xii congreso internacional de investigación en ciencias...

Rasgos de la Cultura Organizacional en una empresa del Sector Tecnológico

XII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias

Administrativas A. C. (ACACIA)

“La Competitividad como Factor de Excelencia en Administración

de Investigación y Desarrollo”.

NOMBRE DEL TRABAJO:

Rasgos de la Cultura Organizacional en una empresa del Sector Tecnológico1

Mesa de trabajo no. 16.

“Procesos de Cambio y Desarrollo Organizacional”.

1


Nombre del Autor: Ma. Elizabeth Kuri Cano (Responsable), Profesor de Carrera, Titular C, del

Centro Universitario de la Costa Sur, Universidad de Guadalajara, Perfil PROMEP, Cuerpo

Académico CA-320 Administración y Desarrollo Sustentable, Doctor en Desarrollo Humano

(Organizaciones), Estudiante del Doctorado en Dirección de Organizaciones UPAEP.

Dirección: Adán E. Uribe #100, Fracc. Puerta de la Costa, Autlán de la Grana Jalisco, México. CP.

48900.

Teléfonos: 01(317) 38 1 10 18 casa y fax, celular (045 317) 38 3 72 24.

Correo Electrónico: [email protected] , [email protected]

Lugar y Fecha del Evento: Tijuana, Baja California, México. 13-16 de mayo 2008.

XII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA) “La Competitividad como Factor de Excelencia en Administración de Investigación y

Desarrollo”.

Coautores: Fausto Gutiérrez Lugo, Profesor de Carrera, Titular C, del Centro Universitario de la Costa

Sur, Universidad de Guadalajara, Perfil PROMEP, Cuerpo Académico CA-320

Administración y Desarrollo Sustentable, Estudiante del Doctorado en Dirección de

Organizaciones UPAEP.

Rosa Alejandra Doño Delgadillo, Pasante de Maestría en Administración y Desarrollo

Sustentable en el Centro Universitario de la Costa Sur – Universidad de Guadalajara.

Fausto Ázael Gutiérrez Garibay. Licenciado en Negocios Internacionales (Titulado),

egresado del Centro Universitario de Ciencias Económicas Administrativas. Universidad de

Guadalajara.

Said Ricardo Gutiérrez Garibay, Licenciado en Administración (Titulado), egresado del

Centro Universitario de la Costa Sur, Universidad de Guadalajara.

Azalea Paola Álvarez Mejorada, alumna del Programa Educativo Acreditado por ANFECA de

Licenciado en Administración en el Centro Universitario de la Costa Sur – Universidad de

Guadalajara.

2

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


RASGOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN UNA EMPRESA DEL SECTOR TECNOLÓGICO1

*Ma. Elizabeth Kuri Cano, ** Fausto Gutiérrez Lugo, *** Rosa Alejandra Doño

Delgadillo, **** Fausto Ázael Gutiérrez Garibay ***** Said Ricardo Gutiérrez Garibay,

****** Azalea Paola Álvarez Mejorada.

RESUMEN

A través del estudio de la cultura de una empresa dedicada a las tecnologías de

información encontramos cómo es la naturaleza de este tipo de empresas.

Encontramos que se empiezan a formar dos subculturas por las diferencias en las

perspectivas sobre la naturaleza humana y de la actividad laboral. Hallazgo similar

en otros estudios. Al nivel de los artefactos encontramos diferencias con otros

estudios y las recomendamos estudiar más a fondo en función de los significados.1

1Una primera parte de esta versión de éste trabajo integra la tésis doctoral en Direccion de Organizaciones en la UPAEP.

3


INTRODUCCIÓN

Este trabajo se deriva de una investigación sobre la naturaleza de una empresa

dentro de la industria de las tecnologías de información. Desde el punto de vista

(Robinson, 2004), la cultura organizacional es uno de lo pilares fundamentales para

apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Para

conocer la esencia de este tipo de organizaciones utilizamos el vitral cultural en este

estudio. Esta investigación tiene dos propósitos principales: Primero, explorar y

descubrir los elementos culturales que se manifiestan y que permiten describir la

naturaleza de este tipo de organizaciones; y segundo, investigar cómo describen su

trabajo los miembros de una organización que se dedica a las tecnologías de

información. En este ensayo resumimos los hallazgos encontrados en esta

investigación.

A pesar del estudio continuo por entender la naturaleza de las organizaciones, nos

encontramos con una ausencia de precisión en entender cierto tipo de organización.

Por experiencia personal, sabemos que las empresas que se dedican a las

tecnologías de información enfrentan situaciones particulares y poco generalizables

a todas las industrias. Esto, porque son empresas que pertenecen a un entorno, no

sólo de grandes cambios tecnológicos, sino también, de cambios tecnológicos

constantes. De esto deducimos que este tipo de organizaciones requiere habilidades

de flexibilidad, adaptación y absorción que les permitan enfrentar o ser parte del

avance tecnológico. Por esta razón, y de acuerdo a (Yin 1994), nos interesamos en

explorar y describir su naturaleza y a través de su cultura.

Investigamos de cerca una empresa privada dedicada a las tecnologías de

información que identificamos como exitosa por el impacto positivo de sus servicios

en la comunidad industrial. Aunque ésta es una empresa de origen latinoamericano,

es una unidad de negocios estratégica de una multinacional, también

latinoamericana y esto le permite operar globalmente. 2

2 Por convenio con la empresa, se salvaguarda su lugar de origen, su identidad, así como la de los informantes que

participaron en esta investigación.

