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XII CONGRESO DE INVESTIGACION EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Tijuana, B.C.N
Mayo 2008
Ponencia: EMPRESAS CULTURALES Y GESTION Mesa de trabajo:
Presentan:
Mtra. Alma Patricia Aduna Mondragón
Profesora investigadora del Departamento de Economía y de la Licenciatura en
Administración de la Universidad Autónoma Metropolitana. Miembro del Área de
Estudios organizacionales y del Cuerpo Académico “Estudios Organizacionales”.
Mtra. Irene J. Guillen Mondragón
ireneguillen [email protected]
Profesora investigadora del Departamento de Economía y de la Licenciatura en
Administración de la Universidad Autónoma Metropolitana. Miembro del Área de
investigación Planeación Estratégica de las empresas y del Cuerpo Académico
“Estrategia empresarial mexicana”. Estudiante del Doctorado en Estudios
Organizacionales.
Teléfono oficina: 5804-4768 y 4769
EMPRESAS CULTURALES Y GESTION
RESUMEN El estudio de las empresas culturales y de su gestión resulta de gran relevancia,
considerando que las actividades culturales constituyen un sector de demanda
creciente, además de que tienen un papel clave en el desarrollo de los países y de las
diversas regiones.
Las actividades culturales incorporan aspectos de creatividad, formas de organización
que pueden ir desde las microempresas, o de carácter cooperativo, autogestionario,
participativo, etc.
Son también actividades económicas, que aportan valor añadido y que generan
ocupación, de este modo, su crecimiento y consolidación requieren del desarrollo y
aplicación de teorías que involucren a la Administración.
INTRODUCCIÓN Las empresas culturales se definen como aquéllas que combinan la creación,
producción y comercialización de contenidos que son intangibles y culturales en su
naturaleza, constituyen en sí un sector de actividad económica, con personalidad
propia, pero que comparte características semejantes a otros y, por lo tanto, requieren
de reglas claras, estables y conducentes para su desarrollo, como todos los demás
sectores económicos (UNESCO, 2000). Asimismo, debe señalarse que los bienes y
servicios culturales no deben ser considerados como mercancías o bienes de consumo
como los demás, en la medida en que son portadores de identidad, de valores y
sentido.
Para tratar el tema de la gestión cultural, es importante mencionar que la palabra
gestión es un término moderno comúnmente utilizado como sinónimo de
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administración; expresiones que comparten entre sí algunos matices y sutiles
diferencias1, y además similares ámbitos de aplicación.
Es la organización productiva un aporte de la revolución industrial y además el campo
natural de acción de la gestión (esquema 1), el espíritu tecno-científico de la época
fortaleció nuevas prácticas en la conducción de los negocios, favoreciendo con ello
cambios en lo económico y social que marcaron el rumbo y el desarrollo tanto de la
gestión como de una nueva élite administrativa.
ESQUEMA 1
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN: SU EVOLUCIÓN Y VINCULACIÓN
DESARROLLO TECNO-CIENTÍFICO
ORGANIZACIÓN
MODERNA ADMINISTRACIÓN
TRADICIONAL
ORGANIZACIÓN POSMODERNA
NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN
MODAS
ADMINISTRATIVAS
Fuente: Elaboración propia
1 Según Aktouf (1998), una diferencia está en sus raíces; la de la gestión se halla en el verbo latino gerere que significa conducir, dirigir o gobernar. Mientras que el término administración proviene del verbo administrare que indica administrar un bien, administrar en defensa de los intereses y patrimonio de otros.
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Sin duda, tanto la organización como el pensamiento administrativo ante un mundo
cambiante han evolucionado para permanecer la primera, y para legitimar su
permanencia el segundo. Las transformaciones económicas actuales permiten conocer
nuevas y variadas formas de organización (Heydebrand, 1989); su participación ha
trascendido la esfera industrial y de servicios y abarca hoy día también el ámbito social.
Asimismo, tales modificaciones traen consigo modas administrativas –administración
cultural y calidad total, por mencionar algunos- en cuya base subyace la filosofía –la
racionalidad instrumental- de la administración tradicional.
El desarrollo económico y social ya no sólo depende del estado y/o de la empresa
privada, ahora también existe otro tipo de organizaciones; tales como las empresas
sociales, las organizaciones no gubernamentales, las redes sociales y las empresas
culturales, por mencionar algunas, las cuales están adquiriendo relevancia económica,
política y ambiental por su impacto en la sociedad; en ellas, además, la presencia de la
gestión es un imperativo para su supervivencia.
En este trabajo se aborda la gestión de las organizaciones culturales, de este modo, se
trata de comprender y aplicar instrumentos y destrezas que proporciona la disciplina de
la administración en el sector cultural, a través de la planificación estratégica, el
mercadeo, la dirección, seguimiento y evaluación de la intervención en los ámbitos,
público, privado y asociativo.
Se discute la necesidad de evaluar el esquema voluntariosos, practicista y de
improvisación en la conducción de este tipo de organizaciones (Licona, 1995), por lo
que se plantea entonces, la aplicación de la gestión desde una perspectiva empresarial,
sin olvidar a la rentabilidad social, económica y espiritual como objetivos principales,
independientemente del sub-sector desde donde se realiza.
Se sugiere que la disciplina de la Administración aplicada en la Gestión Cultural podría
disminuir la improvisación y despilfarro de los recursos humanos, técnicos y financieros
y mejorar la calidad incrementando el impacto de las organizaciones culturales.
