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GESTIÓN DE RR.HH.

Wrigley, una empresa centenaria

en busca de la excelencia

Wrigley es una compañía multinacional de origen familiar, fundada en 1891, que trabaja en España desde 1982. Ostenta el liderazgo en la comercialización de los chicles Orbit®, y tiene posiciones muy relevantes en otras líneas de producto, como Solano®, Boomer® y Sugus®. En los últimos años ha orientado sus políticas de Recursos Humanos hacia la gestión del talento y su responsable, Nieves Castro, se ha propuesto convertirla en un gran lugar para trabajar. En esta línea ha puesto en práctica una iniciativa innovadora, la “Wellness Week” y ha contratado los servicios de Alares, entre otras medidas.

JOSÉ ANTONIO CARAZO, director de Capital Humano

Los orígenes de Wrigley se remontan al año 1891, cuando William Wrigley Jr. llegó a Chicago desde Philadel-

phia. Entonces tenía 29 años, 32 dólares en el bolsillo, mucho entusiasmo y energía, además de un gran talento como vendedor. Su padre era un fabricante de jabón, así que William comenzó vendiendo jabón bajo la

marca Wrigley. Como incentivo adicional para sus clientes, ofrecía algunos “regalos extra” como levadura en polvo. Cuando la levadura resultó tener mayor popularidad que el jabón, se pasó al negocio de la leva-dura en polvo, aplicando nuevos conceptos de venta.

En 1892, William tuvo la idea de ofrecer dos paquetes de chicle con cada lata de levadura en polvo. La oferta fue un gran éxito. De nuevo el regalo de la promoción –el chicle– parecía más atractivo que el producto que comercializaba, así que William Wrigley deci-dió dedicarse decidió que el chicle era el pro-ducto con el potencial que estaba buscando, de modo que empezó a comercializarlo.

En un principio, William Wrigley Jr. se encar-gaba personalmente de muchas de las ven-tas a minoristas, ya que tenía un don para entender el punto de vista de sus clientes y adaptarse a sus necesidades. Mientras que la compañía crecía, William mostró una fa-cultad poco común de inspirar entusiasmo entre la gente que trabajaba para él. En 1910 la compañía estableció su primera fábrica fuera de EE.UU., en Canadá; luego en 1915 llegaría Austria y Gran Bretaña en

Autor: CARAZO MURIEL, José Antonio.

Título: Wrigley, una empresa centenaria en busca de la excelencia.

Fuente: Capital Humano, nº 229, pág. 34, Febrero, 2009.

Resumen: Wrigley es una compañía multinacional de origen familiar que se creó en 1891. La filial española se fundó en 1982. Cuenta con más de 500 empleados entre las oficinas centrales en Barcelona, la fábrica en Tarazona (Zaragoza) y el Centro de Investigación y Desarrollo Global de Sabadell (Barcelona). Comercializa, entre otras, las marcas Orbit®, Solano®, Boomer® y Sugus®. Desde el área de Recursos Humanos la preocupación de la compañía está en convertir a la empresa en un gran lugar para trabajar y en profundizar en la gestión del talento como medio para atraer y retener a los mejores. Para conseguirlo a puesto en marcha programas de formación en coaching, comunicación interna y una iniciativa pionera e innovadora, la celebración de la primera “Wellness Week”.

Descriptores: Gestión de RR.HH. / Clima Laboral / Comunicación / Conciliación / Coaching.

FICHA TÉCNICA

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el año 1927. Wrigley comenzó a cotizar en bolsa en 1923.

Wrigley fue además uno de los pioneros del uso de la publicidad para promocionar la venta de productos de una marca. Vio que la aceptación del chicle Wrigley’s por parte de los clientes podía acelerarse contando a la gente las prestaciones del producto median-te anuncios en periódicos y revistas, vallas exteriores y otras formas de publicidad.

Wm. Wrigley Jr. Company es un líder mun-dial de reconocido prestigio y cuenta con una amplia oferta de productos que incluye chicles, pastillas de menta, caramelos duros y blandos, piruletas y chocolates. La compañía distribuye sus marcas en más de 180 países. Tres de ellas –Wrigley’s Spearmint, Juicy Fruit y Altoids– tienen más de un siglo de antigüe-dad. Otras de las marcas más reputadas son Doublemint, Life Savers, Big Red, Boomer, Pim Pom, Winterfresh, Extra, Freedent, Hub-ba Bubba, Orbit, Excel, Creme Savers, Eclipse, Airwaves, Solano, Sugus, P.K., Cool Air y 5.

