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Plan Estratégico del Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas de Costa Rica

Firma Responsable:

06 de agosto 2012

TABLA DE CONTENIDO

I.

II.

Glosario ___________________________________________________________ 3

Conceptos para desarrollar el Plan Estratégico ___________________________ 4III. Metodología utilizada para desarrollar el Plan Estratégico ________________ 11

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

3.10

Resultado de la consulta a los Colegiados: ________________________________ 13

Resultados del análisis FODA ___________________________________________ 25

La Misión, la Visión y los valores ________________________________________ 26

Grupos de Interés ____________________________________________________ 27

Desarrollo de la estrategia: objetivos estratégicos e indicadores del desempeño _ 28

Mapa Estratégico:____________________________________________________ 31

Pesos Relativos de los Objetivos Estratégicos ______________________________ 32

Mapa de responsabilidades ____________________________________________ 35

Metas para los indicadores de los Objetivos Estratégicos desarrollados: ________ 38

Iniciativas estratégicas para el cumplimiento de los Objetivos planteados ______ 41

IV.

V.VI.

Sostenibilidad del Plan Estratégico Desarrollado _______________________ 56

Anexo1: Relación entre el FODA y los Objetivos Estratégicos _______________ 57Bibliografía de referencia _________________________________________ 63

TABLA DE ILUSTRACIONES

Figura 1: Separación entre Plan Estratégico y Plan de Acción ____________________________ 4Figura 2. El puente en el Plan Estratégico ___________________________________________ 5Figura 3. El Círculo Virtuoso de las Cuatro Perspectivas del Cuadro de Mando Integral ________ 7Figura 4. Relación entre Estrategia, Objetivos Estratégicos, Proyectos y Acciones __________ 10Figura 5: Relación entre elementos de la planeación estratégica ________________________ 10Figura 6: Metodología para implementar el BSC en el CPCECR __________________________ 11Figura 7. Principales Grupos de Interés ____________________________________________ 27Figura 8: Resultados de experiencias en diferentes horizontes de tiempo__________________ 56

VAN DER LEER S.A.Tel (506) 2224 -8532 [email protected] www.vanderleer.net 2

I.

BSC

Glosario

Balanced Scorecard

Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas de Costa Rica

Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas

Junta Directiva

Dirección Ejecutiva

Junta Administrativa del Fondo Mutual y subsidios

Desarrollo Profesional

Tecnologías de Información

Fondo Mutual y Subsidios

Ejecutivo del Fondo Mutual y Subsidios

Detección de Necesidades de Capacitación

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas

Objetivo Estratégico

CPCECR

CPCEJDDEJAFMySDPTIFMySEjecutivo FMSDNCFODAOE


II. Conceptos para desarrollar el Plan Estratégico

Para realizar la Planeación Estratégica del Colegio de Profesionales en Ciencias Económicasde Costa Rica, la Comisión de Planeación Estratégica de esta Institución utilizó lametodología del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard de Kaplan y Norton que sepuede observar particularmente en las publicaciones: Kaplan, R., & Norton, D. The ExecutionPremium. Boston: Harvard Business School Press. (2008) y Kaplan, R., & Norton, D. StrategyMaps. Boston: Harvard Business School Press (2004).

La experiencia de muchos años de aplicación de esta metodología de Van der Leer S.A. enempresas e instituciones de América Latina, fue utilizada para planear las sesiones de trabajoy guiar el proceso.

1.1 La metodología del Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) es una metodología probadainternacionalmente para enfocar y alinear la organización. Parte de la misión, la visióncompartida, análisis FODA y la propuesta de valor a grupos de interés que ayuda a expresarlos objetivos estratégicos, con sus indicadores de desempeño y luego las acciones, proyectose iniciativas necesarias para cumplirlos.

Figura 1: Separación entre Plan Estratégico y Plan de Acción

Estrategia

MisiónVisiónValores

Plan de accióny Proyectos

Presupuesto

Fuente: Van der Leer S.A.

Para evitar la separación que se observa en la figura anterior, se establece un proceso queliga el desarrollo de la estrategia: Misión, Visión y Valores con la planificación de la estrategiaque incluye el mapa estratégico, indicadores, metas y los proyectos y acciones estratégicas.


El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gestión estratégica integral que contribuye atransformar la visión y la estrategia en objetivos claros y luego proyectos y accionesconcretas, por medio de un puente formado por los Objetivos Estratégicos y sus respectivosindicadores de desempeño.

En este proceso se deciden y luego se vinculan los objetivos estratégicos a las iniciativasestratégicas necesarias para lograrlos y con ello también se incrementa la retroalimentacióny el alineamiento de la organización alrededor de la estrategia como se observa en lasiguiente figura:

Figura 2. El puente en el Plan Estratégico

Cuadro de Mando Integral

Estrategia

MisiónVisiónValores

Objetivos Indicadores

Plan de accióny Proyectos

Presupuesto


Por medio del Balanced Scorecard, se trata de evolucionar de una manera eficiente hacia laimplementación de una cultura de medición y control del desempeño, por medio delestablecimiento y monitoreo de un grupo vital de Objetivos Estratégicos, divididos en lascuatro perspectivas de Kaplan y Norton, que forman un círculo virtuoso entre estosobjetivos.