4


Este aspecto hace aún más interesante describir su naturaleza, pues reconocemos

la perspectiva latinoamericana sin perder la universalidad de la teoría de cultura

organizacional. De esta forma, encontramos lecciones que pueden ser relevantes

para mejorar los procesos organizacionales y, por lo tanto, el desempeño en este

tipo empresas. A continuación describimos el marco conceptual que utilizamos y los

hallazgos encontrados.

CULTURA ORGANIZACIONAL: DEFINICION DEL MARCO CONCEPTUAL DE REFERENCIA

En este estudio intentamos reconciliar todas las definiciones de cultura

organizacional, de tal forma que la definimos como aquel concepto que nos permitió

identificar orientaciones compartidas por los miembros de la organización.

A continuación se presentan el cuadro 1, cuidamos adherirnos al denominador

común de las diversas definiciones de cultura.

DIVERSAS DEFINICIONES DE CULTURA

Cuadro 1 Chiavenato,

2007 Berger y

Luckman, 1996 Hatch, 1993 Wilkins y

Ouchi, 1983 Ouchi, 1980;

Wilkins y Ouchi, 1983

Refleja la mentalidad que predomina en la organización.

Construcción Social de la realidad.

Estudia subjetivamente la cultura.

Tiene propiedades cognitivas permitiendo el estudio objetivo.

Forma de Control Social

En seguida se presenta el cuadro 2, donde se muestran las diversas

manifestaciones culturales centradas en artefactos, tales como símbolos, ritos,

ceremonias, historias, leyendas y mitos (Martin y Siehl, 1983; Smith y Simmons,

1983).

5


MANIFESTACIONES CULTURALES: CENTRADAS EN ARTEFACTOS Cuadro 2. Schein,

1996 Harris, 1994 Alvesso

n, 1993 Sackman,

1992 Schein,

1992 Hosftede,

Neuijen, Ohayv y Sanders, 1990

Gregory, 1983

Procesos culturales

y segmenta

ción.

Conocimiento tácito de la

organización.

Grado de apertura.

Descubrió que las

subculturas estaban

dadas por la ocupación y responsabilid

ad en el trabajo.

Elementos culturales.

*Artefactos. *Valores *Supuestos.

Incluyeron la cultura nacional en el estudio de

las culturas organizacionales.

Introdujo el termino

de culturas

múltiples.

Por esta razón nuestro interés es estudiar la interpretación que los miembros hacen

de su trabajo, así como de reconocer que los niveles de cultura se pueden expresar

de diferente forma, articulados a lo observable o a la consecuencia de lo no

observable, y esto nos permitió descubrir o definir a la cultura de la organización.

RESULTADOS DE DIVERSOS ESTUDIOS DE ORGANIZACIONES EN LA INDUSTRIA DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN. Pedersen (1992) realizó una investigación en tres empresas en la industria de las

tecnologías de información en Dinamarca.

1. Una de las empresas era pequeña y de reciente creación, se caracterizó por tener

una cultura de tipo académica. Se encontró una variedad de inconsistencias y

contradicciones, especialmente entre el individualismo derivado de la profesión y

contrario a los valores sociales colectivos.

2. Otra de las empresas era mediana, su cultura estaba dividida en dos subculturas,

a) personas de tecnologías de información. Dominada por una orientación de

grupo social, usaban un lenguaje fuerte y una directa confrontación personal entre

los niveles organizacionales, son relativamente abiertos y amigables con las

personas

b) personas de la administración y de ventas. Era dominada por una orientación

individual y competitiva. La guía para ellos era la acción eficiencia y productividad,

el tener ambiciones era importante.

6


3. La cultura de la tercera empresa- de tamaño grande y con treinta años de

experiencia- fue descrita más coherente y consistente a pesar de pequeñas

discrepancias.

Su paradigma cultural fue identificado como tradicional de los trabajadores al nivel

de artefactos, valores y supuestos.

Se observó una gran informalidad y un lenguaje descrito como técnicamente

machista. Se reconocieron valores de unión por el sentimiento de pertenencia,

trabajo creativo y hecho a la medida de tipo artístico así como “el trabajo es lo que

importa”. La educación formal no era reconocida. Un supuesto básico que prevaleció

y se percibió fue una orientación de grupo como en una dicotomía entre nosotros

(los trabajadores en colectividad), y ellos (la administración).

En otro estudio, Kunda (1992) investigó una organización de alta tecnología en los

Estados Unidos. Este investigador reportó que la organización de su trabajo es

descentralizada, caótica, ambigua y con un control anárquico que además se

enfrenta a un cambio constante en los procesos de trabajo y productos. A pesar de

esto, el ambiente de trabajo fue caracterizado como de apertura, de flexibilidad y de

informalidad.

Lo que el investigador señaló como lo más relevante en estos empleados fue que

proyectaban una combinación de esfuerzo y de informalidad, libertad y disciplina,

trabajo y algo juguetones. Por otro lado, ante los ojos de algunos directivos de la

empresa, los empleados fueron descritos como independientes y ambiciosos porque

trabajaban con un materialismo total en su mente. Según los directivos, los

empleados eran un grupo generador de ingresos, y hasta eran inmanejables.

Uno de los pocos estudios formales sobre la cultura de Microsoft es el de

(Cusumano y Selby, 1995). Según estos autores, existe un conjunto de

características culturales y organizacionales que describen la manera como

Microsoft compite y opera. Uno de sus objetivo era el de tener personas inteligentes

que conozcan la tecnología y su negocio, por lo que el proceso de selección de

gerentes nuevos y además empleados es sumamente riguroso. Los empleados de

7


esta empresa tienen un conocimiento profundo de los negocios, así como por su

agresivo espíritu empresarial y su disposición a trabajar horas incontables por el bien

de la compañía.

