XII CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA)

Artículo: CARACTERIZACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, EL DESARROLLO HUMANO Y EL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL EN OCHO COMPAÑÍAS PRESTADORAS DE SERVICIOS EN SALUD PRIVADAS EN LA CIUDAD DE MEDELLÍN

Mesa de trabajo: Desarrollo Organizacional Autor: Mg. Juan Carlos Zapata Valencia.

Investigador- Docente. Grupo de Estudios Empresariales. Centro de Desarrollo Empresarial (CDE)

Dirección: Carrera 70 con circular 1°. Ciudadela Laureles. Teléfono, Fax: 574 4159028 juan.zapata@upb.edu.co juanzava@hotmail.com

Institución: Universidad Pontificia Bolivariana. Lugar y fecha: Tijuana, Baja California, México. 13,14,15,16 de Mayo

2008. Reseña de hoja de datos: Administrador de Empresas, Universidad Pontificia Bolivariana; Especialista en Gerencia del Talento Humano, Universidad Pontificia Bolivariana; Magíster en Desarrollo, Universidad Pontificia Bolivariana; Doctorando en Administración de Empresas, Universidad San Pablo CEU, Madrid-España. Docente-Investigador, Escuela de Ciencias Estratégicas, UPB. Docente en postgrados de la Escuela de Ciencias Estratégicas, en Medellín y Montería en el área de Gestión Humana en el tema de salarios y sistemas de compensación. Director del Proyecto: Sistema de Indicadores de Gestión Humana, Grupo de investigación: Estudios Empresariales, CDE, UPB. Bacteriólogo y Laboratorista Clínico de la Universidad de Antioquia; Investigador principal del Proyecto: “CARACTERIZACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, EL DESARROLLO HUMANO Y EL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL EN OCHO COMPAÑÍAS PRESTADORAS DE SERVICIOS EN SALUD PRIVADAS EN LA CIUDAD DE MEDELLÍN”.

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CARACTERIZACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, EL DESARROLLO HUMANO Y EL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL EN OCHO COMPAÑÍAS PRESTADORAS DE SERVICIOS EN SALUD PRIVADAS EN LA CIUDAD DE MEDELLÍN. Resumen Con el presente trabajo se establecieron algunas características y

determinantes de los procesos de Desarrollo Humano (DH) y Desarrollo

Organizacional (DO) en ocho instituciones de tercer y cuarto nivel1 prestadoras

de servicios de salud en la ciudad de Medellín. Con la observación se quiso

establecer la posible correspondencia entre estos dos tipos de desarrollo

generalmente supuesta en este tipo de organizaciones. Se propuso entonces la

siguiente hipótesis de trabajo: El DO en las organizaciones de servicios de

salud debe apoyarse en el cambio organizacional que, depende a su vez, del

cambio registrado en el desarrollo de los seres humanos que las conforman.

Con tal propósito se definió un marco referencial en el que se identificaron las

variables más comprometidas con los procesos de DH y DO y que soportaron

la construcción de un instrumento de recolección de la información, dando lugar

a las encuestas dirigidas al personal asistencial y a las directivas de las ocho

instituciones que conforman el marco muestral.

Introducción.

Frente al tema sobre qué es el DO, cuál es el rol y cuál su relación con el DH,

no se ha logrado llegar a consensos, a pesar de los esfuerzos encaminados a

concretar las respuestas. Estas divergencias sirven como referentes concretos

para la formulación de nuevas propuestas pertinentes y aplicables en donde el

ser humano sea el eje central del crecimiento, la sostenibilidad y la capacidad

adaptativa de las organizaciones.

La tendencia de toda organización a crecer y desarrollarse tiene sus orígenes

tanto en factores endógenos (ya sean estructurales o de comportamiento), y en

factores exógenos (relacionados con las demandas e influencia del ambiente).

El DO es un proceso lento y gradual que partiendo de cierto tipo y nivel de

conocimiento de la organización conduce a otros niveles de DO y a la 1 . En Colombia y a partir de la ley 100 de 1990, se denominó IPS (Instituciones prestadoras de servicios de salud) a aquellas instituciones que están en capacidad de prestar servicios especializados y supra -especializados.

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generación de nuevos conocimientos el cambio organizacional desde esta

perspectiva del DO lleva a la realización de algunas potencialidades de la

organización. En la visión tradicional del DO suele soportarse en el cambio de

la estructura organizacional y tecnológica. En las organizaciones

contemporáneas el DO debe soportarse además desde una nueva perspectiva

del DH fundamentada no sólo en su dimensión laboral sino desde una visión

integral del ser humano. Así, el DH debe constituirse en la base que oriente el

DO de manera que le permita clarificar el proceso, la dinámica y la estructura

de un desarrollo integral y mejorar las expectativas de la organización y de los

individuos de forma sostenible.

Las empresas del sector salud en su urgencia por conservar una posición

competitiva en los mercados, han actualizado su estructura organizacional y

tecnológica para ubicarse en una posición vanguardista en el mercado. De otro

lado, han dejado de lado otros factores necesarios como el DH y su integración

a los objetivos organizacionales.

El objetivo de la investigación fue identificar y caracterizar la relación existente

entre el DH, el crecimiento y el DO en ocho (8) instituciones privadas

prestadoras de servicios en salud, ubicadas en el área metropolitana de la

ciudad de Medellín. categorizadas en el nivel tercero y cuarto de complejidad.

El referente conceptual de esta investigación está construido, de un lado, a

partir de diversos modelos de gestión en función del DO, entre ellos los aportes

de autores como Warren Bennis, Fordyce, J. y Feil, French, Wendell l. y Bell

Jr, Cecil H., Manuel Castrillón, Contreras M, Carmen R. y Medina M. y Thomas

G Cummings, Cristopher G, Worley . De otra parte, de información secundaria

de apoyo y por último, del análisis arrojado de la información primaria

recolectada. Desde el punto de vista teórico y como eje trasversal de este

estudio, se asumió el concepto de capacidades humanas de Amartya Sen

incluido en el texto Desarrollo y Libertad. Este concepto permite recoger las

potencialidades humanas como parte del DO que son básicas para la

comprensión del cambio organizacional. Fueron importantes también los

conceptos acerca del DH aportados por la investigadora Zoila Franco. Se

incluyeron también elementos de la psicología organizacional y la gestión de

los recursos humanos trabajados por autores como: Wayne M, R; Noe Robert

M, Bonache. En lo referente al sentido económico del crecimiento y el concepto

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de sistema organizacional fueron importantes los aportes de Jaime Cabrera

Ángel.

