xii congreso internacional de la academia de …acacia.org.mx/busqueda/pdf/m04p20.pdf · de la...

De la Cadena de Valor a la Orquestación Estrategica

1

XII CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA)

DE LA CADENA DE VALOR A LA ORQUESTACIÓN ESTRATEGICA

Mesa de Trabajo: ADMINISTRACION ESTRATEGICA Autores: Dr. Ernesto García Díaz y Dr. Julian Miranda Torres Universidad Autonoma de Guerrero Unidad de Estudios de Posgrado e Investigación (UEPI), calle Pino s/n, Fracc. El Roble, Acapulco, Guerrero, C.P. 39640, Telefono y Fax 017444877740 Mail: [email protected], Responsable: Dr. Ernesto García Díaz Lugar y fecha del evento: Tijuana Baja California Norte, del 13 al 16 de mayo de 2008

mailto:[email protected]


2

RESUMEN DE LA CADENA DE VALOR A LA ORQUESTACIÓN ESTRATEGICA

Desde la irrupción de Michel porter en el terreno de las ciencias

administrativas, sus conceptos de Cadena de Valor, Ventaja Compeetitiva,

analisis FODA, El Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas, Las estrategias

Genericas, etc., ha dominado el terreno de la estrategia.

Cuando algunos de sus conceptos empezaban a mostrar rigidez o empezaban

a ser cuestionados, por los defensores de la eficacia operativa, ha respondido

con nuevas estrategias, como el encaje y la implementación de los Clusters.

Sin embargo, algunos grandes jugadores de los paises emergentes, parecen

mas interesados en crear sus nuevas estrategias, en lugar de ceñirse a las

viejas formulas preconcebidas, logrando ocupar espacios en el terreno mundial,

que hasta hace algunos años eran impensados.

Los nuevos campeones globales surgidos países emergentes no están

encontrando mejores respuestas para las viejas preguntas estratégicas. Están

cambiando la propia pregunta: ya no piensan en cómo optimizar las cadenas

de valor tradicionales, sino cómo crear y coordinar redes para capturar

oportunidades que otros no ven, y lo han hecho no por la vía de derrotar a los

gigantes establecidos en su propio juego, sino cambiando las reglas para crear

un juego nuevo

La clave esta en el concepto de orquestación, el cual describe cómo una

empresa forma y coordina una variedad de nodos de una manera novedosa

para aprovechar una oportunidad. La orquestación no consiste en construir una

red estática para luego dejarla osificarse en el tiempo. Por el contrario, la

orquestación requiere mantener una red dinámica, dispuesta a tomar nuevas

oportunidades a medida que surgen y no quedar atrapadas en modelos de

negocios desgastados.


3

DE LA CADENA DE VALOR A LA ORQUESTACIÓN ESTRATEGICA

Desde la irrupción de Michel porter en el terreno de las ciencias

administrativas, sus conceptos de Cadena de Valor, Ventaja Compeetitiva,

analisis FODA, El Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas, Las estrategias

Genericas, etc., ha dominado el terreno de la estrategia.

Cuando algunos de sus conceptos empezaban a mostrar rigidez o empezaban

a ser cuestionados, por los defensores de la eficacia operativa, ha respondido

con nuevas estrategias, como el encaje y la implementación de los Clusters.

Sin embargo, algunos grandes jugadores de los paises emergentes, parecen

mas interesados en crear sus nuevas estrategias, en lugar de ceñirse a las

viejas formulas preconcebidas, logrando ocupar espacios en el terreno mundial,

que hasta hace algunos años eran impensados.

Esto nos lleva a realizar un breve repaso de los conceptos fundamentales de

Porter y a partir de ahí, ver cuales son estas nuevas estragegias y que tan

cerca o tan lejos estan del pensamiento de Porter.

LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en su best-

seller de 1986: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance. New York, NY The Free Press.

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente

recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o

servicio.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad

empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes


4

constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas

actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la

empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma

menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.

Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por

todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que

éstas aportan.

Fundamentalmente podemos destacar 3 partes bien diferenciadas:

• Las Actividades Primarias creadoras de valor

• Las Actividades de Soporte o apoyo en la creación de valor

• El Margen de valor total

Las Actividades Primarias

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la

competencia en cualquier industria.

• Logística Interna: actividades asociadas con recibo, almacenamiento y

diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,

almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y

retorno a los proveedores.

• Operaciones: actividades asociadas con la transformación de insumos

en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,

mantenimiento de equipo, pruebas, impresión u operaciones de

instalación.

• Logística Externa: actividades asociadas con la recopilación,

almacenamiento y distribución física del producto a los compradores,

como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,

operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y

programación.

• Mercadotecnia y ventas: actividades asociadas con proporcionar un

medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e


5

inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas,

cuotas, selecciones de canal, relaciones de canal y precio.

• Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicios para

realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación,

entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva,

dependiendo del sector industrial.

Las Actividades de Apoyo

Pueden dividirse en cuatro categorías genéricas:

• Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos usados en la

cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí.

Incluye materias primas, provisiones y otros artículos de consumo,

activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y

edificios. Están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las

actividades de apoyo. El abastecimiento tiene a esparcirse en toda la

empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por si mismas

representan con frecuencia una porción pequeña, si no insignificante, de

los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el

costo general de la empresa y en la diferenciación.

• Desarrollo de tecnología: cada actividad de valor representa tecnología,

sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnología dentro

del equipo de proceso. Consiste en un rango de actividades que pueden

ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto

y el proceso. Tiende a estar asociado con el departamento de ingeniería

o con el grupo de desarrollo.

• Administración de Recursos Humanos: consiste en las actividades

implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y

compensaciones de todos los tipos de personal. Estas actividades

ocurren en diferentes partes de una empresa y sus costos acumulativos


6

son rara vez bien comprendidos. Afecta la ventaja competitiva a través

de su papel en determinar las habilidades y motivaciones de los

empleados y el costo de contratar y entrenar.

• Infraestructura de la empresa: consiste de varias actividades, como la

administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos

legales gubernamentales y administración de calidad. Apoya

normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar

fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es

identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una

ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá

de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor

y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

El cuadro anterior nos ayuda a entender mucho mejor a la cadena de valor, en

funcion de las estrategias funcionales. Para cada actividad de valor añadido


7

han de ser identificados los generadores de costes y valor (value Driver). Su

objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los

costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, como una

ventaja competitiva.

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales.

También puede ser aplicado a cadenas de suministro completas así como a

redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y

servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno

de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de

esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede

llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la

nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A

base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro

de la cadena, las compañías puede intentar superar los intermediarios creando

nuevos modelos de negocio.


8

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

De acuerdo a Porter, el rendimiento obtenido por cualquier empresa en un

sector puede dividirse en dos partes. La primera, atribuible al rendimiento

medio de los competidores en el sector; la segunda, atribuible a posición

relativa que ocupe la empresa en ese sector (por arriba o debajo del

rendimiento medio).

