROLLO E IMPLEMENTACI ÓN DE UN

SISTEMA DE ADIESTRAMIENTO Y DOCUMENTACIÓN PICTÓRICO

Maribel Peña Reyes

dra. Brunilda Aponte Torres

UT Universidad del Turabo

Escuela de negocios y empresarismo

Programa de estudios doctorales

Teléfono: (787) 743-7979, ext. 4110

Fax: (787) 704-2732

[email protected]

[email protected]

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Resumen

El constante aumento de la competitividad en las organizaciones, la globalización de los

mercados y la tendencia cada vez mayor en el trato personalizado a los clientes, obliga a

que las organizaciones den una respuesta rápida a cualquier acción de competencia. La

gestión de conocimiento es el insumo más importante para la creación, mantenimiento y

desarrollo de la empresa y proporciona las herramientas que ayudan a conseguir el

objetivo final en la organización, resultados que impacten positivamente el mejoramiento

contínuo de los procesos.

El objetivo principal de esta investigación es desarrollar e implementar un innovador

modelo de adiestramiento técnico, bajo un diseño pictórico, que constituya el formato

oficial de documentación de cada etapa de manufactura de la empresa. El mismo

consta de códigos de color, fotos, simbología e instrucciones claras, que añaden valor y

claridad a la ejecución del empleado. Para el desarrollo de esta investigación se

analizan conceptos clave del control por la gestión del conocimiento y la angragogía, el

aprendizaje del adulto, y los estilos de aprendizaje, como herramientas para construir e

implementar el diseño pictórico. Se realizará pruebas pilotos, con un grupo control y

uno experimental, con el fin de demostrar que el nuevo instrumento, de control de

gestión, promueve la mejora continua de los procesos de la empresa, enfatizando en la

generación y utilización del conocimiento. Se espera una redución de los costos

asociados a errores humanos en la ejecución del puesto, consiguiendo una reducción

sustancial del nivel de rechazos del producto. El nuevo formato tiene aplicación a

cualquier proceso de ejecución del empleado donde la salud ocupacional, seguridad o

dificultad de la tarea sea parte relevante del proceso de trabajo.

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TABLA DE CONTENIDO

Página

TRASFONDO Y PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA

Trasfondo histórico 1

Generalidades del sector farmacéutico 2

El poder del mercado de la industria farmacéutica 3

Presentación del problema 5

Definición del problema 5

Objetivos del estudio 6

Hipótesis del estudio 6

Importancia del estudio 7

DISCUSIÓN DE LECTURAS RELEVANTES

La gestión del conocimiento 8

Objetivos de la gestión del conocimiento 9

El valor de la organización y el control de la gestión del conocimiento 13

Angragogía como herramienta para el control de la gestión por el conocimiento 21

Teorías de aprendizaje y el proceso de adiestrar 22

Desarrollo del diseño instruccional 23

Pasos del diseño instruccional 24

Resumen de pasos relevantes para implementar un sistema de gestión

de control del conocimiento 28

PROCEDIMIENTO Y METODOLOGÍA

Empresa sujeta a estudio 30

Selección de la muestra 31

Instrumentos del Estudio 31

Identificación de las variables 32

Definición de variables

Procedimientos operacionales 32

Pasos del modelo propuesto para el desarrollo e implementación de un sistema

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TABLA DE CONTENIDO

Página

de adiestramiento pictórico para el control de la gestión por el conocimiento 33

Análisis e interpretación de los datos 37

APÉNDICE 38

BIBLIOGRAFÍA 41

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1

TRASFONDO Y PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA

A continuación se describen el transfondo y la presentación del problema de estudio, la

tipología e importancia de la investigación del control de la gestión del conocimiento en

un proceso de manufactura por medio del desarrollo e implementación de un sistema

de adiestramiento y documentación pictórico en el sector farmacéutico de Puerto Rico.

Trasfondo histórico

En la actual sociedad, el desarrollo de las organizaciones se encuentra influenciado por

las condiciones del entorno que exige se tengan en cuenta numerosos factores que son

difícilmente previsibles y cambiantes, como son: la globalización de la economía, la

demanda de los clientes, la innovación y el cambio tecnológico, y la naturaleza de la

competencia. (Collazo, 1997)

El mundo laboral ha ido evolucionando dejando atrás la organización tradicional

caracterizada por un sinnúmero de tareas operativas, trabajos en línea, toma de

decisiones centralizadas, entre otros. La competencia del mercado actual requiere de

empresas organizadas dinámicas y con altos estándares de calidad que puedan

adaptarse fácilmente a un entorno cambiante y exigente. (Senge, 1998)

Los cambios en la empresa, provocados a partir de la incorporación de tecnologías,

muestran modificaciones en la organización del trabajo, en las relaciones laborales, así

como de adaptación de las fuerzas productivas y de las relaciones de producción.

Según Peter Senge (1998), actualmente son muchos los cambios a los que asistimos

en el contexto económico y social. A nivel individual, vemos la variación permanente

de productos y de servicios que en muchas ocasiones transforman los hábitos sociales.

En el plano empresarial y profesional los cambios que afectan a las tecnologías y a los

procesos productivos, modifican constantemente la gama de conocimientos necesarios

para desenvolverse en la vida profesional. Hoy en día, la competitividad de las

empresas no se basa únicamente en la inversión en tecnologías, sino también, en el

factor humano, en la calidad e iniciativa de los recursos humanos de la empresa,

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siendo esto último lo más difícil de lograr, centrando la gestión en el individuo como

parte fundamental e indispensable de la organización. (Caddy, 2001)

Generalidades del Sector Farmacéutico

La salud es uno de los bienes más preciados por la humanidad y en su concepto más

universal expresa: el estado completo de bienestar físico, mental y social, en armonía

con el medio ambiente. (IMEFA,1997) La industria farmacéutica tiene la

responsabilidad de producir fármacos y biológicos para curar, proteger y mejorar la

salud de la población. No obstante la crisis económica, la industria farmacéutica

sobrevive y el mercado internacional de la misma sobrepasa los 1.2 millones de

dólares. (Collazo, 1997)

Los retos que debe enfrentar la industria farmacéutica contemporánea son: el alto costo

del cuidado de la salud, el largo tiempo requerido para producir y lanzar un nuevo

medicamento al mercado, las dificultades de logística con el suministro de los servicios,

la desigualdad de los planes de servicios con los medicamentos, las nuevas

tecnologías complejas, la tercera edad que conduce a enfermedades crónicas y

degenerativas y la baja disponibilidad de médicos y otro personal de salud. En la Tabla

1 se expone el crecimiento de los costos por nuevo medicamento producido en años

seleccionados, las sustancias que se requieren investigar y el tiempo a investigar para

lograr un producto y el tiempo que demora la evaluación de la misma. En la actualidad,

este último se ha incrementado hasta 15 años para su desarrollo y aprobación.

(Collazo, 1997)

Tabla 1

Nivel de los costos por nuevo medicamento producidos en años y por sustancias

investigadas en los EE.UU.

Año Costo en millones Sustancias investigadas Tiempo de evaluación

1976 54 <5,000 <10 años

1982 87 <5,000 <10 años

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1987 125 5,000 10 años

1990 231 10,000 12 años

Nota. Tomado de “El poder del mercado de la industria farmacéutica” por Collazo,

1997, Revista Cubana de Farmacia.

Las regulaciones que se exigen para la validación y registro de un nuevo medicamento

representan del treinta y cinco al cuarenta y cinco porciento del costo final del mismo.