"El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una herramienta revolucionariapara movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizarlas energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización haciael logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actualcomo apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeñofinanciero, conocimiento del cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento- paraalinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identificaprocesos enteramente nuevos para cumplir con la misión de la organización. El BSC (porsus siglas en inglés) es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtenerrealimentación y actualizar la estrategia de la organización. "(Kaplan & Norton, 1996)


A continuación se presenta una descripción de cada una de las perspectivas del BalancedScorecard:

1. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Esta perspectiva es la base y el motor impulsor de las siguientes perspectivas del BalancedScorecard y refleja los conocimientos y habilidades que la organización posee tanto paradesarrollar sus servicios, cambiar y aprender. En esta perspectiva, se debe medir el CapitalHumano, el Capital Organizacional y el Capital Informático de la organización, que son losque logran los objetivos de la siguiente perspectiva de Procesos Internos. Para ello sedeterminan varios objetivos estratégicos con indicadores de desempeño.

Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, ladisponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y lacreación de un clima cultural adecuado para afianzar las acciones transformadoras de laorganización son los logros que permiten que se alcance los resultados en las tresperspectivas siguientes.

2. Perspectiva Procesos Internos

Tomando en cuenta el enfoque de servicios de un Colegio de Profesionales, se identifican enesta perspectiva los procesos principales de la Institución, mediante los cuales se esperalograr que los servicios se ajusten a las necesidades de los Colegiados.

Se identifica y se decide un indicador de desempeño adecuado para medir cada uno de estosprocesos, orientados a cumplir la misión y visión, esperando con buenos procesos lograr lasatisfacción de los grupos de interés.

3. Perspectiva Clientes

Para lograr el desempeño que una organización desea, es fundamental que se mida lasatisfacción de los clientes o grupos de interés. De otra manera la organización tiene altasprobabilidades de volverse endógena, o sea dedicada a trabajar para la satisfacción exclusivade los funcionarios que la forman.

Con los indicadores de los Objetivos Estratégicos en esta perspectiva se miden, entre otras,las percepciones y manifestaciones que estos grupos de interés o clientes tienen sobre losservicios de la entidad.


4. Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas sobre rendiciónde cuentas en aspectos económicos hacia los Colegiados. El contenido económico opresupuestario es indispensable para que se logren los objetivos de la entidad, al igual queotros objetivos financieros. De esta manera, el Cuadro de Mando Integral plantea que lasituación financiera está relacionada con los resultados de las perspectivas anteriores.

En la siguiente figura se presenta el círculo virtuoso que forman las cuatro perspectivas delCuadro de Mando Integral, utilizadas para elaborar el Plan Estratégico en el Colegio deProfesionales en Ciencias Económicas de Costa Rica

Figura 3. El Círculo Virtuoso de las Cuatro Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Fuente: Adaptación de Van der Leer del libro Balanced Scorecard, Kaplan y Norton (1996)

La planeación estratégica por medio del Balanced Scorecard, está enfocada en desarrollar unnuevo conjunto de objetivos estratégicos con sus respectivos indicadores de desempeño,que complementen los indicadores que se miden actualmente en el CPCECR.

Todo sistema de medición debe centrarse en la estrategia de la entidad. Por lo tanto, aldiseñar el Balanced Scorecard, una organización debe medir los pocos parámetros clave querepresentan su estrategia para la creación de valor a largo plazo. Estos parámetros oindicadores de desempeño miden los resultados de los Objetivos Estratégicos.

La estrategia de la entidad, es articulada en un mapa estratégico que vincula los ObjetivosEstratégicos en las cuatro perspectivas con una serie de relaciones funcionales de causa -efecto. La construcción de un mapa estratégico implica el entender los aspectos dominantesen las cuatro perspectivas.

Así que, es importante comprender la razón de ser o sea la misión del Colegio y a dónde sequiere llegar que se expresa en la Visión, antes de identificar los objetivos necesarios paraalcanzarla.


1.2 Objetivos Estratégicos

Los Objetivos Estratégicos son declaraciones concisas que describen los logros específicospara implementar exitosamente su estrategia. Los objetivos estratégicos creados serviráncomo puente entre la estrategia de alto nivel seleccionada hacia las medidas de desempeñoque se usarán para determinar el progreso hacia las metas. (P.107, Niven R, 2002)

Al identificar los objetivos estratégicos más importantes en los que el Colegio debe centrarsu atención y recursos, el Balanced Scorecard proporciona una estructura para un sistema degestión estratégica que organiza la información sobre una variedad de mediciones vitales,para el logro de la visión.

1.3 Indicadores del Desempeño

Un indicador de desempeño es una cuantificación de lo bien que una organización se estádesempeñando en lograr sus Objetivos Estratégicos.El Balanced Scorecard se trata de traducción: traducir la estrategia en objetivos y entoncesdeterminar la mejor manera de medir el logro de ese objetivo (P.109 Niven R, 2002).

Para determinarlo se examina: ¿Cuál es la meta o sea lo que quiere lograr? ¿Cómo se sabeque se está progresando?