Referente Teórico

Concepto de desarrollo organizacional. En la década de los 90´s, el DO se redefine con los aportes que desde las

ciencias del comportamiento se le dio a la teoría organizacional. No existe

certeza respecto al momento y autoría del término DO para representar las

ideas de esta teoría administrativa.2 A finales de los 90´s se llega a una

aproximación de lo que actualmente se viene considerando como DO, esto es,

el proceso sistemático y planificado a través del cual se introducen los

principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento con el objetivo de

incrementar la efectividad individual del factor humano en particular y de la

organización en general. El enfoque se centra en las organizaciones y en lograr

un funcionamiento mejor a partir de un cambio total del sistema (CENTRO

INTERAMERICANO DE INVESTIGACIÓN Y DOCUMENTACIÓN SOBRE

FORMACIÓN PROFESIONAL, 2001). Desde esta perspectiva, el DO es un

esfuerzo planificado de toda la organización que es controlado desde su nivel

más alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organización

aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard, 1969;

Schmuck y Miles, 1971; Porras y Robertson, 1992), citados por (French & Bell

JR., 1996, pág. 33). Es posible que desde esta definición no se logre visualizar

el enfoque humano pues parece entenderse que con el D.O es necesario hacer

lo que se requiera para mejorar tanto la efectividad individual como

organizacional y que para lo cual es necesario apoyarse en las ciencias de la

conducta. Esto supone fundamentar el cambio planeado de la organización en

la intervención del comportamiento humano, lo que dista de presentar un

enfoque de las organizaciones orientado hacia el DH.

2 Es probable que haya surgido a través de la conceptualización de Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mounton, Douglas McGregor y Richard Beckard, y probablemente del título que se dio al programa de consultoría realizado por McGregor y Beckard en la compañía General Mills, en donde se trató de diferenciar los programas que allí se llevaron a cabo de los que entonces eran conocidos como desarrollo o mejoramiento gerencial; Teniendo en cuenta que lo que pretendían en las organizaciones iba más lejos de la sola implementación de programas de entrenamiento.

4

En el desarrollo histórico de las diversas concepciones del DO es posible

encontrar una variedad de elementos transversales. Algunos de los más

representativos son aquellos que se refieren al cambio organizacional. En

general, el cambio planeado se considera soporte indispensable del DO y está

orientado a mejorar la efectividad general de las organizaciones en el alcance

de sus objetivos. Así, el cambio organizacional podría considerarse como una

herramienta administrativa aplicada cada vez más a las necesidades

coyunturales de la organización, que al proceso dinámico, constante e

indispensable del DO. Es más, en ocasiones, el peso de la coyuntura

sobrepasa la valoración del mismo DH. Así, el DO y con él los aspectos que se

le asocian desde la cultura y el ambiente organizacional, se transforma en

retórica en su trascendental papel dentro del DO.

El Intervenir la cultura organizacional (actitudes y valores) no sólo es un

proceso complejo y de largo plazo, sino también un proceso continuo de ajuste

que podría representar traumatismos para la efectividad de las organizaciones

al apoyarse precisamente en la alteración del comportamiento de los

individuos. Sin embargo, estas alteraciones al comportamiento humano deben

interpretarse como respuesta a las intervenciones coyunturales y no como

condición de un proceso de cambio planeado.

Sin caer en un idealismo del DH como determinante del DO, cabría

preguntarse ¿Es el quehacer definido por los roles lo que finalmente involucra

a los individuos como personas en un proceso de DO? o será más bien que ¿El

favorecer un proceso de desarrollo individual dentro de las organizaciones

impulsa procesos de cambio a su interior? De igual forma, podría preguntarse

si en los procesos de cambio organizacional la resistencia nace en las

personas o provienen de las estructuras organizacionales.

El DO tal como se proyectó desde finales de la década del cincuenta se

concibió como un instrumento sólo para incrementar la eficiencia funcional de

las organizaciones. Es cierto que al considerar los fundamentos de la teoría del

DO (laboratorios de sensibilización, investigación y retroalimentación,

investigación/acción), también se alude directamente al aspecto humano de las

organizaciones, hasta tal punto que del éxito o fracaso de las iniciativas de

implementación de estos programas se responsabiliza en gran medida al

compromiso de las personas. Desde la perspectiva desde la que se asuma el

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DO se derivan entonces los resultados sobre la identidad, la cultura, el sentido

de pertenencia y los logros del desempeño laboral y competitivo en general.

Desde inicios de la década de los 70 el DO ha sido la forma tradicional como se

ha venido respondiendo en las organizaciones la aparición de problemas y

conflictos organizacionales que puedan comprometer su eficiencia y eficacia

organizacional, aunque es claro que desde esta perspectiva del DO se pierde

la concepción del desarrollo como un proceso dinámico y permanente de

renovación organizacional. El DO incluye no sólo al aspecto humano de las

organizaciones, sino que también se interrelaciona con un proceso alterno más

trascendental orientado al DH, teniendo en cuenta que la permanente

proyección del ser humano en sus dimensiones existenciales permite infundir y

ampliar su proyección en el nivel organizacional. En general, las

organizaciones son, además de centros de trabajo, espacios de realización y

desarrollo humano de las personas. En las organizaciones las personas

deberían reproducirse integralmente no sólo como trabajadores sino también

como personas.

“La importancia que se le da al desarrollo organizacional deriva de que el

talento humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización”

(Castrillón G, 2005, pág. 15). Cuando se habla del éxito o fracaso del DO en su

relación con el talento humano, resulta pertinente relacionar con el talento los

conceptos de capacidades y potencialidades de las personas en la medida en

la que el aprovechamiento que del talento humano puedan hacer las

organizaciones se encuentra supeditado de una forma muy importante al

desarrollo de las capacidades individuales. Este aspecto requiere no sólo de

programas de mejoramiento y desarrollo de capacidades, sino también de

programas que contemplen la satisfacción de las necesidades y expectativas

individuales que fortalezcan la proyección personal de los trabajadores sin que

las empresas tengan necesidad de renunciar a sus objetivos.

Desarrollo organizacional y desarrollo humano El DO ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando ser

una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda

disciplina, el DO tiene fundamentos teóricos que sirven para la elaboración de

diversos tipos de modelos para lograr cambios definitivos en una organización

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de manera que le permitan adaptarse, crecer y en general sobrevivir. Sin

embargo, para lograr este cometido el cambio no es suficiente, se hacen

necesarios procesos permanentes de aprendizaje y transformación en medio

y en forma simultánea con los cambios de su entorno. Estos p procesos de

aprendizaje y transformación requieren la consideración del desarrollo del

elemento humano que integra la organización.

El DH se entenderá en este trabajo como la satisfacción de al menos todas las

necesidades básicas del individuo y su auto-realización a partir del

aprovechamiento de los recursos disponibles (posibilidades) de la organización.