Esta empresa opera a través de organizar equipos interdisciplinarios pequeños de

especialistas funcionales que comparten las tareas de manera formal. La empresa

estructura proyectos en pilares o subproyectos de forma jerarquizada.

Microsoft ve a los especialistas como esenciales para cultivar experiencia,

convirtiéndose estos en tutores para los nuevos empleados, aunque este sistema ha

demostrado ser inadecuado para muchos de los productos complejos. Por último,

otra característica que describe a Microsoft es su alta dependencia hacia el

conocimiento que guardan sus empleados. Este conocimiento es tácito y se

comunica en forma oral más que escrito.

En resumen, los diversos resultados de los estudios descritos aquí nos describen

características distintivas y, al parecer, consistentes en las organizaciones que

operan en la industria de las tecnologías de información. Por ejemplo, al describir a

las personas especialistas en esta actividad laboral encontramos que proyectan un

fuerte interés por el dominio intelectual del trabajo, una confrontación directa con

reglas y procedimientos burocráticos relacionados con el control y la autoridad sobre

su trabajo, una orientación de grupo, así como una actitud informal hacia su

apariencia y trato diario. Por su parte, personas de la gerencia o administración y

ventas, de este tipo de organizaciones, reconocen que estas características se

derivan del perfil laboral y de la naturaleza del trabajo tan altamente especializado.

Además, estos estudios reflejan que los dos grandes grupos de personas- o

subculturas- encontradas en este contexto organizacional mantienen perspectivas

contrarias y, por lo tanto, intereses personales encontrados.

DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La historia oficial de la empresa se encuentra impresa en un folleto que se

reparte a todos los empleados nuevos en su primer día de trabajo. Esta empresa

es una subsidiaria de una multinacional latinoamericana e inició operaciones en

8


agosto de 1993 como una empresa de servicios exclusivos para la multinacional en

el desarrollo de tecnologías de información.

El propósito inicial de esta empresa era apoyar el crecimiento de la multinacional

latina más grande de América. La empresa inició con 20 personas que trabajaban en

el departamento de sistemas de la multinacional y con 40 más que se contrataron en

el momento de su desincorporación, en el año 2007 el número de empleados de

está organización era de 300 personas.

Según el folleto, en los dos primeros años, el trabajo de la empresa se orientó a

dar servicio a la multinacional en el desarrollo de aplicaciones, instalación y soporte

de sistemas, además de la operación y mantenimiento de equipo de cómputo y de

comunicaciones. En 1995, la empresa inició una segunda etapa en su corta vida, y

abrió sus puertas a otras empresas también multinacionales de distinta actividad

industrial. Al mismo tiempo, se empezaron a ofrecer otros tipos de servicios, tales

como consultoría para el uso de equipos de cómputo, venta e instalación de equipos

y rediseño de procesos. Para lograr esto, la empresa inició inmediatamente alianzas

con empresas especializadas en la industria de las tecnologías de información3.

Esto va en la línea de ofrecer a sus clientes productos y servicios diseñados y

ajustados a sus necesidades específicas en tres grandes áreas: Servicios de

software, de hardware y de multimedia.

La estructura organizacional está compuesta básicamente de tres niveles, el

director general, los líderes en cada unidad de negocio y las personas que

conforman el equipo en las diferentes unidades, entre los que se encuentran los

líderes de proyectos, los analistas y los programadores. La operación de esta

empresa se da en las unidades de negocio y cada una trabaja por separado, aunque

se relacionan unas con otras siempre y cuando el trabajo lo requiera. Cada unidad

de negocio cuenta con su plan de trabajo, sus recursos y genera sus ingresos. Las

unidades de negocio se derivan de los diferentes servicios que ofrecen, éstas son:

groupware, workflow, soluciones de Internet, multimedia, networking,

telecomunicaciones, jdedwards, automatización de procesos, data warehousing,

3 Ejemplos de estas empresas son Microsoft Solution Provider, Lotus Premium Business Partner, Lotus Authorizer Education Center, JDEdwards Consulting Service Provider.

9


centro de atención, rediseño de procesos, recursos humanos, comercial (sólo para

productos de la multinacional), desarrollo de productos nuevos y calidad. Un perfil

general de los empleados de esta empresa es que son personas jóvenes- la mayoría

tiene entre 23 y 27 años de edad- solteros y recién egresados de la universidad y,

para muchos, éste es su primer empleo.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación la basamos en la esencia de los métodos cualitativos.

Pretendimos analizar como Unidad de Estudio a una empresa dedicada a las

tecnologías de información, en donde se tratará de evaluar el comportamiento

humano dentro de su marco social así como en su contexto natural.

La investigación la circunscribimos a un estudio de caso único con un carácter

exploratorio, descriptivo y revelador (Yin, 1994). El proceso para seleccionar las

unidades de análisis inclusivas (Yin, 1994), que en el caso particular de esta

investigación son:

Empresa que desarrolle tecnologías de información.

Tamaño de la empresa.

Posicionamiento de la empresa en el mercado.

Empresa con procesos bien definidos.

Ambiente cultural.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE CASO

Explorar los elementos culturales que se manifiesten en la empresa.

Describir la naturaleza de está organización.

Explicar como se desarrolla el trabajo de los miembros de la organización.

Explicar los diferentes elementos culturales de la organización.