Se utilizan diferentes tipos de indicadores de desempeño según sus características, acontinuación algunas descripciones:

Adelantados o de progreso: Indican cambios en una característica de un recurso intangible o un procesoAtrasados o de resultados: para reportes históricos, frecuentemente financierosSimples: que mide una sola variableCompuestos: Los indicadores compuestos se originan de relaciones matemáticas entre otros indicadores simples o compuestos. Un indicador compuesto debe mostrar el peso ponderado de cada uno de sus factores

Debe determinarse un solo indicador para cada Objetivo Estratégico, aunque este puede sercompuesto, ya que un solo resultado debe servir para informar si se logró ese objetivoestratégico


A la hora de definir los indicadores de desempeño es indispensable comprobar que estossean:

Medibles: Que se puedan medir, y que además existan o se puedan crear los mecanismos necesarios para su cuantificación.Específicos: Que se identifiquen con una variable relevante y la represente fielmente, y que midan un solo fenómeno a la vez. Deben permitir un acuerdo general de diferentes actores interesados sobre la interpretación de sus resultados.Orientados a la acción: Que promuevan la acción en relación a los factores críticos de los objetivos de la organización.Prácticos: Que los datos puedan ser obtenidos a tiempo, y a un costo razonable (en términos de recursos humanos y financieros) comparados con la utilidad de la información.Relevantes: Diferenciar entre los muchos triviales y los pocos vitales. Que tengan una relación lo más cercana posible al Objetivo Estratégico y que la relación entre el cumplimiento del objetivo y el indicador sea lo más directo posible.Verificables objetivamente: Identifican la evidencia que demostrará los logros obtenidos en cada nivel. Los logros pueden ser verificados en forma “objetiva” a fin de que el ejecutor, supervisor y el evaluador puedan llegar a un acuerdo sobre lo que la evidencia implica.

1.4 Iniciativas Estratégicas

Las iniciativas estratégicas se definen como una acción o un grupo de acciones que unaorganización ejecuta para lograr los Objetivos Estratégicos.Son grupos de proyectos y programas discrecionales de duración limitada, no incluidos en lasactividades operacionales cotidianas de la organización, diseñados a ayudar a alcanzar eldesempeño deseado (Kaplan y Norton, 2008)

La identificación de las iniciativas estratégicas para cada uno de los Objetivos planteados,promueve la comunicación, el comportamiento proactivo y el mejoramiento continuo.Con base en estos objetivos, el Colegio deberá lanzar un conjunto de proyectos y programasde acción que permitan alcanzar las metas acordadas en los indicadores de los objetivospropuestos. Estas acciones deben entonces estar enlistadas en el plan operativo y tenerrespaldo económico en el presupuesto.

Las iniciativas estratégicas deben: Estar alineadas con los Objetivos Estratégicos Tener una meta o logro cuantificado Tener un responsable Tener un plazo para realizarse


A continuación se presenta la relación que existe entre el Plan Estratégico compuesto deObjetivos Estratégicos e indicadores del desempeño y el Plan de Iniciativas Estratégicas oPlan de Acción que permite que los Objetivos planteados se cumplan a lo largo de un plazodeterminado a través de estas acciones y proyectos.

Figura 4. Relación entre Estrategia, Objetivos Estratégicos, Proyectos y Acciones

ObjetivoEstratégico Proyecto Acción Acción

Estrategia

ObjetivoEstratégico Proyecto Acción Acción

Acción Acción

Acción


La relación entre aspectos filosóficos como misión, visión y valores y otros aspectos másoperativos como son los objetivos y las iniciativas o acciones estratégicas se ilustra en lasiguiente figura:

Figura 5: Relación entre elementos de la planeación estratégica

Fuente: adaptado de R.Kaplan y D. Norton, Strategy Maps (2004)


III. Metodología utilizada para desarrollar el Plan Estratégico

Para elaborar el plan estratégico del CPCECR la Comisión designada para esta labor,acompañada por la empresa Van der Leer utilizó la metodología del Balanced Scorecarddescrita en las más recientes obras de Kaplan y Norton y otras publicaciones.

Los Colegiados designados por el CPCECR desarrollaron los primeros dos pasos del sistemade gestión mostrado en la figura 6 en tres sesiones de trabajo y se explicaron y analizaron lossiguientes pasos, que no formaban parte del alcance de este trabajo, pero cuya comprensiónes importante para completar el circulo de gestión que proponen Kaplan y Norton.

Figura 6: Metodología de Kaplan y Norton

La metodología utilizada en el presente trabajo se ajusta a los términos del cartel y fuepreviamente mostrada y validada por la Dirección Ejecutiva del CPCECR y un miembro de laJunta Directiva, así como la Comisión Central del Plan Estratégico.

Para la etapa 1: Desarrollar la estrategia, el equipo de Van der Leer, consideró la informaciónde planificación estratégica desarrollada con anterioridad en el Colegio que le fuesuministrada. Se realizaron además, dos consultas a diversas poblaciones de Colegiados.


En la primera consulta se envió una encuesta estructurada y validada por el DirectorEjecutivo y su equipo a 23.498 Colegiados que tienen correo electrónico registrado, donde sesolicitó la opinión sobre servicios y aspectos claves del Colegio para evaluar la marcha yresultados de la estrategia implícita.

Estas consultas fueron un valor agregado a la oferta original y sus resultados ayudaron aentender mejor la percepción del Colegiado y contar con una “línea base” en este aspectopara indicadores de la perspectiva grupos de interés. Se obtuvo respuestas de 5.623personas que corresponden a un 24% de la población. Se tiene un nivel de confianza del 99%de que el error no excede 1.5%.

La segunda consulta consistió en once preguntas abiertas orientadas a conocer lasDebilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas, conforme la opinión de un grupo de 73Colegiados y funcionarios, de los cuales respondieron 27 personas, entre ellas Directivos,Coordinadores de Comisiones y Funcionarios.