A lo largo de su más que centenaria histo-ria Wrigley ha mantenido la mayoría de la propiedad en la familia fundadora, gozando de una cultura de empresa muy fuerte pe-ro con una gestión profesional con carácter multinacional. Esta independencia familiar se ha mantenido hasta el pasado mes de octubre de 2008 en que Mars, Incorporated anunció la adquisición de William Wrigley Jr. Company (“Wrigley”).

Mars, Incorporated también es una compañía de propiedad familiar, fundada en 1911, que fabrica productos de confitería, alimentos y cuidados para mascotas y dispone de algunos negocios de bebida y salud y nutrición. Su sede central está en McLean (Virginia). Tiene

El equipo de Recursos Humanos de Wrigley en España. De izda. a dcha.: Marc Soler (HR Associate), Mª Angels Martínez (Senior Rewards Specialist), Nieves Castro (HR Director Spain and Portugal), Laura Linares (Senior HR Advisor), Esperanza

Ribas (HR Advisor) y Yolanda Tuero (HR Assistant). Faltan en la foto: Susana Ramírez (Rewards Administrator) y Neus Magrinyà (HR Executive Assistant).

Wrigley se ha enfocado en los últimos años en mejorar

las condiciones de trabajo. “Queremos ser un gran lugar

para trabajar. Ya existe el horario flexible y se entregan

vales de comida, pero, había que hacer algo más”

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presencia en 66 países y cuenta con más de 48.000 empleados en todo el mundo.

Wrigley Co., S.A. se fundó en 1982. Esta nueva compañía importaba las marcas de chicle de Wrigley en Francia y las comer-cializaba en las Islas Canarias y Península. En 1999, la compañía tomó la decisión de operar directamente en España. Amplió las instalaciones de Tenerife y se abrió una pe-queña oficina en Jávea (Alicante). Hasta el 2003, Wrigley creció considerablemente en cuota de mercado en el sector del chicle sin azúcar, convirtiéndose en líder ese año. En 2004 Wrigley Co., S.A. adquiere Joyco y sus marcas Solano® y Boomer®. En el 2005, Wrigley incorpora la marca Sugus® a su porfolio de productos.

La compañía en España cuenta con más de 500 empleados que se encuentran ubicados en las oficinas centrales localizadas en Bar-celona, en la fábrica en Tarazona (Zaragoza) y en el Centro de Investigación y Desarrollo Global de Sabadell (Barcelona), que es uno de los dos centros de estas características que existen en todo el mundo (el otro está en Chicago) y presta servicio a toda la compañía a nivel internacional.

GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO

En 2006 se hizo una encuesta de clima la-boral (People Survey) que arrojó resultados muy positivos. “Salimos muy bien en misión y valores. Nuestros asociados (así se denomi-na en la compañía a los empleados) cono-cen muy bien nuestros Valores Compartidos y nuestras competencias de liderazgo. Lo tienen interiorizado. El grado de compromi-so es muy alto y eso nos satisface mucho”, explica Nieves Castro, Directora de Recursos Humanos de la compañía en España y Por-tugal. Y continúa: “Cada año participamos en la encuesta “Great Place to Work” y en la de 2007 quedamos muy cerca de los Top

50”. Capítulos muy positivos fueron todos los relacionados con los valores y la ética de la compañía. “Nuestros asociados perciben altos estándares éticos en el comportamiento directivo, el negocio se lleva de forma muy transparente”.

También obtuvieron una alta valoración las áreas de Desarrollo, Formación y Promoción Interna. “En general somos muy fuertes en cultura y desarrollo”, afirma Nieves Castro, “El orgullo de pertenencia es una realidad en nuestros asociados”.

La Gestión del Talento, algo de lo que se habla continuamente pero que en el día a día no siempre es fácil de llevar a la práctica, también es una preocupación para Wrigley. “Actualmente es difícil atraer y retener el talento”, comenta, “aunque no tenemos problemas de retención y nuestra rotación es baja, debemos estar siempre reinventán-donos y ofreciendo nuevas oportunidades de desarrollo profesional para atraer a los mejores. En un momento de escasez de ta-lento, lo que más atrae es estar en una com-pañía sólida, ética, donde ves tremendas posibilidades de desarrollo y crecimiento.