10


Una vez completado el diseño de la investigación y bajo el concepto de teoría

emergente4, procedimos a la recolección de datos durante un período de dos

meses, en el año 2007, a través de las técnicas de observación, de entrevistas y de

análisis de documentos oficiales-cuando éstos estuvieron a nuestro alcance. La

recolección de datos la basamos en dos conceptos metodológicos: el muestreo

teórico y la saturación teórica (Glaser y Strauss, 1967). A través del muestreo teórico

iniciamos la recolección de datos, seguida de un análisis y codificación. Esto nos

permitió decidir qué datos recolectar en la siguiente visita al campo, en dónde

encontrarlos, cómo ordenarlos y así desarrollar la teoría conforme ésta fue

emergiendo. El proceso de recolección de datos concluyó cuando se dio la

saturación teórica, es decir, cuando ningún dato adicional proporcionó información

nueva o revelante con respecto a la investigación.

Iniciamos la investigación con observaciones descriptivas (Yin, 1994) que

incluyeron recorridos por la empresa, por diversas oficinas y en varios cursos de

desarrollo de personal. Después, continuamos con observaciones enfocadas

(Spradley, 1980). Asistimos a 7 reuniones formales de trabajo, para terminar en

observaciones selectivas (Spradley, 1980) que nos llevaron a acompañar a ciertos

informantes en su rutina diaria. Las observaciones fueron documentadas en notas

de campo que se tradujeron en más de 100 páginas de registro electrónico5.

Después de las observaciones iniciales y del análisis de los primeros documentos,

decidimos dividir a la organización en diferentes grupos para realizar las entrevistas

con informantes que fueran representativos de toda la organización. Así que

entrevistamos programadores, analistas, líderes de proyecto y líderes de unidades

de negocio. Cada uno de estos grupos los investigamos independientemente uno del

otro, con la intención de triangular los resultados para encontrar evidencia de que

las descripciones de la realidad cultural entre los grupos eran compartidas.

Para las entrevistas diseñamos un protocolo, de acuerdo a (Spradley, 1979), en

donde primero utilizamos preguntas descriptivas y, después de su análisis,

4 La teoría emergente se refiere al descubrimiento de la teoría a partir de datos sistemáticamente obtenidos y analizados en

una investigación de tipo social (Glaser y Strauss, 1967). En otras palabras, la teoría emergente permite la construcción de

conceptos que emergen a partir del contexto en donde se originan.

5 Las notas de campo y las entrevistas fueron trasladadas a un archivo computarizado para su manejo fácil y rápido

11


regresamos al campo con preguntas estructuradas6. Sin embargo, también se

presentaron ocasiones en donde las entrevistas se dieron de manera informal. En

total, entrevistamos a 20 personas de las 300 que aproximadamente conforman la

organización. Entrevistamos a dos secretarias, cuatro programadores, cinco

analistas, siete líderes de proyectos y dos líderes de unidades de negocio. En esta

fase de la investigación iniciamos el análisis taxonómico para empezar a unir las

categorías encontradas, de acuerdo a su relación semántica. Estas taxonomías

fueron definidas como partes de la cultura y nuestro propósito en el análisis fue

encontrar la relación entre estas partes y la relación con el todo. De acuerdo con

nuestra definición conceptual de cultura, nos basamos en la sugerencia de Spradley

(1979) de concentrarnos en ciertos elementos (taxonomías) encontrados y

profundizar en ellos. Así que nos concentramos en las taxonomías que nos

permitieron descubrir los elementos culturales7.

Para sustentar la veracidad de este estudio seguimos las propuestas de

Lincoln y Guna (1985). Utilizamos la triangulación de métodos de informantes para

obtener credibilidad. La transferencia-validez externa- de la investigación se

puede dar, ya que proporcionamos una descripción detallada de la metodología

empleada. La confirmación de los hallazgos la triangulamos con resultados de

estudios reportados en la literatura, de tal forma que las categorías que identificamos

fueron representativas de la realidad de la organización estudiada. En esta fase,

recurrimos a dos auditores externos8 que nos ayudaron a confirmar que las

interpretaciones que hicimos estuvieran fundamentadas en los datos recopilados.

Estas personas también auditaron el uso adecuado de las técnicas analíticas para

verificar el proceso de interpretación que seguimos. De esta forma, nos aseguramos

que los prejuicios de nosotros, como investigadores, no se encontraran implícitos en

los resultados de la investigación.

Volvemos a enfatizar otra vez que hasta aquí hemos descrito el sentido del

estudio y los métodos que utilizamos.

6 Este protocolo está a disposición de los interesados y puede ser utilizado a los autores de este trabajo 7 Estas taxonomías fueron: Descripción de la empresa, Relaciones con la Multinacional, Orden y Disciplina, Dinámica de trabajo y los empleados 8 Uno de los auditores es especialista en comportamiento organización.

12


Nuestro principal interés es presentar un resumen de los hallazgos encontrados

que pueden ser de utilidad para reflexionar sobre la vida organizacional de este tipo

de empresas además de interpretar su naturaleza.

PRINCIPALES HALLAZGOS LA CULTURA EN LA EMPRESA

Artefactos De acuerdo a (Chiavenato, 2007) éstos constituyen el primer nivel de la cultura,

el más superficial, visible y perceptible. Son las cosas que cada uno ve, oye y siente

cuando se depara con una organización y con su cultura, consecuentemente son

todas aquellas cosas que en su conjunto definen una cultura y revelan como la

cultura da atención a ellas. Incluyen productos, servicios y los patrones de

comportamiento de los miembros de una organización, por efecto, las instalaciones

de esta empresa ocupan dos pisos completos en un edificio de oficinas, en el centro

de la ciudad, en donde se encuentran las oficinas corporativas de la multinacional de

la cual esta compañía es subsidiaria. Dado el crecimiento que ha tenido en el

número de personas que trabajan en esta empresa-cerca de 300 personas – los

directivos hablan de cambiarse a un edificio más grande. Para el observador

externo, las oficinas y su decoración pueden ser un indicador de jerarquía

organizacional. Las oficinas son de diversos tamaños, pero en general son reducidas