En el primer apartado se expone brevemente un marco contextual que relaciona las
empresas culturales y la economía, enseguida se hace un acercamiento a la
administración, su conceptualización teórica y la diferencia en su aplicación práctica;
discusión necesaria para concebir su ingerencia en organizaciones que por su
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naturaleza social, no eran consideradas aptas para su aplicación. Adelante se explica
qué es una organización cultural y cómo se administra este tipo de organizaciones; se
dilucida entre seguir con el empirismo en la conducción de este tipo organizaciones o la
aplicación de la disciplina administrativa, pero renovada, es decir, una gestión que tome
en cuenta que en la organización cultural el trabajador “vive su relación con el trabajo…,
(es decir, vive lo que hace en su organización como una posibilidad de expresión de sí
mismo y de satisfacción de sus intereses y de los de la organización”(Aktouf, 1998:715).
Finalmente se presentan algunos casos de empresas culturales que permiten conocer
lo que es una organización cultural y las vicisitudes de su evolución.
1. EMPRESAS CULTURALES Y ECONOMIA
Las condiciones socioeconómicas actuales han propiciado cambios en la
representación de la organización, así como en la forma en que se concibe su
conducción, adicionalmente, los avances en la tecnología, obligan a todo tipo de
organizaciones a seguir el camino impuesto por la globalización, proceso que promueve
nuevas modas administrativas, entre las cuales, aparece la gestión cultural.
En este contexto, no puede olvidarse que la cultura es, un bien económico singular,
producto de un proceso en el que participan creadores y distribuidores, organizados
para hacer llegar los productos culturales a un heterogéneo mercado de consumidores
(Dávalos, 1990).
Frente a los poderes económicos, la cultura local desde su sociedad, debe promover el
riesgo de la iniciativa privada y gubernamental para consolidar la actividad económica
de la cultura como objetivo estratégico colectivo. La sola participación del sector cultural
en el Producto Interno Bruto de las naciones, visto desde las industrias culturales, lo
demuestra (ver Cuadro 1).
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CONTRIBUCION AL PIB POR PAIS
INDUSTRIAS PROTEGIDAS POR LOS DERECHOS DE PROPIEDAD
INTELECTUAL COMO PORCENTAJE DEL PIB
Comparativa internacional
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
EUA 5.30% 5.65% 5.95% 6.10% 6.35% 7.00% 7.40% 7.60% 7.75%
ESPAÑA 4.50%
REINO UNIDO 5.50%
ARGENTINA 6.60%
BRASIL 6.74%
CHILE 2.30% 2.50% 2.70% 2.20% 2.00% 1.80%
COLOMBIA 2.30% 2.10% 2.10% 2.10% 2.00% 2.00% 2.00%
PARAGUAY 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00%
URUGUAY 3.10% 3.10%
AUSTRALIA 3.00% 3.10%
NUEVA ZELANDA 3.10%
Cuadro 1
Fuente: Elaborado por The Competitive Intelligence Unit (Piedras, 2004)
La era actual se puede caracterizar en términos generales como la era de la
administración cultural, es decir, una era no sólo del servicio, del ad-ministraere o de la
función de servir sino también, y primordialmente, como una era que es instrumento de
los proyectos de vida individuales, familiares, grupales, comunales, nacionales,
internacionales, regionales, globales y por tanto glocales.
2. LA ADMINISTRACIÓN. SU CONCEPTUALIZACIÓN TEÓRICA Y LA DIFERENCIA EN LA APLICACIÓN PRÁCTICA
A medida que la sociedad se involucra en los procesos de industrialización, la
necesidad de conformar organizaciones se vuelve imperativa. Al paso del tiempo, éstas
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han incrementando su complejidad y surgido en todos los ámbitos donde se
desenvuelve el ser humano. Al respecto, Mintzberg (1991:XIII) señala que nacemos y
nos educamos dentro de organizaciones para, luego, trabajar dentro de organizaciones
y, finalmente, nos entierran organizaciones. Es en esos espacios, llamados
organizaciones, sin importar su fin ni su dimensión, donde emerge y se consolida la
administración.
Desde sus raíces la administración es esencial en la vida organizacional, sin embargo,
a pesar del carácter universal, ésta presenta diferentes matices adquiridos a partir de
multiplicidad de variables. Para los propósitos de este trabajo interesan aquí
principalmente las organizaciones culturales.
Por su importancia en la vida de las organizaciones, la administración o la gestión ha
sido una de sus preocupaciones fundamentales, asimismo, es tema de interés para
diversos investigadores, según lo manifiestan Koontz y Weihrich, (1990) quienes
mencionan los siguientes: “1) Los trabajos pioneros de Taylor, que abordan la
problemática de la productividad en la administración científica, así como la necesidad
de establecer una clara división del trabajo en: concepción y ejecución; 2) La revolución
de los managers, con tendencia hacia la profesionalización, analizada por Chandler; 3)
Los escritos de Simon, que muestran interés por establecer los límites de la
racionalidad en la toma de decisiones: 4) Las aportaciones de Barnard, quien sugiere
como trabajo principal de la dirección, la creación de un sistema de comunicación y
cooperación,2 que considera a la organización informal, como mecanismo para
asegurar la cooperación dentro de la organización; 5) La propuesta de Hernry Fayol
quien, bajo su enfoque operacional, plantea una estructura que organiza el trabajo
administrativo, mediante funciones administrativas, a cargo de la dirección de las
organizaciones”.
Una vez que se conocen las principales aportaciones de los autores arriba señalados
en la definición de las características de la administración occidental, a continuación se
presentan algunos aspectos inherentes a los trabajos de Mintzberg (1991) y de Aktouf
(1998), teóricos que estudian y analizan críticamente la gestión tradicional, a partir de lo
cual han hecho importantes señalamientos sobre el tema, incluidos los relativos a la 2 Barnard se interesó en los elementos de la conducta, tanto interpersonal como de grupo, y consideró que la interacción entre ambas conducía a sistemas de cooperación” (Koontz y Weihrich, 1990:47)
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problemática actual que enfrenta y los desafíos que debe superar para aplicarse en
ámbitos diversos, y porque sus planteamientos se aproximan al tipo de gestión
aplicable a las empresas culturales.
