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Introducción

El objetivo del artículo es compartir con la comunidad de práctica temas en relación con la Gestión de Talento. El foco está puesto en revisar los factores predictivos de potencial en las personas, como “impulsores de carrera” en las empresas.

Entre las preguntas que surgen de la práctica y que guían el trabajo podríamos citar las siguientes para comenzar: “¿Por qué ella llegó y él no?” o – el hecho de - encontrar en las empresas a personas sobre las que no se tenían mayores expectativas y luego de algunos años, devinieron managers ocupando posiciones de importante toma de decisiones para el negocio. Entonces las preguntas vuelven a surgir: “¿cómo hizo?” o “¿qué le vieron?”

¿Cuáles fueron los factores – reales (vs. teóricos) - impulsores de su avance de carrera?, ¿fue su nivel de coeficiente intelectual lo que permitió su crecimiento de carrera?, ¿fueron sus habilidades de liderazgo?, ¿su pericia técnica, fue lo que hizo que creciera profesionalmente? O ¿fueron sus habilidades “políticas” para avanzar en la jerarquía organizacional?, ¿cómo contribuyó su inteligencia emocional?

Actualmente se encuentra en curso un relevamiento de campo para la confección de un trabajo de tesis sobre “Potencial y Carrera” a presentarse en la Universidad de Buenos Aires, FCE durante el primer semestre del año 2017. Se trata de una investigación cualitativa basada en entrevistas en profundidad a personas con perfiles profesionales de éxito, que desarrollaron sus carreras en empresas nacionales y extranjeras en la Argentina en los últimos 15 años. A fin de profundizar la información,

Potencial y Carrera - Lic. Verónica G. Araujo - Consultora Organizacional Mail: [email protected] Skype: aralemmi1 - Twitter: @vvggffvv

organizaciones asistiendo a Directores y Gerentes en temas soft de Recursos Humanos. Desde el año 2001 es consultora con continuidad en el área, habiendo liderado proyectos de desarrollo de Capital Humano en grandes empresas. Desde 2012 dirige, junto con Hugo Ojeda, la consultora “Arquitectura Organizacional y Talento”. Es Especialista en Dirección Estratégica de RRHH (UBA-FCE) y Licenciada en Psicología (UBA- Facultad de Psicología) Colaboradora en tareas de docencia universitaria en carreras de grado y posgrado.

NO ESTÁ TODO DICHO Por Lic. Verónica Araujo

Correctora de estilo NORA LEMMIDra. En Ciencias Sociales y Políticas en la Universidad Iberoamericana, DF, Ciudad de México.








mailto:[email protected]

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las entrevistas fueron acompañadas por entrevistas a expertos en talento además de la realización de una encuesta on line para relevar mayor cantidad de información a analizar. Se incluyen también la lectura de estudios sobre la temática como fuentes secundarias.

El objetivo de la investigación es presentar una mirada actualizada sobre este tema que es de suma importancia para la detección y desarrollo del potencial de las carreras gerenciales en las empresas. En ciencias sociales y en contextos en los cuales el cambio es la constante, N o e s t á t o d o d i c h o.

Palabras Clave: potencial – carrera- factores predictivos – coeficiente intelectual – habilidades de liderazgo - inteligencia emocional

Ejercicio responsable del Rol

No se pretende responder en este artículo, o con la investigación – aún en curso- a todas las preguntas. Gastón Bachelard1 nos enseña que, las preguntas son necesarias para avanzar en el conocimiento. Superar lo que Bachelard define como obstáculos epistemológicos2 es nuestro desafío como profesionales responsables, quienes trabajamos en el diagnóstico de personas y de alguna manera marcamos el curso de sus vidas.

Si vamos a ser “pronosticadores” del futuro de las personas, que sea sobre bases sólidas. Si no, deberemos asumir y aceptar en silencio, cuando nos califican como si nuestra práctica profesional fuera similar a la de los antiguos brujos de las tribus o adivinadores del futuro. Siempre podemos elegir cómo llevar adelante nuestra gestión de talento dentro del área que lideramos.