y algunas difieren en su decoración de acuerdo a la posición organizacional que

ocupan los empleados. Sin embargo, en los empleados hubo una ausencia de

comentarios sobre este asunto. La oficina del director y las de los líderes de

unidades de negocios son pequeñas y cerradas, su decoración es formal. Éstas

cuentan con escritorios de madera obscura, libreros en las paredes y alfombras de

diferente color. Las oficinas del resto de los empleados, o islas como le llaman ellos,

son de diversos tamaños y de mamparas flexibles. Algunos líderes de proyecto

tienen su espacio individual otros lo comparten con otra persona y algunas oficinas

tienen mesas largas en donde trabajan hasta nueve personas. Estas oficinas y sus

escritorios o mesas de trabajo están decoradas con tonos blancos. El equipo de

cómputo es abundante, todos los empleados cuentan con el equipo suficiente y lo

más novedoso en el mercado para realizar su trabajo.

13


A pesar de la actividad constante que proyecta esta empresa, y que pudiera

distorsionar el orden y la disciplina de los trabajos, la operación tiene sentido para

los empleados porque existen medios diseñados para este propósito. Se desarrolló

Un sistema llamado Disciplina de Trabajo (DT)9 y, para varios, el propósito de

este tipo de sistemas es permitir la estandarización en la mayoría de las tareas. Uno

de sus creadores dijo “es un mal necesario” –el DT- y surge como una necesidad de

la industria de sistemas. Lo que se persigue es que la empresa trabaje

uniformemente y que esta disciplina de trabajo sea parte “del estilo de vida y forma

de trabajar del empleado”, aunque algunos no están tan satisfechos con las

herramientas “porque no se le da seguimiento a los resultados”.

El acceso a la empresa es un rito respetado por todos. Para entrar a la empresa

se tiene que pasar por un área de recepción en donde uno se identifica y se registra,

y sólo puede tener acceso a las oficinas si va acompañado de un empleado. En esta

área se encuentran colgados en las paredes la misión y los valores de la empresa

así como los reconocimientos de IBM, de Microsoft, de JDEdwards y de Notes.

Ningún empleado fue visto fijándose en los mensajes de las placas que decoraban

esta sala. Del área de recepción al área de oficinas no se requiere registro, pero

tienen que introducir una tarjeta de identificación que abre una puerta controlada

electrónicamente. El sistema de esta puerta registra el acceso, las salidas y al

mismo tiempo, la asistencia de los empleados. El tránsito de los empleados es

constante y da la impresión de una empresa con una actividad constante.

La rutina de trabajo también se ve rodeada de sistemas que imponen orden y

disciplina. Lo primero que hacen las personas al llegar en las mañanas a su oficina

es revisar sus correos electrónicos y darle respuesta a los asuntos comunicados.

Este medio es considerado como una manera formal de comunicación. También

dedican tiempo a atender el correo de voz. Otra constante en la rutina de trabajo fue

la revisión del sistema de control de proyectos. Esta es una herramienta que registra

la cantidad de horas dedicada a un proyecto. Más actividades en las que se utilizan

herramientas electrónicas para uniformizar la operación son los reportes de gastos

9 El DT es un sistema de información que reporta, entre otras cosas, avances, y terminación de proyectos de una manera uniforme.

14


de viaje, el aviso de vacaciones y la reservación de salas para reuniones. Las

reuniones de trabajo fueron descritas, en su mayoría, como cortas-no más de 30 a

50 minutos.

Otro rito importante para la empresa es el proceso de socialización. Este proceso

está compuesto por un curso de inducción que tiene como finalidad el “acercamiento

a la empresa”. El principal contenido de estos cursos es que se habla de la empresa,

de sus valores, de su misión, de sus políticas y prestaciones de trabajo, así como de

las herramientas electrónicas que la empresa utiliza para el trabajo de cada uno de

ellos. Además, al empleado se le entrega toda esta información por escrito como

documentación oficial.

Este curso se imparte por igual a todos los empleados cada cinco años con el

objetivo de “renovar la relación de trabajo”. Una de las personas que imparten este

curso dijo: “los principios básicos que se dan en la inducción van a permanecer

vigentes de tres a cinco años en lo que la empresa se vuelve a adaptar a la

industria de tecnologías de información”.

Los empleados no utilizan títulos universitarios para comunicarse entre ellos, ya

que se refieren unos a otros por su primer nombre y se hablan en segunda persona-

tú. Existen reglas tácitas para la vestimenta ya que todos se visten formalmente, los

hombres lo hacen con camisa blanca y corbata, y las mujeres con traje sastre. El

viernes es el único día que se les permite vestir informalmente con pantalones y

zapatos casuales. También se visten informalmente cuando toman un curso de

capacitación interno, pero esto no lo hacen si después del curso tienen que regresar

a trabajar a su oficina o a la de un cliente.

Su lenguaje es el técnico, propio de la industria en que trabajan, aunque además

castellanizan los tecnicismos en inglés. Por ejemplo, frecuentemente se escuchan

frases tales como “mándame un lotus”, “te llegó un lotus” o “forwadéame eso”.

También se utilizan palabras del argot de los negocios modernos. Las áreas de las

oficinas se les llaman “islas”, término que para ellos proyecta flexibilidad y apertura

para todos sus ángulos. A los directivos les llaman “líderes” de unidades de negocios

y a los que le siguen en la jerarquía “líderes de proyectos”. Estas palabras son

15


típicas de la vida cotidiana y con ellas nos describieron su realidad cultural. Por otro

lado, a los empleados les dicen “talentos” y existe una unidad llamada

“administración del conocimiento”, palabras que no se utilizan de forma generalizada

y algunos informantes se corregían cuando las utilizaban.