Las apreciaciones de estos Colegiados, fueron un insumo que se utilizó cuando la Comisiónde Planeación Estratégica construyó un análisis FODA que se utilizó en el desarrollo del PlanEstratégico del Colegio.

Se desarrollaron tres sesiones de trabajo tipo taller de un día cada uno en las instalacionesdel Colegio.

Durante el primer día la Comisión analizó y desarrolló la misión del CPCECR y la visión a unplazo de cinco años, se definieron los valores de la Institución y se identificaron losprincipales grupos de interés. En esta sesión se presentaron los resultados de las consultaselectrónicas realizadas a los Colegiados y se analizaron.

La Comisión desarrolló un análisis FODA, que se presenta resumido en este documento.Los resultados de este análisis fueron utilizados para el desarrollo de los ObjetivosEstratégicos del Colegio, y posteriormente se verificó que hubiera concordancia entre estosdos elementos. En el anexo 1, se presenta la concordancia entre el análisis FODA y losObjetivos Estratégicos desarrollados.

Se realizó una segunda sesión de trabajo separada dos semanas de la anterior, lo quepermitió que los miembros de la Comisión reflexionaran e hicieran observaciones sobre elavance de la primera sesión.

En esta segunda sesión de ocho horas, trabajando sobre lo logrado en la anterior, laComisión y los Colegiados y funcionarios asistentes elaboran los Objetivos Estratégicos y susrespectivos indicadores del desempeño divididos en las cuatro perspectivas del BalancedScorecard.


En una tercera sesión de trabajo, se realizó una revisión uno a uno de los ObjetivosEstratégicos y sus respectivos indicadores de desempeño convenidos por los participantes dela segunda sesión y se hizo el análisis de la relación Causa-Efecto entre estos.

En esta sesión se decidieron las principales acciones y proyectos que los participantes,consideran necesarios para lograr alcanzar los Objetivos Estratégicos. Durante estas sesionesde trabajo, Van der Leer demostró y capacitó con ejemplos como establecer metas paramedir los indicadores del desempeño de los objetivos planteados, fechas y responsables paralas acciones y proyectos.

Las siguientes semanas los funcionarios de la Dirección Ejecutiva completaron las accionesestratégicas que consideraban necesarias para el logro de los objetivos, estableciendo metasy responsables.

Van der Leer recopiló todo lo anterior en un formato tipo Excel especialmente preparadopara este propósito. Posteriormente se realizaron sesiones de trabajo con el DirectorEjecutivo y algunos funcionarios para analizar las metas y redacción de algunos aspectos.Se hace notar que las palabras “agremiado” y “colegiados” fueron transcritas según loexpresaron los miembros de la Comisión de Planeación Estratégica y los funcionariosparticipantes en este proceso y fueron consideradas como sinónimos.

3.1 Resultado de la consulta a los Colegiados:

A continuación se presentan resultados de la consulta a todos los Colegiados en las preguntas 1a la 21 y la pregunta 22 que proviene de un grupo seleccionado por la contraparte del Colegio eneste trabajo. Se hace notar que esta consulta se realizó como un valor agregado, ya que noestaba incluida en los términos de referencia del mismo.

El objetivo de la consulta general fue, tener una medida del nivel de satisfacción de losColegiados respecto a la Institución en diversos aspectos. El contenido de las preguntas fuepresentado, modificado y aprobado previamente por la contraparte del CPCECR en este trabajo.

Para esta encuesta, dada la población de Colegiados, se utilizó una aplicación de softwareespecializado que fue adquirida por Van der Leer para este propósito. Esta herramienta en Webfacilita la recolección y análisis de la información suministrada por los Colegiados.

Estos resultados permiten en el marco del Plan Estratégico, tener una línea base en lo referentea satisfacción del más importante grupo de interés del CPCECR.

Se recibió también, en el Colegio mucha información proveniente de esta consulta vía correos yobservaciones que fue remitida a la Oficina de Comunicaciones como un insumo para su labor.


A continuación se muestra el detalle de cada una de las preguntas antes mencionadas:

Pregunta 1:

Pregunta 2:


Pregunta 3:

Pregunta 4:


Pregunta 5:

Pregunta 6:


Pregunta 7:

Pregunta 8:


Pregunta 9:

Pregunta 10:


Pregunta 11:

Pregunta 12:


Pregunta 13:

Pregunta 14:


Pregunta 15:

Pregunta 16:


Pregunta 17:

Pregunta 18:


Pregunta 19:

Pregunta 20:


Pregunta 21:

Pregunta 22:


3.2 Resultados del análisis FODA

El "FODA", es una metodología para evaluar la situación interna (Fortalezas y Debilidades) de laorganización y la situación externa (Oportunidades y Amenazas) conforme a la percepción de losque realizan esta evaluación. Este análisis sirve para detectar temas de interés que convieneconsiderar en el Plan Estratégico. Las fortalezas y debilidades permiten elaborar un análisisinterno del Colegio y las oportunidades y amenazas consideran factores externos.

El análisis FODA lo realizó la Comisión de Planeación Estratégica trabajando en grupos durantelas sesiones de trabajo, y tomando en consideración los insumos brindados por 27 personas:Directivos, miembros de comités y empleados del CPCECR de la consulta electrónica. La lista fueextensa y se trabajó durante las sesiones en unificar aquellos que fueran similares y reordenarsegún criterios de mejores prácticas, resultando en el siguiente resumen:

Análisis Interno:

1.