El DH es un objetivo común de todas las organizaciones apoyado en la idea de

que los seres humanos buscan al menos satisfacer sus necesidades básicas

de todo tipo, es decir, las que corresponden a cada una de sus dimensiones:

(biológicas, sociales, políticas y espirituales). Es necesario entender que este

es un proceso de inmensa complejidad y mucho más en lo referente a su

realización que a su planteamiento, puesto que se debe permitir a todos los

individuos el acceso a todas las posibilidades de desarrollo, tanto social como

el humanamente deseable, al igual que técnico y prácticamente posible, es

decir todo orientado en sentido de la piedra angular e inmediato destinatario

de este desarrollo, el ser humano. El DH no es algo que sea renunciable por

las personas y el DO debe dar cuenta de ello.

Es propio de la condición humana el cambio, como la forma para responder a

las posibles variaciones en las condiciones de vida y de desempeño en

general. Además, es necesario tener en cuenta que siendo los seres humanos

entidades integrales constituyentes activas de la comunidad y sus

organizaciones, el cambio organizacional y en el DH los afecta en diferentes

niveles. El alcance del concepto de integralidad incluye no sólo la totalidad de

las personas y de la persona sino también el dinamismo del proceso de cambio

individual, lo que significa que cada persona dentro de las organizaciones se

encuentra en permanente proyección no sólo laboral sino también existencial.

Este aspecto es fundamento de un efectivo proceso de cambio dentro de las

organizaciones y uno de los parámetros visibles que soporta el DO. Tomando

como referencia a Carlos Obeso cuando afirma que “Las personas participan

en la comunidad porque entienden que es provechoso para su desarrollo

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profesional,” citado por Guell (Guell, 1999, pág. 23), podría decirse entonces

que las personas responden a los cambios en su ambiente en la medida en

que afecten su DH y que por lo tanto, enfrentan con menor resistencia aquellos

cambios organizacionales que también impactan visiblemente su desarrollo

como individuos (social) y como personas (sujetos). En consideración, puede

afirmarse que las condiciones humanas son un factor fundamental a la hora de

pensar en el cambio organizacional como camino hacia el DO. De igual forma

se debe tener claro que las organizaciones están conformadas por personas y

son, en parte, producto suyo y por lo tanto, las condiciones humanas también

hacen o deben hacer parte de los objetivos de las organizaciones.

A partir de todas estas consideraciones, podría proponerse como hipótesis de

trabajo el que las organizaciones que quieren alcanzar su desarrollo deben

apoyarse en el cambio organizacional, y éste depende del cambio que pueda

inducirse en el desarrollo de los seres humanos que la conforman. Así, el DO

trasciende a la estructura organizacional y el DH la dimensión laboral de los

trabajadores. No se trata de afirmar que la base del desarrollo de las

organizaciones se apoye propiamente en las relaciones humanas, sino que el

elemento humano y su desarrollo debe ser un importante punto de apoyo para

el desarrollo de la organización, en tanto que la conducta y el comportamiento

que asumen los trabajadores como personas en una organización y el

comportamiento que asumen dichas personas como integrantes de esa

organización, interactúan indisolublemente como determinante del cambio

organizacional.

Las organizaciones mismas condicionan, orientan y definen el alcance del DH

de sus empleados. El ser humano satisface parte de sus necesidades a través

del mercado, sin embargo, el mercado no tiene la capacidad de satisfacer todo

tipo de necesidades humanas. Las instituciones como la familia, la colectividad,

la sociedad y las organizaciones entran dentro de la amplia gama de

satisfactores donde las personas pueden satisfacer esos otros tipos de

necesidades. Pero las organizaciones tienen también su propio sistema de

necesidades y también al igual que las personas satisfacen parte de ellas a

través del mercado y las otras a través de los distintos satisfactores dispuestos

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socialmente. De manera que las organizaciones al igual que sus trabajadores

satisfacen cada uno por su parte necesidades en los mercados y en el resto de

satisfactores sociales. Dentro de la relación organización- trabajador, la

organización define y transfiere a sus trabajadores responsabilidades directas

para la satisfacción de sus necesidades organizacionales. De igual forma, las

personas transfieren a las organizaciones responsabilidades respecto a sus

necesidades personales. Así, queda articulado el DO con el DH dentro de un

marco mucho más amplio que el definido en función del mercado. Incluso,

dentro del sistema de relaciones organización- trabajadores, las necesidades

de ambas partes superan el mero ámbito laboral. Más aun, dentro de la

concepción empresarial del desarrollo humano, sesgada por la concepción

funcionalista en términos de productividad, se percibe y se valora cualquier

programa relacionado con el desarrollo humano como un gasto, que bajo el

análisis del costo-beneficio de su implementación, pareciera ser en muchas

circunstancias no cumple con los objetivos de rentabilidad de la organización lo

que tornaría injustificable dicho gasto. Una lamentable conclusión, puesto que

de la forma como dichos programas hagan presencia en la organización,

dependerá también la productividad, el crecimiento y el desarrollo de la

organización.

Variables clave del DO y el DH Productividad

La productividad en las organizaciones puede ser asumida en forma diferente

dependiendo del área administrativa que involucre la definición de esta

variable, un concepto general y simple de productividad hace alusión a la

relación existente entre los recursos utilizados y los resultados obtenidos en

determinada unidad de tiempo, esta concepción de la productividad se limita a

los términos de eficiencia ligado al proceso productivo; de esta forma es posible

definir la productividad en relación con la obtención de resultados

materializados en productos y/ servicios.

¨Productividad se refiere a la relación entre recursos utilizados y productos

obtenidos y denota la eficiencia con la cual los recursos -humanos, capital,

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conocimientos, energía, etc.- son usados para producir bienes y servicios en el

mercado¨ (Levitan, 1984).

Una apreciación sistémica de la productividad puede lograrse al involucrar la

productividad de la organización con su desempeño financiero. Productividad y

sostenibilidad financiera están íntimamente relacionadas, de manera que la

sostenibilidad financiera se presenta como la condición necesaria para la

sostenibilidad organizacional y por lo tanto, para su DO y el DH. Sin embargo,

la sostenibilidad organizacional no se reduce sólo a garantizar la sostenibilidad

financiera, pues no es condición suficiente para el DO. Es claro el DO esta

relacionado directamente con indicadores financieros de carácter sistémico que

igualmente apropian el cociente básico que relaciona recurso y resultados, y

que extiende su participación sistémica a través del impacto que en la

rentabilidad organizacional puedan lograr la efectividad de la inversiones,

incluyendo en ella a la inversión en DH. Así, la estabilidad financiera, y el

comportamiento de los flujos de caja y la rentabilidad de la inversión en

general se asocian desde el punto de vista financiero con la productividad

organizacional relacionada en forma directa con las inversiones en DH..