(Collazo, 1997)

El poder del mercado de la industria farmacéutica

La industria farmacéutica se rige por las grandes empresas de los países

desarrollados, no obstante los avances de algunos países en desarrollo. Ese poder se

ve en su participación en el mercado mundial y en el control de la innovación. Con

ventas de $170.0 millones de dólares en el mundo, el sector farmacéutico se encuentra

en permanente aumento, caracterizado por una competencia oligopólica basada en la

dependencia de los productos; 25 empresas controlan cerca del cincuenta porciento del

mercado mundial. La influencia en la competencia está en la investigación y el

desarrollo a la que se dedican más o menos el doce porciento de los ingresos de la

industria, en la apropiación de rentas mediante el sistema de patentes y en las cadenas

de comercialización. (Thurston, 2007)

Panorama general del sector farmacéutico en Puerto Rico

La nueva generación de drogas farmacéuticas que están siendo desarrolladas

actualmente utilizan sistemas de tecnología que incrementan las fortalezas, eficiencia y

efectividad de los tratamientos contra enfermedades. Para producir esta nueva

generación de medicamentos se requieren distintos métodos de manufactura y las

industrias farmacéuticas con subsidiarias en Puerto Rico se ven ante el reto de hacer

reingeniería en sus operaciones adquiriendo equipo sofisticado, implementando nuevas

plataformas operacionales y manteniendo su fuerza trabajadora con las competencias

requeridas para lidiar con toda la revolución industrial de maquinaria sofisticada. Las

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exportaciones de medicamentos farmacéuticos en Puerto Rico fueron de $36 billones

en el año 2006 y más de $34.7 billones en el 2005. Se esperaba que el mercado

farmacéutico global crecierá más de $665 billones en el 2007, comparándolo con $630

billones del año 2006 y $524 billones en el año 2005. La mayoría de este aumento

global se debe al sector de la industria farmacéutica y muchas de sus operaciones se

encuentran ubicadas en Puerto Rico.

Puerto Rico es el país con mayor concentración de empresas farmacéuticas en el

mundo, que produce de diez y seis a veinte de los productos más vendidos en Estados

Unidos y trece de los productos más vendidos a nivel global. ( ver Figura 1) El sector

farmacéutico es responsable de más del veinticuatro porciento de los empleos

manufactureros en la isla y ya tiene más de 35 años de experiencia. La habilidad de

Puerto Rico de ocupar este lugar tan privilegiado en el mercado farmacéutico depende

de la habilidad de mantenerse innovando sus procesos y tecnologías y mantener sus

costos operacionales controlados. (Thurston, 2007)

Figura 1. Primeras veinte drogas prescritas vendidas en EE.UU. y globalmente1

Las compañías farmacéuticas con subsidiarias en Puerto Rico están invirtiendo

grandes cifras de dinero en mejoras tecnológicas a los procesos operacionales, para

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mantener su competitividad, prepararse para los productos nuevos en desarrollo y

atraer nuevos inversionistas. Más aún, se preparan para la pérdida de patentes de sus

productos. Este es uno de los mayores problemas que viven las farmacéuticas con

subsidiarias puertorriqueñas en los últimos años. Con una patente, la empresa puede

manufacturar los productos que desarrolló por un tiempo definido, sin ningún tipo de

competencia. Pero una vez expira la patente, cualquier compañía puede copiar el

producto y manufacturarlo. La competencia global requiere mantener unos costos

estables. Producir en Puerto Rico es cuarenta a sesenta porciento más oneroso que

en muchas partes fuera de la isla. Técnicas como “outsourcing” e implementación de

metodologías como “Lean Six Sigma” en los procesos se han ido utilizando para reducir

los costos de producción y tener más tiempo de sus recursos para invertir en la

excelencia de sus operaciones. (Thurston, 2007)

Presentación del problema

La coordinación entre los procesos clave que se realizan en muchas empresas

farmacéuticas no es totalmente eficiente. Algunos problemas que se pueden

mencionar son: rechazos internos de calidad que repercuten directamente en los

costos de producción, por tratarse de material que no puede ser reprocesado y genera

una pérdida total del producto, rechazos externos de calidad, cuando el cliente

identifica que el producto no cumple con las especificaciones requeridas. Descuidos de

este tipo ocasionan que el cliente se forme una imagen negativa de la empresa, altos

tiempos de preparación de los equipos de proceso (“set ups”), generando costos

adicionales que impactan directamente en la rentabilidad de la operación de la

empresa, falta de planificación en el mantenimiento preventivo de los equipos de

proceso, para asegurar su disponibilidad y correcta operación, baja eficiencia en la

administración de actividades del área de proceso que resulta en defectos en el

producto final, errores de desempeño de los empleados que redunda en altos niveles

de rechazo o pérdidas de producto final. Asímismo, se carece, en muchas ocasiones,

de una estrategia clara en torno a planes de acción, que propicie cierto control del

desempeño del empleado, debido a la falta de identificar y evaluar opciones

1 De “Staying Competitive”, por Thurston, 2007. Caribbean Business Journal, Agosto.

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estratégicas, de acuerdo a la realidad de los objetivos del negocio, seleccionar y

formular una estrategia básica de operación, elaborar procedimientos operacionales

funcionales a la realidad del negocio y un sistema de adiestramiento adecuado a la

necesidad del proceso que impacte el desempeño del empleado

Definición del problema

A partir del crecimiento acelerado que ha tenido el producto z en Puerto Rico, en los

últimos 3 años, se observan deficiencias en la operación, derivadas de la urgencia por

cumplir a tiempo con la demanda del producto mediante la utilización de recursos

humanos que no poseen un sistema eficiente de adiestramiento/capacitación.

Objetivos del estudio

Algunos objetivos del desarrollo e implementación de un sistema de adiestramiento

para el control de la gestión del conocimiento en el proceso de manufactura del

producto z son:

1. Diseñar un modelo de adiestramiento pictórico

2. Implementar un formato de documentación innovador y estandarizar al resto del

universo laboral, en base a los resultados

3. Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo del producto

4. Reducir los costos asociados a errores humanos

Hipótesis del estudio

Este estudio pretende analizar el impacto de la implementación de un sistema de

adiestramiento pictórico para el control de la gestión del conocimiento en el proceso de

manufactura del producto z, el cual se espera impacte el rendimiento del mismo y

disminuya el nivel de rechazos del proceso de manufactura. Donde la variable

dependiente es el nivel de rechazos del proceso de manufactura del producto z. Las

siguientes hipótesis serán exploradas:

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Ho1= La implementación de un sistema de gestión del conocimiento en el

proceso de manufactura del producto z no disminuirá considerablemente el

nivel promedio de rechazos del proceso de manufactura. 0µ =22 kg

HA1= La implementación de un sistema de gestión del conocimiento en el

proceso de manufactura del producto z disminuirá considerablemente el

nivel promedio de rechazos del proceso de manufactura. Aµ≠22 kg

Ho2= La implementación de un sistema de gestión del conocimiento en el

proceso de manufactura del producto z no disminuirá considerablemente el

tiempo de adiestramiento. 0µ =16 horas

HA2= La implementación de un sistema de gestión del conocimiento en el

proceso de manufactura del producto z disminuirá considerablemente el

tiempo de adiestramiento. Aµ≠16 horas

Importancia del estudio

La implementación de un sistema de documentación pictórico en los procesos de

manufactura, que utiliza fotos, símbolos, código de colores y tablas para mayor claridad

de las instrucciones, con el fin de controlar la gestión del conocimiento para

incrementar el desempeño del empleado, pretende ofrecer herramientas que mejoren

la calidad del adiestramiento técnico y por ende la ejecución o desempeño del operador

de manufactura. Esta investigación se pretende desarrollar en Puerto Rico y a largo

plazo en EE.UU. e Irlanda. El objetivo mayor es que este sistema redunde en el

formato oficial de documentación de procesos en la empresa. Este estudio pretende

aplicarlas a la andragogía, es decir la enseñanza del adulto, y elevarlas, no

mantenerlas como una mera herramienta de adiestramiento, sino a todo un sistema

formal de documentación de las tareas de la empresa. Este sistema de control de

gestión puede aplicarse a otras industrias de manufactura, biotecnología, laboratorios o

manejo de desperdicios, donde la seguridad ocupacional y la dificultad de la tarea sean

parte fundamental de la ejecución. Su desarrollo es costo eficiente, ya que utiliza el

programa de computadora Word 2007 y la técnica puede desarrollarse internamente en

la empresa.