FortalezasEl Colegio abarca una diversidad de carreras yespecialidades

Buen capital humano

Recursos económicos y activos

Cantidad de Colegiados que permiteeconomías de escala

Buen servicio al cliente

1.

2.

3.

4.

5.

6.

6. Liderazgo en el desarrollo profesional

7.

8.

DebilidadesFalta de participación de los Colegiados en lasactividades oficiales del ColegioCambios en la Junta Directiva provocaninestabilidad y rotación de capital humanoUn plan estratégico de los sistemas de informaciónrelacionado con el del ColegioAusencia de un plan estratégico del Colegio

Insuficiencia de recursos para una adecuadafiscalizaciónEl desarrollo de tecnologías de punta en camposadministrativo, financiero, comunicación y trámitesen líneaFalta de proyección del Colegio en temasnacionalesPromoción insuficiente para atraer nuevosasociados

AmenazasPresentación de ley a la Asamblea Legislativa afectela obligatoriedad de incorporación al Colegio.

Se nombran personas en puestos oficiales deCiencias Económicas que no tienen esa profesiónLey desactualizada

2.

3.

4.

5.

Análisis Externo:

1.

OportunidadesProyectarse y posicionarse a nivel nacional e 1.internacional en el desarrollo profesional delas Ciencias EconómicasSer más atractivo para incorporar más 2.profesionales 3.

2.


3.3 La Misión, la Visión y los valores

La Comisión de Planeación Estratégica analizó la misión y visión anteriores y decidió hacercambios para mejorar su claridad y actualizarla. Posteriormente esta misión y visión fueronrevisadas y mejoradas por la Presidenta de la Junta Directiva resultando en lo siguiente:

Misión“Promover y fortalecer el desarrollo integral de la persona colegiada, así comorepresentar y defender la profesión de las Ciencias Económicas, contribuyendo a impulsarel desarrollo del país de manera justa y equitativa.”

Visión“Ser un referente nacional e internacional en materia de protección de los intereses delas personas colegiadas, incluyendo el apoyo a los profesionales independientes a travésde lineamientos, políticas y valores con el fin de convertirnos en un ente de consulta dealta competitividad para el Estado en temas de las Ciencias Económicas.”

Valores:

Los valores revisados y modificados en las sesiones de trabajo por la Comisión integrada paraesta labor por el CPCECR son:

••••••

Transparencia y Rendición de CuentasCalidad del Servicio ProfesionalResponsabilidadRespetoCompromisoSolidaridad


3.4 Grupos de Interés

Los asistentes a estas sesiones de trabajo identificaron como los principales grupos deinterés para el Colegio, a los indicados en la siguiente figura:

Figura 7. Principales Grupos de Interés

Fuente: Van der Leer


3.5 Desarrollo de la estrategia: objetivos estratégicos e indicadores del desempeño

Para desarrollar y hacer operacional la estrategia, el grupo de Colegiados asistente estableció lossiguientes objetivos estratégicos, sus indicadores del desempeño, unidad de medida yfrecuencia de medición.

1. Aprendizaje y Crecimiento:

Unidad de Frecuencia medidade medición

#

%

%

Mensual

Semestral

Trimestral


1.1 Tener personal con actitud deservicio

Indicador del desempeño

# de quejas recibidas

Resultado de la encuesta de climaorganizacional# de capacitaciones efectuadas /total de capacitaciones planeadas

Resultado de la encuesta deservicio de TI

% de rotación en las Comisiones# de personas con una calificaciónmayor al 80% / total de personas.

1.2 Tener capital humano motivado

1.3 Tener personal capacitado

Tener personal y Colegiados1.4 satisfechos con la gestión de Tecnologías de Información1.5 Tener Comisiones estables Tener capital humano con excelente1.6 desempeño

2. Procesos Internos

%

%

%

Semestral

Trimestral

Semestral


Aumentar la cobertura de lasactividades de la Unidad deDesarrollo Profesional para elSector PúblicoAumentar la cobertura de lasactividades de la Unidad deDesarrollo Profesional para elSector Privado

Desarrollar procesos decapacitación vía e-learning


# de Colegiados capacitados delSector Público/ Colegiados delSector Público

# de Colegiados capacitados delSector Privado/ Colegiados delSector Privado

Unidad de Frecuencia medidade medición

2.1 % Mensual

2.2 % Mensual

2.3

2.4

# de cursos implementados en e- learning/ # de cursos planeados de e-learningIncorporar profesionales del Sector # de nuevos Colegiados del SectorPrivadoPrivado

VAN DER LEER S.A.Tel (506) 2224 -8532 [email protected] www.vanderleer.net

% Mensual

# Semestral

28

2.5 Promover el sentido depertenencia

Agilizar el proceso deincorporación al Colegio

Atender oportunamente lasdenuncias

2.6

2.7

Aumentar la fiscalización en el ejercicio de la profesión Ampliar la cobertura de capacitación acorde a las% de cumplimiento del programa2.9 necesidades de los Colegiados y de de necesidades de las Filiales las Filiales # de procesos y procedimientos Establecer y documentar procesos2.10documentados/total de procesos y y procedimientos del Colegio procedimientos a documentar # de participaciones en actividades Participar en actividades públicas públicas relacionadas / actividades2.11 relacionadas con las Ciencias programadas Económicas