Ante el enfoque materialista con que se ha tratado a la administración y la creencia de
que existe un modo óptimo de dirigir cada organización, han surgido propuestas que
establecen la necesidad de construir y ofrecer una concepción más humana.
Para Mintzberg es primordial dirigir una atención esmerada al proceso de gestión. Sin
embargo, su propuesta es ir más allá del conocimiento que dicta la teoría y que
privilegia sólo los eventos racionales y analíticos de la toma de decisiones; por lo que
sugiere que también se dé importancia a un elemento tácito del proceso del
conocimiento: la intuición. La conjunción de ambos tipos de razonamiento, uno lógico
(racional analítico) y otro ilógico (proveniente de la intuición), intervienen en el
pensamiento directivo.
De esta manera, la administración teórica encuentra distancia respecto a la realidad ya
que, en tanto ésta habla de una realidad idealizada, no es el modelo de los "enfoques
normativos" (Aktouf, 1998:184) de la literatura el que predomina en todas las
organizaciones. Cada organización se inscribe en un contexto específico y presenta
características estructurales propias. En estas condiciones, las organizaciones son
disímiles entre sí; algunas de las características estructurales que definen el tipo de
administración y la forma de dirigir son: su tamaño y su actividad. Respecto a la primera
de estas cualidades, una organización grande no es igual a una pequeña; en cuanto a
la segunda, hay varios tipos de actividad que pueden desempeñar las organizaciones,
estas son de producción, de servicios, o comercial, con fines esencialmente lucrativos,
aunque en la actualidad además existen otro tipo de organizaciones con fines sociales,
la actividad define e incide en la forma de administración. No obstante, tales contrastes
comparten una noción general, la de estar conformadas por un grupo de personas que
“se ha reunido bajo un nombre común (...) para producir algún producto o (prestar
algún) servicio” (Mintzberg, 1991:XIV).
En la administración que se practica en algunas empresas mexicanas, especialmente
en las de dimensión menor, la intuición tiene un papel fundamental, no obstante la
importancia de otros conocimientos, producto de la experiencia y el juicio personal.
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En el marco de los estudios de Mintzberg acerca del conocimiento del trabajo de la
dirección, concluye que hay diferencias sustanciales entre lo que difunde la literatura
tradicional respecto a las actividades de la dirección y lo que sucede en la realidad.
En la sociedad occidental prevalece un alto grado de individualismo (Hofstede, 1980),
por lo que es difícil que los gerentes de las grandes empresas compartan el poder de
dirección, en cambio, en las pequeñas empresas mexicanas es posible encontrar que la
posición directiva sí se comparte, probablemente, porque la mayoría de los directores
de este tipo de empresas son propietarios quienes, dadas las características de nuestra
cultura, permiten la presencia un colaborador que representa su brazo derecho, una
persona de gran confianza que, junto con ellos, cuida el patrimonio familiar y es
merecedora de compartir la administración, por lo que se obliga a prestar fidelidad y
lealtad al director.
Es innegable el valor de las aportaciones de Mintzberg respecto a la gestión en la
práctica, sin embargo, debe reconocerse que sus investigaciones se orientaron al
estudio de la gran empresa productiva con fines de lucro y, por lo tanto, sus resultados
sólo reflejan una realidad particular que difícilmente podría aceptarse como válida a
nivel universal, pues estas organizaciones no son las únicas que conforman el sistema
de empresas, ya que al lado de la gran empresa, existen otras con características
diferentes, entre ellas las empresas pequeñas, a las cuales el autor propone promover
pues considera que pueden ser más humanas.
En México, como en otros países, encontramos que no es característica general de las
empresas ser de grandes dimensiones, por lo que el universo empresarial es diverso,
éste va desde las grandes empresas, transnacionales y nacionales; hasta las
medianas, las pequeñas y las micro empresas. Difícilmente se reproduce en todas el
modelo burocrático maquinal, especialmente en las empresas de menor tamaño
(pequeñas y micro empresas), en donde aspectos como: la especialización del trabajo,
la formalización de procedimientos, la jerarquización y la rigidez de controles no
constituyen un imperativo. El resultado es la conformación de organizaciones más
personales, donde valores como la adhesión y el compromiso son parte fundamental
del concepto de familia (la mayor parte de empresas pequeñas en México son
familiares), concepto entendido desde un enfoque amplio, en donde la familia se
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extiende más allá de los lazos consanguíneos, pues incluye otros tipos de vínculos
(como los de afinidad ―por ejemplo la amistad―). Por lo anterior, se puede asegurar
que este rasgo cultural es un medio de defensa que permite una organización distinta a
la maquinal.
Puede ser que la administración en las pequeñas empresas en México, se realice sin
una gran planeación, pero sí, a partir del juicio, la experiencia y la intuición de una
dirección propietaria que más que estar inmersa en un mundo de papel está en la
acción. Esto principalmente porque muchos de los directivos carecen de una educación
formal en administración, a pesar de lo cual, han podido permanecer en el mercado;
aunque, probablemente, no bajo el modelo ideal de ciclo de vida de la organización,
clásico de la gran empresa occidental.