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las

consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún

segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y

recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia empresarial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

2. La rivalidad entre los competidores

3. Poder de negociación de los proveedores

4. Poder de negociación de los compradores

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos


9

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de

entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan

llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del

mercado.

La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso

que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que

debe esperar el que ingresa. También hay que ubicar el papel de las barreras

de salida.

2. La rivalidad entre los competidores

Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus

segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy

numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará


10

enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,

promociones y entrada de nuevos productos.

Los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables

sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos

para contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas son mutuamente

dependientes.

La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que

interactúan:

Gran número de competidores

Competidores igualmente equilibrados

Crecimiento lento en el sector.

Costos fijos elevados

Falta de diferenciación

Costos cambiantes

Incrementos importantes de la capacidad

Competidores diversos.

Intereses estratégicos elevados

Fuertes barreras de salida

3. Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores

estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan

imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún

más complicada si los insumos que suministran son claves para las empresas

compradoras, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación

será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse

hacia adelante.


11

Un ejemplo del poder de los proveedores, lo tenemos en la Industria del

petróleo, donde la organización de los productores, aunado a los conflictos del

Oriente Medio mantienen elevados los precios, a niveles históricos.

Un caso contrario, lo encontramos en los proveedores de la Industria

Automotriz, que ante la audaz competencia que existe en este tipo de industria,

los proveedores no poseen muchas ventajas. Las fabricas de automóviles

tienen miles de proveedores (chapa , motores , válvulas, tapizados, estéreos,

etc.) y todos quieren ingresar en alguna automotriz ya que genera mucho

trabajo, por lo que no tienen muchos caminos alternativos mas que garantizar

su calidad y bajar sus precios al mínimo.

4. Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien

organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es

muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda

hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los

compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de

precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá

una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se complica si a los

compradores se integran hacia atrás.

Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes

circunstancias:

Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las

ventas del proveedor.

Los productos que se compran son estándar o no diferenciados

Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor

Devenga bajas utilidades.

El producto no es importante para la calidad de los productos o

servicios del comprador

El comprador tiene información total


12

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados

tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los

márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Eficacia Operativa y Posicionamiento Estratégico

Una empresa consigue una mayor rentabilidad en su sector, si logra que sus

precios sean mayores o que sus costos sean menores que los de sus rivales.

Las fuentes de estas diferencias en precios y costos se pueden dividir en dos

tipos: las que se deben a diferencias en eficacia operativa y a la aplicación de

practicas idóneas y las que se deben al posicionamiento estratégico (Cadena

de Valor).

Todas las empresas deben mejorar continuamente su eficacia operativa, pero

para que una diferencia de rendimiento sea sostenible, la empresa necesita

contar con una posición estratégica en su sector.

Para éste tipo de modelo de las 5 fuerzas competitivas, porter señala que la

defensa consiste en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza

que tuviera la Empresa y que le permitiera, mediante la protección que le daba

ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en

investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir

en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la

corporación una ventaja competitiva:

1. Economías de Escala

2. Diferenciación del Producto

3. Inversiones de Capital

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala


13

5. Acceso a los Canales de Distribución

6. Política Gubernamental

Veamos cada una de ellas, con los comentarios criticos:

Barrera de Entrada Comentario

Economías de Escala

Supone al que las posea, debido a

que sus altos volúmenes le permiten

reducir sus costos, dificultar a un

nuevo competidor entrar con precios

bajos.

Hoy, por ejemplo, la caída de las

barreras geográficas y la reducción

del ciclo de vida de los productos, nos

obliga a evaluar si la búsqueda de

economías de escala en mercados

locales nos resta flexibilidad y nos

hace vulnerables frente a

competidores más ágiles que operan

globalmente

Diferenciación del Producto

Asume que si la corporación

diferencia y posiciona fuertemente su

producto, la compañía entrante debe

hacer cuantiosas inversiones para

reposicionar a su rival.

Hoy la velocidad de copia con la que

reaccionan los competidores o sus

mejoras al producto existente

buscando crear la percepción de una

calidad más alta, erosionan ésta

barrera.

Inversiones de Capital

Considera que si la corporación tiene

fuertes recursos financieros tendrá

una mejor posición competitiva frente

a competidores más pequeños, le

permitirá sobrevivir más tiempo que

éstos en una guerra de desgaste,

invertir en activos que otras

compañías no pueden hacer, tener un

Hoy en día, en la mayoría de los

países del mundo se han promulgado

leyes antimonopólicas tratando por lo

menos, en teoría de evitar que las

fuertes concentraciones de capital

destruyan a los competidores más

pequeños y más débiles. La creación

de barreras competitivas mediante

una fuerte concentración de recursos


14

alcance global o ampliar el mercado

nacional e influir sobre el poder

político de los países o regiones

donde operan.

financieros es un arma muy poderosa

si la corporación es flexible en la

estrategia, ágil en sus movimientos

tácticos y se ajusta a las leyes

antimonopólicas.

No obstante su fuerza financiera, la

corporación debe tener en cuenta que

los pequeños competidores pueden

formar alianzas o recurrir a

estrategias de nichos.

Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sería el caso cuando compañías

establecidas en el mercado tienen

ventajas en costos que no pueden ser

emuladas por competidores

potenciales independientemente de

cual sea su tamaño y sus economías

de escala. Esas ventajas podían ser

las patentes, el control sobre fuentes

de materias primas, la localización

geográfica, los subsidios del gobierno,

su curva de experiencia.

Para utilizar ésta barrera la compañía

dominante utiliza su ventaja en costos

para invertir en campañas

promociónales, en el rediseño del

producto para evitar el ingreso de

sustitutos o en nueva tecnología para

evitar que la competencia cree un

nicho.

Tomar en cuenta, a las entidades

reguladoras de la competencia.

Acceso a los Canales de Distribución

En la medida que los canales de

distribución para un producto estén

bien atendidos por las firmas

establecidas, los nuevos

competidores deben convencer a los

distribuidores que acepten sus

Cuando no es posible penetrar los

canales de distribución existentes, la

compañía entrante adquiere a su

costo su propia estructura de

distribución y aún puede crear nuevos

sistemas de distribución y apropiarse

de parte del mercado.


15

productos mediante reducción de

precios y aumento de márgenes de

utilidad para el canal, compartir costos

de promoción del distribuidor,

comprometerse en mayores esfuerzos

promocionales en el punto de venta,

etc, lo que reducirá las utilidades de la

compañía entrante.

Política Gubernamental

Las políticas gubernamentales

pueden limitar o hasta impedir la

entrada de nuevos competidores

expidiendo leyes, normas y requisitos.

Los gobiernos fijan, por ejemplo,

normas sobre el control del medio

ambiente o sobre los requisitos de

calidad y seguridad de los productos

que exigen grandes inversiones de

capital o de sofisticación tecnológica y

que además alertan a las compañías

existentes sobre la llegada o las

intenciones de potenciales

contrincantes.