Es comprensible que haya preguntas molestas, y hasta consideradas como “impertinentes”. Más aún cuando cuestionan las “fuerzas instituidas”3 por años. En otras palabras, los cambios siempre nos generan incomodidad pero por ello no debemos detenernos. Aprender y des-aprender son parte necesaria en todo proceso de cambio.

Motivados por lo que resulta de la observación de la “vida cotidiana” versus lo que puede expresar la teoría pura, es que el tema inquieta y se hace evidente que; si todo cambia ¿es correcto mantener algunas prácticas para identificar el potencial en nuestra gente? Cuando, en realidad, el mundo nos plantea escenarios inciertos los cuales traspasan las paredes de la organización y se “hacen texto”4 dentro de la vida de las empresas.

1 Bachelar Gastón (1884-1962), Concibe el proceso del conocimiento científico como un continuo diálogo de la razón y la experiencia. Rechazando en consecuencia la concepción cartesiana de unas verdades científicas inmutables.2Bachelard Gastón, (OBSTACULO EPITESMOLOGICO: limitaciones o impedimentos que afectan la capacidad de los individuos para construir el conocimiento real o empírico). La formación del espíritu científico. México: Editorial Siglo XXI, 19873 Pichón Rivière El Proceso Grupal, (Del psicoanálisis a la psicología Social, I), Buenos Aires, Ediciones Nueva Visión, 20014 Fernandez Ana María, El campo Grupal Cap VII – El Nudo Grupal, Buenos Aires. Ed. Nueva Visión, 1991


“Superar lo que Bachelard define como obstáculos epistemológicos es nuestro desafío como profesionales responsables, quienes trabajamos en el diagnóstico de personas y de alguna manera marcamos el curso de sus vidas.”









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Hemos leído en centenares de artículos que los cambios se producen cada vez con mayor rapidez, al punto de transformar - lo sólido- en – líquido- tomando la expresión bien instalada en nuestro discurso, por el sociólogo Bauman5. Que la modernidad líquida, que el amor líquido, que la sociedad. Lo líquido se asume como transitorio, acelerado y cambiante. Entonces, vale la pena revisar en estos tiempos de cambios acelerados, algunas prácticas instaladas que pudieran ya no dar respuesta a lo que buscamos en el área de Talento.

Es por ello y porque nuestra vida sucede en gran parte dentro del mundo del trabajo, que resulta apasionante, intrigante y siempre desafiante la temática.

Marco teórico: POTENCIAL

Podemos empezar por definiciones básicas de diccionario, sobre el concepto que nos ocupa.

1.adj. Que tiene o encierra en sí potencia. 3.adj. Dicho de una cosa: Que tiene la virtud o eficacia de otras y equivale a ella. 4.adj. Que puede suceder o existir , en contraposición de lo que existe.

Fuente: 6

Llevadas al campo del management, las definiciones citadas arriba pueden sernos de utilidad. En el recorrido bibliográfico sobre temas de potencial, el abanico de definiciones es extenso sin coincidencias aunque sí con algunas recurrencias conceptuales. En nuestro contexto de trabajo, cuando nos encontramos frente a una persona y tenemos que evaluar su potencial, estamos realizando “prospectiva” buscando en esa persona la probabilidad de éxito en posiciones de mayor complejidad. En esa evaluación, el sujeto pone en juego habilidades que aún no manifiesta, pero que parece tener en forma p o t e n c i a l, habilidades que le permitirán “estar a la altura” de los desafíos futuros de una nueva posición, generalmente de mayor desafío de gestión.

En ésta línea delgada entre hacer futurología o ejercicio responsable de la profesión es que el tema conmueve y merece siempre revisión con lo cual, no está todo dicho.