Calidad de vida laboral “La calidad de vida en el trabajo se refiere al carácter positivo o negativo de un

ambiente laboral (Nadler y Lawlwe, 1983,) citados por (Velázquez, 2005).

A través de la especialización propuesta por la administración científica que

buscaba el incremento de los niveles de eficiencia organizacional, dejaba como

resultados la rutinización de la tareas, incremento en las deserciones por parte

de los empleados dando lugar a altos niveles de rotación que a la postre

impactan finalmente los productos ofertados. La rigidez organizacional frente a

la necesidad de respuestas ágiles y flexibles de las situaciones que se

presentaban dieron lugar a presiones excesivas sobre la productividad del

recurso humano deshumanizando el trabajo y dejando de lado la calidad de la

vida laboral de los empleados.

“La Calidad de Vida en el trabajo es una forma diferente de vida laboral dentro

de la organización que busca el desarrollo del trabajador, así como la eficiencia

empresarial. Kolb, Citado por (Garzón, 2005).

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El término ¨Quality of Work Life¨ (QWL), que traducido al español quiere decir

calidad de vida en el trabajo, tuvo sus orígenes en una serie de conferencias

patrocinadas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de

Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD. Estas conferencias fueron

estimuladas por el entonces ampliamente popular fenómeno de la "alienación

del trabajador"(Garzón, 2005).* “simbolizado por las huelgas entre la población

activa mayoritariamente joven de la nueva planta de monta de la General

Motors, de Ohio. Se consideró que el término iba más allá de la satisfacción de

los requerimientos del puesto de trabajo y que incluía aspectos más amplios

como la participación en por lo menos algunos de los momentos de adopción

de decisiones, aumento de la autonomía en el trabajo diario, el rediseño de

puestos de trabajo, y transformaciones en los sistemas y estructuras de la

organización con el objeto de estimular el aprendizaje, la promoción y una

forma satisfactoria de interés y participación en el trabajo.

Es posible entonces que al hablar de un ambiente laboral adecuado para que

sea posible presentarse la calidad de vida laboral implique parámetros más

amplios que el sólo hecho de cumplir con la normatividad en salud ocupacional,

es decir requeriría de un manejo estratégico que involucre programas que se

reconozcan como impactantes de la calidad de vida de los empleados dentro

de las organizaciones y el ambiente que rodea su labor. Dicho manejo

estratégico incluye programas de administración de salarios, condiciones y

proyectos de bienestar y seguridad en el trabajo, jornadas laborales,

oportunidades de crecimiento y desarrollo personal, estilo gerencial entre otros.

Según Manuel Garzón la calidad de vida en el trabajo puede adoptar múltiples

interpretaciones, posiblemente llegando a ser considerada más bien como

filosofía de trabajo en las organizaciones. Claro está que esta concepción dista

de la realidad de acuerdo a la ubicación contextual que se dé.

Singularidad “Denota el carácter y la calidad de singular, único, solo: lo que hace del ser

humano uno solo en sí mismo, único e irrepetible, en su constitución y

* Alienación del trabajador, es el acto por el cual el trabajador es negado por la organización. Es la perdida de la propia identidad.

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estructura como persona, con características y rasgos tanto físicos y de

personalidad diferentes a los de otras personas” (Velásquez, 2005, Pág. 71)

Permite concebir a las personas en las organizaciones no desde el perfil de su

oficio, sino desde el conjunto de sus capacidades3 y potencialidades que es, en

primera instancia, lo que en lo organizacional logra apreciar las diferencias

entre las personas. Capacidades y potencialidades que se identifican en el

desempeño de los integrantes de la organización y en las oportunidades que el

entorno les pueda proporcionar y que sean aprovechables por la organización.

Entre las más relevantes se tienen:

Iniciativa, es la habilidad para asumir riesgos y enfrentar responsabilidades por

voluntad propia; la iniciativa es esencial en los procesos de participación dentro

de la organización.

Liderazgo, en el ámbito organizacional responde a la habilidad de acompañar y

jalonar los procesos de la organización, es la habilidad para motivar, además

de participar activamente con el fortalecimiento de esta misma habilidad entre

los otros empleados de la organización, no es solo un talento individual innato,

sino que también requiere de los medios para reunir y desarrollar habilidades

que permitan fortalecer el desarrollo de la organización.

Recursividad, responde a la habilidad para sacar provecho de todo tipo de

situaciones dentro de la organización, principalmente las situaciones criticas en

donde resulta más difícil obtener los recursos apropiados y los mejores

resultados.

Creatividad, ésta es el fundamento de los procesos de innovación, responde a

la habilidad para generar y materializar ideas, es decir que en las

organizaciones es la habilidad de concebir los procesos, los productos y los

servicios en forma diferente a como se están presentando.

Participación, responde al grado de involucramiento de las personas en tomar

las decisiones dentro de la organización, lo que está definido por la dinámica y

estilo de gerencia en las organizaciones.

3. SEN, Amartya. Desarrollo y libertad. Bogotá: Planeta, 2002. p. 99. A lo largo del trabajo entenderemos el concepto de capacidad según la definición de Sen: las diversas combinaciones de funciones que las personas pueden conseguir (…) por lo tanto la capacidad es un tipo de libertad concebido en términos menos formales como la libertad para lograr diferentes estilos de vida.

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Autonomía

Capacidad de auto-gobernarse, concepto entendido en el contexto

organizacional como la libertad para aportar a la organización desde los

procesos creativos y de innovación propios. Esto le permite al individuo auto-

determinar el curso responsable de sus acciones, proceso que se encuentra

articulado a la organización mediante herramientas administrativas como el

empoderamiento entendido no como una herramienta administrativa que busca

incrementar la productividad, sino como el medio capaz de apalancar el

desarrollo humano, a través de la capacidad del individuo de responder por sus

acciones y de asumir nuevos retos. En general, es la capacidad para asumir y

mantener un rol dentro de la organización y asumir todas las responsabilidades

que de este rol se puedan desprender.

Metodología La población de este estudio está conformada por las once clínicas y hospitales

de los niveles terceros y cuarto de atención, que ofrecen sus servicios a la

ciudad de Medellín.∗ La obtención de la información se efectuó por medio de

una encuesta, la cual fue diseñada y ajustada como instrumento de recolección

en la medida que se avanzó en la construcción conceptual del estudio. De esta

forma fueron diseñadas dos encuestas con destino diferente: la primera fue

aplicada al personal asistencial, es decir, el relacionado directamente con los

clientes de las organizaciones, y la segunda, aplicada a la dirección general y

en su defecto la dirección de Gestión Humana. Variables que fueron tomadas para la construcción del instrumento:

DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESARROLLO HUMANO

Calidad en la prestación de servicios Singularidad Mejoramiento continuo Autonomía Calidad de vida Laboral Sociabilidad

Estilo gerencial Identidad Innovación innovación

Luego de determinar la población asistencial apta para la aplicación de la

encuesta el grupo se distribuyó en cuatro categorías de personal asistencial:

∗ Hospital Universitario San Vicente de Paúl, Hospital Pablo Tobón Uribe, Clínica las Américas, Clínica las Vegas, Clínica Universitaria Bolivariana, Clínica Medellín, Clínica Cardiovascular Santa Maria, Clínica del Prado, Clínica del Rosario, Clínica Soma y Clínica CES.

