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XII Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA)

RELACIÓN ENTRE CAPACITACIÓN Y COMPETITIVIDAD: CASO INDUSTRIA CAMARÓN CAFÉ DE TAMPICO

Mesa de trabajo: Pequeñas y Medianas Empresas

Dr.Víctor Manuel Alvarado Verdín Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Campus Estado de México Carrt. Lago de Guadalupe Km. 3.5 Colonia Margarita Maza de Juárez

Atizapan de Zaragoza 52926, Estado de México Teléfonos: 58 64 55 55 ext. 3187 / Fax: 58 64 55 55 ext. 3175

[email protected]

C.Dr. Javier Chávez Meléndez C.Dr. José de Jesús Guerrero Rodríguez

C. Dr. Juan Antonio Olguín Murrieta Universidad Autónoma de Tamaulipas,

Facultad de Ingeniería “Arturo Narro SIller” Centro Universitario Tampico Madero, Tampico, Tamaulipas.

Teléfonos 833 241 20 00 Ext. 3330 y 3331 Tel. Part. 833 245 58 59 [email protected]

Tijuana, Baja California Mayo de 2008

mailto:[email protected]

1


RESUMEN

Las Micro y pequeñas empresas (Mypes) en México son un segmento empresarial con

muchas limitaciones, dificultades en su operación, escaso apoyo oficial, y condiciones

en general que las mantienen en una situación de riesgo de quiebra permanente.

Las Mypes en Tampico dedicadas al proceso, empaque y comercialización de camarón

café, no escapan de ese patrón de subdesarrollo y desventaja en que se encuentran la

mayoría de estas empresas en el país.

La administración de estas organizaciones, por lo general está en manos del

empresario, quien es el elemento que tienen entre sus responsabilidades la difícil tarea

de conducir de manera eficaz los destinos de las mismas; tiene que sortear el escenario

competitivo actual, así como diseñar e implementar estrategias que permitan a la

empresa abrirse camino en el entorno globalizado y demandante de los negocios.

Los empresarios y administradores de estas Mypes en Tampico, reciben cierta

capacitación y asesoría, la cual debiera incidir en elevar si nivel de competitividad,

como una alternativa para mantener sus empresas vigentes.

Por las razones antes expuestas se planteó la necesidad de:

Evaluar el nivel de competitividad actual de estos empresarios, tomando como

referencia de investigación la capacitación y asesoría recibida hasta el momento, y de

esta forma generar una propuesta de plan estratégico de capacitación y asesoría para

estos empresarios de la industria del camarón café en Tampico, el cual se pretende

facilite la tarea de elevar la competitividad de este tipo de empresas en esta zona.


1. LAS MYPES EN MÉXICO, TAMAULIPAS Y TAMPICO, SITUACIÓN ACTUAL, DINÁMICAS Y PERSPECTIVAS

Las Mypes en México son empresas que representan en número cerca del 90% de

todas las empresas del país y en sus resultados son de manera aproximada el 20%1

del producto interno bruto del mismo, además el porcentaje de empleo directo que ellas

absorben es también importante.

De la gran variedad de Mypes existentes en México, hay un grupo de interés para este

estudio y son las Mypes dedicadas al proceso, empaque y comercialización de camarón

café en la ciudad de Tampico.

Los empresarios de estas Mypes de Tampico, al igual que muchos empresarios del

país se encuentran en una situación de capacitación y asesoría muy limitada,

principalmente en temas relacionados con la competitividad, lo cual pone en un riesgo a

sus empresas y a todo el personal que depende de ellas.

Ante el nivel de exigencia a que están sometidas las empresas al día de hoy, en

contrasentido de las condiciones de baja competitividad, y escasas condiciones de

apoyo y capacitación de los empresarios de las Mypes mencionadas, se procedió a

plantear la siguiente pregunta objeto de la presente investigación:

¿Cuáles son los factores que delimitan las necesidades de capacitación del elemento

humano, específicamente de los empresarios, de las Mypes del sector dedicado al

proceso, empaque y comercialización de camarón café ubicadas en Tampico,

Tamaulipas,?

Que en correspondencia tuvo el siguiente objetivo general:

1 INEGI (2004). Censo Económicos

1


Determinar la situación de capacitación y su efecto en la competitividad de los empresarios de la Mypes dedicadas al proceso, empaque y comercialización de camarón café en Tampico, Tamaulipas

2. SITUACIÓN GENERAL DE LA MYPES EN MÉXICO ANTE LOS PROCESOS DE GLOBALIZACIÓN Y COMPETENCIA.

En México, de acuerdo con el Diario Oficial de la federación (2002), se define como

Mypes a las unidades productivas que se encuentran con un gran nivel de

marginamiento de los sistemas formales de respaldo técnico, administrativo,

promocional y financiero.

Conocer el número exacto de mypes en México es una tarea difícil, sin embargo con la

idea de tener un punto de referencia del tamaño de este segmento empresarial, de

acuerdo a la CEPAL2, en una investigación realizada en 10 países de esta región,

incluyendo a México (Zevallos, 2003), se puede señalar que:

a) El 98 por ciento de estas unidades económicas son Mypes, y sólo el 2 por ciento

son empresas Medianas y Grandes

La tendencia al cierre de las Mypes en México, se comporta de acuerdo con la relación

10 a 6, por cada 10 empresas que abren 6 se cierran. Muchas empresas abren, pero

también un gran número de ellas no pasa de 5 años de vida (Moreno, Sanjinés, 2002).

El renglón de competitividad es uno de los rasgos débiles de la mayoría de las Mypes.

En el Reporte Global de Competitividad del 2001 (Polenvsky, 2003), estudio realizado

con 59 países, México ocupa el lugar 47, lo cual es un indicador sobre los esfuerzos

que se deben hacer en México por elevar su competitividad.