En las grandes organizaciones prevalece la administración profesional (subordinada),
denominada así por Mintzberg (1991), o una jerarquía industrial, como la llama Aktouf
(1998), calificada por el primero como una dirección superficial e inmoral que
implementa sistemas impersonales y fríos, que no contemplan un proyecto social y que
sólo buscan amplios resultados financieros; una dirección deshumanizada que juega
con el ser humano, a quien dicta comportamientos orientados únicamente por
resultados; en tanto para Aktouf (1998:288) <<la administración (es) el arte y la manera
de hacer fructificar un capital "la ciencia" del how to make money>> . Este autor cita en
su obra: La administración: entre tradición y renovación, a varios investigadores de la
teoría de la organización quienes, a través de sus escritos, formulan diversas críticas a
la administración; casi siempre destacando el papel deshumanizado de ésta y su
enfoque unilateral, dirigido sólo a la búsqueda de una racionalidad instrumental que
conlleva un alto costo social.
A pesar de las críticas señaladas, en el mundo empresarial se piensa erróneamente
que este tipo de administración tradicional debe conservar su statu quo sin importar el
tipo de organización donde se intente aplicar.
En México, tanto en las universidades públicas como en las privadas continúa la
enseñanza de dogmas administrativos acumulados de experiencias anglosajonas
permitiendo conocer sólo el enfoque tradicional de gestión; a lo que se añade la
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incipiente investigación en empresas nacionales, especialmente en las de dimensiones
pequeñas y de actividad cultural.
Sayles sugiere (en Aktouf, 1998:291) que se debe “hablar de la administración y de la
vida de la empresa tal como ocurren, ahí donde ocurren y no como las describen las
teorías o las técnicas dedicadas a reforzar la especialización funcional y los análisis
abstractos sofisticados”.
No sólo se ha cometido el error de concebir a la administración a partir de como la
describen las teorías, también la equivocación ha consistido en “separar las actividades
económicas de lo que ocurre en el plano social, político e ideológico del entorno que
sirve de soporte y de contexto a estas actividades” (Rene Passet,1979, en Aktouf,
1998:302). En este sentido, Aktouf (1998) afirma que toda actividad económica debe
inscribirse y subordinarse a un orden y una finalidad social y ecológica que la preserven
de grandes desequilibrios y rupturas”. No obstante, Mintzberg considera que a la
dirección profesional de la gran empresa sólo le interesa centrarse en los resultados y
se empeña en los cálculos, elimina el compromiso de sus integrantes y reduce los
sistemas humanos a estructuras impersonales dadas por una estructura organizacional
burocrática.
Coincidiendo con Aktouf (1998:340) debe darse un giro completo a la forma de llevar a
cabo la administración; es decir, buscar una administración más humana y menos
impersonal que no sólo contemple objetivos económicos, sino también un proyecto
social que justifique su actividad empresarial lucrativa; un proceso administrativo que
tome en cuenta a los empleados como actores, no como factores de la producción; a
quienes se les delegue autoridad, se les dé confianza y con quienes se comparta
valores. Esto no equivale a considerarlos únicamente como seguidores de símbolos,
pues, como señala el autor, en la actualidad hay una tendencia a considerar a los
empleados como “receptáculos vacíos en los que se puede inyectar a la voluntad
valores, símbolos y culturas”. Como si la cultura fuera un tipo de programa
computacional que puede instalarse en la memoria del equipo y desecharlo cuando se
vuelve obsoleto. Por lo tanto, para que la administración dé sentido a la vida
organizacional de sus integrantes necesita tener un espíritu humano, de actitudes
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positivas, transmitidas en la actividad cotidiana; requisitos necesarios para pensar en la
administración de empresas culturales.
3. EMPRESA CULTURAL Y SU ADMINISTRACIÓN 3.1 Teoría de la empresa cultural
El desarrollo socioeconómico, político y cultural de las sociedades actuales, sea local o
nacional, considera además de la participación del mercado tradicional, la expresión
artística y el desarrollo de mercados culturales de gran rentabilidad.
Las organizaciones culturales que florecieron como fundaciones, sin perder su sentido
social, se han visto obligadas a operar empresarialmente para mejorar su intervención,
para ampliar su cobertura, garantizar su supervivencia y sustentabilidad en el futuro.
Las organizaciones y empresas culturales locales, surgidas de una alta dosis de
empirismo y buenas intenciones; exceptuando las industrias culturales que de entrada
asimilaron y aplicaron las teorías construidas por los pensadores de la disciplina
administrativa, han requerido pensar y apropiarse de los acumulados de ésta para
renacer o reconstruirse. Licona y Vélez (2005) plantean la siguiente cuestión
fundamental: “Si ya existen unos fundamentos de gestión cultural, ¿porqué no dar el
salto a la administración para hacer una teoría de la empresa cultural a partir de su
comprensión y experimentación en y desde las mismas organizaciones culturales?”
La cultura como constructo de la acción humana, fundamenta y da sentido a la
construcción institucional del poder en el juego de correlaciones de fuerzas e intereses,
en donde a la postre se incluyen o excluyen diferentes grupos humanos y sociales en la
búsqueda y conquista de la calidad de vida. Organismos internacionales han debatido,
comprendido y recomendado a partir de estas premisas, la interlocución y el
empoderamiento de la cultura y todas sus múltiples expresiones, como claves del
desarrollo. Por ende es el reconocimiento social y de poder económico que también
guardan y diseminan las culturas (Licona, 1999).
La cultura cifra su poder en la identidad de marca. Raíces, identidades prolongadas y
diferenciadas, son elementos relevantes de la importancia de la cultura que fue
reconocida en el informe denominado: “Nuestra Diversidad Creativa” de la Comisión
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Mundial de Cultura y Desarrollo (UNESCO, 1997), y reafirmada en las conclusiones de
la Conferencia Intergubernamental de Estocolmo (UNESCO, 1998) sobre políticas
culturales para el desarrollo, con el título: “El poder de la cultura”.