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médicos, que comprende tanto especialistas como médicos generales;

enfermeras profesionales, auxiliares de enfermería y otros asistenciales,

categoría que incluye aquellos profesionales en el área de la salud diferentes a

los anteriores, como: bacteriólogos, fono-audiólogos, terapistas respiratorios; y

de las ciencias sociales que cumplen con la característica de tener contacto

directo con los usuarios de los servicios de salud de la institución.

Al tener la información descrita previamente para cada una de las instituciones

participantes en este estudio se calculó la población general asistencial que

comprende el total de la IPS, se efectuó un muestreo por conglomerado a

través del cual se calculó estadísticamente la muestra del personal asistencial

representativa para el total de la población del conjunto total de las instituciones

prestadoras de servicios de salud.

Para realizar el muestreo estadístico de la población asistencial se tuvieron en

cuenta los parámetros sugeridos en investigaciones cualitativas, descritos a

continuación:

Parámetros estadísticos para la obtención de la muestra

PARÁMETRO PORCENTAJE Nivel deseado de confianza 95 Error máximo aceptable 5

P(Porcentaje estimado de la muestra) 50 La población asistencial total de las instituciones 4830 Profesionales Tamaño de la muestra 355 Profesionales

Luego de estimar el tamaño de la muestra para la población total se calculó la

proporción de profesionales asistenciales que cada institución debió aportar al

total de la muestra, obteniendo los siguientes grupos muéstrales:

IPS INSTITUCIÓN POBLACIÓN MUESTRA 1 CLÍNICA U BOLIVARIANA 403 30 2 Hospital san Vicente de Paúl 1200 88 3 Pts 702 52 4 CLÍNICA LAS VEGAS 300 22 5 CLÍNICA LAS AMÉRICAS 463 34 6 CLÍNICA DEL PRADO 250 18 7 CLÍNICA CARDIOVASCULAR 320 24 8 CLÍNICA CES 244 18 9 CLÍNICA DEL SOMA 200 15

10 CLÍNICA DEL ROSARIO 500 37 11 CLÍNICA MEDELLÍN 248 18

TOTAL 4830 355

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Después de iniciar la fase de recolección de la información en cada una de las

instituciones elegidas para el estudio, tres de ellas tomaron la decisión de no

participar. Para el propósito del estudio previamente se había determinado

trabajar con el total de la población, por consiguiente con el retiro de estas tres

instituciones se estaría trabajando con el 72,72% de la población, pudiendo

obtener aún resultados significativos para el cumplimiento de los objetivos de

propuestos

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO Antes de iniciar con el análisis de la información recolectada se realizó en

forma aleatoria un análisis estadístico del instrumento con el cual se realizó la

recolección de la información. Los resultados obtenidos provienen de ocho

instituciones diferentes, cada una definida como un grupo de muestra y con

características propias y diferenciadoras. Se eligieron en forma aleatoria

algunas de las preguntas formuladas en el instrumento, y sus resultados

específicos por institución se sometieron a un análisis estadístico con el

propósito de determinar la significancia estadística entre los grupos muestrales.

Las preguntas seleccionadas al azar fueron: Las correspondientes a los

numerales 5 y 15 del instrumento aplicado al personal asistencial. 4

En la pregunta número 15 del cuestionario, se recoge información sobre cuatro

factores relacionados con la evaluación del desempeño (Responsabilidad,

eficiencia, creatividad y eficacia), en cada uno de las organizaciones de los

grupos por categorías: médicos, enfermeras, auxiliares de enfermería y otros

empleados asistenciales. A los datos recolectados provenientes de esta

pregunta se les sometió a un análisis de varianza y correlación. Los resultados

obtenidos resultaron ser estadísticamente significativos, lo que le proporciona

la validez al instrumento para la obtención confiable de la información.

El procedimiento compara los datos en cinco columnas correspondientes a los

factores propuestos: formación académica, experiencia profesional, calidad

humana, satisfacción del cliente y eficiencia en la prestación del servicio. Sin

embargo fue necesario incluir en el análisis el factor “no responden” por que los

ítems que se proporcionaron no cubrían el universo de las valoraciones de los

4 P5¿Existe en la institución un área dedicada exclusivamente a la gestión humana? a. Si b. No P15 ¿Se retroalimenta con los trabajadores los resultados de la evaluación de desempeño? a. Si b. No

15

encuestados y era necesario preservar la validez del instrumento. De otro lado,

el análisis ANOVA realiza varios test estadísticos y gráficos para comparar las

muestras. El F-test en la tabla de ANOVA es uno de ellos y comprobará si hay

alguna diferencia significativa entre las medias. Esto se hace por medio del

análisis de las regresiones matemáticas para los resultados en cada uno de los

grupos muestrales. Hallar diferencias significativas en las medias, quiere decir,

que los resultados son confiables y las conclusiones se pueden generalizar

para toda la población en estudio. En caso de que existan, los Test de Rangos

Múltiples indicarán las medias que son significativamente diferentes unas de

otras.

Tabla 1. Anova pregunta No. 15*

Análisis de la Varianza Fuente Sumas de

cuadrados Grados de

libertad Cuadrado

Medio Cociente-F P-Valor

Entre grupos 3068,85 4 767,212 6,22 0,0007 Intra Grupos 4316,13 35 123,318 6,22 0,0007 Total (Correlación.) 7384,97 39

La tabla ANOVA descompone la varianza de los datos en dos componentes: un

componente entre grupos y un componente dentro de cada grupo. El F-ratio,

que es la estimación de la relación (el cociente) entre grupos y la estimación

de las medias dentro de los grupos. Puede ocurrir que las variaciones de los

errores entre las muestras sean generadas por tratamientos diferentes,

mientras que la variación dentro de la muestra puede ser ocasionada por

factores aleatorios como los estilos de gerencia, las motivaciones, la cultura

organizacional entre otros. Estos dos tipos de variaciones son independientes

(Webster, 1996). En el numerador de la relación F, se ubica el error

desprendido de los tratamientos, mientras que en el denominador se ubica el

error al interior de las muestras generados por factores aleatorios. De manera

que, en nuestro caso la relación F es igual a 6,22142. Esto quiere decir que el

error entre las muestras es 6.22 veces mayor que el error por factores

aleatorios. Puesto que el p-valor del test F es inferior a 0,05, hay diferencia

* Los elementos componentes de esta tabla son los siguientes: suma de cuadrados; Grados de libertad (GL), que se consideran estimadores del número de categorías independientes en un test particular o experimento estadístico; el cuadrado medio; el coeficiente F que es el cociente de la estimación entre grupos y la estimación dentro de los grupos; el P-Valor, que es el coeficiente de Pearson: que es e s el coeficiente de variación entre dos o mas variables o factores.