Los principales problemas de la pequeñas empresas en México señalados por

Rodríguez (2002), permiten apreciar que parte fundamental en el éxito de las empresas

2 Centro de Estudios para América Latina

2


recae en su administrador, ya que en su análisis más del 90% de las causas de

quiebra empresarial son atribuibles a su administración

2.1 Las Mypes en Tamaulipas y en Tampico. En Tamaulipas, entidad federativa donde se localiza la ciudad de Tampico, sede del

estudio, de acuerdo con los Censos del 2004 del INEGI, más del 80 por ciento del total

de las empresas son Mypes.3

Con la finalidad de establecer parámetros para definir la relevancia de estas empresas,

se puede mencionar que en Tamaulipas, este segmento da empleo a más del 62 por

ciento de la población del estado y además como un indicador de su importancia

relativa, es el sector empresarial que tiene más subsidios o programas

gubernamentales de apoyo que cualquier otro estrato empresarial, contando hasta el

2004 con siete fondos de apoyo diferentes para las Mypes4.

Las Mypes en Tampico representan de manera aproximada el 82% del total de las

empresas de la región, su efecto en el empleo es bastante significativo ya que este

renglón supera el 50% de la población económicamente activa5 de la zona.

De todas las Mypes de Tampico (aproximadamente 8,000), para este estudio se

revisarán aquellas que se dedican al procesado, empaque y comercialización de

camarón café, principalmente por su volumen de actividades, por su número

(aproximadamente 52 en la zona), por la cantidad de empleos casi permanentes que

mantienen (cerca de 2500 empleos), por sus amenazas actuales y por la posibilidad de

mejora que representan.

x3 Secretaría de Economía.(2003). Informe económico gobierno de Tamaulipas 2002. Disponible en: http://www.economia.gob.m

m4 Secretaría de Desarrollo Económico y del Empleo (2004). Disponible en: http://www.tamaulipas.gob.mx/seede 5 Información obtenida por el investigador a partir de los padrones de empresas de la COPARMEX (Confederación Patronal de la República Mexicana) , CANACO (Cámara Nacional de Comercio) y CANACINTRA (Cámara Nacional de la Industria de la Transformación), todas delegaciones Tampico. Consultada en Julio 2006.

3

http://www.economia.gob.mx/

http://www.tamaulipas.gob.mx/seedem


3. REFERENTES DE LA INDUSTRIA DERIVADA DE LA PESCA DEL CAMARÓN EN MÉXICO.

La pesca es una actividad económica muy importante en México, es la actividad

principal y sostén de muchas familias en diversas regiones costeras del país, tanto del

Océano Pacífico, como del Golfo de México y el Caribe.

De acuerdo con SAGARPA (2005), México es el sexto productor mundial de camarón,

con una captura anual de 73 mil toneladas y 53 mil producidas apoyado en la

acuicultura (granjas de cultivo y crianza de camarón), lo que significa el 1 % de los

ingresos del país.

El 73% de la producción de camarón en México proviene de la costa del Pacífico,

obteniéndose del Golfo de México y Mar Caribe, el complemento, es decir cerca del

27% de esta especie, (SAGARPA, 2005).

3.1 Cadena Productiva de la Industria del Camarón. Empresas dedicadas al proceso, empacado y comercialización de camarón.

La industria del camarón como la mayoría de las industrias, requiere de una serie de

empresas a su alrededor que permiten hacer llegar el producto desde su extracción o

producción en estado natural, hasta su entrega en forma preparada y empacada, en el

sitio donde esté el consumidor final.

De esta forma, la industria del camarón tiene en su cadena productiva a diferentes

empresas que facilitan ese proceso, uno de esos eslabones de la cadena productiva de

esta industria son las empresas dedicadas al proceso, empacado y comercialización del

camarón, que son la base de este estudio.

3.2 Mypes dedicadas al procesado, empaque y comercialización de camarón en Tampico. En la parte sur del estado de Tamaulipas, en la ciudad de Tampico, en la margen

izquierda del Río Pánuco, aproximadamente a 15 km de la desembocadura de este río

en el Golfo de México, se encuentra un asentamiento de empresas micros y pequeñas

4


dedicadas al procesado, empaque y comercialización del camarón café, proveniente

del Golfo de México y de las lagunas de Pueblo Viejo y Tamiahua, Veracruz.

De acuerdo con la Cámara Nacional de la Industria Pesquera (CANAINPES) delegación

Tampico, se encuentran registradas 52 empresas con esa actividad en la zona.

Estas empresas, en función a la información proporcionada por la CANAINPES6, dan

empleo a cerca de dos mil quinientas personas, en su mayoría mujeres, lo cual en

términos porcentuales representa cerca del 3% de la población económicamente activa

de Tampico, contribuyendo a la economía de la región con una derrama en sueldos de

aproximadamente 12 millones y medio de pesos mensuales.

Entre sus principales problemas están:

1) Se da una sobreexplotación desmedida de la especie, con el consiguiente

peligro para la misma (La Jornada, 2003).

2) Existe un manejo político y no técnico de las vedas, con mala planeación,

escaso control y mala vigilancia de las mismas.

3) Falta apoyo y soporte, tanto técnico como financiero para estas empresas.

4) Problemas con los precios, por supuestos manejos monopólicos de precios,

con prácticas desleales.

5) Disminución de la producción a nivel nacional, manejando en la actualidad

volúmenes cercanos al 10% de la producción de principios de los años 70’s

(Navarrete, 2002).

6) Aparente falta de capacitación de los dueños de las mismas.

6 Información calculada por el autor en función al número de empleados dados de alta en el padrón de la CANAINPES y del total de la población económicamente activa en Tampico. Agosto 2006.