Las tradiciones se definieron como parte del ambiente de la empresa. La única

actividad tradicional que se organiza oficialmente es la fiesta navideña. Lo que se

mencionó fue que los empleados se reúnen informalmente por unidades de negocio

para celebrar cumpleaños, días festivos o fechas que sean significativas para alguna

persona de la unidad de negocio. La empresa llegó a patrocinar torneos de boliche,

pero los suspendió porque no participaban todos los empleados.

Las historias de las que se habla se refieren a dos temáticas centrales: una,

cómo era la empresa antes de convertirse en una subsidiaria de la multinacional; y

dos, por qué se independizó el área de sistemas [de cómputo] de la multinacional y

se convirtió en una unidad de negocios.

La interpretación de historias con la primera temática es que el área de sistemas

tenía patrones de conducta similares a los de la multinacional-jerarquía vertical,

competencia entre unidades de negocio y directivos autocráticos- y al

independizarse tuvieron la oportunidad de organizarse a su estilo. Las historias con

esta temática mantuvieron siempre un tono de rechazo con respecto a cómo opera

la multinacional. La interpretación de historias con la segunda temática es que la

principal razón para independizar a la empresa era poder mejorar las condiciones de

trabajo de los empleados, ya que se iba a administrar con sus recursos.

Otra [historia] de esta temática nos habla de la visión de negocios que tiene la

multinacional al combinar personas ya contratadas, tan capaces con la tecnología y

crear otra empresa. A otro nivel de análisis, estas historias reflejan la incorporación

de ciertos patrones culturales de la multinacional en la organización.

16


VALORES Y SUPUESTOS BÁSICOS

Los valores expuestos se transmiten a los empleados de forma precisa. Se

utilizan campañas de comunicación a través de carteles con paisajes de colores

vivos alusivos a un valor específico y se colocan a la entrada de cada uno de las

oficinas. Además, se encuentran publicados en los folletos oficiales. Estos valores

son: Satisfacción del cliente, participación en el mercado, trabajar con método,

seguir los sistemas y métodos, transformación permanente de equipos y procesos

de trabajo, compromiso hacia la innovación, liderazgo a través de personas de alta

capacidad intelectual, respecto al individuo, confianza y honestidad para con los

clientes, trabajo en equipo, compromiso con accionistas, asociados y con la

sociedad. Por otro lado, los valores en uso y determinantes en esta empresa son: “

somos parte de la multinacional”, “ambiente de camaradería e integración”, “ no

valoran el trabajo”, ”dominio de la tecnología”, “creación del trabajo”, “uniformizar el

trabajo”, “agresividad para tareas nuevas”, “atención” y “trabajo en equipo”.

El valor “somos parte de la multinacional” refleja el supuesto acerca de la

relación de la empresa con su entorno inmediato-la multinacional. Los empleados

valoran ser parte de la multinacional porque los hace sentirse importantes. Éstos

asumen que son importantes porque son parte de algo más grande “que es

importante” la multinacional le transmite a esta empresa su forma de ver el mundo

en el que opera y determina cómo deben ser otras multinacionales para que sean

los clientes de esta empresa, cómo debe comportarse esta empresa como

proveedor y qué espera de ella la misma multinacional.

Los empleados están conscientes de que la empresa es una unidad estratégica

de negocios de la multinacional que además de tratar con ella debe demostrar

competitividades con otras multinacionales de igual o más importancia y, según

ellos, así lo han hecho. La multinacional reconoce esto formalmente y lo dio a

conocer a través de la documentación oficial. Los empleados confiesan que le han

podido responder a la multinacional porque ésta es “exigente, demandante y

competitiva.

17


El supuesto sobre la naturaleza humana fue circunscrito a la naturaleza de las

personas que trabajan en esta empresa. Este supuesto está basado en valores

encontrados, pero consistentes, dentro de los dos grupos ocupacionales-las

personas de tecnologías de información y los líderes de unidades administrativas.

Las personas de tecnologías de información valoran el “ambiente de camaradería e

integración” que sienten en la empresa. Ellos asumen que como están

acostumbrados a un ambiente menos burocrático y de igualdad, la empresa es un

lugar agradable para trabajar, en donde no se ambiciona el poder. Cuando este

grupo ocupacional se describe, concuerda en que la gente de esta empresa es

positiva, trabajadora, con mucho ánimo de hacer las cosas, con deseos de

superarse, con espíritu de servicio, orientados a servir al cliente y “preocupados por

respetar sus compromisos”. Un motivador general que se manifestó fue: las

oportunidades que tienen de aprender. Nunca se les niega capacitación alguna.

Para las personas de edad madura, la juventud de la mayoría de este grupo es lo

que conforma este ambiente.

Por otra parte, el grupo ocupacional responsable de las unidades administrativas

asume que la naturaleza humana de las personas de tecnologías de información

está basada en el valor negativo de que “no valoran el trabajo”.

Este grupo ocupacional supone que, como la mayoría son jóvenes, no valoran el

trabajo, no les interesa la capacitación que se les brinda, ni saben valorar lo que

tienen, debido a que no han trabajado en otra parte. Este mismo grupo ocupacional

valora “el dominio por la tecnología” que las personas de tecnologías de información

tienen, por lo tanto son inteligentes, pero asumen que esto las ha hecho arrogantes

y hasta groseros. Los administradores tienen la creencia de que estas actitudes

dependen del nivel educativo y del conocimiento profundo en la tecnología, ya que

estas actitudes no se encuentran en los técnicos o en ellos mismos. Una persona de

este grupo comentó que esta actitud los ha hecho [a los de tecnologías de

información] hasta enfrentarse con los clientes.

