webinar eae: ¿por qué es importante planificar mi carrera profesional?

Gestionamos personas, desarrollamos talento. - 1 -

¿Por qué es importante planificar mi carrera profesional?Webinar Desarrollo de Talento

José Díaz Canseco@JosCanseco

Socio Director de TheHumanTouch y profesor de EAE

Marcos SanzDirector de Consultoría de Capital Humano Mercer

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¿Por qué es importante planificar mi carrera

profesional?

18 de septiembre de 2014


¿Por qué es importante planificar mi carrera profesional?

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…aún estamos descendiendo desde máximos.



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…crecen los contratos de formación o prácticas; los indefinidos sólo un 15%.



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Cómo diseñar mi plan de carrera…


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Sólo 3 cosas importantes…


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I.

La carrera profesional es una carrera de

fondo (lo importante no es llegar primero, sino mejor)

en el momento adecuado (autoevaluación)

renunciar al corto en beneficio del largo


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II.

Mis objetivos profesionales deben estar

claros desde el principio

adaptación en función de mis inquietudes

decisiones coherentes con este objetivo

formación + habilidades + experiencia + estilo,

también orientadas


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III.

Mi carrera profesional la hago YO

fruto de las decisiones y caminos elegidos en

cada momento

no se puede volver atrás, pero se puede re-

orientar


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Los trabajos de responsabilidad y retribución media están

decreciendo en todos los países europeos,

Los puestos de responsabilidad y retribución baja,

Los puestos de responsabilidad y retribución alta están

creciendo en todos los países europeos,

*The Economist, estudio sobre los puestos de trabajo en relación a

su nivel de responsabilidad y retribución.

… debido a que son trabajos con un alto porcentaje de procesos

rutinarios, que la tecnología hace irrelevantes y por ello son

sustituibles.

… no pueden ser sustituidos y siguen necesitando a una

persona física detrás, si bien necesitan de poca formación.

… son intensivos en conocimiento, procesos de abstracción y

analíticos, por lo que no pueden ser sustituidos. Necesitan altos

niveles de formación y el desarrollo de habilidades.


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Tienes que encontrar tu camino..

..sí, pero ¿Qué hago?

• Lo que mejor sepas hacer (valor)

• Lo que más te guste (pasión)

• Lo que más se demande (mercado)


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Sólo 3 cosas importantes:

• La carrera profesional es una carrera de fondo

• Mis objetivos profesionales deben estar claros

desde el principio

• Mi carrera profesional la hago YO


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CARRERAS PROFESIONALES

18 DE SEPTIEMBRE DE 2014

MERCER

Aumenta la falta de compromiso

“What’s working TM survey”

– En Europa, según la encuesta What’s working TM de 2.012(con respuestas de 13.000

empleados), ha aumentado la falta de compromiso: cerca de un tercio está considerando dejar

la empresa.

– Entre los jóvenes (16-24) este ratio es mayor: cuatro de cada 10.

23

30% 33% 35%40%

28% 30%36%

0%

10%

20%

30%

40%

Empleados considerando seriamente dejar la compañía

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MERCER

Prácticas de gestión de personas

“Talent Barometer”

• Estudio de Mercer realizado en 2012, en todo el mundo, en la que han participado 1.268

organizaciones de 65 países.

• El objetivo general del estudio es obtener una visión de las prácticas de planificación y gestión del

talento, y el uso de los tres aceleradores esenciales del desarrollo y aprovechamiento del talento:

educación, salud y bienestar, y experiencia de carrera.

24

5%

40%

5%

19%

4%

27% Manufacturing 19%

Financial services 8%

Retail / Wholesale 7%

Professional Services 7%

Technology 7%

Construction / Engineering 5%

Oil & Gas 4%

Transportation / Logistics 4%

Life sciences 3%

Telecoms 3%

Others 33%


MERCER

Inversión en talento

Aumentan las inversiones en gestión del talento

• 6 de cada 10 compañías han incrementado su inversión en talento en lo últimos años.

• Sólo 1 de cada 10 dice haber reducido esa inversión

25

60%11%

29%

Cambio en la inversión en talento

Incremento

Decremento

Se mantiene


MERCER

Planificación de plantilla

La planificación de plantilla se queda entre 1 y 3 años, y no son muy efectivas

• Muy pocas empresas panifican sus necesidades de talento a 5 años o más.

• La inmensa mayoría no están satisfechas con la efectividad de sus planes en la cobertura de sus

necesidades de plantilla.

26

23%

31%

34%

12%

0% 10% 20% 30% 40%

No hay planes

1 año

2-3 años

5 años o más

Período de predicción de las necesidades de talento

2%

22%

62%

14%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Extremadamente efectiva

Muy efectiva

Más o menos efectiva

No efectiva

Efectividad percibida de la planificación de plantilla


MERCER

El papel de las instituciones educativas

Las carencias de las instituciones educativas provocarán más colaboración desde la empresa

• El 57% de las empresas dicen que las instituciones educativas están fallando en la generación del

talento que necesita el negocio.