Hoy la tendencia es a la

desregularización, a la eliminación de

subsidios y de barreras arancelarias,

a concertar con los influyentes grupos

de interés político y económico

supranacionales y en general a

navegar en un mismo océano

económico donde los mercados

financieros y los productos están cada

vez más entrelazados.

En lo que respecta a las barreras de salida, tenemos.

Barrera de salida Comentario

Así como existen las barreras de

entrada a un sector o un mercado,

también existen las barreras de salida,

que dependen de los siguientes

Debido a la gran envergadura de las

fabricas automotrices no es fácil salir

de la industria (cerrar una fabrica ,

pagar indemnizaciones y reinstalar la


16

factores:

• Activos especializados y duraderos,

como su mismo nombre lo indica son

activos inmóviles que su venta será

difícil para una explotación que se

hunde.

• Costes de salida altos. Serán los

costes fijos (mano de obra, deudas, o

gastos de desmantelamiento, etc.)

relacionados con el cierre de una

empresa.

fabrica en otro lugar es muy costoso)

esto ocasionaría perdidas superiores

a la quedarse y seguir produciendo a

un nivel mínimo cubriendo los costos

medios. A raíz de esto , las empresas

pueden quedarse estancadas en una

industria desfavorable , aumentar sus

stocks y generar una guerra de

precios .

Las estrategias genéricas

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o

defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una

industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que

el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia

que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un

importante rendimiento sobre la inversión.

Identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en

conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara

el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias

genéricas fueron:

• El liderazgo en costos totales bajos

• La diferenciación


17

• El enfoque

Como en el caso anterior, veamoslo con los comentarios criticos:

Liderazgo total en costos Comentario

Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos tales como Investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia.

Si la empresa tiene una posición de costos bajos, se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio de la industria. En la medida en que los competidores luchan mediante rebajas de precio, sus utilidades se reducen. Los competidores menos eficientes son los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posición de costo total bajo, requiere una alta participación relativa de mercado u otro tipo de ventaja, como el acceso a las materias primas, diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.

La diferenciación Comentario

Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de imagen o marca; en tecnología, características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de

Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de


18

distribución o en otras dimensiones. Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial. La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de costo bajo.

incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. La diferenciación produce márgenes mas elevados para tratar con el poder del proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

Enfoque o alta segmentación Comentario

La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa esta en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros.

La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas. Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación, desde la perspectiva del mercado en su totalidad, a veces alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.


19

Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.

Eficacia Operativa vs Posicionamiento Estratégico

A partir de las criticas recibidas a la falta de rigidez de sus teorias, por ser

principios muy estaticos ante el dinamismo de los nuevos mercados, por el

crecimientos tecnologico y principalmente, ante el avance de los exponentes de

las herramientas de gestion, tales como la Calidad Total, el Benchmarking, el

Just in time, el empowerment, el outsourcing, Coaching, la reingeniería de

procesos etc Porter reacionó abordando estas tematicas en su articulo, ¿Qué

es la Estrategia?.1

Para el, un principio fundamental de la Estrategia es que la empresa debe de

ser flexible para responder rápidamente a los cambios de la competencia y del

mercado, por lo tanto la ventaja competitiva es algo temporal.

La eficacia operativa consiste en realizar actividades similares mejor que las

rivales, son las practicas que permiten a la empresa utilizar mejor los recursos,

reduciendo defectos en los productos, o desarrollando mas rápido unos

productos mejores.

El Posicionamiento Estratégico entraña la realización de actividades diferentes

de las de los rivales, o la realización de actividades similares de forma

diferente.

1 Ver Michel Porter, What is Strategy?, Harverd Bussines Review, Nov‐dic. De 1996


20

La moda japonesa impulsó a poner en el centro de la estrategia a la eficacia

operativa, desplazando o sustituyendo a la estrategia.

Entre las empresas existen diferencias de eficacia operativa. Algunas

empresas parece que han sacado mas partido que otras porque han eliminado

el derroche de esfuerzos, emplean una tecnología mas avanzada, motivan

mejor a sus empleados, o saben mejor llevar unas actividades o conjunto de

actividades.

Para diferenciar entre lo que llamó eficacia operativa y el Posicionamiento

Estratégico, desarrolló el concepto de la Frontera de la Productividad


21

La Frontera de la Productividad es la suma de las practicas idóneas existentes

en un momento dado, es el máximo valor que una empresa que ofrece un

producto o servicio determinado puede crear a un costo dado, empleando las

mejores tecnologías, capacidades, técnicas de gestión y recursos adquiridos.

Cuando una empresa mejora la eficacia operativa, se acerca a la Frontera de

la Productividad. Para lograr esas mejoras, muchas veces se necesitan

inversiones, personal diferente, o simplemente una forma nueva de conducir a

la empresa


22

Arremetió señalando, que durante la ultima década, los directivos se han

preocupado por mejorar la eficacia operativa. Han surgido infinidad de

programas para ese fin, como la calidad total, el empowerment, la reingeniería

de procesos, just in time, el coaching, outsourcing, mejora continua, el

benchmarking.

las mejoras continuas de La eficacia operativa son necesarias para conseguir

una mejor rentabilidad, pero no suficientes. Esta mejoras hacen que se

desplace la Frontera de la Productividad, reduciendo por lo general el margen

de beneficio.

Cuando la eficacia operativa es necesaria, pero no suficiente

Una realidad es que cada vez resulta más difícil mantener la ventaja sobre los

rivales a través de la gestión operacional, por:

la rápida difusión de las prácticas idóneas, lo que los competidores

suelen copiar con más facilidad mejoras en los factores productivos y

técnicas de gestión

nuevas tecnologías y

formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes,

Es decir, las soluciones más genéricas y que se pueden emplear en todos los

entornos, todo esto acelerado por consultores o asesores externos.

Cuando la eficiencia operacional se confunde como estrategia, se inicia una

carrera entre las empresas de tipo autodestructivo, en el cual las estrategias se

terminan imitando y homogenizando. El resultado es una competencia de suma

cero, precios estáticos o en descenso y unas presiones sobre los costos que

comprometen la rentabilidad a largo plazo


23

¿Quehacer?

Ante esto, Porter señaló que la estrategia competitiva consiste en ser diferente,

es decir, elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para

prestar una combinación única de valor.

la eficacia operativa se ocupa de alcanzar la excelencia en las actividades de la

empresa, mientras que la estrategia se ocupa de combinarlas. Para

complementar la estrategia hay que desarrollar un eslabón fuerte en nuestra

cadena de actividades que nos permita impedir la entrada a los imitadores, a

este eslabón lo conoceremos como encaje.

El encaje, según Porter, favorecerá tanto nuestra ventaja competitiva como su

sostenibilidad en el tiempo. Si se tiene una buena estrategia elaborada con

encaje, las actividades de nuestra empresa se complementarán entre sí de una

forma que creará un verdadero valor económico difícil de imitar.