En la dinámica de las economías actuales la cultura es una condición indispensable que
actúa como fuerza y poder de negociación y soporte que reafirma la identidad y la
interacción.
La cultura en cada país se hace poder al ser el escudo y barrera en los escenarios de
intercambio y negociaciones internas y externas del mercado. Es objeto de trabajo de la
política y la administración (Nanzer, 1988).
Desde los años sesenta, la cultura es vista como dimensión simbólica expresiva (Bell,
1989), en el discurso explicativo de la nueva dinámica del capitalismo. La cultura
genera valor agregado en las sociedades y por ello como dice Yúdice (2002), la cultura
en la contemporaneidad es recurso y por ello, objeto de transacción; objeto que se
convierte en dinámica económica reconocida que desafía a la administración. Por
ejemplo, las facultades de administración, negocios y gerencia, se ocuparon del sector
cultural, solo hasta bien entrados los años setentas, demostrando su desconocimiento
como actividad económica aportante de valor agregado y como recurso social
trascendente en la lógica de la competitividad glocal.
La racionalidad administrativa del consumo masivo y el ideal de la empresa se vuelven
objeto de deconstrucción en la actividad cultural. Lo cultural comprende de manera
particular un complejo entramado de expresiones y manifestaciones que van desde la
creación hasta el consumo de bienes y servicios que resultan ser, en cada uno de sus
componentes, de gran importancia en el conjunto de las economías y los desarrollos
sociales. Para ilustrar la complejidad del sector, se presenta la clasificación de
Gantchev (2003):
Industrias base: Son las industrias que se dedican enteramente a la creación,
producción, fabricación, difusión, comunicación, exposición y distribución de material
protegido por los derechos de autor. En esta división se consideran las siguientes
industrias: prensa y literatura; música; películas y video; radio y televisión; fotografía;
artes gráficas y visuales; servicios de publicidad; sociedades de gestión colectiva.
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Industrias interdependientes: Son las industrias centradas en la producción, fabricación
y venta de equipo y cuya labor es facilitar la creación, la producción y el uso de material
protegido por los derechos de autor. Algunas son: aparatos de televisión, radios,
lectores de discos compactos, lectores de DVD, toca-cintas, aparatos de videojuegos y
otros equipos similares; computadoras y equipo; instrumentos musicales; instrumentos
de fotografía y cinematografía; fotocopiadoras y papel.
Industrias parcialmente relacionadas: En estas industrias algunas de sus actividades se
relacionan con los trabajos protegidos por los derechos de autor y pueden implicar la
creación, la producción, la fabricación, el funcionamiento, la difusión, la comunicación y
la exposición, la distribución y las ventas. Incluyen: ropa, textiles y zapatos; joyería;
diseño de muebles; recaudación por música en centros nocturnos y discotecas; diseño
de enseres domésticos, porcelana y cristalería; recaudación por música en bares;
diseño de papel tapiz y alfombras; diseño de juguetes, juegos y su música; recaudación
por música centros de esparcimiento; arquitectura, ingeniería y servicios de encuestas;
diseño de museos.
Industrias no dedicadas: son aquellas en las cuales una porción de sus actividades se
relaciona con facilitar la difusión, la distribución o las ventas de los trabajos protegidos
por los derechos de autor. Estas industrias consideran: venta al por mayor y al por
menor; transporte en general; bibliotecas; telefonía; internet.
3.2 La Administración de las empresas culturales La administración es una de las herramientas fundamentales de la competitividad, del
espíritu histórico de las naciones en su camino de supervivencia, expansión, dominio y
competencia, cooperación y asociación mediante sus organizaciones –tanto públicas
como privadas-. La crónica histórica de la ciencia social administrativa de finales del
siglo XIX y durante el siglo XX, no deja lugar a dudas. Sin embargo, los ambientes
socioculturales cambiantes exigen la recreación y transformación de los paradigmas
gerenciales que guían la vida organizacional en sus diferentes ámbitos.
La administración en la intervención del sector cultural vista desde una perspectiva
estratégica genera y se constituye en un factor clave de equilibrio en las economías y
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sociedades de la globalización media en la búsqueda de la equidad. Por lo tanto, “la
cultura como una actividad expresiva compleja se concreta en la diversidad de
productos y desde múltiples sectores interconexos que la componen y que van
relacionados en cada uno de los componentes de la cadena productiva: creación,
producción distribución, circulación y consumo.
La administración cultural es un campo de trabajo intelectual, es decir un campo para la
investigación científica y pedagógica función del desarrollo de capital social y humano,
desde la cultura como fundamento. No solo comprende el estudio del tema sino que
también integra, la formación de profesionales administradores de la cultura con
enfoque interdisciplinar, estrategas y emprendedores de la actividad cultural como clave
del desarrollo, capaces de administrar estratégicamente la riqueza y el capital cultural y
social (Kliksberg, 2000).
En los años setenta en la Conferencia de Venecia se planteó, que las culturas
necesitan administrarse para el uso eficaz, eficiente, social y económicamente
sostenible de sus recursos y de su producto cultural (Licona y Vélez, 2005: 10). Ello
determina la necesidad de desarrollar una concepción estratégica y de productividad de
la actividad cultural.