• El 59% piensa que seguirá así en los próximos 3 a 5 años.

• Algunos empleadores completan las necesidades de formación asociándose con las instituciones

educativas o diseñando programas. Pocos lo hacen en etapas educativas tempranas.

– En las licenciaturas, masters, y doctorados, se involucran del alguna manera el 86% de las

empresas.

• Existe cierta correlación entre las empresas que perciben efectividad en sus planificaciones de

plantilla y las que creen que las instituciones educativas satisfacen sus necesidades, especialmente

cuando se planifica a más largo plazo (3-5 años): 53% frente a 37%.

27

37%

49%

13%

Muyinvolucrado

Algoinvolucrado

No involucrado


MERCER

La salud y el bienestar

Los programas integrales de salud y bienestar no se han extendido todavía

• Sólo el 35% de los encuestados dicen tener programas más o menos avanzados de gestión de la

salud y el bienestar en sus empleados.

• Existe cierta correlación entre las empresas que perciben efectividad en sus planificaciones de

plantilla y las que poseen programas más avanzados de salud y bienestar. Las empresas que dicen

tener planificaciones de plantilla efectivas suelen incorporar las siguientes prácticas:

– Miden activamente la mejora de la salud.

– Comparten datos de los programas de salud para entender el perfil de salud de los colectivos.

– Promueven activamente un entorno de trabajo seguro y sano.

– Realizan comunicación impactante para motivar el cambio de comportamientos.

– Utilizan actividades de grupo y las redes sociales para motivar el cambio de comportamientos.

28

16%

49%

13%Sólo la cobertura legal y la práctica local

Primeras etapas: medidas ad-hoc, evaluación de riesgos,formación

Etapas avanzadas: programas integrales de concienciación,valoración de la salud, y gestión de enfermedades


MERCER

Oferta de carreras

Se dedica esfuerzo al desarrollo de carreras pero con poca consistencia

• Para las posiciones críticas se tiende a “comprar” talento fuera (66%) en lugar de asignar talento

interno (34%).

• Los programas de carreras más frecuentes son:

– Programas de movilidad interna entre unidades de negocio, funciones y geografías, incluyendo

programas de rotación de puestos.

– Caminos rápidos de desarrollo para los profesionales de alto potencial.

– Movilidad interna entre geografías (expatriaciones).

• La mayoría de las organizaciones realizan revisiones y valoraciones de talento (80%) pero no son

consistentes realizando otras acciones que pueden mejorar la disponibilidad y calidad del talento

(ver estas prácticas en la página siguiente).

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MERCER

Prácticas de gestión de talento

• Las compañías que perciben que su planificación de plantilla es efectiva, suelen realizar:

– Evalúan la oferta y la demanda de talento crítico.

– Acceden a información fiable de la disponibilidad de talento fuera de su mercado local,

– Planes de sucesión que incluyen candidatos externos.

– Procesos regulares de revisión del talento (anuales o bianuales) por parte del equipo ejecutivo.

– Planes de desarrollo rápido de carrera para los profesionales con alto potencial.

30

42%

39%

37%

26%

15%

15%

53%

53%

53%

61%

55%

53%

5%

9%

10%

13%

31%

32%

Valoran la oferta y la demanda de talento crítico

Tiene un plan de sucesión estratégico

Alinean carreras y programas de liderazgo centrados en eldesarrollo de talento crítico

Disponen de acceso a información fiable de la disponibilidad enmercados externos, fuera del local

Participan en iniciativas del sector público para compartirinformación de oferta y demanda laboral

Se asocian con colegas de la industria para identificar y valorarlas necesidades de talento crítico del sector

Lo realizan en gran medida Lo realizan en alguna medida No lo realizan


MERCER

¿Qué es carrera para vosotros?

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MERCER

¿Qué es carrera para vosotros?

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Reg. Mercantil de Madrid, Tomo 17.101, Folio 131, Sec. 8, Hoja M-292859 NIF: B-83160317. Reg. Esp. De Corredores de Seguros, clave J-2247. Contratados los seguros de RC y

Caución.


• ¿Cómo reoriento mi carrera profesional?

• ¿Cuál es la mejor forma para comenzar con mi plan de carrera?

• ¿Cómo establezco mis necesidades y prioridades profesionales?

• ¿Cómo cubro las necesidades profesionales que pueda tener?

• ¿Qué debo tener en cuenta al desarrollar un plan de carrera en cada

momento?

• ¿Debo planificar a corto plazo, a medio o a largo plazo? ¿Qué

ventajas obtengo de hacerlo así?

Algunas preguntas planteadas por los alumnos:


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Muchas graciaswww.eae.es

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