5


4. VARIABLES DE ESTUDIO. VARIABLE COMPETITIVIDAD.

Es difícil entender la competitividad con un solo modelo o explicación individualizada,

por los diferentes enfoques de cada modelo conceptual y la gran amplitud del concepto

mismo.

En consideración a lo anterior, se revisaron seis modelos teóricos de competitividad en

el presente estudio, dado que se desea trabajar con la competitividad a nivel 1(nivel de

empresa) de acuerdo con (Abdel y Romo, 2004).

4.1 Modelos Teóricos de competitividad.

a) Del Modelo de la Competitividad Sistémica (Esser, et.al, 1996), se toman los elementos del Nivel Micro, que son

o Capacidad de la gestión.

o Estrategias empresariales.

o Gestión de la innovación.

o Mejores prácticas en el ciclo completo de producción (desarrollo, producción

y comercialización).

o Integración en redes de cooperación tecnológicas.

o Logística empresarial

o Interacción de proveedores y productores.

b) Del Modelo de la Competitividad Integral de López, López y Pérez (2004), se consideran las grandes variables denominadas:

o Papel del gobierno.

o Acciones de la empresa.

c) Del Modelo de las Matrices de Prácticas de Clase Mundial Arechavala (1998), se incluyen:

o Los Objetivos,

o La Toma de Decisiones,

o El Conocimiento del Cliente; y

6


o El Uso de la Información Financiera.

d) Del Modelo del Análisis de la Competitividad de Ten Kate citado por

Susana Garduño, et. al.(2006), son revisados: o Factores que afectan los costos de los insumos, que inciden en sus niveles

de precio, su rentabilidad, su permanencia y penetración en los mercados.

o Factores que determinan la eficiencia con que se utilizan los insumos, dicho

de otra manera: la productividad.

o Factores vinculados con precios, calidad y diferenciación de los productos

que elaboran las empresas.

o Factores que intervienen en la calidad de productos y servicios, tales como:

tecnología de producción, estandarización de procesos, sistemas de calidad,

certificación de calidad, productos y/o servicios.

o Factores que inciden en la diferenciación de productos o servicios.

e) Del Modelo de Competitividad en el Comercio Internacional, Lerma (2000), se consideran los elementos del nivel Microestructural, que son:

o Producto vendible en el mercado exterior (Diseño, calidad, presentación,

tecnología, envase, embalaje, precio).

o Comercialización. (Promoción, venta, servicio, condiciones comerciales).

o Empresa. (Principalmente en cuanto a su Organización, capacidad económica,

productiva y tecnológica, y Actitud hacia los negocios internacionales).

f) Del Modelo de Desarrollo y Generación de Competitividad Internacional, de acuerdo con Batres y García (2006), se hacen participar los elementos:

o Desarrollo de cadenas productivas.

o Capital Humano, en cuanto a su capacitación y desarrollo.

4.2 Análisis Teórico de la Variable Competitividad de estudio.

7


En la tabla 4.1 siguiente, se presenta un concentrado de las dimensiones de la variable

competitividad, la teoría de competitividad que la explica y los autores correspondientes

a cada teoría.

Tabla 4.1 Análisis Teórico de la variable competitividad. No.

Variable Dependiente

Variable Independiente

Variable Secundaria

Dimensión Teoría Explicativa Autores

1 Competitividad

Plan de Capacitación

Matrices de Aprendizaje Organizacional para la Competitividad (Cultura empresarial)

Ricardo Arechavala Vargas

Tipo de Organización

Unidad Familiar Unidad Independiente



Departamentalización y definición de funciones.

Definición de funciones Teoría de la Competitividad Sistémica (Nivel Micro)

Esser, Wolfgang, Meyer-Stamer y Messner

2 Número de

empleados. No. De Empleados



Integración de

Personal Forma de selección

Condiciones de contratación.



Forma de Pago Alineamiento con la

productividad. Rango de sueldo. Prestaciones.

Teoría de la Competitividad Sistémica (Nivel Micro)


Políticas,

procedimientos y reglamentos

Nivel de formalización de procedimientos y reglas.



3 Desempeño del administrador

Medición de la Productividad Modelo de Análisis de la Competitividad

Ten Kate

4 Satisfacción económica Modelo de la Competitividad Integral

López, López y Pérez

5 Satisfacción en el trabajo. Modelo de la Competitividad Integral

López, López y Pérez

6 Calidad en el Producto Modelo de Análisis de la Competitividad

Ten Kate

7 Rentabilidad Matrices de Aprendizaje

Ricardo Arechavala

8


Organizacional para la Competitividad (Cultura empresarial)

Vargas

8 Crecimiento en ventas Modelo de la Competitividad en el Comercio Internacional

Lerma Kirchner.

9 Posicionamiento Modelo de la Competitividad en el Comercio Internacional

Lerma Kirchner

10 Ventaja competitiva Modelo de Análisis de la Competitividad

Ten Kate

11 Inteligencia Competitiva 12 13 Conocimiento

del Mercado Especialización técnica Modelo de Análisis de

la Competitividad. Ten Kate

14 Especialización en el producto y/o servicio.

Matrices de Aprendizaje Organizacional para la Competitividad


15 Especialización en la distribución



16 Especialización en Servicio al cliente

Modelo de Análisis de la Competitividad

Ten Kate

17 Conocimiento de la competencia

Matrices de Aprendizaje Organizacional para la Competitividad


18 Conocimiento del cliente Matrices de Aprendizaje Organizacional para la Competitividad


19 Manejo de promociones Modelo de Análisis de la Competitividad

Ten Kate

20 Procesos de innovación Teoría de la Competitividad Sistémica (Nivel micro)


Manejo de los precios. Modelo de la Competitividad en el Comercio Internacional

Lerma Kirchner

21 Capacitación y Desarrollo Administrativo

Administración de empresa Teoría de la Competitividad Sistémica (Nivel micro)