El pensamiento estratégico se reviste de gran importancia en tiempos en los que la
innovación, la transformación del saber y los cambios impredecibles se aceleran. En
donde la innovación no consiste en entrar en el boom ideológico y consumista del
momento, sino en la apropiación de los acumulados y un conocimiento contextualizado
y pertinente. El saber teórico, los supuestos epistémicos y políticos de los mismos y el
saber práctico que alimenta la experiencia, constituyen elementos básicos del
pensamiento administrativo. Su carácter estratégico deriva de la comprensión del
tiempo histórico y los espacios sociales a los cuales apunta su desempeño como
proceso perdurable y legítimo, y no como moda transitoria y efímera de su fuerza
estructurante de lo social. Asimismo, el pensamiento estratégico hace alusión a la
capacidad del ser humano, de la familia, de la comunidad local e institucional
gubernamental y privada para imaginar y concretar en acción presente sus propósitos,
intenciones e intereses relacionados con su supervivencia y su permanencia; todo ello
mediante el pensamiento estratégico que hace alusión a la idea directa de acción,
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traducida en políticas, normas, planes, programas y proyectos en gestión de convenios,
alianzas, redes y compromisos cooperativos de largo plazo.
3.2 Mejoramiento y productividad de las empresas culturales
Las organizaciones culturales al igual que las de otro tipo deben desarrollar procesos
de mejora continua en todas sus actividades, es especial en la productiva. La acción de
los distintos actores y recursos de las organizaciones culturales en el día a día deben
convertirse en proyectos de empresa; en estos la eficiencia operacional y la innovación
encadenada constituye el objetivo de la intervención y justificación de la gerencia.
La productividad es una de las variables más problemáticas del sistema económico,
social, organizacional y sobre todo del cultural, por el juego de intereses sobre los
resultados obtenidos y la inversión de los recursos para intencionalidades distintas. Se
trata de ser parte de los circuitos generadores de valor agregado, valor simbólico, de
valor de uso y de cambio, en donde hay una generación de productos y/o servicios para
el mercado y además la aplicación de un aprendizaje y, la generación y acumulación de
conocimiento o experticia que dinamiza los ciclos del aparato productivo de la empresa
u organización cultural y de la interrelación social de los actores internos y externos,
también denominados públicos de interés o stakeholders3 (1999) ; productividad como
objeto de la gerencia que dirige, organiza y ejecuta los diferentes recursos, no solo en
el sentido de generación de producto con su utilidad incorporada.
En líneas generales, al igual que en la organización tradicional, los miembros de la
dirección de las organizaciones culturales deben observar el entorno jurídico que afecta
a la empresa, la situación macroeconómica en función de los efectos que tenga para el
sector económico y en particular para la organización objeto de estudio, asimismo,
deben analizar los aspectos sociales que incidan en el desempeño, como el nivel de
estabilidad política y la evolución tecnológica propio del sector y/o empresa cultural.
3 El concepto stakeholder viene desde 1708, y su significado cambia según la perspectiva teórica desde la que se le analice. En la actualidad, tal concepto hace referencia a “la persona interesada en algo” (Ramírez, 1999). Desde un enfoque moderno el concepto stakeholder involucra tanto a los individuos como a los grupos y organizaciones, todos ellos con interés o participación en el sistema.
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Una vez que se ha estudiado la situación de los factores contextuales, la dirección debe
concretar sus observaciones en plan general de acción, esto es, en un plan estratégico.
3.3 Plan estratégico de gestión
Para definir un proyecto de plan estratégico de empresas culturales se deben tomar en
cuenta asuntos imprescindibles tales como4: en qué negocio se quiere estar, la misión y
visión que guiará su quehacer, un análisis interno –para conocer fortalezas y
debilidades- y otro externo –detectar las oportunidades de negocios y las amenazas-, y
finalmente el tipo de figura jurídica que presentará para formalizar sus actividades.
ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATEGICO DE GESTION
NEGOCIO
ANALISIS FODA
CONSUMIDOR CULTURAL
INTERNO
(Fortalezas y debilidades)
EXTERNO
(Amenazas y oportunidades)
Actividad: perfil organizacional Misión: principios y valores Visión
Fundamentos: - tecnológicos - económicos - humanos - financieros - capacidad - gerencial
Tendencias: - Demográficas - Económicas - Culturales - Políticas - Tecnológicas - Naturales - Competencia
Tendencias del mercado - Variables de
marketing: producto, precio, distribución y promoción.
- Segmentación de mercado
Fuente: Elaboración propia
Cuadro 2
4 Retomado de un apunte de trabajo de Acevedo, U. Rosario, Bogotá, D.C., Colombia. Utilizado en el programa de Especialización en Gerencia y Gestión Cultural, 2001.
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3.4 Consumidores de la producción cultural
El consumo cultural para el caso de la gestión de empresas culturales, requiere de la
identificación de los sectores de población que adquieren los productos culturales y de
una comprensión mínima de la construcción de significados a través de ellos. Las
entidades culturales no tratan solamente de llegar y satisfacer a un comprador
potencial; debido a que en este caso, el consumidor selecciona bienes, productos y
servicios culturales, se apropia de ellos definiendo una consideración de valor que lo
integra o distingue en la sociedad, en una combinación de lo práctico con lo disfrutable,
desencadenando lo que podría llamarse proceso cultural que tiene que ver con
prácticas sociales que dan sentido de pertenencia y que no se rigen en gran medida por
lo suntuario y lo superfluo.
El consumidor cultural debe mirarse dentro de un entorno y contexto en el que realiza
una apropiación y uso de productos como parte de procesos socioculturales diversos y
no como simple racionalidad económica, es decir, el fin de la cadena productiva para la
simple generación de utilidad o recuperación de la inversión.
El propósito de la empresa cultural es generar continuidad y por supuesto asumir una
responsabilidad social en la construcción de sociedad, aún en marcos de desigualdad y
usufructo de los bienes, productos y servicios culturales, porque los consumidores
culturales hacen parte de un escenario de interacción, “donde los productores y
emisores no sólo deben seducir a los destinatarios sino justificarse racionalmente”
(García, 1995).
Al consumidor cultural hoy día no puede vérsele como un gastador inútil y compulsivo
objeto de manipulación, es alguien que es parte de un escenario de colaboración y
transacción, porque el consumo construye parte de la racionalidad integrativa y
comunicativa de la sociedad.