Tipos de Encaje

Son tres tipos de encaje y no son excluyentes unos de los otros.

El primer tipo es la compatibilidad simple entre cada una de las

actividades y la estrategia general de la empresa. Es decir, que las

actividades sean coherentes, de tal manera que se acumulen y no vayan

en detrimento de otras ni se contrarresten, logrando así, reducir costos y

aumentar la productividad. (Líneas aéreas de bajo costo)

El segundo tipo de encaje tiene lugar cuando las actividades se

potencian entre sí. Lo que otros autores llaman “ganar-ganar” (win-win):

yo empresa me beneficio vendiéndote a ti y tu obtienes un beneficio

utilizando mi producto. (alianzas estratégicas, Honda-Toyota))

Por último, está la optimización del esfuerzo, que se refiere a la

coordinación e intercambio de información entre las actividades,


24

eliminando la redundancia y minimizando el derroche de esfuerzos con

los tipos básicos de optimización. (Amazon)

En los tres tipos de encaje el todo importa mas que las partes, la ventaja

competitiva nace de todo el sistema de actividades.

El encaje reduce el costo y aumenta la diferenciación. Además, el valor

competitivo de las actividades individuales (de las capacidades, recursos y

competencias), no se puede separar del sistema ni de la estrategia.

Si deseamos que nuestra estrategia sostenga una ventaja competitiva, deben

de estar bien encajadas nuestras actividades, ya que al competidor le resultará

más difícil copiar un conjunto de actividades interrelacionadas que imitar un

método particular de venta, una tecnología de producción o ciertas

características de nuestro producto, por lo tanto nuestra estrategia será más

sostenible si nuestras posiciones están fundamentadas sobre un sistema de

actividades que tener una estrategia fundada sobre actividades individuales.

Los estudios de caso reales de empresas, han demostrado que al imitar

algunas actividades y no el conjunto, termina siendo un desastre para la

empresa imitadora. La estructura, sistemas y procesos organizativos tienen que

estar específicamente diseñados para cada estrategia y por lo tanto, para cada

empresa.

LA ORQUESTACIÓN ESTRATÉGICA

Este concepto fue desarrollado recientemente por Alejandro Ruelas-Gossi y

Donaid N. Sull2, despues de observar que en los paises emergentes, han

2 Alejandro Ruelas‐Gossí (alejandro.ruelas‐[email protected]) es profesor de estrategia y director de la Adolfo Ibáñez School of Management, en Miami, Florida. Fue autor del artículo “Innovar en mercados emergentes: el paradigma de la T grande”(HBR América Latina, Febrero 2004). Donaid N. Sull ([email protected]) es profesor asociado de prácticas de gestión en London Business School.


25

surgido empresas poderosas de tipo mundial, que enfrentan con éxito la

competencia mundial.

Según los aurores3, los nuevos campeones globales surgidos países

emergentes no están encontrando mejores respuestas para las viejas

preguntas estratégicas. Están cambiando la propia pregunta: ya no piensan en

cómo optimizar las cadenas de valor tradicionales, sino cómo crear y coordinar

redes para capturar oportunidades que otros no ven.

Por más de un siglo, el juego fue dominado por los protagonistas de siempre:

Europa, Estados Unidos y Japón. Pero en décadas recientes el escenario

competitivo ha cambiado. Campeones provenientes de mercados emergentes

han conquistado posiciones de liderazgo en una amplia gama de sectores

globales, y lo han hecho no por la vía de derrotar a los gigantes establecidos en

su propio juego, sino cambiando las reglas para crear un juego nuevo. En

cemento, no es Europa la que encabeza la lista, sino una multinacional

Mexicana -Cemex-. El fabricante de electrodomésticos de rápido crecimiento

del mundo —Haier— proviene no de Japón o Europa, sino de Qingdao en

China. Otra empresa emergente china –Galanz- lidera el mercado mundial de

hornos microondas. La mayor cervecera del mundo por volumen —InBev— es

un joint venture entre una cervecera belga y una brasileña. La mayor empresa

de acero del mundo —Mittal Steel— comenzó hace menos de 30 años como

una pequeña miniacería en Indonesia.

A primera vista, el explosivo avance de estos y otros campeones emergentes

se ubica en algún punto entre lo inverosímil y lo milagroso. La mayoría de las

empresas provenientes de estos mercados enfrentan un alto costo de capital y

una limitada disponibilidad de financiamiento; sus clientes domésticos suelen

tener bajos niveles de ingreso disponible, pero no por ello son consumidores

menos exigentes; las firmas deben librar su batalla en dos frentes: contra

3 La parte refernte a la Orquestación Estrategica, es una sintesis del articulo referido de Alejandro Ruelas‐Gossí y Donaid N. Sull


26

competidores domésticos en el segmento inferior y contra multinacionales en el

segmento superior; y carecen de recursos tales como tecnología y marcas en

la misma magnitud que los líderes establecidos de los grandes bloques

económicos tradicionales.

¿Cómo se explica, entonces, que estas compañías emergentes hayan logrado

conquistar en tan corto tiempo posiciones de liderazgo global? ¿Qué ha hecho

que los actores tradicionales hayan cedido terreno frente a competidores

provenientes de regiones en desarrollo como China, India y América Latina?

Pensamos que el problema para muchas empresas establecidas ha sido que

sus ejecutivos se han hecho las preguntas equivocadas. En Estados Unidos,

Japón y Europa, los ejecutivos siguen obsesionados con responder a la

pregunta de cómo optimizar su modelo de negocios ya establecido. Esto

supone que existe solamente una mejor manera de competir, a menudo

arraigada en la noción de cadena de valor. Lleva a los ejecutivos a preguntarse

qué están haciendo otros competidores para luego compararse con ellos y

copiar mecánicamente a los exitosos. Los lleva a preguntar a sus clientes

actuales si están satisfechos con su oferta actual de productos. Los lleva a

preguntarse cómo los programas de gestión de calidad -tales como Seis Sigma

y TQM- pueden extraer mejoras incrementales del modelo establecido. Todas

estas preguntas llevan a las empresas a imitarse unas a otras, a converger en

un modelo de negocios homogéneo, a ofrecer a los clientes más de lo mismo.

Al igual que las parejas que llevan mucho tiempo casadas, los competidores se

asemejan cada vez más sí con cada año que pasa.