22 Planeación estratégica a)Teoría de la Competitividad Sistémica (Nivel micro) b) Matrices de Aprendizaje Organizacional para la Competitividad

Esser, Wolfgang, Meyer-Stamer y Messner. Ricardo Arechavala Vargas

23 Control estratégico Teoría de la Competitividad Sistémica (Nivel micro)


Enfoque en costos. Modelo de Análisis de la Competitividad

Ten Kate

Enfoque en calidad. Modelo de Análisis de la Competitividad

Ten Kate

9


24 Comercialización y ventas Teoría de la

Competitividad Sistémica (Nivel micro)


25 Internacionalización Modelo de la Competitividad en el Comercio Internacional

Lerma Kirchner

28 Contabilidad y finanzas Matrices de Aprendizaje Organizacional para la Competitividad


29 Uso de presupuestos Matrices de Aprendizaje Organizacional para la Competitividad


30 Recursos humanos Modelo de Análisis de la Competitividad

Ten Kate

31 Tecnología de Información a)Modelo de la Competitividad en el Comercio Internacional b) Modelo de desarrollo y generación Competitividad Internacional.

a) Lerma Kirchner. b) Batres y García.

Cultura Organizacional Matrices de Aprendizaje Organizacional para la Competitividad


Tecnología de Información Modelo de la Competitividad en el Comercio Internacional

Lerma Kirchner.

32 Transferencia del conocimiento

a) Modelo de la Competitividad en el Comercio Internacional b) Modelo de desarrollo y generación Competitividad Internacional.

a)Lerma Kirchner. b) Batres y García.

33 Logística y proveedores Teoría de la Competitividad Sistémica (Nivel micro)


34 Legal y fiscal Teoría de la Competitividad Sistémica (Nivel micro)


35 Nivel de Integración

Proveedores y productores Teoría de la Competitividad Sistémica (Nivel micro)


36 Redes de Cooperación (horizontal o Vertical)



37 Capital Humano

Experiencia laboral del administrador

a) Modelo de la Competitividad en el Comercio. Internacional b) b) Modelo de desarrollo y generación Competitividad


10


Internacional

38 Educación formal del administrador

a) Modelo de la Competitividad en el Comercio Internacional. b) Modelo de desarrollo y generación Competitividad Internacional


39 Aprendizaje Organizacional a) Modelo de la Competitividad en el Comercio Internacional. b) Modelo de desarrollo y generación Competitividad Internacional

Lerma Kirchner. b) Batres y García.

4.2 Variable Competitividad y sus Dimensiones. Del análisis teórico de los modelos de competitividad y de la consulta realizada con

expertos de cada tópico (contadores, asesores financieros, mercadológos, especialistas

en sistemas de información, etc), se determinaron las dimensiones de estudio. Debido

al número elevado de dimensiones resultantes y con la finalidad de facilitar el estudio,

estas dimensiones se conjuntaron en grandes grupos integradores.

Los grupos integradores de las dimensiones de competitividad propuestos son:

Administración, Recursos Humanos, Mercadotecnia, Finanzas, Operaciones,

Innovación y Tecnología, y el detalle de la integración de cada dimensión de

competitividad y su grupo correspondiente, se presenta a continuación en la Tabla 4.2 Tabla 4.2 Dimensiones de la variable: COMPETITIVIDAD.

Dimensión de la variable Competitividad Grupo integrador.

1. Tipo de organización Administración 2. Departamentalización y definición de

funciones. Administración

3. Número de empleados Administración 4. Condiciones de Selección. Recursos

Humanos 5. Condiciones de Contratación Recursos

Humanos 6. Alineamiento con productividad Recursos

Humanos 7. Prestaciones Recursos

Humanos

11


8. Nivel de formalización de reglas y políticas.

Administración

9. Medición de la productividad Administración 10. Satisfacción económica Recursos

Humanos 11. Satisfacción en el trabajo Recursos

Humanos 12. Calidad del Producto. Mercadotecnia 13. Rentabilidad Finanzas 14. Crecimiento en Ventas Mercadotecnia 15. Posicionamiento Mercadotecnia 16. Ventaja Competitiva Administración 17. Inteligencia competitiva Administración 18. Especialización Técnica Operaciones 19. Especialización en la distribución Mercadotecnia 20. Especialización en Servicio al Cliente Mercadotecnia 21. Conocimiento de la Competencia Mercadotecnia 22. Conocimiento del Cliente Mercadotecnia 23. Manejo de promociones Mercadotecnia 24. Procesos de Innovación Innovación 25. Precio Mercadotecnia 26. Planeación Administración 27. Control Estratégico Administración 28. Enfoque en Calidad Administración 29. Enfoque de Costos Finanzas 30. Comercialización y ventas Mercadotecnia 31. Internacionalización Mercadotecnia 32. Contab. Y Finanzas Finanzas 33. Uso de Presupuestos Finanzas 34. Recursos Humanos Recursos

Humanos 35. Tecnología de Información Tecnología 36. Transferencia del Conocimiento Tecnología 37. Logística y Proveedores Administración 38. Legal y Fiscal Administración 39. Proveedores y productores Administración 40. Redes de Cooperación (Horizontal o

Vertical) Administración

41. Experiencia laboral del administrador. Recursos Humanos

42. Aprendizaje Organizacional Recursos Humanos

4.3 Variable Capacitación y sus Dimensiones. Una vez que se revisaron teóricamente los modelos de competitividad, y considerando

el análisis exploratorio realizado con los administradores/ empresarios de las empresas

12


sujeto del estudio, se pueden definir las dimensiones de la variable capacitación, las

cuales tienen un impacto en la variable competitividad.