El consumidor cultural busca satisfacer necesidades y deseos mediados por sus
procesos socioeconómicos y formativos que tienen un sentido de integración y
distinción con otros y que además los productos que demanda deben contribuir a
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pensar y dar satisfacción biológica y simbólica que sirvan para entretener, pero también
para enviar y recibir mensajes.
De manera similar que el la organización tradicional, en la organización cultural se
aplican estrategias de segmentación para definir a los consumidores meta, en el caso
del mercado cultural las variables que se toman en cuenta son:
a) La edad: Determinar o clasificar sus consumidores de acuerdo con la edad,
permite precisar los productos. Esta variable también permite definir las técnicas
de conocimiento de la realidad, el planteamiento de objetivos, las metodologías de
intervención, la difusión, las propias actividades, etc.
b) Según la procedencia de la gestión: Existen principalmente tres tipos diferentes de
titularidad del interventor: b.1) La administración pública. Puede estar presente en
el ámbito estatal (administración central), nacional, provincial, comarcales o
municipales; b.2) El movimiento asociativo. Bajo esta denominación se inscribe una
gran variedad de fórmulas asociativas de entidades, colectivos, etc., con finalidades
y formas organizativas diversas; b.3) La iniciativa privada de carácter comercial.
Ha existido desde siempre y consiste en ofrecer servicios de carácter cultural a la
población de la que obtiene, a cambio, un beneficio económico.
c) Según el territorio: Toda intervención sociocultural va, casi por definición,
estrechamente ligada a la unidad de territorio más cercana a la persona. Se actúa
básicamente en el ámbito de barrio, pueblo o agrupaciones territoriales diversas.
d) Según los sectores grupales o temáticos: Cabe observar esta temática desde dos
vertientes posibles: d.1) La intervención grupal: Algunos colectivos específicos
pueden desear o necesitar una dedicación o producto preferente, a causa de su
carácter a menudo diferenciado o semi-marginal con relación a la población
general.; d.2) La intervención temática: El centro de interés que otorga sentido al
producto o proyecto es un tema, una necesidad o un gusto concreto.
e) Entidades y organizaciones: Asociaciones de vecinos, de recreación, agrupaciones
de escuchas, grupos deportivos, culturales, recreativos, de vivienda, grupos de
música, teatro, danza, juegos estratégicos, asociaciones de consumidores, de
coleccionistas, etc. También se incluye aquí los grupos y colectivos informales.
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f) Según el análisis externo: Los componentes que se han de tener en cuenta y las
variables del entorno:
- Sociales: Situación general, modas, tendencias, hábitos.
- Culturales: Tradiciones, costumbres, últimas novedades...
- Educativos: modelos, valores, escolaridad, enseñanza...
- Políticos: situación general y su influencia.
- Legal: Marco general de actuación, normativas, nuevas leyes...
- Económicos: Tendencias, situación general, crisis en ciertos sectores...
- Tecnológicos: Influencias de la tecnología en la sociedad actual...
- Del ocio y tiempo libre: Realidad actual, hábitos, recursos...
g) Entorno específico o entorno de mercado. Se refiere al conjunto de factores que
rodean el objeto de intervención y que influyen de manera directa y concreta. Es
posible situarlo en diferentes niveles:
- Territorial: Barrio, pueblo, ciudad, comarca, país,...
- Sectorial: Diversos grupos de edad con relación a un aspecto concreto.
- Temático: Un aspecto concreto de la sociedad.
Una vez hecha esta segmentación del público potencial, se seleccionan aquellos grupos a
los cuales se va a dirigir o bien a aquellos que encuadren mejor con el futuro producto o
proyecto. Forzosamente se dejan de lado unos u otros.
Posteriormente es necesario ver como se realizará el posicionamiento dentro de estos
segmentos de población. O se define cual sería la propuesta ideal que se hará frente a las
otras ofertas que satisfacen necesidades similares.
h) Entorno competitivo: Es definido como aquellos sectores que de una manera u otra
intervienen sobre los mismos segmentos de población y que afectan en el éxito o el
fracaso del producto o servicio de referencia.
Identificada y analizada la competencia, se define la estrategia a seguir para lograr un
mejor posicionamiento que ésta. Mediante el análisis del entorno se encontrarán las
oportunidades y las amenazas que afectan la intervención en las organizaciones
culturales.
Hasta aquí, el tratamiento de la temática se ha realizado a nivel teórico, comunicando un
panorama general de lo que es la gestión de la organización cultural, sin embargo para
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una mejor comprensión, se requiere de la evidencia práctica. Enseguida se mencionan
algunos casos de empresas culturales, las cuales adoptan un modelo de gestión como el
que aquí se ha presentado.
3.5 Proyectos del plan estratégico de gestión cultural. Casos A manera de ejemplo se presentan tres casos de proyecto de organizaciones culturales; el
primero “Innova Arte & Cultura A.C.”; el segundo, denominado “El Túnel” y el tercero,
“Cultura y arte en la comunidad”.
En estos casos se pueden observar los elementos de la estructura teórica previamente
planteada para la construcción de un plan estratégico de gestión, asimismo, es de hacer
notar que, en ellos a diferencia de proyectos lucrativos tradicionales está ausente el
análisis económico y la viabilidad de mercado, elementos necesarios para potenciar su
impacto social.
A. INNOVA ARTE & CULTURA A.C.
Este proyecto plantea una gestión y cooperación internacional para emprendimientos
culturales. Surge de la necesidad de crear conciencia de una participación ciudadana
en Ciudad Obregón, Sonora, dado que se observa que ésta es incipiente.