Ciertamente hay ventajas a en este enfoque, en términos de una mayor

eficiencia. Pero los campeones de mercados emergentes no encontraron

nuevas respuestas a viejas preguntas. En lugar de eso cambiaron las

preguntas. No se preguntaron ¿cómo podemos hacer eficiente el modelo de

negocios establecido?’ sino cambiaron la pregunta a ¿cómo podemos

volvernos ágiles?”. Por agilidad no nos referimos a hacer más de lo mismo, un

poco más rápido o mejor. La agilidad estratégica se refiere a la capacidad de


27

una empresa para aprovechar consistentemente oportunidades emergentes

más rápida y eficazmente que sus rivales. Mucho se escrito acerca de

identificar nuevas oportunidades. Pero en realidad, detectar una oportunidad es

muchas veces la parte fácil. El gran desafío de la agilidad estratégica no es ver

la oportunidad; es tomar la oportunidad. Requiere que las empresas satisfagan

una nueva necesidad de mercado, articulando un nuevo conjunto de recursos y

coordinándolo en combinaciones novedosas. Piense, por ejemplo, en el iPod:

Apple tejió una sofisticada red de diferentes empresas, incluyendo las casas

discográficas que proporcionan el contenido, los subcontratistas que fabrican el

dispositivo y las firmas que fabrican accesorios y productos complementarios.

Tomadas en conjunto, estas empresas constituyen un ecosistema que

satisface una necesidad del mercado. Y es la red, más que el producto en sí, la

que crea una barrera a la entrada que impide a imitadores copiar la propuesta

de Apple.

En este artículo introduciremos el concepto de orquestación para describir

cómo una empresa forma y coordina una variedad de nodos de una manera

novedosa para aprovechar una oportunidad. La orquestación no consiste en

construir una red estática para luego dejarla osificarse en el tiempo. Por el

contrario, la orquestación requiere mantener una red dinámica, dispuesta a

tomar nuevas oportunidades a medida que surgen y no quedar atrapadas en

modelos de negocios desgastados. En las páginas siguientes describiremos

cómo la orquestación está ayudando a empresas en América Latina y otras

regiones emergentes a aumentar su agilidad estratégica, y presentaremos

algunos principios básicos que permitirán a ejecutivos desarrollar con éxito la

capacidad de sus compañías para orquestar estratégicamente.

De cadena de valor a orquestación Los modelos basados en la eficiencia comienzan con noción de una cadena de

valor, que retrata un conjunto de actividades que agregan valor a un producto.

Estas actividades siguen un flujo lineal, desde la compra de materias primas


28

hasta la producción, la comercialización y las ventas (los servicios de apoyo,

tales como administración y recursos humanos, operan en paralelo). Esta

influyente noción trae consigo algunos supuestos muy fuertes: existe una

cantidad definida de actividades que agregan valor, éstas son las mismas en

todas las empresas, y permanecen estables en el tiempo. Las empresas

mejoran su eficiencia al refinar y mejorar continuamente su cadena de valor. El

concepto de cadena de valor limita la visión a la relación transaccional entre

cliente y proveedor, en lugar de identificar las relaciones creativas que podrían

traducirse en productos o servicios innovadores. La cadena de valor también

impide a los ejecutivos detectar oportunidades fuera de la venta estándar a

clientes establecidos.

El enfoque de orquestación comienza con un conjunto diferente de supuestos.

Las empresas crean valor formando combinaciones novedosas de recursos

que satisfacen una necesidad no atendida de los clientes. Los recursos

incluyen tanto activos tangibles, tales como bienes raíces, redes de distribución

o maquinaria, como activos intangibles, tales como experticia, tecnología o

marca. Los nodos son los individuos, las unidades de negocios o las empresas

que controlan recursos relevantes y los hacen disponibles para ser usados en

llenar un vacío en el mercado. La orquestación consiste en coordinar estos

nodos para proporcionar la combinación novedosa que satisfaga una demanda

de los clientes.

La orquestación requiere un nuevo lenguaje. Ya no hablamos de clientes,

proveedores o competidores, sino más bien de nodos. Los nodos son como

piezas de Lego: son los recursos que constituyen los bloques de construcción

básicos que pueden combinarse para satisfacer nuevas necesidades. Un nodo

orquestador es el primero entre iguales, el nodo que identifica la oportunidad y

que reúne y coordina a los otros nodos. En el caso de Apple, iPod es el nodo

orquestador de una multiplicidad de nodos relevantes, todos los cuales se

mueven al ritmo de iPod: altavoces, estuches, computadoras, teléfonos,

cámaras fotográficas, artistas, radioemisoras, y todo lo que hay en medio. Todo


29

en blanco, tal como iPod, y todo en continua evolución. Intel puso el

microprocesador dentro del producto, pero Apple es el nodo orquestador dentro

de una red.

La lógica de la cadena de valor se centra en las innovaciones de nuevos

productos que pasan a través de la cadena -de 286 a 386 a Pentium, siempre

con la última generación de software de Microsoft e instalado dentro de las PC-

; la lógica de la orquestación, en contraste, se centra en la innovación del

modelo de negocios. Considere el caso de Cemex. La lógica tradicional de

cadena de valor dejaría a Cemex pocas opciones: integrarse hacia atrás en

materias primas, integrarse hacia adelante (y competir con sus clientes), o

expandirse horizontalmente para hacer más de lo mismo a mayor escala. Pero

Cemex desafió la lógica de cadena de valor y en su lugar orquestó

Construrama, una red de casi 2.500 distribuidores en México. Cambió el

lenguaje de cliente y competidor por el lenguaje de nodos, reuniendo diversos

tipos de nodos -de logística, distribución y financiamiento- requeridos para

proporcionar una solución integrada, y asumiendo el liderazgo de transferir

conocimiento y mejores prácticas entre ellos. En nodos de logística, por

ejemplo, Cemex inició el uso de sofisticada tecnología para despachar cemento

a los sitios de trabajo tan rápidamente como una entrega de pizzas. Para

mejorar sus nodos de distribución, la empresa trabajó de cerca con su base de

5.000 distribuidores independientes en México, convirtiendo a más de la mitad

de ellos a su concepto minorista Construrama. Bajo este programa, los

distribuidores pagan para unirse a la red y convertir sus almacenes de

materiales de construcción en tiendas Construrama. A cambio, reciben ayuda

con el diseño de la tienda, su administración, financiamiento y otras materias.

Cemex creó así una especie de franquicia, una marca universal en el sector de

la construcción que es compartida por todos los nodos en la red.

Hoy, la altamente descentralizada Construrama es la red de materiales de

construcción más grande del mundo, y está exportando el concepto hacia otros

continentes. La iniciativa se combina además con otros complejos nodos de


30

financiamiento, orquestados para facilitar la venta de un commodity como si

fuera un producto de consumo. Mediante su programa Patrimonio Hoy, por

ejemplo, Cemex ofrece a las familias mexicanas en la pobreza crédito para

financiar la ampliación de sus viviendas, bajo un esquema tradicional de

círculos de préstamo solidario conocidos como tandas; la compañía presta a

pequeños grupos de familias 80% del costo de materiales de construcción, el

cual se paga luego con los aportes del grupo y ante la presión de las demás

familias que esperan su turno para ser beneficiadas. Un concepto relacionado

es Construmex, que Cemex lanzó en EE.UU. para canalizar hacia la

construcción de viviendas parte de los US$ 20.000 millones que los inmigrantes

mexicanos envían a sus familias cada año; los trabajadores en EE.UU. pueden

acercarse a una oficina de Construmex, diseñar la ampliación de su hogar y

hacer que los materiales sean entregados directamente a sus parientes en

México.