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Con la implementación de este sistema se espera una reducción en los problemas de

ejecución, en el tiempo de adiestramiento y revisión de documentación y en los niveles

de rechazo del proceso de manufactura. En adición, debe sentar las bases y las guías

para el desarrollo de futuros adiestramientos técnicos dentro de otros productos en la

región Sur de Puerto Rico, así como también a nivel internacional dentro y fuera de la

empresa.

Esta investigación aporta a la administración en varios ejes: en la administración de

recursos y capacidades, en el ámbito de administración estratégica, lo relativo a la

toma de decisiones estratégicas para un alcance organizacional de las reformas

propuestas y en el control de la gestión por el conocimiento.

Además, aborda el tema desde una perspectiva de la andragogía en la administración,

teniendo en cuenta al empleado y su proceso de aprendizaje en el ambiente de trabajo

que le rodea, así como sus capacidades como factor importante en su rendimiento y

productividad.

DISCUSIÓN DE LECTURAS RELEVANTES

A continuación se discuten las lecturas relevantes que soportan el marco teórico y

empírico para la investigación del control de la gestión del conocimiento en un proceso

de manufactura por medio del desarrollo e implementación de un sistema de

adiestramiento y documentación pictórico. Se comienza con la discusión de la

metodología de la gestión por el conocimiento, base para la identificación de las

brechas del conocimiento en este estudio. Luego se procede al análisis de las técnicas

de la andragogía y sus vertientes de adiestramiento y capacitación del adulto, estilos de

aprendizaje, entre otros, como herramientas críticas para desarrollar, implementar y

monitorear el instrumento pictórico.

La Gestión del Conocimiento

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Diversos autores han aportado su punto de vista acerca de lo que es la gestión del

conocimiento. Dawson (2000) expresa que la gestión del conocimiento es el proceso

sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el objetivo de

mejorar la comprensión de las personas en un área específica de interés. Despres y

Chauvel (1999) asegura que la gestión del conocimiento encarna el proceso

organizacional que busca la combinación sinérgica del tratamiento de datos e

información a través de las capacidades de las tecnologías de información y las

capacidades de creatividad e innovación de los seres humanos. De otra parte, Haldin

(2000) describe que la gestión del conocimiento es la habilidad de desarrollar,

mantener, influenciar y renovar los activos intangibles llamados Capital de

Conocimiento o Capital Intelectual. Sveiby (2002) afirma que la gestión del

conocimiento es el arte de crear valor con los activos intangibles de una organización.

Tomando en consideración éstas distintas definiciones, de Dawson (2000) y Haldin

(2000), es necesario definir el concepto de gestión del conocimiento para aplicarlo a

las necesidades de la empresa. La gestión del conocimiento es el proceso sistemático

para detectar, analizar, seleccionar, organizar, filtrar, exhibir y aplicar la información por

parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar

cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio

de las organizaciones, orientados a incrementar las competencias organizacionales y

generar valor en la organización. La Figura 2 resume los componentes principales de

la definición de gestión por el conocimiento.

Figura 2. Definición de la Gestión del Conocimiento

Analizar Seleccionar

Detectar Organizar

Aplicar

Exhibir

Filtrar

Organización

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Objetivos de la Gestión del Conocimiento

Algunos objetivos de la gestión del conocimiento según descritos por Dawson (2000):

1. Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,

adquisición y aplicación del conocimiento.

2. Implementar estrategias orientadas al conocimiento

3. Promover la mejora contínua de los procesos de negocio, enfatizando la

generación y utilización del conocimiento

4. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del

conocimiento

5. Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos

6. Reducir los costos asociados a la repetición de errores.

El conocimiento es creado por los individuos. La organización no puede crear

conocimiento sin individuos. Es deber de la organización apoyar la creatividad

individual y proveer el contexto para que los individuos generen conocimiento. Choo

(1999) afirma que la generación de conocimiento organizacional debe ser entendida

como el proceso que guía y magnifica organizacionalmente el conocimiento generado

por los individuos y lo solidifica como parte de la red de conocimientos de la

organización.

Nonaka y Takeuchi (1998), en su libro “The Knowledge-Creating Company”, inician la

teoría de generación de conocimiento organizacional. Esta teoría se basa en el

proceso de comunicación del conocimiento en torno a modos de conversión entre el

conocimiento tácito y el explícito. El conocimiento tácito es el conocimiento que no es

fácil de expresar y definir, por lo cuál no se encuentra codificado. Dentro de esta

categoría se encuentran las experiencias de trabajo, emocionales, vivencias, el “know-

how”, las habilidades, creencias, valores, entre otras. El conocimiento explícito es el

conocimiento que está codificado y que es transmisible a través de algún lenguaje

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formal. Dentro de esta categoría se encuentran los documentos, reportes, memos,

mensajes, presentaciones, diseños, especificaciones, adiestramientos, simulaciones,

entre otras. (Smith, 2001)

El problema de generar y controlar el conocimiento organizacional reside en el cómo

extender el conocimiento individual a los grupos, la organización y a través de las

organizaciones. El conocimiento organizacional se define como lo que los integrantes

de ella saben en su conjunto, Yahya (2002) y Prusak (1997). Nonaka y Tekeuchi

(1995) establecen cuatro factores clave en torno a la creación y el control de

conocimiento organizacional:

1. Intención:la organización debe tener la intención explícita de generar las

condiciones óptimas que permitan el crecimiento de la espiral de

conocimiento organizacional, apoyadas por el desarrollo de las

capacidades necesarias para llevar a cabo el proceso de gestión del

conocimiento en torno a una visión compartida, Senge (1998). Dentro de

las intenciones se deben considerar los criterios necesarios para evaluar

el valor y utilidad de los activos de conocimiento.

2. Autonomía:la organización debe permitir algún nivel de autonomía en sus

individuos, Senge (1998), lo cual fomente las instancias de generación de

nuevas ideas y visualización de nuevas oportunidades, motivando así a

los participantes de la organización a generar nuevo conocimiento.

3. Fluctuación y caos creativo:la organización debe estimular la interacción

entre sus integrantes y el ambiente externo, donde los equipos enfrenten

rutinas, los hábitos y las limitaciones auto impuestas con el objeto de

estimular nuevas perspectivas de cómo hacer las cosas.

4. Redundancia:la organización debe permitir niveles de redundancia dentro

de su forma de operar. Esto genera que los diferentes puntos de vistas

establecidos por las personas que conforman los equipos, compartan y

combinen conocimientos de tipo tácito, permitiendo establecer conceptos

e ideas más robustas, junto con la generación de nuevas posibilidades.