Los valores “creación del trabajo”, “uniformizar el trabajo” “agresividad para

nuevas tareas” y “atención” describen los supuestos sobre la naturaleza de la

actividad descrita, sólo por las personas de tecnologías de información sobre su

18


trabajo. Por ejemplo, este grupo ocupacional describe su trabajo en términos de

procesos creativos y asume que como el trabajo no es rutinario esto les permite ser

creativos. Cada trabajo [proyecto] tiene un determinado periodo de duración, al

terminar éste se empieza otro trabajo. El valor por uniformizar el trabajo se da

porque asume que se trabaja con herramientas para buscar el orden de la

información [o de las tareas], y este orden traerá como consecuencia una disciplina

que impondrá, a los demás, a través de la tecnología. Por otro lado, como el trabajo

resultante del proceso creativo es nuevo se valora la agresividad de defenderlo,

porque es algo que ellos crearon y que además, es necesario para imponer el orden

y la disciplina.

Las personas de tecnologías de información valoran “la atención” que las

personas que trabajan en las unidades administrativas les ofrecen. Los primeros se

quejaron de que estas personas no les dan la atención requerida y asumen que para

que “te atiendan” tienes que ser su amigo.

El supuesto es que las personas de la administración utilizan sistemas más

burocráticos, que reflejan actitudes de despotismo hacia ellos, porque utilizan los

sistemas administrativos como medio de control.

Finalmente, la naturaleza de las relaciones humanas se explica a través del valor

que ambos grupos ocupacionales sienten por “el trabajo en equipo”, El supuesto es

que el trabajo en equipo suma las experiencias y retroalimenta los procesos

individualizados propios de las actividades convirtiéndolas así más competitivas.

El área de tecnologías de información se caracteriza por compartir experiencias

para resolver problemas. Por lo que se apoya este valor es que el conocimiento

profundo de la tecnología requiere de personas inteligentes, pero fomenta el

individualismo, Por lo que se deriva otro supuesto, que el conocimiento no es

importante si el ser humano no tiene las habilidades de interacción con su alrededor.

Los líderes de unidades administrativas se basaron en este valor para cambiar los

enfoques de reclutamiento, selección y capacitación del personal. Ahora ya no se

contrata por especialidad técnica en sistemas, sino por conocimientos

19


interdisciplinarios y habilidades de trabajo en equipo. La capacitación es

responsabilidad de los líderes de proyectos y no del área de administración.

PATRONES CULTURALES

En esta empresa se valora ser parte de la multinacional y esto les imprime una

actitud de seguridad, al suponer que por esto ellos son importantes. En otro nivel de

análisis, existen indicadores claros de cómo se están empezando a gestar dos

subculturas, al contrastar las visiones que los dos grupos ocupacionales más fuertes

tienen sobre la naturaleza humana y sobre la naturaleza de la actividad laboral. Los

grupos ocupacionales distintivos son las personas de tecnologías de información y

los líderes de unidades administrativas o administradores. Los primeros se orientan

a cuidar su ambiente de trabajo “de camaradería e integración” porque les permite

crear su trabajo. Ellos mismos ponen orden e imponen disciplina en el trabajo a

través de la tecnología. Por lo tanto, valoran el uniformizar las tareas, la agresividad

para proyectos nuevos, el trabajo en equipo y la atención que necesitan de la

administración.

La subcultura alrededor de los líderes de unidades administrativas se orienta a

fomentar el trabajo colaborativo porque asume que las habilidades de interacción

son más importantes que el conocimiento técnico. Al relacionar esta visión de la

naturaleza de las relaciones humanas emerge la visión sobre la naturaleza humana

de las personas que trabajan en tecnologías de información en esta empresa, y de la

naturaleza de su actividad laboral. Así encontramos que este grupo asume que la

lozanía, inteligencia y competitividad, son representaciones de la naturaleza humana

y esto les permite tener un dominio sobre la tecnología, que a fin de cuentas su

manejo es la actividad central de esta empresa.

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

Los hallazgos aquí presentados tienen extensas similitudes y algunas diferencias

con los resultados de otras investigaciones en empresas dedicadas a las tecnologías

de información (Cusumano y Selby, 1995; Kunda, 1992; Pedersen, 1992; Shein,

1992). La similitud que más destaca es la presencia de dos subculturas originadas

20


por la ocupación, más que por la estructura de la organización- especialistas en

tecnologías de información y gerencias o administradores. Al parecer, ambos grupos

se forman por las diferentes perspectivas que cada uno tiene sobre la naturaleza

humana y sobre la naturaleza de la actividad laboral. Aquí encontramos un reto para

los directivos de este tipo de empresas. En lugar de luchar por eliminar las

diferencias entre ambas subculturas, recomendamos fortalecer un eje que las

mantenga unidas. Es decir, articular las subculturas a través de diversos elementos-

culturales o administrativos- de tal suerte que las diferencias en valores y supuestos

sobre la naturaleza humana y sobre la actividad laboral no dañen el buen

desempeño de la organización. Todo indica que en la empresa bajo estudio, el valor

por ser parte de la multinacional, y que genera la creencia de ser importante, era un

elemento cultural que balanceaba las diferencias entre las perspectivas culturales de

los grupos, percibiéndose formar parte de una organización altamente competitiva.

Al nivel de los artefactos se presentaron varias características que no

concuerdan con estudios de otras organizaciones de esta industria. Los empleados

de esta empresa se visten formalmente la mayor parte del tiempo, su lenguaje es

simplemente técnico, aunque castellanizado, y utilizan diversas herramientas

técnicas para ordenar su trabajo.