2.8

Promover actividades queconviertan al Colegio en unreferente en sus temasParticipar activamente enResponsabilidad SocialAumentar la cantidad de afiliadosdel Fondo de MutualidadPromover una reforma de ley 7105que regula al CPCECR de maneraque favorezca el logro de susobjetivos

# de actividades realizadas paralograr pertenencia/total deactividades planeadas# de incorporaciones realizadas enel tiempo determinado/ total de lasincorporaciones# de denuncias atendidas en eltiempo determinado/ total dedenuncias% de cumplimiento del plan detrabajo de fiscalización

% Trimestral

% Mensual

% Mensual

% Trimestral

% Mensual

% Mensual

% Mensual

2.12

2.13

2.14

% de cumplimiento de un programade proyección estratégica paralograr que el Colegio sea referente% de cumplimiento del Programade Responsabilidad Social# de afiliados al Fondo deMutualidad/ total de Colegiados

# de acciones realizadas/ accionesaprobadas

% Trimestral

%

%

Mensual

Mensual

2.15 % Trimestral


3. Clientes (Grupos de Interés)

Unidad de medida

Frecuenciade mediciónObjetivo Estratégico

Ser considerado como un Colegio profesional que contribuye con el3.1 desarrollo y crecimiento profesional del Colegiado

Ser considerado por el agremiado como3.2 un promotor de su bienestar humano, social y familiar.

Ser percibido por la sociedad como un3.3 referente experto en temas relacionados con las Ciencias Económicas

3.4 Ser mencionado en los medios decomunicación positivamente


Resultados de encuesta % Anual

Resultados de encuesta % Semestral

Cantidad de consultas

# de intervenciones en laprensa

# Semestral

# Mensual

4. Financiera:

Unidad de medida

%

%

%

%

%

Frecuencia de medición

Mensual

Mensual

Mensual

Mensual

Mensual

Mensual


4.1 Ejecutar el presupuesto adecuadamente Obtener mayor rentabilidad sobre4.2 inversiones transitorias Mantener un gasto administrativo4.3 congruente Mantener una cartera sana de cuentas por4.4 cobrar4.5 Tener una antigüedad de saldos adecuada Alcanzar la sostenibilidad financiera del4.6 Fondo de Mutualidad


% de ejecución% de rendimiento de lasinversiones transitoriasTotal de gastoadministrativo/ ingresosÍndice de morosidad de lacarteraAntigüedad de saldos

Monto del capital del Fondo


3.6 Mapa Estratégico:

A continuación se presenta el mapa estratégico con objetivos ordenados en las cuatroperspectivas del Balanced Scorecard de Kaplan Norton:


3.7 Pesos Relativos de los Objetivos Estratégicos

La Comisión de Planeamiento Estratégico del CPCECR consideró conveniente que todos losobjetivos estratégicos dentro de cada una de las perspectivas deberían tener igual peso relativocomo se muestra a continuación:



1.1 Tener personal con actitud de servicio



Tener personal y Colegiados satisfechos1.4 con la gestión de Tecnologías de Información1.5 Tener Comisiones estables Tener capital humano con excelente1.6 desempeño


# de quejas recibidasResultado de la encuesta de climaorganizacional# de capacitaciones efectuadas / totalde capacitaciones planeadas

Resultado de la encuesta de serviciode TI

% de rotación en las Comisiones# de personas con una calificaciónmayor al 80% / total de personas. Total

Pesos

16

16

17

17

17

17

100%



Aumentar la cobertura de lasactividades de la Unidad deDesarrollo Profesional para el SectorPúblicoAumentar la cobertura de lasactividades de la Unidad deDesarrollo Profesional para el SectorPrivado

Desarrollar procesos de capacitaciónvía e-learning

Incorporar profesionales del SectorPrivado


# de Colegiados capacitados delSector Público/ Colegiados del SectorPúblico

# de Colegiados capacitados delSector Privado/ Colegiados del SectorPrivado

# de cursos implementados en e-learning/ # de cursos planeados de e-learning# de nuevos Colegiados del SectorPrivado

Peso

2.1 7

2.2 7

2.3 7

2.4 7


2.5 Promover el sentido de pertenencia

2.6 Agilizar el proceso de incorporaciónal Colegio

Atender oportunamente lasdenuncias

Aumentar la fiscalización en elejercicio de la profesiónAmpliar la cobertura de capacitaciónacorde a las necesidades de losColegiados y de las Filiales

Establecer y documentar procesos yprocedimientos del Colegio

Participar en actividades públicasrelacionadas con las CienciasEconómicas

Promover actividades que conviertanal Colegio en un referente en sustemasParticipar activamente enResponsabilidad SocialAumentar la cantidad de afiliados delFondo de MutualidadPromover una reforma de ley 7105que regula al CPCECR de manera quefavorezca el logro de sus objetivos

2.7

2.8

# de actividades realizadas paralograr pertenencia/total deactividades planeadas# de incorporaciones realizadas en eltiempo determinado/ total de lasincorporaciones# de denuncias atendidas en eltiempo determinado/ total dedenuncias% de cumplimiento del plan detrabajo de fiscalización