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Las capacidades de aprendizaje de las organizaciones se basan en la habilidad para

generar ideas por experimentación, adquisición y desarrollo de competencias,

“benchmarking”, e innovación o mejora contínua, compartir las ideas a través de los

límites dentro de la organización, las ideas deben vivir más que las personas y formar

parte de la cultura de la organización y prácticas administrativas que atraviesen límites

geográficos, identificar las incapacidades de la organización en el proceso de aprender-

algunas de las barreras que llevan a las organizaciones al fracaso son la falta de

compromiso de los líderes y resistencia al cambio.(Yeaung, Nason y Von Glinow, 2000)

El implementar la gestión del conocimiento en la empresa requiere la planificación de

todas las actividades para llevar el control de las mismas. Existe una variedad de

formas de generar valor en base a los activos de conocimiento. (Grant, 1991). Algunos

tipos de proyectos que generan valor en base a los activos del conocimiento se detallan

a continuación: capturar y rehusar conocimiento estructurado: reconoce que el

conocimiento se encuentra en los componentes de salida de una organización, tales

como el diseño de productos, propuestas, reportes, procedimientos de operación, entre

otros; capturar y compartir las lecciones aprendidas desde la práctica: captura el

conocimiento generado por la experiencia, el cual puede ser adaptado por un usuario

para su uso en un nuevo contexto. (Savall y Véronique, 1996)

Este conocimiento se da en la experiencia del adiestrador, el cual puede ser transferido

a través de la tecnología educativa, identificar fuentes y redes de experiencia: este tipo

de proyectos intenta capturar y desarrollar el conocimiento contenido, permitiendo

visualizar y acceder de mejor manera al peritaje, facilitando la conexión entre las

personas que poseen el conocimiento y quienes lo necesitan; estructurar y localizar las

necesidades de conocimiento para mejorar el rendimiento para apoyar los esfuerzos en

el desarrollo de nuevos productos o el rediseño de procesos haciendo explícito el

conocimiento necesario para una etapa particular de una iniciativa; medir y manejar el

valor económico del conocimiento para reconocer que los activos tales como patentes,

derechos de autor, licencias y base de datos de clientes, crean tanto ingresos y costos

para la organización, por lo que se orientan a administrarlos de manera juiciosa;

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sintetizar y compartir conocimiento desde fuentes externas para aprovechar las fuentes

de información y conocimientos externas, proveyendo un contexto para el gran

volumen disponible; y crear ventajas competitivas que Porter (1998) describe como la

ventaja que nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para

sus compradores.

Descubrimiento los componentes de la gestión del co nocimiento: los recursos y

capacidades

El Valor de la Organización y el Control de la Gest ión del Conocimiento

Los procesos de globalización y apertura comercial han creado un nuevo esquema de

competencia que impacta el marco económico, político y social en que las empresas se

desenvuelven. Dado los muchos retos y oportunidades existentes en el mercado

global, la gerencia debe establecer acciones y estrategias a corto y largo plazo que

garanticen sus niveles de competitividad en el mercado. La primera actividad requerida

para lograr niveles adecuados de competitividad es comprender en dónde se encuentra

el valor de las organizaciones. (Porter,1998) Tomando en consideración esto, se

describe adelante en la Figura 3, el modelo de valor organizacional y sus distintos

componentes.

Figura 3. Modelo del valor organizacional

Activos Tangibles

Activos Intangibles

Valor de la Organización

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Según M. Porter (1998), el valor organizacional debe presentar la siguiente estructura:

1. Bloques: Es la agrupación de los activos intangibles en función de su naturaleza

(Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional).

2. Elementos: Son los activos intangibles que se consideran dentro de cada

bloque. Cada organización en función de su estrategia y de sus factores críticos

de éxito, debe elegir los elementos concretos.

3. Indicadores: Es la forma de medir o evaluar los elementos. La definición de

indicadores al igual, debe hacerse en cada caso particular.

4. Capital Humano: Se refiere al conocimiento útil para las organizaciones que

poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para

regenerarlo, es decir, su capacidad de aprender. Dentro de esta categoría se

encuentran las capacidades individuales y colectivas, el liderazgo, la

experiencia, el conocimiento, las destrezas y las habilidades especiales del

recurso humano.

5. Capital Estructural: Es el conocimiento que la organización consigue explicar,

sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las

personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos

conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia de la

empresa: los sistemas de información, la tecnología disponible, los procesos de

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trabajo, los sistemas de gestión, el diseño de productos y servicios, el

conocimiento acumulado y su disponibilidad, las metodologías y la cultura propia

de la organización.

6. Capital Relacional: Es el conjunto que mantiene la organización con el exterior.

La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su

potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves

para su éxito, como también lo es el conocimiento, que puede obtenerse de la

relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores, entre otros).

Siguiendo el análisis de Porter (1998), los bloques del capital intelectual pueden

analizarse en cuatro dimensiones críticas para el funcionanmiento estratégico de la

empresa, según se resume en la Figura 4.

Figura 4. Los bloques del capital intelectual

Las dimensiones de los bloques del capital intelectual son:

1. Presente-Futuro: Estructuración y medición de los activos intangibles en el

momento actual, revelar el futuro previsible de la empresa, en función a la

potencialidad de su capital intelectual y a los esfuerzos que se realizan en su

desarrollo.

2. Interno-Externo: Se debe identificar intangibles que generen valor desde la

consideración de la organización, como un sistema abierto. Se consideran los

Capital Humano

Capital Estructural

Capital Relacional + +

Presente Futuro

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activos internos (creatividad de las personas, sistemas de gestión de la

información, etc.) y externos (imagen, alianzas, lealtad, etc).

3. Flujo: El modelo tiene un carácter dinámico, ya que no sólo pretende contemplar

el flujo de capital intelectual en un momento concreto del tiempo, sino también

aproximarse a los procesos de la conversión entre los diferentes bloques de

capital intelectual.

4. Explícito-Tácito: No sólo se consideran los conocimientos explícitos, sino

también los más personales, subjetivos y difíciles de compartir (tácitos). La

constante relación entre conocimientos tácitos y explícitos es vital para la

innovación y el desarrollo de la empresa.

El capital humano y sus dimensiones son la pieza crítica sobre la cual gira el control de

la gestión por el conocimiento. De ahí se parte a adentrarse en los componentes de la

teoría de los recursos y capacidades de la empresa y su implicación en el control de la

gestión por el conocimiento. Para identificar la estrategia de control del conocimiento,

las capacidades de la empresa y el potencial de los recursos, Robinson (1998)

recomienda doce pasos críticos que se resumen en la Figura 5.

Figura 5. Transfondo del Modelo Robinson

IDENTIFIQUE ESTABLEZCA REALICE

RECOPILE Y ANALICE

DISEÑE SISTEMA

REALICE

COMPLETE

PRESENTE TABULE E INTERPRETE

DISEÑE DESARROLLE

INFORME

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Paso 1

Identificar las Necesidades del Negocio

El primer paso es identificar las necesidades del negocio, conociendo su estado actual

y la necesidad crítica de desarrollo para el éxito de la estrategia organizacional.

Algunas necesidades del negocio son problemas y otras son oportunidades. Es

responsabilidad del desarrollador del recurso humano identificar tanto los problemas

como las oportunidades para atender estratégicamente ambos escenarios. (Robinson,

1998)

Paso 2

Establecer una Relación de Colaboración con el Cliente

Dado que el profesional del desarrollo del recurso humano tiene la responsabilidad y el

control de los procesos de aprendizaje, es menester que establezca una relación de

colaboración con aquellos que tienen control sobre el impacto en los resultados y la

cultura organizacional. El cliente es la persona que tiene el poder de tomar las

desiciones sobre los cambios en el ambiente de trabajo y tiene mucho que ganar o

perder si su gente está o no desarrollada. Identificar al cliente es un proceso que debe

comenzar con un análisis de los estilos organizacionales y las personas que impactan

dicho ambiente. Se selecciona estratégicamente la persona que tenga la autoridad

para tomar las decisiones al respecto y se debe buscar su apoyo. (Dana y Robinson,

1998)

Paso 3

Realizar una Reunión con el Cliente

De las estrategias para ganar la aprobación de la gerencia, la reunión con el cliente es

de vital importancia. En esta reunión se buscará información necesaria para conocer

las preocupaciones, problemas, oportunidades de la organización. Aunque se lleven

muchos años en la organización y se crean conocer cada uno de estos elementos, hay

que validar con el cliente (que puede ser el jefe u otro gerencial en la organización) la

percepción del mismo ante los diferentes escenarios. (Robinson, 1998)

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Paso 4

Conducir un Estudio para Determinar Efectividad

En un programa de adiestramiento para impactar el negocio, el estudio no es algo que

“sería bueno realizarlo”, sino un elemento obligatorio para el éxito de la estrategia.