16

estadísticamente significativa entre las medias de las 5 variables a un nivel de

confianza del 95,0%.

El p- valor o coeficiente de Pearson en este trabajo se utiliza para comprobar

la validez del instrumento utilizado. Como coeficiente de correlación el P-Valor

puede tomar valores entre -1 y +1 Para indicar si entre el comportamiento de

dos variables existe una relación positiva o negativa, también se emplea para

determinar la validez de instrumentos, para ello se define un valor crítico de

0.05 para el P-Valor acompañado con nivel de confianza mínimo del 95% el

cual es sugerido para estudios de tipo cualitativo. Lo esperado es que se

obtenga un valor que se encuentre por debajo del valor crítico, lo que

significaría que el instrumento presenta significancia estadística. Un resultado

inferior de 0,05 quiere decir que los resultados que se obtuvieron en los grupos

muestrales se pueden generalizar para el total de la población participante en

el estudio. En este caso el resultado que se obtuvo para el P-Valor fue de

0,0007; es decir un valor muy cercano a cero y esto trabajado con un nivel de

confianza estadístico del 95%, significa que los datos son de alta confiabilidad.

ANOVA PREGUNTA 5 De igual forma sucede con el análisis de la pregunta número cinco, en la cual

se realizó un análisis para los ocho grupos correspondientes a las instituciones

prestadoras de servicios de salud con respuestas de tipo dicotómica, es decir

que sólo tiene dos opciones de respuesta.

En este caso especifico el análisis de la varianza entre las medias de los

grupos muestra que la diferencia entre medias es estadísticamente

significativa, fundamentado en el resultado del valor-p que este caso es de

0,0007% cuando lo esperado es que debe ser inferior al 5% para un nivel de

confianza del 95%.

La tabla ANOVA en este análisis descompone la varianza de los datos en dos

componentes: un componente entre grupos y un componente dentro de cada

grupo. El F-ratio, que en este caso es igual a 10,6033, es el cociente de la

estimación entre grupos y la estimación dentro de los grupos. Puesto que el p-

valor del test F es inferior a 0,05, hay diferencia estadísticamente significativa

entre las medias de los tres factores analizados a un nivel de confianza del

95,0%.

17

Tabla 2. Anova pregunta No. 5 Análisis de la Varianza

Fuente Sumas de cuadrados

Grados de libertad

Cuadrado medio Cociente-F P-Valor

Entre grupos 3576,08 2 1788,04 10,60 0,0007 Intra grupos 3541,25 21 168,631 10,60 0,0007

Total correlación 7117,33 23

Teniendo en cuenta que el comportamiento que se obtuvo para cada una de

los numerales de preguntas en todo el instrumento son similares a los de las

preguntas a las que se les aplicó un análisis de varianza del error, es posible

asegurar la validez del instrumento que se utilizó para la recolección de la

información.

ANALISIS DE LOS RESULTADOS Calidad en la prestación de servicios Los tres principales criterios que reconoce el personal de las instituciones, para

definir la calidad de sus recursos humanos son en su respectivo orden: la

calidad humana, la formación académica y la eficiencia en la prestación de

servicios.

Gráfica 1. Calidad de los recursos humanos. Total entidades

encuestadas

18

Se pudo observar que 235 personas, que corresponden al 88% del total de la

población encuestada, consideran la calidad humana como el criterio principal

que define la calidad en la prestación de los servicios en forma indiferenciada.

Sin embargo, el 54% (126/254) conceptúa que es el criterio de mayor

importancia para la organización, situado por delante de la formación

académica y la eficiencia en la prestación de servicios. El 31% y 14% lo

cataloga en segundo lugar y tercero respectivamente. Estos resultados

demuestran la importancia que en la percepción de los empleados tiene la

calidad humana al momento de cumplir con las actividades procedentes de sus

respetivos cargos. Empero, cabe resaltar que no se reconoce la importancia

de este factor en forma unánime; es decir, mientras un 88% reconocen su

importancia, solo un 54% considera que es lo más importante, lo cual resulta

bastante significativo teniendo presente que sólo el 50% de las direcciones de

las instituciones, fundamentan la calidad de sus recursos humanos en el factor

calidad humana, sustentada en la formación del personal en principios y

valores.

Los resultados anteriores son contrastados con la información obtenida por

separado de las directivas de cada una de las instituciones participes del

estudio, en los cuales se encontró que el 100% de las direcciones

institucionales soportan los programas de calidad de los recursos humanos

tanto en capacitación de las personas para el desempeño, así como en su

experiencia laboral. Estos resultados no son contradictorios entre si, teniendo

en cuenta cómo el personal asistencial y al mismo tiempo las políticas

institucionales, avalado por la respuesta de los directivos, coinciden en que los

principales factores determinantes de la calidad de los recursos humanos son

la calidad humana, la capacitación y la eficiencia en la prestación del servicio.

Aunque estos resultados aparecen como contrapuestos en la medida que para

el personal es más importante la atención con calidad humana, y para las

directivas, que no descartan este factor, lo más importante es la cualificación

profesional de sus trabajadores. Sin embargo es necesario resaltar que ni por

parte de los trabajadores ni de las directivas, la percepción de la calidad

humana está en términos de principios y valores tal como se prescribe, pues

para los primeros está en términos de servicio y para los segundos en términos

de capacitación y educación.

19

En definitiva se puede afirmar, apoyado en la concepción de las compañías y

el personal asistencial, que la calidad humana y la formación académica

figuran como los criterios con los cuales las IPS definen la calidad de sus

recursos humanos, y por consiguiente, estos dos criterios resultan ser uno de

los fundamentos de la calidad en la prestación de los servicios. De nuevo se

observa ausencia de la consideración de los principios y valores por las

compañías en la evaluación de la calidad de los recursos humanos.