Pensar en temas de pronósticos nos ubica en la línea de investigación de, por ejemplo, los meteorólogos. Tomando el desarrollo de Popper, Karl R7 en “La lógica de las ciencias sociales”, la meteorología es una ciencia formal; basada por lo tanto en el método deductivo. La estadística, la lógica, las matemáticas y las ciencias de la computación son ciencias formales. Las ciencias formales validan sus teorías con base en proposiciones, definiciones, axiomas y reglas de inferencia. Todas ellas son 5 Bauman, Zygmunt, Modernidad Líquida, Editorial de Cultura Económica, México DF, 20036 Diccionario de la Real Academia Española (RAE) el subrayado es mío.

7 Popper, Karl R., et al. “La lógica de las ciencias sociales”, México: Grijalbo, 1978



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analíticas, a diferencia de las ciencias sociales y las ciencias naturales, que las comprueba las teorías de manera empírica, es decir, observando el mundo real.

Las ciencias formales, como “ciencias exactas” realizan sus pronósticos basados en datos numéricos mediante una aproximación cuantitativa. Para que exista una metodología cuantitativa, se requiere que exista una relación de naturaleza lineal entre las variables analizadas. Es decir, que haya claridad entre las variables de nuestro objeto de estudio, en nuestro caso –los empleados de una organización, el ser humano y su conducta- , que sean posible definirlas, limitarlas y saber exactamente su génesis, su dirección y qué tipo de incidencia existe entre ellas.

Queda claro que cuando tratamos de hacer pronósticos con personas se hace casi inviable hablar de linealidad con lo cual la aproximación será seguramente cualitativa sin por ello ser menos rigurosa y metodológica para poder arribar a juicios lo más profesionalmente deseable.

Para profundizar en esta idea, una ciencia se define por la metodología científica que utiliza, que son dos: la inductiva y la deductiva. El método inductivo mixto es la metodología empleada por las ciencias sociales y naturales, y el método deductivo puro es propio de las matemáticas, como ya se menciona anteriormente.

Hacer pronósticos - como parte del rol de Recursos Humanos - para anticiparse a demandas futuras en materia de personas para cubrir puestos y fortalecer la matriz estructural de la organización, desafía a los profesionales del área a utilizar herramientas válidas y confiables sobre las cuales basar sus predicciones.

Pero antes de hablar de herramientas para identificar potencial – temática que no nos ocupa en esta etapa- se hace necesario identificar qué vamos a buscar para luego poder hacer la correcta elección de nuestros instrumentos de medición. Es por ello que la pregunta guía es ¿cuáles son esos factores que impulsan a una persona a dar cada vez más?

Numerosos estudios y bibliografía ya existen sobre el tema. Corrientes puramente biológicas que apuntan a factores innatos de la persona, en la misma línea de lo que actualmente viene sonando fuerte dentro del campo de las neurociencias8. Otros prefieren explicar el potencial desde la conducta individual o grupal y aparecemos los psicólogos también explicando “desde las profundidades” algunas motivaciones de las personas. Biólogos, psicólogos, sociólogos, y estudiosos del ser humano dentro del mundo del trabajo y de las organizaciones. Disciplinas desde todos los campos que han contribuido respecto a esta temática. Todos con argumentos sólidos y bien estructurados, con investigaciones y datos empíricamente comprobados.

8 El propósito principal de las Neurociencias es entender cómo el encéfalo produce la marcada individualidad de la acción humana. Es aportar explicaciones de la conducta en términos de actividades del encéfalo, explicar cómo actúan millones de células nerviosas individuales en el encéfalo para producir la conducta y cómo, a su vez, estas células están influidas por el medio ambiente, incluyendo la conducta de otros individuos (Kandell, Schwartz & Jessell, 1997)











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¿Cuál es la variable o cuales son las variables, si las hubiera, que cambian y que hacen cambiar a todas las categorías definidas y sacuden lo establecido en un momento? Acaso: ¿el ser humano no es el mismo?

Algunas respuestas resultantes de los hallazgos preliminares del ya mencionado trabajo de campo, señalan fuertemente variables del contexto. Aparecen con fuerte injerencia en el avance de carrera variables culturales y políticas además de los factores intrapersonales9 con los que el individuo pueda contar.