Siendo esta una de las preocupaciones de Wrigley, en el año 2008 se ha llevado a ca-bo un programa de formación en coaching, “Coaching a la manera Wrigley” (CWW), que ha implicado al Departamento de Re-cursos Humanos y a algunos líderes funcio-nales de la organización. “Se han buscado líderes de reconocido prestigio dentro de la organización con dotes pedagógicas y en-tusiasmados con el programa. Entre los 9 seleccionados hay representantes de dife-rentes áreas de la empresa”, dice la Direc-tora de Recursos Humanos. “Se trata de que esas personas se conviertan en “facilitado-res” para la organización. Se ha trabajado la metodología del coaching adaptándola a nuestra cultura y valores para conseguir que compartan su propia experiencia y las mejores prácticas de todos”.

Para pasar de una Cultura de Dirección a una Cultura de Coaching, el manager debe ayudar a sus equipos para que descubran el camino a seguir, según Nieves Castro, “está probado que la mayoría de las personas de-jan la compañía por sus managers. Si tienes un buen Manager que es un buen coach tienes una gran probabilidad de que los em-pleados permanezcan contigo”.

“Actualmente es difícil atraer y retener el talento.

Aunque no tenemos problemas de retención y

nuestra rotación es baja, debemos estar siempre

reinventándonos y ofreciendo nuevas oportunidades

de desarrollo profesional”, Nieves Castro

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Esta acción formativa se ha realizado en 3 fases: Una primera, denominada “Im-pact Booster”, de sensibilización hacia los managers y vinculada a la estrategia de la organización, a sus objetivos y prioridades, a lo que se quiere lograr como empresa y como departamento. La segunda fase fue un taller de trabajo absolutamente práctico donde el formador facilita la sesión. Y la tercera fase fue un programa on line que se realizó un mes después del taller. La piedra angular del entrenamiento es la creación de un plan de acción consensuado con el inmediato superior. Una vez finalizada la for-mación hacemos seguimiento y medimos la eficacia. “Es un programa que ha requerido un gran esfuerzo por parte de la compañía, que se ha implementado en todo el mundo Wrigley en 2008 y que estamos seguros de que va a ofrecer un importante retorno de la inversión”, asevera Nieves Castro.

En el ámbito formativo también destaca la existencia de Centros de Formación en Chi-cago (para América) y Munich (para Euro-pa). Son unos “Colegios” que desarrollan programas de cobertura geográfica que se denominan “Regional Trainings”. El diseño de los cursos corresponde a Wrigley y la im-partición a diversos proveedores contratados por la compañía.

Estos Colegios forman parte del Departa-mento de Formación Corporativo. Hay cur-sos muy globales, sobre técnicas de presen-tación, comunicación efectiva, liderazgo; y otros por áreas funcionales más específicos. La única condición indispensable para asistir a alguno de ellos es saber inglés, que es la lengua oficial de la compañía. “Esta circuns-tancia ha limitado en ocasiones la participa-ción de determinados empleados españoles que por su competencia profesional podrían haber asistido. Para soslayar este problema formamos formadores internos customizan-do e impartiendo los cursos en España. Es una inactiva pionera que se están extendien-do a otras subsidiarias”, explica.

INICIATIVAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN

Uno de “Nuestros Valores Compartidos”, de Wrigley, es la Comunicación Efectiva y, por tanto, una de las competencias clave es la comunicación. En la Encuesta de Clima Laboral de 2006 se detectó que la comu-nicación era un área de mejora. “Obser-vamos que había una demanda de mejora en la comunicación interdepartamental y descendente. Sin embargo, la información operativa, la ascendente y la que se recibía directamente del manager salió muy bien valorada”, explica Nieves Castro.

Como consecuencia de estos resultados se puso en marcha un equipo de trabajo lidera-do por la Dirección General e integrado por personas de los diferentes departamentos. Con este equipo se empezó a trabajar y a diseñar un Plan de Acción que definió 10 ac-ciones concretas que se han ido implantando paulatinamente. Es un equipo multidiscipli-nar que se reúne cada dos meses y cada vez es liderado por una persona diferente. En el equipo todos tienen el mismo rol.

“Después de dos años y medio de traba-jo el balance del equipo de Comunicación

Nieves Castro, Directora de Recursos Humanos de Wrigley.