% de cumplimiento del programa denecesidades de las Filiales

# de procesos y procedimientosdocumentados/total de procesos yprocedimientos a documentar

# de participaciones en actividadespúblicas relacionadas / actividadesprogramadas

% de cumplimiento de un programade proyección estratégica para lograrque el Colegio sea referente% de cumplimiento del Programa deResponsabilidad Social# de afiliados al Fondo deMutualidad/ total de Colegiados

# de acciones realizadas/ accionesaprobadas

7

7

7

7

2.9 7

2.10 7

2.11 6

2.12 6

2.13

2.14

6

6

2.15 6

Total 100%


3. Clientes:


Ser considerado como un Colegioprofesional que contribuye con eldesarrollo y crecimiento profesional delColegiadoSer considerado por el agremiado comoun promotor de su bienestar humano,social y familiar.Ser percibido por la sociedad como unreferente experto en temas relacionadoscon las Ciencias EconómicasSer mencionado en los medios decomunicación positivamente

Indicador del desempeño Pesos

3.1 Resultados de encuesta 25

3.2 Resultados de encuesta 25

3.3 Cantidad de consultas

# de intervenciones en laprensa

Total

25

3.4 25

100%

4. Financiera:


4.1 Ejecutar el presupuesto adecuadamente Obtener mayor rentabilidad sobre inversiones4.2 transitorias Mantener un gasto administrativo4.3 congruente Mantener una cartera sana de cuentas por4.4 cobrar4.5 Tener una antigüedad de saldos adecuada Alcanzar la sostenibilidad financiera del4.6 Fondo de Mutualidad


% de ejecución% de rendimiento de lasinversiones transitoriasTotal de gastoadministrativo/ ingresosÍndice de morosidad de lacarteraAntigüedad de saldos

Monto del capital del fondo

Total

Pesos

17

17

17

17

16

16

100%


3.8 Mapa de responsabilidades


Fijador de Meta

DirectorEjecutivoDirectorEjecutivo

DirectorEjecutivo

DirectorEjecutivo

Presidencia Director Ejecutivo


1.1 Tener personal con actitud deservicio


# de quejas recibidas

Resultado de la encuesta declima organizacional

Responsable

Encargado de cada área

Tener capital humano1.2 motivado


Tener personal y Colegiados1.4 satisfechos con la gestión de Tecnologías de Información1.5 Tener Comisiones estables

1.6 Tener capital humano conexcelente desempeño

Encargado de Capital Humano en coordinación con encargados de cada área# de capacitaciones efectuadas /Encargado de Capitaltotal de capacitacionesHumano en coordinaciónplaneadascon encargados de cada área

Resultado de la encuesta deservicio de TI

% de rotación en las Comisiones# de personas con unacalificación mayor al 80% / totalde personas.

Encargado de Tecnologías de Información

Junta Directiva

Encargado de Capital Humano


Fijador de Meta

DirectorEjecutivo


Aumentar la cobertura de lasactividades de la Unidad deDesarrollo Profesional para elSector PúblicoAumentar la cobertura de lasactividades de la Unidad deDesarrollo Profesional para elSector Privado

Desarrollar procesos decapacitación vía e-learning

Incorporar profesionales delSector Privado

Promover el sentido depertenencia


# de Colegiados capacitadosdel Sector Público/ Colegiadosdel Sector Público

# de Colegiados capacitadosdel Sector Privado/ Colegiadosdel Sector Privado

# de cursos implementados ene-learning/ # de cursosplaneados de e-learning# de nuevos Colegiados delSector Privado

# de actividades realizadaspara lograr pertenencia/totalde actividades planeadas

Responsable

Encargada de DesarrolloProfesional con Tecnologías de Información



Fiscalía con apoyo deComunicación e Imagen

Encargado de CapitalHumano con Encargado de comunicación

2.1

2.2

DirectorEjecutivo

2.3DirectorEjecutivo

Junta Directiva2.4

2.5DirectorEjecutivo


2.6 Agilizar el proceso deincorporación al Colegio

2.7 Atender oportunamente lasdenuncias

Aumentar la fiscalización en elejercicio de la profesiónAmpliar la cobertura decapacitación acorde a lasnecesidades de los Colegiadosy de las Filiales

2.8

# de incorporacionesrealizadas en el tiempodeterminado/ total de lasincorporaciones# de denuncias atendidas en eltiempo determinado/ total dedenuncias% de cumplimiento del plan detrabajo de fiscalización

% de cumplimiento delprograma de necesidades delas Filiales

# de procesos yprocedimientosdocumentados/total deprocesos y procedimientos adocumentar# de participaciones enactividades públicasrelacionadas / actividadesprogramadas% de cumplimiento de unprograma de proyecciónestratégica para lograr que elColegio sea referente% de cumplimiento delPrograma de ResponsabilidadSocial# de afiliados al Fondo deMutualidad/ total deColegiados

# de acciones realizadas/acciones aprobadas

Coordinador de Servicio de Apoyo al Colegiado

DirectorEjecutivo

Encargado de Fiscalía

Fiscal de Junta Directiva

Fiscal de Junta Directiva Director Ejecutivo


Persona Encargada de cada Filial y el Coordinador de Filiales

2.9

Establecer y documentar2.10 procesos y procedimientos del Colegio

Dirección Ejecutiva con el encargado de cada área

DirectorEjecutivo

Participar en actividades2.11 públicas relacionadas con las Ciencias Económicas

Promover actividades que2.12 conviertan al Colegio en un referente en sus temas

Participar activamente en2.13 Responsabilidad Social

Aumentar la cantidad de2.14 afiliados del Fondo de Mutualidad Promover una reforma de ley 7105 que regula al CPCECR de2.15 manera que favorezca el logro de sus objetivos