Esto nos ubica en un campo de análisis casi “a medida” al momento de nuestra práctica profesional, como gestores de la dinámica e interacción entre la organización y las personas. Podremos usar tal o cual modelo teórico pero que, “des-contextualizado” puede no ser efectivo y eficaz en la predicción.

Finalmente es evidente la multi - causalidad de factores que juegan al momento de identificar potencial en una persona. Desde causas propias del individuo hasta factores de su contexto histórico que atravesaron la vida de esa persona dejando huella. Hay que considerar en esa ecuación, la ponderación de los factores intra-subjetivos en el sistema de valores de cada organización. En otras palabras, las mismas características que resultan impulsoras de carrera dentro de la lógica cultural de una organización pueden funcionar como anclas, o como restrictoras en otra, sin posibilidad de avance.

Cuando el contexto se hace texto: la variable cultural

Entre los libros adquiridos a propósito de la investigación sobre la temática que nos ocupa, muchos estudiosos del tema señalan el fenómeno que comenzó a darse como consecuencia de las políticas neoliberales en las últimas décadas del siglo XXI. Todos coinciden en señalar dos procesos que hemos vivido si miramos, no solamente hacia nuestro campo laboral sino también entre nuestros lazos sociales mas cercanos; tales como grupos de amigos o conocidos. Por un lado y como producto de las desregulación del mercado de trabajo y el desempleo, un proceso de movilidad descendente. No es el objetivo del estudio actualmente pero este acontecer social, también ha dejado su huella en la concepción del trabajo en nuestras nuevas generaciones. Hay mucho dicho y escrito sobre su afectación en el “engagement” o en términos locales y futboleros en la “camiseta”.

Por el otro, y es aquí a donde está puesto el foco del relato, una reconfiguración de las clases superiores. Analizando el fenómeno de las privatizaciones entre los años 1989 – 1999, asistimos acorde a lo señalado por algunos sociólogos, a la emergencia de un nuevo grupo socio - profesional. Todos recordamos el desembarco de capitales extranjeros participantes de privatizaciones y la apertura de filiales de numerosas multinacionales que llegaron a nuestro país. 10 No quisiéramos desviar el tema original, 9 factores propios del individuo tales como inteligencia intelectual, capacidad de aprendizaje, habilidad analítica, liderazgo, entre otros. 10 La Encuesta Nacional de Grandes Empresas (ENGE) que realiza el Instituto Nacional de Censos y Estadísticas (INDEC) muestra que las principales compañías pasaron a manos extranjeras ascendiendo el porcentaje a un 66% en el 2004 de un porcentaje del



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dado que de este contexto se desprenden numerosas líneas de análisis por el impacto que en el mundo del trabajo tuvo este fenómeno.

En esta ocasión, lo que hace sentido resaltar, es el acceso a nuevos puestos de trabajo para profesionales que con el ya mencionado auge de las multinacionales, y la configuración en el mercado laboral de lo que muchos autores llamaron: “puestos de elite” dado que su contenido se asociaba a la conducción de empresas.

Así aparecía una nueva forma de “éxito social” con lo cual la noción de talento, que nos ocupa actualmente ya comienza a configurarse al menos diferente. Aquellos factores – externos - que impulsaban a un individuo a crecer en el pasado, estaban quedando en el pasado.

Aparecían nuevas formas de gestión de los recursos humanos, acompañando a esta nueva realidad. Champy (2009)11 sociólogo francés, señala el lugar preponderante que tienen las profesiones en la sociedad. Es interesante leer como, gestores de RRHH, sobre la sociología de las profesiones. Lo que aborda esta especialización de la Sociología, es el estudio de ciertos comportamientos humanos que tienen un carácter “económico”: el profesional produce bienes y servicios, los ofrece a la venta, los cambia por dinero, o bien vende su fuerza de trabajo calificada a organizaciones públicas o privadas que lo retribuyen por ello.

En otras palabras, en esta nueva realidad socioeconómica y política del contexto argentino, se puso en evidencia la división del trabajo entre grupos profesionales y por ende la distribución del poder, la riqueza y el prestigio. A esta altura, aparece como pertinente mencionar, porque además les estará haciendo eco la temática de: la división de clases planteada por Weber12.