(Robinson, 1998) En un proceso de estudio se debe encontrar qué

destrezas/conocimientos son necesarios para tener las competencias y ejecutar con

éxito, cuál es el estado actual y cuál es la brecha (discrepancia) entre las

destrezas/conocimientos requeridos y los actuales.

Paso 5

Realizar un Análisis de Causas

Una vez se hace el diagnóstico es importante que pueda identificarse las causas de la

existencia de la brecha entre los comportamientos esperados y los reales. (Robinson,

1998)

Identificar las causas ayudará a determinar si las necesidades son de destrezas,

actitudes o tecnología. Dependiendo el tipo de necesidad será la definición de la

estrategia de intervención. Si se ofrece un programa de adiestramiento que no está

enfocado en las causas del pobre desempeño, el programa en sí mismo podría

convertirse en una barrera para el buen desempeño. (Mendoza, 1990)

Paso 6

Tabular e Interpretar la Data

Se debe tabular la información de los resultados del diagnóstico comparativamente y

ponerlo en un formato sencillo y fácil de interpretar. Hay que definir las propias

interpretaciones y conclusiones pero no se deben poner en el informe para la

presentación de los resultados. Se debe diseñar la presentación de los resultados del

diagnóstico como un ejercicio de reflexión, análisis y plan de acción donde se obtenga

una participación activa de la gerencia. (Robinson, 1998)

Paso 7

Presentar los Resultados al Cliente

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Cuando se presenten los resultados al cliente hay que asegurarse de que el mismo

tiene la oportunidad para llegar a sus propias conclusiones. Los resultados no se

deben ofrecer junto con la interpretación y los pasos del plan de acción; se debe guiar

la presentación de tal forma que se facilite el proceso de interpretación de los

resultados y se propicie la identificación de alternativas por parte del cliente. Esto

ayudará a obtener un mayor compromiso por parte de la gerencia. (Robinson, 1998)

Paso 8

Diseñar el Sistema de Evaluación

El sistema de evaluación se diseña antes de comenzar las experiencias de aprendizaje.

La evaluación se da por niveles y diseñar la misma asegura el logro de los resultados

esperados. Al diseñar la estrategia de evaluación se estará trabajando además con los

elementos para determinar el retorno de la inversión (ROI). (Robinson, 1998)

Paso 9

Diseñar el Sistema de Monitoreo

Un elemento importante en el proceso es considerar cómo se van a monitorear los

resultados a largo plazo (actividades) para asegurar la transferencia del aprendizaje.

Esto facilita el proceso de diseño del currículo, recopilación de información y el tipo de

intervención necesaria, más allá del adiestramiento. (Robinson, 1998 y Olsen 1998)

Paso 10

Diseño y Desarrollo de la Experiencias de Aprendizaje

Toda experiencia de aprendizaje necesita ser diseñada. El diseño instruccional es el

proceso mediante el cual se establecen los objetivos, contenidos, actividades, recursos

y distribución de tiempo necesarios para conducir un adiestramiento.(Mathews, 2001 y

Kirkpatrick ,1997) El desarrollo del adiestramiento se ofrece partiendo de un diseño

instruccional lo suficientemente flexible como para hacer cambios en el proceso de

transferencia que atienda a las necesidades de la audiencia. El adiestrador debe

poseer unas competencias claves y destrezas de presentaciones efectivas para lograr

los resultados esperados. (Robinson, 1998)

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Paso 11

Recopilar los Datos para Evaluación y Medición

La segunda fase del proceso de evaluación es la implantación del plan. Un buen

proceso de evaluación es constante e incorpora los cinco niveles de evaluación hasta

determinar el impacto no solamente en el aprendiz sino también en la organización.

(Robinson, 1998 y Cannon, 2001)

Paso 12

Informar al Cliente

Se debe informar al cliente sobre los resultados y los procesos de monitoreo que se

están realizando. Para el cliente será de particular interés cuánto ha ganado en el

camino y cuáles son los próximos pasos. (Robinson, 1998 y Cannon, 2001) De la

misma forma que en la presentación del diagnóstico se involucró al cliente, durante la

presentación de los resultados es indispensable que el cliente le de significado a los

resultados presentados y determine las acciones a seguir a partir de los mismos. De

ahí se parte a un análisis de necesidades profundo. (Robinson, 1998)

La gestión por el conocimiento provee el “andamiaje” a la empresa para detectar

oportunidades de mejora en su capital humano y proponer planes de trabajo para

cubrir las brechas del conocimiento que existan. Luego de identificar esas brechas, la

andragogía provee de herramientas para desarrollar instrumentos que redunden en el

crecimiento y mantenimiento del conocimiento de la empresa de acuerdo a las

destrezas, aptitudes, estilos y características específicas de los recursos humanos de

la empresa. (Robinson, 1998 y Cannon, 2001)

Angragogía como herramienta para el control de la g estión por el conocimiento

Malcolm S. Knowless (1999) ha escrito mucho sobre el aprendizaje de adultos y sus

estilos de adquirir conocimientos, destrezas y desarrollo de actitudes; elementos claves

para desarrollo de un diseño instruccional. Este distingue el aprendizaje de los adultos

y el de niños de la siguiente forma:

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1. Aprendizaje y enseñanza de los niños= pedagogía

2. Aprendizaje y enseñanza del adulto= andragogía

El modelo pedagógico de Knowless (1999) asume que el aprendiz se motiva por

factores extrínsecos (promociones, condiciones de empleo). El modelo andragógico

asume que el aprendiz se motiva por factores intrínsecos (satisfacción personal, poder,

autoestima, entre otros).

Teorías de Aprendizaje y el Proceso de Adiestrar

Teorías de Aprendizaje

Diferentes personas tienen diferentes estilos de aprender, según Shandler (2000).

Unos prefieren escuchar, otros leer ellos mismos los conceptos, otros hacer. Muchas

personas combinan los tres. Existen varias teorías que responden a los diversos

estilos de aprendizaje. Entre ellas Shandler (2000) destaca tres: teoría estímulo-

respuesta, teoría del refuerzo y teoría de la facilitación.

Teoría Estímulo-Respuesta

Shandler (2000) explica que la teoría basada en estímulo dice que el adulto retiene

más cuando sus sentidos están activos en el proceso de enseñanza-aprendizaje.

Estudios de Shandler señalan que el 75 porciento al 85 porciento de lo que el adulto

aprende es por estímulo visual, de un 11 porciento al 13 porciento por lo que escucha,

el 1 porciento al 2 porciento por lo que toca. En la teoría de estímulo rigen dos

principios:

1. El adulto necesita estímulo visual.

2. El adulto retiene más si se provee para el estímulo de todos sus sentidos.

El eje de esta investigación gira alrededor de la teoría de estímulo-respuesta.