Las dimensiones de la capacitación se obtuvieron de la forma siguiente: se revisaron

los seis modelos teóricos de competitividad ya descritos en el aparatado anterior, se

trabajó con los administradores/empresarios de las empresas en estudio, con

experiencia en el manejo de estos negocios, adicionalmente se consultó con expertos

del tema o tópico de capacitación en cuestión (contadores, asesores financieros,

expertos en sistemas de información, especialistas en mercadotecnia, etc.), y de esta

forma se determinó la capacitación o asesoría necesaria para cada dimensión de

competitividad, de esta forma un mismo tipo de capacitación o asesoría, puede tener

impacto en una, dos o mas dimensiones de competitividad.

Ejemplo de lo anterior es el siguiente: la dimensión de capacitación no. 9 de la Tabla

4.3 que a continuación se presenta, denominada “Asesoría en recursos humanos”, tiene

impacto en las dimensiones de competitividad no. 4, 5, 6 y 7 (condiciones de selección,

condiciones de contratación, alineamiento con la productividad y productividad) entre

otras de la Tabla 4.2 antes mostrada.

Dichas dimensiones de capacitación, resultado de la investigación exploratoria con

administradores/empresarios y expertos del tema, se presentan en la Tabla 4.3 Tabla 4.3 Dimensiones de la variable: CAPACITACIÓN.

1. Asesoría financiera 2. Uso de instrumentos financieros 3. Asistencia legal 4. Asesoría contable 5.Capacitación en cultura organizacional 6 Asesoría en Mercadotecnia 7.Asesoría en elementos de la mercadotecnia 8.Asesoría en Sistemas de Información 9. Asesoría en Recursos Humanos 10. Asesoría en servicio al cliente 11. Asesoría en Administración de Negocios 12 Asesoría en Competitividad Empresarial 13 Asesoría técnica en el giro del negocio 14. Asesoría en Exportación 15 Asesoría en Transferencia del conocimiento 16 Asesoría en Innovación 17 Asesoría en integración con proveedores y otras empresas

13


18 Asesoría en calidad 19 Asesoría en desarrollo tecnológico 20 Asesoría en desarrollo del Capital Humano, 21 Asesoría en manejo de cartera.

4.4 Relación entre las variables Competitividad y Capacitación. Una vez revisados los modelos teóricos de Competitividad y como resultado de la

investigación exploratoria realizada con los empresarios de las Mypes en estudio y

expertos del tema, es posible construir la siguiente tabla 4.4, en donde se relaciona la

variable capacitación y sus dimensiones, con la variable competitividad y sus

dimensiones, y los grandes grupos integradores propuestos para facilitar el estudio.

Tabla 4.4 Relación entre las variables Capacitación y Competitividad. Variable: CAPACITACION

Variable: COMPETITIVIDAD Grupo Integrador

Dimensiones de la Capacitación

Dimensiones de la Competitividad

Asesoría en Admón. de Negocios

1. Tipo de organización Administración


2. Departamentalización y definición de funciones.

Administración

Asesoría en Competitividad Empresarial

3. Número de empleados Administración

Asesoría en Recursos Humanos

4. Condiciones de Selección. Recursos Humanos


5. Condiciones de Contratación Recursos Humanos


6 Alineamiento con productividad Recursos Humanos


7. Prestaciones Recursos Humanos


8. Nivel de formalización de reglas y políticas.

Administración


9. Medición de la productividad Administración


10 Satisfacción económica Recursos Humanos


11. Satisfacción en el trabajo Recursos Humanos

14


Asesoría en Calidad 12. Calidad del Producto. MercadotecniaAsesoría en Finanzas, Asesoría en manejo de cartera.

13. Rentabilidad Finanzas

Asesoría en Mercadotecnia

14. Crecimiento en Ventas Mercadotecnia


15. Posicionamiento Mercadotecnia

Asesoría en Sistemas de Información Asesoría en desarrollo tecnológico

16. Ventaja Competitiva Administración

Asesoría en Mercadotecnia Asesoría en desarrollo tecnológico.

17. Inteligencia competitiva Administración

Asesoría técnica en el giro del negocio.

18 Especialización Técnica Operaciones

Asesoría en Mercadotecnia.

19. Especialización en la distribución Mercadotecnia

Asesoría en servicio al cliente

20. Especialización en Servicio al Cliente

Mercadotecnia


21. Conocimiento de la Competencia Mercadotecnia


22. Conocimiento del Cliente Mercadotecnia


23. Manejo de promociones Mercadotecnia

Asesoría en Innovación. 24 Procesos de Innovación Innovación Asesoría en Mercadotecnia

25. Precio Mercadotecnia


26. Planeación Administración


27. Control Estratégico Administración

Asesoría en calidad. 28 Enfoque en Calidad AdministraciónAsesoría contable 29. Enfoque de Costos Finanzas Asesoría en Mercadotecnia

30. Comercialización y ventas Mercadotecnia

Asesoría en Exportación. 31. Internacionalización MercadotecniaAsesoría en Finanzas 32. Contabilidad y Finanzas Finanzas Asesoría en uso de instrumentos financieros

33. Uso de Presupuestos Finanzas


34. Recursos Humanos Recursos Humanos

Asesoría en Sistemas de Información.

35. Tecnología de Información Tecnología

Asesoría en desarrollo del Capital Humano

36. Transferencia del Conocimiento Tecnología

15



37 Logística y Proveedores Administración

Asesoría legal. Asesoría Fiscal

38. Legal y Fiscal Administración

Asesoría en integración con proveedores y otras empresas

39 Nivel de integración de Proveedores y productores

Administración

Asesoría en integración con proveedores y otras empresas

40 Redes de Cooperación (Horizontal o Vertical)

Administración

Desarrollo por los años 41 Experiencia laboral del administrador.