Estos resultados son interesantes teniendo en cuenta que el total de las ocho

instituciones se encuentran habilitadas para la prestación de servicios, al

cumplir con los requerimientos mínimos en calidad técnica, pero sólo el 50% de

ellas tiene en cuenta la calidad humana de sus recursos humanos como criterio

determinante de la calidad en la prestación de los servicios. “La Calidad, más

que una obligación es un compromiso personal e institucional, es una disciplina

de vida y un requisito en la construcción de una Colombia mejor. La calificación

y cualificación de los seres son los requisitos de permanencia y existencia, por

eso nuestros esfuerzos deben estar orientados al fortalecimiento individual y

colectivo teniendo en la perspectiva a nuestros usuarios, la población

colombiana” (Ministerio de Proteción Social-Colombia, 2006). Es evidente que

en las políticas que fundamentan la normatividad en la prestación de servicios

de salud, también fundamentan la concepción de la calidad en factores de

capacitación y cualificación, dejando de lado la formación personal; es decir, la

promoción de los principios y valores personales relacionados con la prestación

de un servicio.

Calidad de vida laboral: Existe y se reconoce una relación directa entre la gestión del recurso humano y

su desarrollo. De otra parte, es reconocida la relación entre la calidad de vida

laboral y la productividad de las organizaciones, dejando atrás las

concepciones de las teorías clásicas de la administración, en donde la única

preocupación en cuanto a productividad, tenía que ver con la eficiencia. Hoy la

existencia de la gestión de los recursos humanos es determinante para la

sostenibilidad de las organizaciones dentro de la competitividad en un mercado

inestable y cambiante.

20

Gráfica 2. Existencia de un área exclusiva para la gestión humana. Total de la

población encuestada

Resulta interesante encontrar cómo un 11% de la población encuestada no

identifica ni percibe la existencia exclusiva de un área dentro de la organización

dedicada a la gestión humana, acompañada de un 4% que se abstiene de

contestar, a pesar que en la estructura organizacional de las instituciones esta

área es posible de identificar. Un porcentaje del 11% de no reconocimiento de

la gestión humana es significativo, más aun al tener en cuenta que un igual

porcentaje (11%) de la población encuestada, no reconoce en la institución la

definición de un programa de capacitación; es decir de cualificación para el

desempeño laboral, factor en el cual las instituciones fundamentan la calidad

de sus recursos humanos tal y como se pudo constatar en la evaluación de la

variable calidad en la prestación de servicios. Resulta llamativo este símil, pero

es mucho más significativo que el porcentaje de la población encuestada que

responde –NO- a la pregunta por el conocimiento o la existencia en las

instituciones de un programa de desarrollo de personal, específicamente

destinado a la formación de valores y cultura organizacional es de un 15%, un

4% por encima de los que no reconocieron programas de capacitación, de

donde el personal asistencial considera que proviene la calidad del recurso

humano.

La calidad de vida laboral también está determinada con las políticas de

compensación que definan las organizaciones y en las que se incluyen tanto

las políticas de retribución salarial, como las políticas de retribución no

económica.

21

Gráfica 3. Grado de correspondencia entre los salarios y los esfuerzos productivos

de los trabajadores. Total de la población encuestada

En este mismo parámetro, la percepción que de las políticas de la

organización, en cuanto a compensación puedan llegar a tener los empleados,

resulta determinante de su concepción de calidad de vida laboral. El 59% de la

población encuestada considera que sus salarios corresponden medianamente

a los esfuerzos productivos y a los logros alcanzados por los trabajadores. Esta

percepción ilustra cierta actitud crítica por parte de los trabajadores respecto a

los salarios fijos. Aunque esta percepción no es absolutamente nociva para el

desempeño productivo de las organizaciones en general, pues está preservado

por el cumplimiento de los estándares de eficiencia del sistema de indicadores

de desempeño; sin embargo, sí es posible observar que los trabajadores

perciben que su aporte es mayor a la retribución salarial y que en

consideración “justamente” debería ser mayor. Este especto, por supuesto,

afecta la calidad de vida laboral y la percepción que de ella pueda tener los

trabajadores. Sin embargo, lo curioso es que las mismas directivas de las

instituciones aceptan en un 50% que los salarios cumplen en forma media a los

esfuerzos productivos de su personal asumiendo la responsabilidad de los

posibles efectos sobre la cultura y el ambiente organizacional e incluso, sobre

la calidad de vida laboral. Ahora bien, es necesario tener en cuenta para este

análisis, que para el código laboral colombiana la jornada máxima diaria de

trabajo es de ocho (8) horas diarias, y para este caso en particular, en el cual la

prestación de servicios por parte de los trabajadores se realiza por medio de

turnos que no requieren continuidad, es posible la ampliación de la jornada.

22

Daría a entender el código sustantivo de trabajo, que esto sería posible

siempre y cuando estuviese interrumpido por un día hábil de trabajo; sin

embargo, en el sector de la salud en Colombia se presentan turnos continuos

de más de las horas estipuladas por la legislación laboral, hasta cumplir con el

número total de horas semanales; esto no sólo podría afectar el estado de

salud del empleado sino también su nivel y calidad en el desempeño,

comprometiendo de igual forma la calidad de la atención y por ende el estado

de salud de los pacientes. No obstante el personal de las instituciones sigue

considerando que la duración de la jornada de trabajo es compatible con las

necesidades de las demandas en salud.

Oportunidades de crecimiento y desarrollo personal. El DH se asume y diferencia del desarrollo profesional de los trabajadores. En

este trabajo es entendido como el respeto y la promoción de la singularidad, la

sociabilidad, la identidad y la calidad de vida laboral; es decir, “el trabajo

productivo en condiciones de: Libertad, equidad, seguridad, dignidad,

remuneración adecuada, y protección social” (Ministerio de Proteción Social-

Colombia, 2006, pág. 4). Al consultar al personal en las ocho instituciones en

estudio por la presencia de estas condiciones laborales (singularidad, la

sociabilidad, la identidad y la calidad de vida laboral), el 86% percibe que

efectivamente sí se presentan, mientras que sólo un 8% afirma que no. Esto

depende de los términos en que están redactados los compromisos de las

políticas organizacionales. Es posible, sin embargo, identificar situaciones

particulares en donde los resultados generales pueden verse alterados por

casos particulares. En general se encontró proporcionalidad en las respuestas

para cada una de las instituciones, dando a entender que desde las políticas de

la organización que determinan las condiciones laborales, se promueve el

desarrollo humano del personal desde los criterios establecidos. Sería de

esperar entonces, que al existir políticas organizacionales orientadas a la

calidad de vida laboral, existieran también programas orientados a favorecer e

impulsar el desarrollo humano del personal.