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es muy satisfactorio. Hoy es un equipo que evoluciona y que hemos transformado en 2008 en un Great Team con la idea de lanzar iniciativas y proyectos que nos permitan estar en uno de los mejores lugares para trabajar en España. Nuestra idea es que todos los miembros del equipo se involucren e invo-lucren a la gente para aportar ideas. Todas las ideas son buenas, independientemente de donde vengan”, puntualiza la Directora de RR.HH.

PROYECTO: UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR

Como ha quedado dicho, las grandes di-rectrices estratégicas se marcan a nivel corporativo en la compañía y luego se van implementando a nivel local. También es posible adoptar iniciativas locales que en ocasiones deben contar con el beneplácito de la central. “Esto es así cuando son po-líticas que pueden tener un gran impacto en la organización, que son muy globales. Pero cuestiones coyunturales, como orga-nizar una “Wellness Week” o un Programa de Conciliación de vida familiar y laboral, sólo necesitan la aprobación del Comité de Dirección, matiza Nieves Castro.

Wrigley se ha enfocado en los últimos años en mejorar las condiciones de trabajo. “Queremos ser un gran lugar para traba-jar”, asegura. Ya existe el horario de trabajo flexible al inicio de la jornada y a mediodía y se entregan vales de comida, “pero, había que hacer algo más”. Así surgió la iniciativa de celebrar una “Wellness Week”. La idea surgió a principios de 2008 con el objetivo de ofrecer un programa de mejora del bien-estar que incidiera positivamente en todos los empleados. Se eligió una semana con-creta y se contactó con diversos proveedores para celebrar “la semana del bienestar” en la propia empresa para que los empleados pudieran participar en su propio lugar de trabajo y no desplazarse, con lo que se con-seguía una mayor interacción entre todos los participantes. “Nos preocupamos por la salud de nuestros empleados”, apostilla.

La iniciativa se lideró por Recursos Humanos con el apoyo explícito del Director General y se fue comunicando paulatinamente para generar expectación. Se diseño un calenda-rio dentro del horario laboral con diferentes opciones para que todos pudieran participar

en alguna actividad en alguna ocasión. De las 90 personas de la oficina de Barcelona la participación se fue incrementando de 11 asistentes el lunes a 58 el viernes. Se die-ron clases de relajación, tonificación, ritmos latinos, cardioescan, risoterapia, charlas so-bre conciliación, etc. “Era la primera vez que hacíamos algo así y teníamos cierto temor a que no saliera bien. Pero, la acogida fue muy buena”, asegura.

Según Nieves Castro, aunque se trató de un programa ciertamente rompedor “estaba en línea con la cultura de la empresa que tiene una filosofía muy de puertas abiertas, con una estructura muy horizontal”. Un te-ma que hubo que valorar es el hecho de la imposibilidad de extender esta experiencia a la red comercial repartida por toda España. “Cuando haces algo que no afecta a todos siempre corres un riesgo. Por eso es impor-tante comunicarlo bien y ofrecer un rango de beneficios por colectivos”, justifica. La “Wellness Week” es una iniciativa españo-la que podría extenderse a otros países. Las mejores prácticas de cada país se comparten y cada uno es libre de adoptarlas si lo estima conveniente.

En línea con la política de ampliación de los beneficios sociales a primeros de año se fir-mó un acuerdo con Alares, una compañía especializada en asistencia familiar, por el que se ha implantado un programa diseña-do para la conciliación de la vida familiar, laboral y personal. “Esta ha sido una inicia-tiva de la empresa para la que no había una demanda expresa.

En la Encuesta de 2006 también se detectó que había que mejorar en beneficios sociales y en conciliación. “Llevábamos algún tiem-po queriendo hacer algo en este tema para apoyar nuestra política de conciliación de la vida profesional y personal que nos preocu-pa mucho. Al final, todos los que trabajamos tenemos niños pequeños o responsabilida-des familiares. Con Alares cada uno puede

“Para pasar de una Cultura de Dirección a una Cultura

de Coaching, el manager debe ayudar a sus equipos

para que descubran el camino a seguir. Si tienes un

buen manager tienes una gran probabilidad de que

los empleados permanezcan contigo”

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utilizar los servicios que necesite. Y, si no ne-cesita ninguno, mejor, pero saben que están a su disposición”, justifica. Este servicio está a disposición de todos los empleados de la Divi-sión Comercial y del centro de investigación y desarrollo que tenemos en Barcelona.