Recursos Humanos

Asesoría en Innovación 42 Aprendizaje Organizacional Recursos Humanos

Con esta tabla se puede establecer la relación que existe entre una dimensión de la

variable capacitación y una dimensión de la variable competitividad.

Lo anterior significa que si ha existido o bien se da asesoría o capacitación en estas

empresas, específicamente en alguna de las dimensiones de la variable capacitación

(por ejemplo en la dimensión: “Asesoría en el Uso de instrumentos financieros”, no.33

de la Tabla 4.2 anterior) y esta capacitación fue efectiva, entonces en la dimensión

correspondiente de competitividad (“Uso de presupuestos en la empresa”) se espera

que al momento de recopilar información, se obtengan respuestas favorables, es decir

se espera encontrar que si se hace uso de presupuestos en esa empresa o bien que no

se hace uso de ellos, por alguna circunstancia, pero que se conoce de los presupuestos

y sus beneficios, resultado de la capacitación o asesoría.

Por el contrario, si nunca se ha dado capacitación, ni asesoría en el uso de

instrumentos financieros (dimensión de capacitación), se espera que al medir esta

dimensión en una de las personas correspondientes, se obtenga una respuesta que

tienda a ser desfavorable, en la dimensión de competitividad correspondiente (Uso de

instrumentos financieros). Es decir, se espera obtener que no se haga uso de los

instrumentos financieros o que no se conozcan ni los instrumentos, ni sus beneficios,

como resultado de la nula o deficiente capacitación en la dimensión, que de acuerdo a

los expertos está probada es benéfica para la empresa.

16


Esto significa que si no se ha capacitado o la capacitación no ha sido efectiva en alguna

dimensión específica, se esperan valores que en promedio tiendan a ser desfavorables

en la dimensión de competitividad correspondiente.

5. PRINCIPALES RESULTADOS.

5.1 Problemas Operativos.

Los problemas operativos son aquellas situaciones que impiden el desarrollo de una

actividad o proceso de un negocio de forma normal, la existencia de ellos evita el

alcance de resultados u objetivos de manera satisfactoria, de ahí su importancia.

Algunos de estos problemas operativos de estas empresas están relacionados con la

asesoría o capacitación recibida.

Tabla 5.1 Principales problemas Operativos de las Mypes en estudio.

No. Tipo de Problema

% de Empresas con el problema

Principales causas

Análisis de las causas.

1 Pago de impuestos

55% Vedas Situación a nivel de gobierno federal. De orden político.

2 Pago de sueldos


3 Pago a proveedo-res

100% Recuperación de cartera. (Cobro de ventas). Falta asesoría o capacitación.

Falta asesoría o capacitación, no se ha recibido o la recibida no ha sido efectiva.

4 Cobro de las ventas.

90% Gestión de la cobranza. Falta asesoría o capacitación.


5 Pérdida de dinero en la cobranza

70% Mala gestión, clientes difíciles.

Falta asesoría o capacitación.


6 Conseguir nuevos clientes

80% Excesiva competencia. Falta asesoría.


7 Control de precio del producto.

100% Normatividad, excesiva competencia.

Situación a nivel de gobierno federal. De orden político.

8 Precio de la Energía eléctrica.

90% Políticas oficiales. Situación a nivel de gobierno federal. De orden político.

17


9 Precio del diesel.

100% Políticas oficiales. Situación a nivel de gobierno federal. De orden político.

10 Capacitación del personal

85% Limitación de recursos, no hay apoyos oficiales.

Falta asesoría o capacitación en diversos tópicos, no se ha recibido o la recibida no ha sido efectiva.

11 Obtención del producto.


12 Procesamiento del camarón.

35% Alta rotación del personal. Falta asesoría o capacitación.


13 Entrega del producto a los clientes.

40% Tardanza en entrega de cajas, bolsas y todo tipo de empaques por parte de los proveedores.


14 Transpor-te del producto.

35% Robos de producto. Situación de orden federal, seguridad en las carreteras del país.

5.2 Problemas Estructurales.

Los problemas estructurales de una empresa son aquellos relacionados con fallas,

vacíos, disonancias o irregularidades de la estructura organizacional, y que tienen

relación con falta de asesoría y/o capacitación. Es decir son aquellas situaciones

relacionadas con procesos, sistemas, procedimientos, esquemas de operación, falta de

políticas, normas o reglamentos, definición de puestos, funciones, etc., que no operan

como un estándar en una organización y que otras empresas si tienen normalizado. Los

principales problemas estructurales encontrados en estas Mypes de Tampico se

presentan de manera concentrada en la Tabla 5.2.

Tabla 5.2. Principales problemas Estructurales de las Mypes en estudio.

No. Tipo de Problema % de Empresas

con el problema

Principales causas Análisis de las causas.

1 Indefinición de departamentos claros en la empresa.

50% Desconocimiento Falta asesoría o

Capacitación

2 Inexistencia de descripción de puestos.

80% Desconocimiento Falta asesoría o

Capacitación

18


3 inexistencia de al menos lista de funciones del personal

40% Desconocimiento de beneficios.

Falta asesoría o

Capacitación

4 Inexistencia de un proceso formal de selección de personal y en general de R.H.

95% Desconocimiento. Falta asesoría o

Capacitación

5 No Alineamiento de sueldos con la productividad.


Capacitación

6 Pobre Manejo de prestaciones de ley.


Capacitación

7 Carencia de prestaciones superiores a la ley.


Capacitación

8 Inexistencia de manuales de reglas, políticas y/o procedimientos.


Capacitación

5.3 Problemas de Competitividad.

Se entiende por problemas de competitividad en este proyecto, a la obtención de

valores bajos o desfavorables, durante la medición de cada una de las dimensiones de

competitividad, como resultado de la aplicación del instrumento denominado “entrevista

de competitividad.