33% registrado en el año 1993. 11 CHAMPY, Florent. (2009). La sociologie des professions. Paris: PUF.12 Para Weber la clase no se define productivistamente como en Marx, sino que también influyen los símbolos de status social, en otras palabras, lo que Weber llama como “situaciones estamentales”. Las situaciones estamentales son aquellas que influyen en el individuo no a nivel de adquirir bienes consumibles o patrimonio, sino que influyen en ellos en la forma de privilegios, ya sean negativos o positivos. Estas situaciones no son tan deterministas como sí lo son las situaciones de clase, puesto que según Weber, el tener dinero y ser empresario no lleva necesariamente al individuo a pertenecer a un determinado grupo de status. Al igual que con las “situaciones de clase”, en los estamentos también existen las valoraciones positivas y negativas, siendo éstas definidas por la pertenencia de los sujetos a los distintos grupos de status. Consiguientemente, a diferencia de Marx, Weber afirma que las clases son definidas por mucho más que la participación de aquellas en el proceso productivo. Para dar un ejemplo: un pobre puede que gane un salario muy bajo, pero por vivir en un barrio que es considerado “decente” o de “buena categoría” se le podría considerar el tener un mejor status que una persona que gana mayor salario y que vive en un barrio con un status negativo. Por tanto, en Weber la lucha de clases no es inevitable sino que se da solamente en situaciones específicas y sólo entre determinados grupos.


Weber define tres clases que son: la clase propietaria, la clase lucrativa y la clase social. La primera se define como aquella que posee o que no posee propiedades. En ésta primera el nivel de patrimonio, es el denominador principal de la clase. La clase lucrativa no es necesariamente la clase que posee los medios de producción o “propiedades”; la definición de esta clase radica completamente en el grado de éxito que ésta posee en el ámbito del mercado, es decir, si le va bien en los intercambios entonces es una clase lucrativa de manera positiva, siendo negativa, al contrario, si fracasa en dichos intercambios. Max Weber llama “clase social” a cómo le afecta a la misma las llamadas situaciones de clase: 1) provisión de bienes, 2) posición externa, y 3) destino personal. Así se definen las clases de acuerdo a éste autor, como una combinación tanto de la posesión de factores productivos como de las posibilidades de éxito en el ámbito mercantil (el mercado).









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Acceder a los escalones más altos de las grandes empresas, significó por aquellos años y se instaló en nuestro contexto local, como la manera en que muchas personas encontraban una nueva forma de movilidad social hacia estratos superiores como un camino de inclusión social.

Nuevamente las preguntas del inicio: ¿quiénes llegan y por qué? Evidentemente estamos ante una nueva anatomía del potencial13, un cambio en la configuración y ponderación de los factores que impulsan a las personas a asumir posiciones de mayor complejidad dentro de las organizaciones.

La particularidad de esta nueva clase de dirigentes de empresas privadas, es que no son ellos mismos los dueños del capital que deben multiplicar14. Esto no es un dato menor para los gestores de talento cuando en sus procesos de cobertura de puestos clave, analizan a posibles ocupantes. Definitivamente los factores predictivos de potencial en este contexto combinan y ponderan factores internos como externos a la persona.

Algunas conclusiones

Es necesario para los Líderes de Talento re-escribir las reglas para la identificación, la selección y el desarrollo de los cuadros de reemplazo. Retomando el título de la publicación claramente … no está todo dicho.

Si las empresas invierten tanto tiempo y dinero en procesos de Change Management para introducir una nueva tecnología o proceso, también vale revisar algunas herramientas o procesos propios del área de Talento. Hacernos las preguntas, que en general facilitamos a que se hagan nuestros socios en la línea, valen también para los profesionales de recursos humanos.

¿Cómo lo estamos haciendo? Manejar intangibles siempre ha sido difícil. Desarrollar indicadores para demostrar, en aquellos foros en los que los profesionales de RRHH aún pujan por encontrar su lugar y sentarse a la “mesa chica” para hablar el idioma del negocio, y mostrar cómo contribuye su área a los resultados de la organización.