Se propone en el marco de la política cultural del gobierno federal, la cual establece la
necesidad de multiplicar las formas de participación organizada y corresponsable de la
sociedad para impulsar cambios en las formas, los alcances y los beneficios de la
acción cultural.
Su fin es coadyuvar al desarrollo sustentable de la creación y fortalecer los procesos
culturales locales en un entorno globalizado.
Sugiere la estructura teórica un escudriñamiento del ambiente, análisis del cual en este
caso se detecta que en el ámbito local, los financiamientos para proyectos culturales
son muy limitados, la oferta de capacitación cultural se realiza de forma esporádica y
desarticulada de las necesidades del promotor, los altos costos de infraestructura y
tecnología inhiben el surgimiento de empresas culturales, la organización de la
sociedad civil se orienta a fines sociales dirigidos a la salud, la religión, a la ayuda
económica a sectores de población marginados, también existe desarticulación entre
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las acciones de la sociedad civil, creadores, organismos públicos y privados, y las
interacciones con agentes culturales nacionales e internacionales son limitadas.
A pesar del panorama poco alentador, si se implementa, se lograría que los diferentes
agentes culturales tengan acceso a:
• Consultorías y asesorías profesionales para la planificación de nuevos proyectos
culturales, desarrollo de estrategias de intervención para concebir y desarrollar
emprendedores y empresas del sector cultural.
• Gestión de proyectos culturales.
• Apoyos para acciones de cooperación cultural internacional mediante el enlace
con redes, agentes y sociedad civil.
B. TÚNEL. Revista independiente de cultura alternativa
Esta propuesta se inscribe en el nivel local y tiene como finalidad difundir lo relativo al
segmento de artistas de Guanajuato, y con ello ampliar su cobertura de mercado para
promover una cultura artística entre un mayor público.
Dentro de sus objetivos específicos se tiene:
- Elaborar una revista de cultura alternativa en la ciudad de León, Guanajuato, que
aborde las tendencias del quehacer artístico de vanguardia.
- Construir un medio de difusión para artistas locales de cualquier área y críticos
independientes que deseen exponer su obra a través de contribuciones novedosas y
creativas.
- Proponer una opción local de publicación entre los grupos y artistas de Guanajuato
que conviven en la cultura marginal, y que sirva de puente entre grupos similares de
identificación de otras ciudades del Estado.
- Consolidar una alternativa de revista propositiva, crítica, viable, sostenible y
autosustentable.
C. CULTURA Y ARTE EN LA COMUNIDAD
Este es un programa multidisciplinario que se propone cubrir las carencias culturales de
población marginada del Estado de Veracruz. Está interesado en beneficiar a dos
grupos de la sociedad; por un lado a algunos sectores de la población quienes tienen
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escaso acceso al consumo artístico cultural y por el otro, a jóvenes artistas, cuya
necesidad de cooptación y empleo los impulsa a participar. Es un proyecto incluyente
que amplía el acceso a públicos que tanto por su condición social como geográfica no
les es posible apreciar la oferta cultural que suele producirse en el primer cuadro de la
ciudad. Los jóvenes participantes en este programa podrán ser estudiantes
universitarios de las Facultades de Arte de la Universidad Veracruzana, graduados de
las mismas y aquellos que ejercen su quehacer de manera independiente.
Los objetivos particulares son:
- Vinculación del Ayuntamiento de Xalapa con la Universidad Veracruzana
- Incentivar a Jóvenes Creadores
- Proveer y consolidar espacios y patrimonio artístico-cultural
- Promover a artistas jóvenes sin empleo
- Crear una demanda cultural y artística en la población menos favorecida
- Educar mediante las expresiones artísticas en comunidades marginadas para
formar nuevos públicos
- Creación de un sistema cultural democratizador, integrando a las propias
comunidades tanto en el disfrute como en participación y coordinación de los
eventos
Los sectores implicados en el proyecto: Teatro, Música, Artes plásticas, Danza, Artes
Circenses, Fotografía, Cultura General, Gestión Cultural.
CONCLUSIONES Una vez que se ha presentado la forma en que la teoría ve su aplicación práctica en
empresas de carácter cultural, se puede constatar que la gestión en este tipo de
organizaciones no se aleja de los planteamientos teóricos originales de la administración
tradicional, sin embargo, al apropiarse de ellos los matiza y enriquece, construyendo en
consecuencia un modelo, que no trata de ser universal, pero que de difundirse puede
apoyar la permanencia y crecimiento de estas organizaciones en una economía social en
potencia.
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La evidencia empírica internacional revela que aquellos países considerados como
desarrollados o industrializados, suelen tener un peso importante de su sector cultural
en la economía. Pero también es cierto, que las tendencias internacionales de
recomposición de los mercados culturales respecto a los sistemas de producción,
distribución y comercialización, que vienen desarrollándose en las últimas décadas,
confirman que las industrias culturales y de la comunicación latinoamericana se hallan
rezagadas.
México, por su parte, necesita reglas claras, estables y conducentes para el desarrollo
sustentable de la industria cultural, que se traduzca en condiciones competitivas. Si la
cultura tiene un gran potencial en México, es importante que se impulsen las
expresiones culturales de los creativos mexicanos, fortaleciendo el intercambio cultural
y la riqueza económica que esto conlleva. Finalmente, este capital social como lo
denominan Kliksberg y Tomasino (2000) es en sí el valor que tiene la cultura cuya
connotación guarda relación directa con los asuntos de derechos humanos, de
tolerancia, de patria, de identidad, o lo que es igual a la construcción de relaciones para
un lenguaje común no como uniformidad si no como entendimiento y comprensión.
Licona y Vélez (2004), lo denominan “el poder de marca y relación de las culturas…
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