En las Mypes en estudio, se obtuvo una relación de problemas de competitividad de

las mismas, las cuales se concentran en la Tabla 5.3, que a continuación se detallan.

Tabla 5.3 Principales problemas de Dimensiones de Competitividad de las Mypes en estudio.

No. Tipo de Problema % de Empresas de la muestra con problema

Principales causas Análisis de las causas.

1 Departamentalización y definición de funciones.

50% Desconocimiento. Falta asesoría o capacitación.

2 Inexistencia de descripciones de puestos.

40% Desconocimiento Falta asesoría o capacitación.

3 Condiciones de selección. (No hay proceso formal, solo contratan familiares o


19


conocidos).

4 Condiciones de contratación. (No hay contratos formales, ni prestaciones)

20% Desconocimiento, por ahorros mal entendidos.


5 Nivel de formalización de reglas y políticas.


6 Inexistencia de indicadores de productividad del personal.


7 No Alineamiento de sueldos con la productividad.


8 Los empleados no muestran satisfacción en el empleo.

70% Nivel de sueldos, prestaciones y trato del personal.


9 Percepción por parte de los clientes de ninguna diferencia en la calidad del producto con respecto a los competidores.

75% El mismo producto, en las mismas condiciones, con las mismas características, mismo precio, etc.


10 Alineamiento de sueldos con la productividad.


11 Pobre Manejo de prestaciones de ley.


12 Manejo de bajas utilidades, apenas para sobrevivir, dificultad de soportar alguna contingencia.

30% Limitaciones financieras, crediticias, de capital de trabajo.

Limitación de créditos.

13 Volúmenes de venta menores a los de los años 2004 y 2005.

85% Competencia, situación del mercado.


14 Los clientes los posicionan fuera de los tres líderes del mercado en la zona.

80% Competencia, situación del mercado.


15 No identifican ninguna diferencia competitiva importante contra el resto de sus competidores.

45% Competencia agresiva, situación del mercado.


16 No Pertenencia a alguna asociación, cámara o agrupación.



17 No Asistencia a ferias o exposiciones relacionadas con el giro.

35% Desconocimiento de beneficios, incapacidad financiera.


20


18 No acceso a información actualizada relacionada con el giro.


19 No existencia de estrategias de servicio al cliente.


20 No existencia de un plan estratégico para actuar ante la competencia.

85% Actúan de forma reactiva, desconocimiento.


21 No hace investigaciones de mercado para conocer las necesidades actuales de sus clientes.

100% Desconocimiento, carencia de recursos para realizarlos.


22 No manejan promociones de ningún tipo.



23 No existencia de procesos de apoyo o búsqueda de innovación.


24 No manejan un precio del producto en un mejor nivel que la competencia.

75% Incapacidad operativa y financiera.


25 No manejan planeación formal, no hay objetivos que se compartan.


26 No existen procedimientos de control formales.


27 No tienen enfoque hacia un sistema de calidad.

80% Desconocimiento de beneficios, incapacidad para hacerlo.


28 No existencia de un enfoque hacia el control de costos.


29 No exportan. 90% Desconocimiento y/o incapacidad.


30 No se tienen conocimientos sólidos sobre exportación.

75% No se han capacitado, desinterés.


31 No emplean los estados financieros para toma de decisiones.

70% Desconocimiento de ventajas.


32 No utilizan presupuestos financieros.

80% Desconocimiento de ventajas.


33 No tienen ningún proceso de recursos humanos formal (reclutamiento, selección de personal, capacitación, motivación,


21


evaluación del desempeño, etc.)

34 No conocen de tecnologías de información.

25% No se han capacitado, desinterés, desconocimiento de beneficios.


35 No conocen de licencias, patentes, propiedad intelectual, manejo de marcas, etc.

85% No se han capacitado, desinterés, desconocimiento de beneficios.


36 NO tienen ningún acuerdo, convenio o apoyo de proveedores.

10% Desconocimiento de ventajas, incapacidad operativa.


37 No existe ningún tipo de acuerdo o cooperación horizontal con otras empresas del mismo giro.

75% Desconocimiento de beneficios, problemas culturales.


38 No existen procedimientos o estrategias, aunque sean incipientes, para transmitir los conocimientos o experiencias.


5.4 Asesoría o Capacitación recibida.

La situación de la capacitación que han recibido o reciben actualmente, los

empresarios/ administradores de la Mypes en estudio, se muestra en la Tabla 5.4.

Tabla 5.4 Tipo de Asesoría o Capacitación recibida en las Mypes objeto de estudio.

No. Tipo de Asesoría o Capacitación que Recibe

o ha Recibido

% de Empresas con este tipo de

asesoría

% de Empresas sin este tipo de asesoría o

capacitación

Asesor o capacitador

1 Finanzas 35% 65% Contador interno.

2 Uso de instrumentos

financieros (Presupuestos,

Edos. Financieros).

30% 70% Contador interno, familiar.

3 Asistencia Legal 70% 30% Abogado externo

4 Asesoría Contable 100% 0% Contador Interno

22


5 Asesoría Organizacional.

(Misión, Visión, Valores,

Objetivos, etc)

10% 90% Programa de Gobierno.

6 Mercadotecnia 15% 85% Familiar, programa de

gobierno.

7 Sistemas de Información. 45% 55% Proveedor externo,

familiar.

8 Recursos Humanos. 15% 85% Asesor externo, programa

de gobierno.

9 Servicio al cliente 20% 80% Cámara empresarial.

10 Administración 25% 75% Cámara empresarial,

familiar.

11 Competitividad 5% 95% Cámara empresarial.

12 Asesoría Técnica propia

del giro de negocio.

60% 40% Familiar, cámara

empresarial.

13 Exportación 30% 70% Familiar, cámara

empresarial.