Garantizar una matriz estructural fuerte, es un objetivo que debiera estar entre los más ponderados de cualquier EV15 de un Director de Talento por su vínculo con los pilares estratégicos. La vulnerabilidad de los resultados del negocio está directamente asociada, tal como la experiencia demuestra, a la buena o mala práctica de talento.

Los factores de proyección de los nuevos managers dentro de la estructura de la organización es una práctica que merece ser revisada con profesionalismo. Analizar la probabilidad de éxito de una persona en un puesto cuando se trata de asumir cargos

13 Jay A. Conger Center for Effective Organizations, Marshall School University of Southern California, 201114 Luci Florencia, “La era de los managers”, Paidos, 201615 Evaluación de Desempeño: herramientas estructurada para evaluar el desempeño de un trabajador, compuesta generalmente por Objetivos específicos, medibles, desafiantes, realistas definidos para un período definido de tiempo. (metodología SMART, sus siglas en inglés) resultantes de las metas estratégicas del negocio.



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de dirigencia, señalar a las futuras elites de una organización suena al menos una tarea importante.

Lo que proponemos es jerarquizar el tema, darle el lugar en la agenda de Recursos Humanos que debe ocupar, acorde al impacto que tiene sobre el negocio. No alcanza hacer un check list y decir –“ok, lo estamos haciendo” sino preguntarse ¿cómo lo estamos haciendo? Para no burocratizar la práctica de talento.

Tan ponderada debería ser la práctica que justificaría por ejemplo la construcción de una “mesa de talento” en el mismo sentido, en el que las organizaciones conforman acorde a su rubro de negocio: una “mesa de dinero”; “mesa comercial” o “mesa de granos”, sin pretender ser exagerada en la apreciación y sin valorizar a las personas como meros recursos. Gestionar talento, es mirar mercados futuros, es una de las funciones más estratégicas del área de Recursos Humanos.

Pareciera que estamos ante un momento de transición, raro en cuanto a que la tensión público - privado aparece nuevamente pero de una manera, al menos curiosa: aquella clase dirigente de los 90´ formada en el sector empresarial – privado, está siendo “headhunteada”16 , buscada por sus atributos tanto de gestión técnica como de liderazgo, por el sector público. Si buscamos elementos de prueba, basta con mirar los organigramas publicados en la web de organismos de Gobierno Nacional como Provincial. Los managers en dichos organismos son nombres reconocidos en el mercado por su gestión en importantes firmas multinacionales.

En unos años nuevas configuraciones y factores impulsores de carrera se irán trazando porque entonces, en materia de gestión humana, por suerte … no está todo dicho.

16 De la práctica del Headhunter, término utilizado para referirse a la Caza de Talento.


“…aquella clase dirigente de los 90´ formada en el sector empresarial – privado, está siendo “headhunteada” , buscada por sus atributos tanto de gestión técnica como de liderazgo, por el sector público


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BIBLIOGRAFIA

Bachelard Gastón, La formación del espíritu científico, México: Editorial Siglo

XXI ,1987.

Bauman Zygmunt, Modernidad Líquida, Editorial de Cultura Económica, México

DF, 2003.

Diccionario de la Real Academia Española (RAE) versión on line

Champy, Florent. La sociologie des professions. Paris: PUF., 2009.

Fernandez Ana Maria, El campo Grupal Cap VII – El Nudo Grupal,Buenos Aires.

Ed. Nueva Vision, 1991.

Jay A. Conger, Center for Effective Organizations, Marshall School University of

Southern California, 2011.

Luci Florencia, La era de los managers, Paidos, 2016.

Pichón Rivière, El Proceso Grupal, Del psicoanálisis a la psicología Social I,

Buenos Aires, Ediciones Nueva Visión, 2001.

Popper, Karl R., et al. La lógica de las ciencias sociales, México: Grijalbo, 1978.

Weber Marx, Economía y sociedad, S.L. Fondo de Cultura Económica de España,

1993.



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