Con estos programas, Cemex ha logrado escapar de la tiranía del precio y ha

alcanzado una propuesta de valor mucho más compleja. Pero su innovación no

ha estado en el producto -el cemento sigue siendo cemento-, sino en ser el

nodo orquestador de un modelo de negocios competente y en constante

evolución. En este sentido su ejemplo ilustra con claridad los dos aspectos

centrales de la lógica de orquestación:

En primer lugar, su enfoque es alocéntrico, lo que significa que incorpora a los

diversos nodos en la red. En gran medida la teoría estratégica actual es

egocéntrica: su punto de partida es la firma individual que existe crear, capturar

y mantener valor económico. La empresa se enfoca exclusivamente en

oportunidades que puede aprovechar en solitario. La orientación alocéntrica, en

cambio, permite a los ejecutivos aprovechar toda gama de oportunidades que

sólo pueden ser perseguidas por una red. Esto requiere un cambio en la forma

como los ejecutivos establecen relaciones. Bajo la visión tradicional, la firma

egocéntrica maximiza su propio valor, a menudo a expensas de otros actores

en la cadena de valor. El enfoque de orquestación, en contraste, supone que


31

existen oportunidades ilimitadas para crear nuevo valor, en la medida en que

exista cooperación entre los nodos de La red y los beneficios se compartan de

manera tal que a todos ellos les resulte provechoso participar. Como dice

Francisco Garza Zambrano, presidente de las operaciones de Cemex para

Norteamérica: “Cuando los distribuidores venden más, Cemex vende más...

Nosotros queremos que ellos incrementen su negocio”.

En segundo lugar, la orquestación exitosa requiere que los ejecutivos superen

lo que llamamos la paradoja de la complejidad. Para tener éxito en el mercado,

la propuesta de valor de la red (es decir, el resultado de la orquestación según

es visto por los clientes) debe ser muy simple. Por otra parte, la empresa

necesita que su orquestación sea internamente compleja, ya que es justamente

esa complejidad la que impide que los rivales imiten la red. La paradoja de la

complejidad, entonces, puede resumirse así: los ejecutivos deben orquestar la

red de modo tal que parezca simple a los clientes, pero tenga la suficiente

complejidad para que los rivales no puedan imitarla fácilmente. Cemex

consigue dominar esta paradoja mediante su tarjeta Construcard, que obtienen

los clientes que ingresan a Construrama. A través de ella pueden hacer

transacciones (compra de materiales, programación de la construcción, recibo

del dinero enviado para mejoramiento de vivienda por parientes que viven en

EE.UU., etc.). Esencialmente se trata de una tarjeta multipropósito, muy simple

para el consumidor final, pero detrás de la cual existe una serie de nodos

orquestados: crédito financiero, transferencias desde EE.UU., despacho de

materiales, mano de obra y métodos de construcción. De esta forma, Cemex

puede agregar valor casi a diario a toda la red, al tiempo que la hace más difícil

de imitar.

Las innovaciones de Cemex ilustran cómo la orquestación aumenta la agilidad

estratégica. Al orquestar una red flexible que incluye nodos de distribución,

logística y financiamiento, la empresa ha podido tomar oportunidades que otros

competidores podrían detectar, pero no aprovechar. La red proporciona a

Cemex la agilidad para adaptarse a nuevas circunstancias e incorporar nuevas


32

oportunidades, tales como expandirse a mercados cercanos o acceder a la

amplia red de mexicanos que trabajan en EE.UU. En lugar de tomar una

cadena de valor establecida como una ley inmutable de la naturaleza, los

ejecutivos de Cemex crearon su propio tejido de relaciones y orquestaron una

red alocéntrica que los clientes experimentan como simple, pero que a los

competidores les resulta imposible imitar.

Cuatro condiciones para la orquestación ¿Es posible aplicar con igual éxito el enfoque de orquestación en todos los

mercados y en todas las empresas?. La irrupción de campeones emergentes

indica que el entorno juega un papel importante en la generación de

oportunidades para la orquestación. ¿Cómo saber cuándo las ventajas en

agilidad estratégica que se obtienen con la orquestación superan los beneficios

tradicionales en eficiencia de un enfoque de cadena de valor? Hay que mirar el

nivel de turbulencia en el entorno externo. Los mercados inciertos tienden a

generar grandes cambios en los factores externos, que a su vez crean

oportunidades para ser aprovechadas por las empresas ágiles. Así, el valor de

la orquestación relativo a la eficiencia tiende a aumentar en función de la

volatilidad del mercado. Hemos identificado cuatro fuentes particulares de

volatilidad externa que crean nuevas oportunidades para la orquestación:

cambios tecnológicos; cambios regulatorios; cambios demográficos, y cambios

macroeconómicos. La historia del fabricante chino de electrodomésticos

Guangdong Galanz, que ha sobresalido en su capacidad para orquestar nodos

dinámicamente, sirve para ilustrar cómo operan estas cuatro fuentes de

cambio.

Cambios tecnológicos. La tecnología es la fuente más común de alteración

en el entorno. Pero si bien tradicionalmente es percibida como una innovación

radical o incremental sobre alguna de las variables del producto, en el contexto

de la orquestación estratégica, el cambio tecnológico no necesariamente

involucra una complejización -en ocasiones estéril- de alguna de esas


33

variables. Más bien, la innovación del producto adopta un enfoque “minimalista’

orientado a facilitar la incorporación de nuevos nodos a la red. De hecho, en

industrias con un menor ritmo de cambio tecnológico, la innovación puede

ocurrir no en el producto, sino alrededor del producto, como en el caso de la

red Construrama de Cemex.

Guangdong Galanz ilustra muy bien esta mirada sobre la innovación de

productos. Aunque no tan conocido como el también fabricante chino Haier,

Galanz ha forjado una posición dominante en el nicho de hornos microondas.

Actualmente es el líder global en la producción de estos aparatos, con más de

18 millones de unidades producidas en 2004; la gran mayoría fabricadas para

ser vendidas bajo las marcas de otras empresas. Sin embargo, la empresa ha

introducido innovaciones específicas orientadas a capturar las oportunidades

crecientes en su mercado de origen, y lo ha hecho simplificando el producto en

función del contexto geoeconómico: al contrario de lo que podría pensarse, las

casas en China —y en especial sus cocinas— son muy pequeñas; los

microondas tradicionales eran de un tamaño incompatible con los espacios

disponibles por los consumidores chinos. Galanz introdujo entonces un horno

más pequeño, minimalista, con un solo botón. Incorporó el grado justo de

tecnología para mantener muy simple su propuesta de valor al cliente.