14 Transferencia del

conocimiento

5% 95% Familiar

15 Innovación 5% 95% Familiar

16 Integración con

Proveedores y otras

empresas

10% 90% Familiar, cámara

empresarial.

17 Calidad 15% 85% Familiar, asesor externo.

18 Desarrollo Tecnológico. 10% 90% Familiar, asesor externo.

19 Desarrollo de Capital

Humano

5% 95% Familiar

20 Gestión de la Cobranza. 25% 75% Familiar, cámara

empresarial.

23


5.5 Relación entre la Capacitación recibida y el nivel de competitividad actual.

Objetivo. Determinar si la capacitación y/o asesoría recibida por parte de los

administradores y/o empresarios de las Mypes en estudio, incide en elevar la

competitividad de sus empresas.

De acuerdo con las dimensiones de competitividad y de capacitación manejadas, a

continuación se presenta la tabla 5.5, en ella se establece la relación entre cada uno de

los niveles de competitividad manejados y la capacitación que los administradores o

emprendedores de estas empresas, han recibido o están recibiendo actualmente en

esa dimensión de competitividad.

Tabla 5.5 Relación entre las Dimensiones de Competitividad y las Dimensiones de Capacitación en las Mypes del estudio.

No. Tipo de Problema

(Dimensión de competitividad)

% de Empresas

con el problema

Capacitación adecuada para

el Tópico

% de Empresarios sin este tipo

de asesoría o capacitación.

Conclusión pertinente para

esa dimensión de competitividad

1 Departamentalización y definición de funciones.

50% Asesoría Organizacional

90% Falta capacitación

o asesoría en el rubro.

2 Existencia de descripciones de puestos.

40% Administración de Recursos Humanos.



3 Condiciones de selección. (No hay proceso formal, solo contratan familiares o conocidos).




4 Condiciones de contratación. (No hay contratos formales, ni prestaciones)




5 Nivel de formalización de reglas y políticas.

70% Administración 75% Falta capacitación


6 Existencia de indicadores de productividad del personal.

80% Competitividad 95% Falta capacitación o asesoría en este rubro.

7 Alineamiento de sueldos con la productividad.

90% Competitividad 95% Falta capacitación o asesoría en este rubro.

8

Los empleados no muestran satisfacción en el empleo.

70%

Asesoría en Recursos Humanos.

85%

Falta capacitación o asesoría en este rubro.

24


9 Percepción por parte de los clientes de ninguna diferencia en la calidad del producto con respecto a los competidores.

75% Asesoría en Calidad

85% Falta capacitación o asesoría en el rubro.

10 Manejo de prestaciones de ley.

30% Asesoría en Recursos Humanos


11 Manejo de bajas utilidades, apenas para sobrevivir, dificultad de soportar alguna contingencia.

30% Finanzas 65% Falta capacitación o asesoría en el rubro.

12 Volúmenes de venta menores a los de los años 2004 y 2005.

85% Mercadotecnia 85% Falta capacitación o asesoría en el rubro.

13 Los clientes los posicionan fuera de los tres líderes del mercado en la zona.


14 No identifican ninguna diferencia competitiva importante contra el resto de sus competidores.

45% Competitividad 95% Falta capacitación o asesoría en el rubro.

15 No Pertenencia a alguna asociación, cámara o agrupación.

15% Asesoría Técnica propia del giro de negocio.


16 No Asistencia a ferias o exposiciones relacionadas con el giro.

35% Desarrollo Tecnológico.


17 No acceso a información actualizada relacionada con el giro.

40% Desarrollo Tecnológico


18 No existencia de estrategias de servicio al cliente.

50% Servicio al cliente.


19 No existencia de un plan estratégico para actuar ante la competencia.

85% Administración 75% Falta capacitación o asesoría en el rubro.

20 No hace investigaciones de mercado para conocer las necesidades actuales de sus clientes.


21 No manejan promociones de ningún tipo.


22 No existencia de procesos de apoyo o búsqueda de innovación.

80% Innovación 95% Falta capacitación o asesoría en el rubro.

23 No manejan un precio del producto en un mejor nivel que la competencia.


24 No manejan planeación formal, no hay objetivos que se compartan.


25


25 No existen procedimientos de control formales.


26 No tienen enfoque hacia un sistema de calidad.

80% Calidad 85% Falta capacitación o asesoría en el rubro.

27 No existencia de un enfoque hacia el control de costos.

60% Contable 0% Esta asesoría es incompleta o deficiente.

28 NO exportan. 90% Exportación 70% Falta capacitación o asesoría en el rubro.

29 No se tienen conocimientos sólidos sobre exportación.

75% Exportación 70% Falta capacitación o asesoría en el rubro.

30 No emplean los estados financieros para toma de decisiones.


31 No utilizan presupuestos financieros.


32 NO tienen ningún proceso de recursos humanos formal (reclutamiento, selección de personal, capacitación, motivación, evaluación del desempeño, etc.)

35% Recursos Humanos


33 No conocen de tecnologías de información.

25% Sistemas de información


34 No conocen de licencias, patentes, propiedad intelectual, manejo de marcas, etc.

85% Transferencia del conocimiento.


35 NO tienen ningún acuerdo, convenio o apoyo de proveedores.

10% Integración con proveedores y otras empresas.


36 No existe ningún tipo de acuerdo o cooperación horizontal con otras empresas del mismo giro.

75% Integración con proveedores y otras empresas.


37 No existen procedimientos o estrategias, aunque sean incipientes, para transmitir los conocimientos o experiencias.

60% Desarrollo del capital humano.


38 Cobro de las ventas. 90% Gestión de la cobranza.


39 Pérdida de dinero en la cobranza

70% Asesoría legal. 30% La capacitación o asesoría recibida es insuficiente.

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