Teoría del Refuerzo

Según B. F. Skinner (1965), el padre de la sicología conductal, la conducta es

impactada por el refuerzo y la consecuencia. El refuerzo positivo estimula a repetir la

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conducta y el refuerzo negativo tiende a desalentar la conducta no deseada. Skinner

(1965) enumera los principios que rigen este proceso:

1. A los adultos les gusta el reconocimiento.

2. El adulto necesita refuerzo positivo y refuerzo negativo.

3. Hay que proveer retroinformación inmediatamente.

4. El adulto aprende más cuando el proceso impacta su vida y construye

sobre su experiencia.

Teoría de Facilitación

Dr. Carl Rogers (1961) ve la relación instructor-estudiante como una de facilitador, que

ayuda al que aprende a aprender y lo involucra en todo el proceso de enseñanza-

aprendizaje.

Esto trae los siguientes principios:

1.El adulto necesita tiempo para pensar.

2.Hay que proveer oportunidad al adulto que

aprenda de sus pares.

3.El aprendizaje está orientado a resolver problemas.

4.El adulto necesita entender los beneficios.

5.El adulto necesita tener claro cuál es el producto final que se espera de él

como consecuencia de este aprendizaje.

Al seleccionar la estrategia de enseñanza, se debe seleccionar del medio o estrategia

instruccional. Robinson (1998) explica que la selección del medio o estrategia

instruccional no es una decisión arbitraria, debe estar basada en el análisis de

necesidades del negocio y la audiencia.

Desarrollo del diseño instruccional

Luego de la selección de la estrategia de enseñanza, como parte del desarrollo de un

sistema de adiestramiento, se necesita crear un diseño instruccional del mismo. Mager

(1951) define diseño instruccional como un proceso sistemático para diseñar,

desarrollar, implantar y evaluar cualquier experiencia de enseñanza-aprendizaje.

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Davies (1981) explica que el diseño instruccional provee el significado de los pasos a

seguir y guía al que aprende por el paso crítico (“critical path”) hacia el éxito, o sea, su

empleabilidad. Davies (1981) entiende por la empleabilidad la capacidad de

mantenerse empleado: tener trabajo independiente del patrono.

Pasos del Diseño Instruccional

Una vez analizadas las características y necesidades de la audiencia y determinada la

estrategia de desarrollo del recurso humano, Knowless (1999) recomienda se trabaje

en el diseño instruccional. Según él, el diseño instruccional es un proceso de

planificación sistemática para alcanzar la efectividad en la sesión de adiestramiento o

experiencia de aprendizaje. Bob Guns (1996), “The Faster Learning Organization”,

presenta los pasos básicos de un diseño instruccional. Según Guns (1996), los pasos

del diseño son:

1. Análisis de Tarea: El análisis de la tarea es el método para determinar los

componentes específicos de un trabajo o tarea. Este provee información

detallada de destrezas, conocimientos, herramientas, condiciones y estándares

de desempeño para lograr la efectividad y eficiencia en el trabajo.

2. Definir los objetivos: Estos son los que ayudan a definir qué necesita hacerse

para logar un deseo o solucionar una necesidad.

3.Contenido: El contenido responde a qué se quiere enseñar. Es la parte que

explica la teoría, procedimiento o destrezas a ser enseñadas.

4. Técnicas y Actividades: Ryback (1998) explica que las técnicas establecen la

metodología para que el contenido llegue al participante (audiencia). En este

caso, se debe contestar la pregunta: ¿Cómo le comunicaré a los participantes

el contenido (material) para que logren el aprendizaje (objetivos)?

5.Recursos y Materiales: Los recursos y materiales son las ayudas visuales y

“handouts” que sirven de herramientas para apoyar las actividades establecidas

en las técnicas instruccionales. (Mathews, 2001) Ryback (1998) entiende que

responden a las preguntas: ¿Cuál es la mejor forma de comunicar el contenido?

y ¿Qué recursos existentes ayudan a que el participante aprenda más rápido?

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6. Tiempo Instruccional:Ryback (1998) y Claire (2002) coinciden en que el

tiempo instruccional implica definir cuánto tiempo será necesario para que el

instructor facilite el aprendizaje y que el participante (“trainee”) aprenda. Para

determinar el tiempo, se toma en consideración la técnica, actividades, el

contenido, los recursos, los objetivos y la audiencia.

En cuanto a las técnicas y actividades del diseño, muchas investigaciones han girado

en torno a la utilización de elementos visules, pictóricos, como herramientas para

impartir el conocimiento. Sperling y Bruner (1960) realizaron numerosos estudios a

nivel de la educación elemental, en donde concluyeron que los grupos con mayor

retención del contenido del adiestramiento eran aquellos donde el mismo contenía

símbolos, tablas, fotos, lo que denominaron como memoria icónica, la representación

de material que podría ser difícil o rebuscado, a través de íconos.

En la actualidad, el Instituto de Investigación Avanzada en Educación, ha conducido

varias investigaciones a nivel universitario referente a este fenómeno. El más reciente

estudio fue publicado en 1990, “Graphic Organizers: A Review of Scientifically Based

Research”. El mismo se realizó en varios campos universitarios en EE.UU. donde se

comparó los currículos de estudio en donde se utilizaron herramientas pictóricas para

estumilar el aprendizaje con los currículos promedios. Los grupos donde se utilizaron

las herramientas pictóricas retuvieron el material en un 60 porciento más que los otros

grupos. En adición promulgó a desarrollar nuevas ideas, pensamiento crítico y una

retención a largo plazo del contenido.

Proceso de Evaluación

Kirkpatrick (1998) estipula que existen diferentes paradigmas y acercamientos a los

procesos de evaluación, desde los más sencillos hasta los más complejos. El más

completo y respetado de los modelos de evaluación son las cuatro etapas de

Kirkpatrick. El modelo es una guía para identificar información cualitativa y cuantitativa

de los resultados de la evaluación desde el impacto en el individuo hasta la

organización.

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Niveles de Evaluación Según el Modelo Kirkpatrick

Nivel I: Reacciones

El primer nivel de evaluación, según Kirkpatrick, es el de las reacciones. En éste se

evalúa la actitud y reacción del participante hacia la experiencia del aprendizaje. Este

es el nivel más básico y más comúnmente utilizado. Este nivel provee sugerencias

para programas futuros. Ayuda al adiestrador a conocer la percepción de los

participantes sobre el proceso de adiestramiento. Provee información cualitativa y

cuantitativa para compartir con los que toman decisiones. Además ayuda al

desarrollador del recurso humano a determinar los estándares deseados para el

programa de adiestramiento y desarrollo.

Nivel II:Aprendizaje

El objetivo de este segundo nivel es medir el aprendizaje, cambios en actitudes y

aumento en las destrezas como resultado del programa.

Se utilizan pre-pruebas y post-pruebas de conocimiento y destrezas, demostraciones,

cuestionarios y proyectos.

Nivel III: Cambios en Comportamientos

La evaluación en este nivel mide hasta qué punto han ocurrido cambios en el

participante como resultado de su intervención con las experiencias de aprendizaje.

Una persona cambia su comportamiento cuando tiene el conocimiento, el deseo y la

oportunidad.

Se utiliza observación directa, listas de cotejo, entrevistas, cuestionarios, grupos

focales, entre otros.

Nivel IV: Impacto en Resultados de Negocio

En este nivel se mide el impacto que ocurre en el negocio como resultado de la

implantación del programa. Algunos resultados que tradicionalmente se le han

atribuído a los programas de adiestramiento y desarrollo son aumento en la calidad,

productividad, aumento en la seguridad, ganancias y resultados de equipo.

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El proceso de evaluación debe repetirse cuando sea apropiado (3 meses/6 meses/9

meses) para validar continuidad.