Alares es un servicio que cubre no sólo al empleado sino también a sus hijos, cónyuges y padres. Entre los servicios que presta Alares están: ayuda personal a domicilio, tratamien-tos especializados, Teleasistencia fija y móvil 24 horas, consultas telefónicas ilimitadas y anónimas 24 horas a especialistas, selección de personal para la asistencia familiar, se-

gunda opinión médica internacional para enfermedades o lesiones graves, etc.

“En síntesis, las grandes directrices en ma-teria de gestión de Recursos Humanos en Wrigley se marcan desde la central en Es-tados Unidos. Los programas son globales pero siempre adaptados a la realidad socio-laboral de cada país y a la normativa corres-pondiente. Con todo, tengo de reconocer que tenemos un gran margen de maniobra y todas las posibilidades de adaptarnos a las prácticas locales en cada país lo que nos está permitiendo mejorar en todos los sentidos”, explica Nieves Castro.

DECÁLOGO SOBRE LOS BENEFICIOS DE MASTICAR CHICLE

The Wrigley Company es el fabricante líder de chicle en todo el mundo. Es pionero en la investigación clí-nica de los beneficios del chicle en la salud bucal y ha trabajado en colaboración con la profesión dental durante más de 25 años. Sus investigaciones han pro-bado que mascar chicle sin azúcar ayuda a prevenir la caries dental (hasta en un 40 por ciento en algunos ensayos) y su uso llegado a ser recomendado por la Federación Dental Internacional (FDI).

Wrigley se ha comprometido a apoyar a los profesio-nales de la salud dental, proporcionándoles informa-ción y recursos prácticos para promover una rutina sana de cuidados bucales en sus pacientes. Para facilitar la comunicación con estos profesionales, Wri-gley ha creado Programas de Salud Bucal de Wrigley (Oral Healthcare Programs - OHP), que funcionan con éxito en todo el mundo.

El pasado mes de octubre Wrigley presentó por pri-mera vez en España un “Informe sobre los Beneficios de Masticar Chicle” en el que se demuestran determi-nadas áreas de la salud que se ven beneficiadas por el consumo de este producto. A presentación corrió a cargo de Marion Hetherington, responsable del De-partamento de Nutrición del Wrigley Science Institute, organización creada en 2005 para investigar sobre los beneficios que puede aportar el chicle sin azúcar a la salud, aunque estas investigaciones ya habían comenzado hace más de 50 años.

El Informe se ha centrado en cuatro grandes áreas: Salud bucal, Atención y concentración, Estrés y ten-sión y Control de peso, y ha contado con la partici-pación de diversos expertos, entre los que cabe se-ñalar a Carlos L. García, presidente de la Asociación Profesional de Dentistas (Apdent); Alex Corretja, ex deportista de élite; Mónica Grossoni, especialista en estrés; y Magda Carlas, médico nutricionista y direc-tora de la Clínica Eugin.

Las conclusiones del Informe se han concentrado en el siguiente decálogo:

1. El consumo de chicles sin azúcar puede tener efectos positivos sobre diferentes aspectos de la salud:

a. Aliado en el cuidado dental b. Retrasa y minimiza situaciones de estrés o

ansiedad c. Evita el “picoteo” y la ingesta excesiva de

comida d. Ayuda a la concentración

2. El chicle sin azúcar tiende a convertirse en un pro-ducto funcional integrado en nuestras vidas debido a su polivalencia en el cuidado de la salud.

3. Masticar chicle sin azúcar genera un aumento de la salivación y ayuda a aliviar la sequedad bucal. Además refresca y aporta un sabor agradable.

4. El chicle sin azúcar puede ayudar a reducir el riesgo caries al generar un aumento del pH y neutraliza los ácidos que la provocan.

5. La acción de masticar chicle activa el movimiento mandibular y se convierte en un complemento de relajación muscular que permite activar el estado de alerta.

6. Masticar chicle sin azúcar ayuda a aislarte del entorno y reactivar el estado de concentración.

7. El consumo moderado de chicles es un estímulo para cambiar la tónica de la actividad que se está realizando por ello puede minimizar la aparición de situaciones puntuales y cotidianas de estrés (época de exámenes, atascos, etc.).

8. El chicle puede ayudar a controlar los picos de an-siedad moderada al cambiar de foco de atención momentáneamente.

9. El chicle sin azúcar se puede convertir en un placer oral que frena la ingesta excesiva de calorías y grasas al evitar el “picoteo”.

10. Masticar chicle sin azúcar puede ayudar a generar una sensación de saciedad ingerido con modera-ción tras las comidas.

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