Al parecer las diferencias se encuentran en que generalmente se describe a las

personas de este tipo de empresas como poco interesadas en su apariencia, que

utilizan lenguaje fuerte, metafórico o machista, así como que tienden a ser personas

desordenadas en sus hábitos y costumbres de trabajo. El reto que aquí encontramos

es para el investigador. Consideramos importante indagar más a fondo el significado

de los artefactos, en función de su impacto en los procesos culturales y

administrativos. Los artefactos tienen un lugar en la cultura de las organizaciones

porque significan algo para las personas. Es probable que estas diferencias permitan

que la cultura organizacional de esta empresa posea características únicas y

distintivas, pero necesitamos saber más sobre los significados de los artefactos para

afirmar esto.

En conclusión, el vitral cultural que utilizamos para descubrir los patrones

culturales en esta empresa, dedicada a las tecnologías de información, nos permitió

21


conocer más acerca de su naturaleza. Reconocemos que las nociones que tenemos

sobre la realidad social de esta empresa están fundamentadas en la vida diaria. Es

una empresa que empieza a gestar dos subculturas con percepciones distintas

sobre la naturaleza humana y de la actividad laboral. Es una empresa que tiene

rasgos característicos de otras empresas que tiene rasgos característicos de otras

empresas de este tipo. Sin embargo, esta realidad social sigue abierta a otras

interpretaciones y su significado emerge de la interacción social de los miembros de

este grupo formal. Para entender estas realidades y otras, es importante investigar

otro nivel de los contextos sociales y los procesos con que los significados se

forman. Por lo que sugerimos que éste sea el rumbo que tomen futuras

investigaciones en organizaciones de alto rendimiento.

BIBLIOGRAFÍA

Alvesson, M. (1993). Cultural perspectives on organizations. Cambridge:

Cambridge University Press.

Álvarez- Gayou, J. (2003). Cómo hacer investigación cualitativa. México:

Paidós.

Barney, J.B. (1986). Organizational culture: Can it be a source of sustained

competitive advantage. Academy of Management Review, 11(3), 656-665.

Berger, R.L., Luckmann, T. (1966). The social construct ion of reality: A

treatise in the sociology of knowledge . New York Anchor Books.

Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos: El capital

humano en las organizaciones. México: Mc Graw Hill.

Cusumano, M., Selby, R. (1995). El secreto de Microsoft. México: Prentice-

Hall Hispanoamericana.

Deal, T.E., Kennedy, A.A. (1982). Corporate cultures. Reading. MA:

Addison-Wesley.

Glaser, G., Strauss, A.L. (1967). The discovery of grounded theory:

Strategies for qualitative research. Chicago: Aldine.

Gregory, K.L. (1983). Native-view paradigms: Multiple cultures and culture

conflicts in organizations. Administrative Science Quarterly, 28, 359-376.

Harris, S.G. (1994). Organizational culture and individual sensemaking: A

schema-based perspective. Organization Science, 5(3), 309-321.

22


Hatch, M.J. (1993). The dynamics of organizational culture. Academy of

Management Review, 18(4), 657-693.

Howard, B. (1998). Workin Magazine, 9.

Kunda, G. (1992). Engineerig culture: Control and commitment in a high-

tech corporation. Filadelfia: Temple Universfty Press.

Martin, J., Siehl, C. (1983). Organizational culture and counter culture: An

uneasy symbiosis. Organizational Dynamics, 52-64.

Morgan, G. (1991). Imágenes de la Organización. México: Alfaomega Ra-

Ma.

Ouchi, W. (1980). Markets, bureaucracies, and clans. Administrative

Science Quarterly, 25, 129 – 141.

Pedersen, J.S. (1992). Organizational cultures in information technology

firms. Social dynamics of the IT field: The case of Denmark (pp. 37-64).

Nueva York: Walter de Gruyter.

Peters, T.J., Waterman, Jr. R.H. (1982). lnsearch of excellence. Nueva

York: Harper and Row.

Robinson, S.P. (2004). Comportamiento Organizacional, Conceptos,

Controversias y Aplicaciones. México: Prentice Hall.

Sackman, S.A. (1992). Culture and subcultures: An analysis of

organizational knowledge. Administrative Science Quartedy, 37, 140-161.

Schein, E.H. (1992). Organizational Culture and leadership. San

Francisco: Jossey-Bass.

Siehl, C., Martin, J. (1990). Organizational culture: A key to financial

performance. Organizational Climate and Culture. San Francisco, CA:

Jossey-Bass Publishers.

Smith, K.K., Simmons, V.M. (1983). A Rumpelstiltskin organization:

Metaphors on metaphos in field research. Administrative Science

Quarterly, 28, 377-392.

Spradley, J.P. (1979). The ethnographic interview. Nueva York: Holt,

Rinehart and Winston.

Spradley, J.P.(1980). Participant observation. Nueva York: Holt, Rinehart

and Winston.

23


24

Van Maanen, J. (1975). Police socialization: A longitudinal examination of

job attitudes in an urban police department. Administrative Science

Quarterly, 20, 207- 228.

Van Maanen, J. (1978). People processing: Strategies of organizational

socialization. Organizational Dynamics, 19-34.

Wilkins, A.L., Ouchi, W.G. (1983). Efficient cultures: Exploring the

relationship between culture and organizational performance.

Administrative Science Quarterly, 28, 468-481.

Yin, Robert. (1994). Case Study Research. Desing and Methods, Applied

Social Research Methods Series, (5).

xii congreso internacional de investigación en ciencias...

Documents