Nivel V: Retorno de la Inversión (“ROI”)

Aunque este no es un nivel de la escala de evaluación del modelo Kirkpatrick, Wilson

(1994), entre otros, considera el Retorno de la Inversión como el quinto nivel o el nivel

del análisis de costos. En este nivel se comparan los costos del programa con los

resultados o beneficios.

PROCEDIMIENTO Y METODOLOGÍA

A continuación se describen los procedimientos y la metodología a utilizarse en el

desarrollo de la investigación del control de la gestión del conocimiento en un proceso

de manufactura por medio del desarrollo e implementación de un sistema de

adiestramiento y documentación pictórico en el sector farmacéutico de Puerto Rico.

Instrumentos del Estudio

La muestra de operadores de manufactura, actores con las cualidades representativas

del universo de la empresa, escogidos por disponibilidad, de una industria del sector

farmacéutico de Puerto Rico, será adiestrada en un diseño instruccional pictórico

desarrollado, en base a la metodología descrita en este estudio, en el programa de

computadora de Microsoft Word 2007, que contemplará la inducción técnica a los

procesos de manufactura. El documento es una copia de la documentación actual

utilizada para documentar cada paso de la manufactura del producto. Se pretende

simplificar la documentación, eliminando pasos que no añaden valor al proceso de

manufactura y añadir el elemento pictórico a las tareas más difíciles o confusas del

proceso.

Se entregará a cada participante un relevo del consentimiento, que será explicado en

detalles, antes de comenzar el adiestramiento. El adiestramiento será impartido por el

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Departamento de Adiestramiento, quienes asegurarán, de forma confidencial, todos los

datos pertinentes a las evaluaciones y resultados de la implemementación del

adiestramiento. Luego del adiestramiento, el Departamento de Adiestramiento

realizará los cinco niveles de evaluación de Kirkpatrick, según explicado en la

metodología anteriormente. En adición, se recopilarán reportes del Departamento de

Calidad, del programa de computadora, que procesa reportes de investigaciones de

desviaciones de manunufactura, Trackwise 2007; en donde se analiza la manufactura

de cada lote del producto y las investigaciones asociadas a problemas de desempeño

relacionados al producto. Reportes oficiales, del Departamento de Adiestramiento, del

sistema ISOTrain, proveerán datos para monitorear el tiempo de adiestramiento de

cada empleado del proceso de manufactura. Este monitoreo se llevará a cabo por

cinco meses. En adición se tedrán reuniones con supervisores y la gerencia para

identificar cambios en la ejecución del empleado.

Identificación de las variables

Variable independiente:

• Adiestramiento

Indicadores:

• Procedimientos escritos

• Materiales instruccionales

• Instructor

• Ejecución del empleado

Variable dependiente:

• Rechazos de manufactura

Indicadores:

• Ejecución del empleado

• Rendimiento del producto

Definición de variables

Variable independiente:

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Adiestramiento- un sistema de aprendizaje que provee conocimiento y destrezas

específicas para realizar un trabajo. El adiestramiento imparte conocimiento, actitudes y

destrezas para producir un comportamiento o ejecución nueva. Este proceso moldea el

comportamiento de una persona para que pueda alcanzar el grado de ejecución

esperado, en respuesta a situaciones específicas.

Variable dependiente:

Rechazos de manufactura-todo aquel producto que no cumple con la receta o

especificaciones aprobadas por el Departamento de Calidad de la empresa, que no

puede reprocesarce.

Procedimientos Operacionales

Pasos principales para implementar un sistema de co ntrol de la gestión del

conocimiento

La etapa inicial nace de la necesidad de analizar la situación actual y la proyección

futura de los recursos y capacidades de la organización, orientados a satisfacer

distintos escenarios de acción, los cuales establecen las diferentes fuerzas

generadoras de ventajas competitivas, junto con establecer una visión del potencial

actual y futuro sobre el cual se basará el desarrollo estratégico de la organización.

(Nonaka y Takehuchi, 1995)

La segunda etapa se basa en la importancia del conocimiento a nivel estratégico dentro

de la organización, lo que ha generado la necesidad de desarrollo de una estrategia de

conocimiento, la cual pretende ser la base para el éxito de los diferentes proyectos que

se establecen en la organización. (Takehuchi, 1995)

La tercera etapa ha sido comprendida con el contexto de las necesidades y

proyecciones establecidas en la estrategia de conocimiento, reconociendo el grado de

adaptabilidad tecnológica necesaria par a una evolución de los proyectos involucrados

y un criterio de diseño e integración de largo plazo.

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La etapa de implementación nace de la necesidad de coordinar todos los esfuerzos

necesarios para el desarrollo de todo proyecto. (Nonaka yTakehuchi 1995)

La etapa mediciones y evaluación, es necesaria debido a que es de vital importancia el

visualizar los resultados obtenidos, ya sea desde el punto de vista valorativo

(rendimiento), como desde el punto de vista ambientalista (percepción de los

resultados). Nonaka y Takeuchi (1995), en numerosos estudios reflejan que la teoría

de generación de conocimiento organizacional, donde el conocimiento tácito y el

explícito interactúan y generan un crecimiento sustancial en el conocimiento

organizacional. Esta es la base de un sistema de adiestramiento fuerte, encaminado al

control de la gestión del conocimiento de la empresa o una planificación con estrategia,

etapa final del proceso. En la Figura11 se resumen los pasos.

Figura 11. Pasos principales para implementar un sistema de control de la gestión del

conocimiento

De este modelo para el control de la gestión por el conocimiento, se pueden subdividir

once pasos que se seguirán en el desarrollo e implementación de esta investigación.

Pasos del modelo propuesto para el desarrollo e imp lementación de un sistema

de adiestramiento pictórico para el control de la g estión por el conocimiento

Paso 1: Identificar las Necesidades del Negocio

En conjunto a la gerencia del proceso de manufactura del producto z, se identificará el

estado actual y la necesidad crítica de desarrollo del conocimiento alineado a la

estrategia organizacional. Para esto se realizará un análisis de necesidades (Maslow,

1968) para conocer las fortalezas y áreas de oportunidad de los operadores y los

procesos organizacionales. Se analizarán datos del Departamento de Adiestramiento

6.Planificación y estratégica

5.Mediciones y evaluaciones

4.Implementación

3.Necesidades y proyección

2.Diseño de la estrategia

1.Análisis de la situación actual

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para una identificar la brecha (discrepancia) entre los niveles de desempeño deseados

y los actuales. Esta actividad es crítica para ayuda a justificar el retorno de la inversión

a la gerencia.

Paso 2: Establecer una Relación de Colaboración con el Cliente

Se realizarán reuniones y foros con supervisores, gerentes, directores y operadores

informando del propósito del estudio, esperando información necesaria para conocer

las preocupaciones, problemas, oportunidades de la organización.

Paso 3: Conducir un Estudio para Determinar Efectividad

Se llevará acabo un análisis de qué destrezas/conocimientos son necesarios para tener

las competencias y ejecutar con éxito. Esto ayudará a determinar la metodología y

herramientas que ofrezcan la información necesaria.

Paso 4: Realizar un Análisis de Causas

Una vez se hace el diagnóstico es importante se identificarán las causas de la

existencia de la brecha entre los comportamientos esperados y los reales.

Paso 5: Tabular e Interpretar la Data

Se tabulará la información de los resultados del diagnóstico. Se realizará una

presentación presentación de los resultados del diagnóstico como un ejercicio de

reflexión, análisis y plan de acción donde se obtenga una participación activa de la

gerencia.

Paso 6: Presentar los Resultados al Cliente

Se presentará los resultados al cliente de manera que se facilite el proceso de

interpretación de los resultados y se propicie la identificación de alternativas por parte

del cliente.