Cambios regulatorios. Aunque en la actualidad su nombre está directamente

ligado a su liderazgo en microondas, Galanz hoy no se parece en nada a su

encarnación original como una cooperativa fundada en 1978 en Ghizhou, en la

provincia de Guangdong, para proveer de pluma de ganso a fabricantes de

ropa como Yves St. Laurent. A mediados de los años 70, Guangdong era una

zona industrialmente retrasada, alejada de los centros productivos y

tecnológicos del norte del país. Pero debido a una nueva política

gubernamental, todo eso cambió en 1978: el Partido Comunista anunció su

intención de crear Zonas Económicas Especiales (ZEE) y repentinamente, con

sus tres ZEE de Shenzhen, Zhuhai y Shantou, Guangdong se situó en la

primera línea de integración de China con economía global. Uno de los más


34

ansiosos por aprovechar el momento fue Qingde Leung. Entonces un

administrador de 42 años en la oficina industrial del municipio Guizhou, Leung

propuso que el consejo local del partido estableciera una cooperativa para lavar

y procesar pluma de ganso. El cambio regulatorio abrió la oportunidad para

ingresar a ese mercado.

Cambios demográficos. Bajo la dirección de Leung, la cooperativa prosperó

por más de una década en negocio de las plumas. Sin embargo, a comienzos

los años 90, Leung anticipó que la intensa competencia reduciría los beneficios

en el negocio textil. Y en un viaje de negocios a Tokio en 1991, vio su primer

horno de microondas y “detectó” que la demanda doméstica p microondas

estaba destinada a aumentar. Aunque estos electrodomésticos ya se producían

en China hacía más de una década, la mayoría eran exportados, pues se

consideraban bienes de lujo en el país y se vendían a un precio alto. Leung

descubrió que la tasa de penetración en hogares era mucho más baja que el

rango de 40 a 80% típico en Japón, Europa, y EE.UU. Además, ningún

competidor establecido dominaba el incipiente mercado chino. Leung se

convenció de que los consumidores chinos, cuyos hábitos cambiaban

rápidamente, responderían favorablemente a una oferta más accesible. Así,

en1992, la cooperativa cambió oficialmente su nombre a Galanz Guangdong

para señalar su transformación con fabricante de hornos microondas.

Entonces comenzó el camino de Galanz hacia la orquestación estratégica.

Para desarrollar la experticia necesaria en la producción de microondas, Leung

visitó Shanghai y persuadió a un grupo de ingenieros de Shanghai Eighteenth

Radio Factory de unirse a la nueva empresa, inicialmente como consultores a

tiempo parcial. El equipo recién formado licenció tecnología de Toshiba para

producir una partida de prueba de 10.000 microondas 1993 bajo la marca

Galanz. A falta de fondos para un lanzamiento nacional, Leung logró un

acuerdo con una de las mayores tiendas de departamentos de Shanghai para

poner en venta los nuevos aparatos, bajo la condición de retirarlos si ninguna

unidad se vendía al cabo de tres días. Aunque los competidores desacreditaron


35

la transformación de Galanz en fabricante de electrodomésticos, la empresa

desafió a los críticos y vendió 80% de su partida inicial. Al involucrar

inteligentemente a una variedad de nodos (ingenieros, minoristas, tecnología),

Galanz orquestó una robusta propuesta de valor.

Cambios macroeconómicos. Galanz también ha sido capaz de aprovechar

las oportunidades creadas por cambios macroeconómicos, tales como la crisis

asiática financiera. A mediados de 1997, los fabricantes surcoreanos de hornos

microondas, incluyendo Samsung y LG, fueron acusados de dumping en

Europa y los competidores locales exigieron a la Unión Europea iniciar una

investigación. Mientras ésta se desarrollaba, la mayoría de los productores

europeos no pudo competir con sus rivales coreanos en precio y debió explorar

alternativas para salvaguardar su negocio. Galanz actuó rápidamente.

“Visitamos a fabricantes europeos y les preguntamos cuánto les costaba

fabricar un horno microondas. Cuando dijeron US$ 100, les explicamos que

nosotros podíamos fabricarlos por la mitad del costo y con la misma calidad. Y

cerramos el negocio”, recordaría después Yaochang Yu, subdirector general de

Galanz. De esta forma Galanz creó una novedosa forma de alianza en la que

las empresas europeas trasladaron la totalidad de sus líneas de producción a

China, donde Galanz fabricaría los microondas para luego exportarlos a los

mercados de origen para ser vendidos bajo la marca de las compañías

europeas.

La orquestación en la práctica Orquestar estratégicamente requiere que los ejecutivos establezcan y

mantengan las conexiones entre los nodos. Éste es un componente crucial

cuando lo que se persigue es la agilidad en lugar de la mera eficiencia. Toda

red es única; ahí radica gran parte de su valor en comparación con las cadenas

de valor genéricas. En consecuencia, no existe un conjunto de recetas simples

para orquestar una red que los ejecutivos puedan aplicar automáticamente a

cada situación. No obstante, hemos identificado algunos principios amplios que


36

aparecen con notable regularidad en todas las redes exitosas que hemos

estudiado, incluidas varias compañías latinoamericanas que usaremos como

ejemplos.

Identifique los nodos sofisticados y hágalos participar. Como hemos visto,

Galanz adoptó la lógica de identificar tempranamente los nodos sofisticados y

asegurar su participación. Ciertamente, Galanz debe parte de su éxito a la

sofisticación de Leung para estructurar acuerdos con proveedores de

tecnología, distribuidores y fabricantes de equipos originales para atraerlos a su

red. Más importante, sin embargo, fue la capacidad de los ejecutivos de Galanz

para gestionar las relaciones con los diferentes nodos en forma continua.

Al incorporar a socios de clase mundial en su red, Galanz expuso a sus

ejecutivos a mejores prácticas y forzó a la compañía a adoptar un alto nivel de

desempeño. Los socios sofisticados -tales como Toshiba en tecnología o los

fabricantes europeos de electrodomésticos en procesos de producción externa-

ponen exigencias “desmesuradas” sobre una organización, y tratar con ellos

suele ser un dolor de cabeza. Exigen información y transparencia, imponen

altos estándares e impulsan la mejora constante. Es mucho más fácil

conformarse con trabajar con colaboradores menos exigentes, a menudo

locales. Lo que muchos ejecutivos no reconocen, sin embargo, es que estas

exigencias desmesuradas son en realidad la contribución más valiosa de los

socios sofisticados al desarrollo de la empresa. Al buscar activamente y

entablar relaciones exigentes, los ejecutivos pueden sacar a sus compañías de

prácticas de segundo orden y llevarlas -aunque les cueste- hacia prácticas y

niveles de desempeño de clase mundial.