23

Innovación y singularidad:

Tabla 3. Correlaciones Innovación y singularidad

INNOVACIÓN POLÍTICAS DE

INICIATIVA CRITERIOS DE EVALUACIÓN

INNOVACIÓN 0,9630

Correlación (8) (Tamaño muestral) 0,0001 P-Valor POLÍTICAS DE INICIATIVA 0,9630 Correlación

(8) (Tamaño muestral) 0,0001 P-Valor

Para las variables de innovación y singularidad, entendidas como lo que

permite concebir a las personas en las organizaciones no desde el perfil de su

oficio sino desde el conjunto de sus capacidades, se tomaron los resultados

obtenidos de indagar en los grupos muéstrales acerca de la existencia de

servicios y procesos provenientes de la iniciativa de los empleados y la

existencia de políticas relacionadas con este tema. Los resultados obtenidos

del ejercicio estadístico fueron los siguientes: con las preguntas relacionadas

con innovación y singularidad es posible demostrar, desde el punto de vista

estadístico, un alto índice de correlación entre estas dos variables (0,9630),

esto indica una fuerte relación entre ambas variables. El signo negativo o

positivo del resultado de correlación indica la dirección de la relación, para este

caso el signo del valor obtenido es positivo lo que representa una relación

directa entre ambas variables. La singularidad es considerada en este trabajo

como determinante del DH y la innovación como variable determinante del

proceso de DO; es decir, que cualquier esfuerzo orientado a promover la

singularidad podría impactar en forma directa la generación de nuevos

proyectos por los empleados fortaleciendo el proceso de innovación

organizacional.

Variable sociabilidad:

La sociabilidad como variable del desarrollo humano se encuentra íntimamente

relacionada con el nivel de trabajo en equipo que cualquier tipo de organización

pueda llegar a presentar.

24

Gráfica 4. Factores involucrados en el trabajo en equipo

Cuando se pregunta en las instituciones por su percepción del nivel de trabajo

en equipo un promedio del 85% de los trabajadores considera que en sus

instituciones se trabaja en equipo, pero ésta es sólo una percepción general

que responde a las políticas de la organización tal y como se demostró en

análisis de parámetros anteriores*. Es necesario comparar estos resultados

con los obtenidos al evaluar las características representativas del trabajo en

equipo:

De los porcentaje más representativos para estas características entre las

personas que hacen parte de algún equipo de trabajo dentro de las

instituciones destacan los vínculos laborales, cuando el 84% considera que

ésta se encuentra presente, resultado esperado de antemano considerando

que el vinculo laboral con las organizaciones implica un vinculo similar entre las

personas; lo que resulta significativo al menos desde el punto de de vista

estadístico es que el más alto porcentaje de las demás características sólo

alcance un regular 66% perteneciente a la colaboración entre las personas que

conforman el equipo y que al mismo tiempo el más bajo porcentaje

corresponda a los vínculos de tipo afectivo, elemento fundamental de la

* El reconocimiento de la promoción del trabajo en equipo desde las políticas organizacionales debería estar entonces acompañado de estrategias que lo soporten y lo favorezcan, como la participación en el diseño de las metas y los planes de las instituciones y la generación de espacios que posibiliten la socialización y la cooperación entre los empleados y es evidente por los resultados obtenidos que estas organizaciones se encuentran comprometidas con el dictamen de sus políticas, así, un 65% y un 62% de los empleados perciben que las instituciones promueven la generación de espacios para la socialización y la participación en el diseño de las metas organizacionales respectivamente.

25

sociabilidad variable determinante de los niveles de trabajo en equipo. Estos

resultados sugieren que lo que es concebido tanto por los empleados como por

las organizaciones como trabajo en equipo sólo logra fundamentarse en las

relaciones de carácter laboral siendo estas las que llegan a determinar el

común de los objetivos de la organización y no el de los intereses personales.

Por otra parte existe relación entre las variables de autonomía y sociabilidad,

derivada de las características del trabajo en equipo. En este caso se ve

comprometida la libertad para tomar decisiones, entendidas desde la

perspectiva de la solución de los posibles conflictos provenientes de la

interacción entre las personas, reafirmando el hecho de que los equipos de

trabajo identificados por los empleados no poseen la facultad de resolver en

forma independiente situaciones críticas que puedan afectar su desempeño.

Resulta especialmente interesante el hecho de que cuando se evaluó el

parámetro de relevancia social y vida laboral sólo un 34% de los trabajadores

afirmaron resolver sus propios problemas y conflictos, sin la mediación de

directivas u otros entes externos al grupo de trabajo. Lo que para este caso

reafirma la percepción de los trabajadores respecto a la falta de

empoderamiento.

Existen entonces resultados contrapuestos relacionados con el trabajo en

equipo, que sugieren que desde las políticas organizacionales se trata de

promover como estrategia los equipos de trabajo, lo que en gran proporción no

ha sido posible de lograr. Esto es posible de afirmar considerando que a pesar

que un porcentaje superior de los trabajadores percibe trabajo en equipo en las

instituciones, un porcentaje medio de estos (52%), cree que requieren de la

mediación de las directivas cuando se trata de enfrentar conflictos o tomar

decisiones en circunstancias excepcionales que comprometan el alcance de los

objetivos del equipo.

CONCLUSIONES Para los trabajadores de las ocho instituciones de salud participantes de este

estudio, así como para sus directivas, el fundamento de la prestación de

servicios de calidad es su recurso humano, sustentado en programas de

capacitación y formación.

26

En las instituciones participantes de este estudio existen áreas exclusivas

denominadas “gestión humana” u otros títulos afines, sin embargo, pudo

constatarse que estas áreas no se encuentran articuladas estratégicamente

con el direccionamiento organizacional, estando destinadas particularmente a

la administración del recurso humano y aislado de la gestión de variables

importantes del desarrollo humano, que pueden ser aprovechadas en un

adecuado proceso de desarrollo organizacional.

Dentro de los denominados programas de desarrollo humano en las

instituciones participantes de este estudio, el parámetro más destacable y en el

que se fundamenta en realidad la calidad en la prestación de servicios y la

calidad de vida laboral, es la capacitación como cualificación para el

desempeño laboral. A pesar de esto no se reconoce en las instituciones

programas claros y bien definidos de capacitación para el personal, salvo

algunas excepciones.

La calidad de vida laboral, al menos en lo que tiene que ver con el tema de las

compensaciones, está muy comprometida y es vulnerable, pudiendo afectar

negativamente el ambiente laboral y al mismo tiempo el objetivo de

productividad de las instituciones.

Cualquier esfuerzo orientado a promover la singularidad podría impactar en

forma directa la generación de nuevos proyectos por los empleados

fortaleciendo el proceso de innovación organizacional.

Las políticas de innovación no están fundamentadas en las capacidades de las

personas, esto se considera un límite al desarrollo organizacional, a sus

procesos de cambio y compromete la competitividad de las instituciones y, por

ende, su sostenibilidad.

Dadas las anteriores conclusiones, la hipótesis de partida, según la cual, El DO

en las organizaciones de servicios de salud debe apoyarse en el cambio

organizacional que, depende a su vez, del cambio registrado en el desarrollo

de los seres humanos que las conforman, se verifica.

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