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Paso 7: Diseñar el Sistema de Evaluación

El sistema de evaluación se diseñará antes de comenzar las experiencias de

aprendizaje. La evaluación se dará por niveles (Kirckpatrick).

Paso 8: Diseñar el Sistema de Monitoreo

Se nombrarán recursos en las áreas de adiestramiento, manufactura y calidad para

monitorear la ejecución del empleado, el rendimiento del producto y los tiempos de

adiestramiento, a través de los sistemas computadorizados validados para ese

propósito.

Paso 9: Diseño y Desarrollo de la Experiencias de Aprendizaje

Se revisará el formato actual de documentación con las áreas de manufactura, calidad

y tecnología. teoría estímulo-respuesta, creó un formato nuevo de documentación para

el proceso de manufactura del producto z, enfocado en que el adulto aprende más

cuando recibe estímulo visual y recibe un estímulo mayor dentro de una relación

instructor-estudiante. Así que se tomará el formato actual de documentación del

proceso de manufactura del producto z y se le añadirán códigos de color a los espacios

en blanco que el operador de manufactura requiere llenar según cada paso de la receta

del proceso. Se creará una leyenda de símbolos, que identifique a través del

documento, precauciones de seguridad, reglas de documentación y de la empresa, a

manera de recordatorio durante el proceso de ejecución. Además se incorporarán

fotos de las áreas más peligrosas en el manejo de los equipos del proceso. Este

formato se pretende atemperar a las reacciones de los foros que se obtendrán en el

análisis de necesidades y las revisiones y simplificaciones al contenido del documento

de manufactura que se utiliza actualmente. Se simplificarán las instrucciones y se

alinerán las mismas con los contenidos de los procedimientos operacionales. Se

realizará un diseño instruccional para establecer los objetivos, contenidos, actividades,

recursos y distribución de tiempo necesarios para crear el nuevo instrumento de

documentación, su aprobación y adiestramiento (implementación). Se llevarán a cabo

reuniones con los usuarios (operadores) para recibir ideas sobre el nuevo formato,

retroalimentación sobre la claridad de las instrucciones, la implementación de colores y

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su significado en la ejecución de cada tarea, selección de símbolos y fotos para mejorar

la internalización de los procesos de manufactura y las instrucciones sean claras.

Luego de la aprobación del nuevo instrumento pictórico de documentación, se llevará

sesiones de adiestramiento a un grupo de 40 operadores. El adiestramientose llevará

a cabo en los salones de conferencia de la empresa destinados para adiestramiento.

Se ofrecerán dos recesos para tomar algunas meriendas. Al finalizar el adiestramiento

se llevarán a cabo en Nivel I y II de las evaluaciones Kirkpatrick.

Paso 10: Recopilar los Datos para Evaluación y Medición

Se analizará los datos de rendimiento de producto, horas de adiestramiento y errores

de ejecución antes y después de la implementación del instrumento por cinco meses

para determinar el impacto no solamente en el operador sino también en la

organización. Se realizarán los niveles III, IV y V de las evaluaciones Kirkpatrick.

Paso 11: Informar al Cliente

Se informará a la gerencia sobre los resultados y los procesos de monitoreo que se

están realizando. Se determinarán las acciones a seguir a partir de los mismos y su

alcance organizacional.

A continuación, en la Figura 12, se hace una sinergia de los pasos recomendados para

desarrollar e implementar un sistema de gestión de conocimientos que se utilizará en el

desarrollo de esta investigación.

Figura 12. Esquema metodológico propuesto para el desarrollo e implementación de un

sistema de adiestramiento para el control de la gestión de conocimiento

Análisis Situación

Diseño de Estrategia

Necesidades y Proyección

Medición y Evaluación

Implementació

�Oportunidades

�Visión potencial

�Objetivos claros

�Análisis de recursos y capacidades

�Escenarios de acción

�Mapas de proceso

�Análisis de la tarea

�Plan de acción

�Plan de evaluación

�Plan de

�Tecnología

�Evolución

�Diseño Instruccional

�Estrategia de Adiestramiento

�Teorías

�Prueba piloto

�Evaluaciones

�Informe

�Monitoreo

�Rendimiento

�Evaluaciones

�Entrevistas

2 3 4 5 1

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33

Análisis e interpretación de los datos

Se utilizará estadística inferencial para la interpretación de los datos. Es decir, se

aplicarán técnicas estadísticas para la interpretación de la información. Se pretende

utilizar prueba t pareada para la prueba de hipótesis, luego de demostrar normalidad y

homogeneidad de varianzas en la muestra. Se construirán “control charts” para

monitorear el rendimiento del producto, histogramas para expandir la prueba de

hipótesis y “pareto charts” para simplificar el análisis de causas.

APÉNDICE

Apéndice 1: Instrucciones de documentación carta de proceso de manufactura con

formato pictórico

REVESTIMIENTO

NOTAS:

• Todas las operaciones de ajuste (aquellas en letras mayúsculas) pueden completarse antes, durante y/o al terminar el proceso, según sea requerido. ����

• Operadores deben utilizar equipo de protección personal que provea protección adecuada en contra de la inhalación y absorción de la Solución de

Revestimiento y la Solución de Purga. ���� ����

• Utilice guantes de goma, suplido de aire y tyvek amarillo cuando trabaje con derrames.���� ����

• Se requiere protección auditiva cuando trabaje . Se require “Face Shield” cuando se cambien las pistolas de revestimiento. �������� • Debe ejercerse cuidado para evitar contacto con los ojos. Gafas de seguridad son requeridos. ����

Recordatorios Especiales Nota: Todas las figuras son utilizadas para propósito de referencia.

GMP Guías GMP SOP o PPG

Relacionado ���� Ilustración

���� Vestimenta Protectora

���� Protección Para Manos

���� Coteje

Protección Auditiva Suplido de

Aire

���� Sistema Computadorizado

���� Protección Visual ����Verificación ���� Documentación

Respirador Para

Vapores

Mascarilla Particulado ���� ID Ni- Nota Especial

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34

Apéndice 2: Instrucciones de documentación carta de proceso de manufactura con

formato pictórico

N4 Coteje ����que todo el equipo está debidamente identificado y aprobado para

su uso según el PPG-00014831, Sistema de “Log” del Área y Equipo de Manufactura , versión actual.

Realizado Por/Fecha

Cotejado Por/Fecha

Paso B – Coteje ���� la limpieza del cuarto y el equipo a utilizarse. N4 N5

• Número de Cuarto 2do Piso 47021-2 • Número de Estación de Carga DS 470-02 • Número de Cuarto 1er Piso 47033-1

• Número del “Glatt Wurster Coater” 313535

N5 Los requerimientos del Cotejado Por para este paso incluyen un cotejo ���� de la información escrita y también la limpieza del equipo y el cuarto, antes de comenzar el proceso. ����

Realizado Por/Fecha

Verificado Por/Fecha

N6 Cuando la perilla está verde, denota que la válvula está abierta. Si la perilla está roja , denota que la válvula está cerrada.

����2 N7 Notifica al Supervisor si una cantidad

inusual de fluido es drenado.

Paso C – En el cuarto del SRS 47029-1:

I. Se asegura que la válvula del sistema de drenaje “BMP Sump Pit” está cerrada, denotándose cuando se torna la perilla color rojo . Abra las válvulas manuales para drenar las líneas del condensador en el “heater”. ����2 ����3 N6 N7

II. Drene los ocho (8) filtros de los compresores de Nitrógeno y de los separadores de Nitrógeno (ID A3220 & ID A3780 ). �

����3

• Separador de Nitrógeno/Aceite • Filtros del Compresor de Nitrógeno • Válvula de los Filtros

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