Las empresas más exitosas serán, como Galanz, aquellas que construyan y

gestionen con éxito alianzas con inversionistas, clientes o proveedores

sofisticados de tecnología. Cuando Leung decidió perseguir la oportunidad de

los microondas, él no seleccionó al competidor más accesible para obtener

tecnología. En su lugar seleccionó a Toshiba, porque ofrecía un producto y


37

tecnología de procesos de punta. Más tarde, Galanz avanzó a la frontera global

de la tecnología de microondas al entablar relaciones exigentes con fabricantes

de equipos originales de alta calidad en los mercados más exigentes del

mundo. De hecho, estas alianzas no sólo le permitieron alcanzar economías de

escala en fabricación y compras, sino también obtener el permiso para utilizar

los equipos de fabricación de sus socios europeos en la producción de sus

propios microondas de marca para el mercado chino, evitando así inversiones

costosas en capacidad de producción.

Adopte un enfoque liviano en activos. Las empresas que intentan hacer todo

internamente deben realizar enormes inversiones en persona y activos físicos.

Apoyarse en socios puede permitir a una empresa minimizar sus compromisos

de recursos. Este menor compromiso tiene tres ventajas: primero, minimiza las

pérdidas de la compañía si la situación cambia y el negocio deja de ser viable;

segundo, permite a la empresa perseguir más iniciativas y diversificar su

cartera de proyectos; y tercero, al disminuir la inversión de capital, puede

aumentar el porcentaje de retorno sobre el capital invertido.

No se quede quieto; siga orquestando. En mercados estables, las relaciones

a menudo se dan por sentadas, y los ejecutivos las mantienen pasivamente sin

pensar mucho en ellas. En mercados imprevisibles, los empresarios y

ejecutivos no pueden darse el lujo de considerar una relación, por muy

arraigada que sea, como algo dado; deben reevaluar conscientemente sus

beneficios y costos y gestionarlos activamente a la luz de circunstancias

cambiantes. Más aún, en un mercado impredecible los intereses de las partes

pueden variar sustancialmente, muchas veces en un corto período de tiempo.

Considere el caso de OXXO, la cadena de tiendas de conveniencia más grande

de América Latina con casi 5,000 locales y una de las empresas de más rápido

crecimiento en el mundo, a razón de dos nuevas tiendas por día. OXXO

desarrolló un modelo de dinámica de sistemas sumamente sofisticado que le

permite entender las interrelaciones de un número siempre creciente de


38

variables que impactan en el éxito de una tienda. Para orquestar su

excepcional estrategia de crecimiento, OXXO condensó su “factor de éxito” de

18 meses a 6 semanas. Tradicionalmente, para que una tienda de

conveniencia demostrara su éxito debían transcurrir 18 meses. Pero OXXO ha

sido capaz de acotarlo a seis semanas y así acelerar el proceso de atraer los

nodos más exitosos alrededor de sus tiendas, tales como gasolineras,

restaurantes y similares. De esta forma, OXXO se está convirtiendo en una

especie de iPod, donde cada nodo desea mantenerse a su alrededor para

beneficiarse de su acelerado crecimiento.

Incluso en sectores menos dinámicos también es posible usar la agilidad

estratégica para gestionar activamente las relaciones con nodos externos. La

distribuidora colombiana de energía eléctrica Codensa, filial de la multinacional

Endesa, aumentó drásticamente sus ventas al orquestar una serie de nuevos

nodos para revertir el débil vínculo entre cliente y proveedor. Mediante una red

que combinó artefactos eléctricos, tiendas minoristas y crédito financiero,

Codensa cerró la brecha de acceso de sus clientes de bajos ingresos a los

artefactos eléctricos. Hoy un cliente puede ir a una tienda minorista, comprar un

artefacto eléctrico y pagarlo a través de su factura de energía, en cuotas

predefinidas según el ingreso familiar. En lugar del esfuerzo tradicional por

reducir el costo de lá energía, se logró así aumentar la calidad de vida de los

consumidores finales.

Comprométase con la transparencia. Entablar relaciones exigentes con

clientes, socios tecnológicos, inversionistas y proveedores requiere a menudo

un nivel creciente de transparencia. Para ser orquestados eficazmente, los

socios necesitan tener claridad antes de unirse a una red como nodos. La

importancia de la transparencia puede sorprender a quienes creen que el éxito

en los mercados emergentes depende del acceso a información privilegiada y a

conexiones con personas poderosas, pero los ejecutivos pueden tomar una

serie de medidas innovadoras para comprometerse con un nivel más alto de

transparencia que beneficie y robustezca sus redes de valor.


39

Por ejemplo, Promon fue desde su inicio una empresa de propiedad de sus

empleados. Esta forma de organización significó que Promon debía divulgar

todas sus transacciones a sus accionistas, más de 400 en total. Muchos

ejecutivos podrían haber visto este requisito como una carga, pero los socios

principales de Promon lo vieron como una forma de distinción clara: la

reputación de profesionalismo y honradez de la empresa atrajo constantemente

a clientes y socios, un aspecto fundamental para el éxito de su modelo liviano

en activos.

Otra compañía brasileña, Natura, hizo de la transparencia un valor central de

su estrategia y la base de su organización en los años 90. Entre otras

iniciativas, los fundadores de la empresa de cosméticos líder del país

compraron la participación de los accionistas que no apoyaban esos valores,

los sistemas de remuneración fueron homogeneizados y transparentados y

Natura basó sus campañas de marketing en el concepto de transparencia y de

“verdad” en la cosmética. Esto permitió a Natura orquestar su red en tomo a un

compromiso de honestidad en la relación con todos sus nodos relevantes: sus

accionistas, sus empleados (en particular su amplia fuerza de venta directa

compuesta por vendedoras o “consultoras”) y los consumidores, mediante una

comunicación que enfatiza los beneficios del producto sin apelar, por ejemplo,

al uso de modelos para impulsar las ventas.

El argumento de que “ser transparente paga” no es sólo una declaración de

intenciones: es una realidad a medida que la necesidad de atraer y orquestar

nodos impone el requisito de la transparencia a las empresas que buscan

alcanzar la agilidad estratégica.

Estamos alcanzando un punto de inflexión en la concepción de la estrategia.

Los éxitos de las firmas emergentes que están conquistando los mercados

globales permiten pronosticar el surgimiento de un nuevo paradigma: uno

donde ya no se trata de ser eficiente en equilibrio (aceptar las condiciones del


40

juego), sino de crear desequilibrio (inventar un nuevo juego). La teoría del

management ha sido escenario de esta batalla.

Como hemos visto, el enfoque de orquestación no se basa en la maximización

o aniquilación de eslabones dentro de una cadena de valor, sino en la

coordinación de una serie de nodos de manera creativa para formular una

propuesta de valor más compleja y generar la necesaria agilidad estratégica.

Los ejecutivos deberían considerar estas pautas al momento de establecer y

gestionar las relaciones de sus empresas con su entorno competitivo. En un

mundo cada vez más globalizado, orquestar redes en escenarios impredecibles

se volverá probablemente la principal actividad para los líderes de negocios, y

serán las empresas ágiles las que puedan transitar con éxito entre los mundos

desarrollado y emergente.

xii congreso internacional de la academia de …acacia.org.mx/busqueda/pdf/m04p20.pdf · de la...

Documents