Encargado de Comunicación y Comisión de Realidad Nacional

Encargado de Comunicación y Comisión de Realidad Nacional

Junta Directiva, DirecciónEjecutiva y Responsable de Comunicación

Ejecutivo del Fondo de Mutualidad

DirectorEjecutivo

DirectorEjecutivo

Junta Directiva

JuntaAdministrativaFondo MutualJunta Directiva





Ser considerado como unColegio profesional quecontribuye con el desarrolloy crecimiento profesional delColegiadoSer considerado por elagremiado como unpromotor de su bienestarhumano, social y familiar.Ser percibido por la sociedadcomo un referente expertoen temas relacionados conlas Ciencias Económicas

Ser mencionado en losmedios de comunicaciónpositivamente

Indicador del desempeño Responsable Fijador de Meta

Junta Directiva

3.1 Resultados de encuesta

Junta Directiva, Dirección Ejecutiva, Encargado de Comunicación

DirectorEjecutivo

3.2 Resultados de encuesta

Junta Directiva, Dirección Ejecutiva, Encargado de Comunicación

Comisión de RealidadNacional con Encargado de Comunicación

Encargado deComunicación

Junta Directiva

3.3 Cantidad de consultas

3.4 # de intervenciones en laprensa

DirectorEjecutivo

4. Financiera:


4.1

4.2

4.3

4.4

4.5

Ejecutar el presupuestoadecuadamenteObtener mayor rentabilidadsobre inversiones transitoriasMantener un gastoadministrativo congruenteMantener una cartera sana decuentas por cobrarTener una antigüedad de saldosadecuadaAlcanzar la sostenibilidadfinanciera del Fondo deMutualidad


% de ejecución

% de rendimiento de lasinversiones transitoriasTotal de gastoadministrativo/ ingresosÍndice de morosidad de lacartera

Antigüedad de saldos

Responsable

Coordinador Financiero

Coordinador Financiero y Encargado de Tesorería

Coordinador Financiero

Coordinador Financiero y Encargado de CobroCoordinador Financiero y Encargado de Cobro

Ejecutivo del Fondo de Mutualidad

Fijador de Meta

DirectorEjecutivoDirectorEjecutivoJunta Directiva

DirectorEjecutivoDirectorEjecutivoJuntaAdministrativadel Fondo4.6 Monto del capital del fondo


3.9 Metas para los indicadores de los Objetivos Estratégicos desarrollados:

Las metas que se presentan, planteadas por los funcionarios del CPCECR correspondientes a losindicadores del plan son anuales



1.1 Tener personal con actitud de servicio



Tener personal y Colegiados satisfechos1.4 con la gestión de Tecnologías de Información1.5 Tener Comisiones estables Tener capital humano con excelente1.6 desempeño



# de quejas recibidasResultado de la encuesta de climaorganizacional# de capacitaciones efectuadas / total decapacitaciones planeadas

Resultado de la encuesta de servicio de TI

% de rotación en las Comisiones# de personas con una calificación mayor al80% / total de personas.

Meta

10

85%

75%

80%

75%

80%


Aumentar la cobertura de lasactividades de la Unidad de DesarrolloProfesional para el Sector PúblicoAumentar la cobertura de lasactividades de la Unidad de DesarrolloProfesional para el Sector PrivadoDesarrollar procesos de capacitaciónvía e-learningIncorporar profesionales del SectorPrivado

Promover el sentido de pertenencia

Agilizar el proceso de incorporación alColegio


# de Colegiados capacitados del SectorPúblico/ Colegiados del Sector Público

# de Colegiados capacitados del SectorPrivado/ Colegiados del Sector Privado

# de cursos implementados en e-learning/ #de cursos planeados de e-learning

# de nuevos Colegiados del Sector Privado

# de actividades realizadas para lograrpertenencia/total de actividades planeadas# de incorporaciones realizadas en eltiempo determinado/ total de lasincorporaciones

Meta

2.1 15%

2.2 20%

2.3

2.4

2.5

100%

12%

100%

2.6 100%


2.7

2.8

2.9

2.10

2.11

2.12

2.13

2.14

2.15

# de denuncias atendidas en el tiempo determinado/ total de denunciasAumentar la fiscalización en el ejercicio % de cumplimiento del plan de trabajo dede la profesiónfiscalizaciónAmpliar la cobertura de capacitación % de cumplimiento del programa deacorde a las necesidades de los necesidades de las FilialesColegiados y de las Filiales # de procesos y procedimientosEstablecer y documentar procesos y documentados/total de procesos yprocedimientos del Colegio procedimientos a documentarParticipar en actividades públicas # de participaciones en actividades públicasrelacionadas con las Ciencias relacionadas / actividades programadasEconómicas % de cumplimiento de un programa dePromover actividades que conviertan al proyección estratégica para lograr que elColegio en un referente en sus temas Colegio sea referenteParticipar activamente en% de cumplimiento del Programa deResponsabilidad SocialResponsabilidad SocialAumentar la cantidad de afiliados del# de afiliados al Fondo de Mutualidad/ totalFondo de Mutualidadde ColegiadosPromover una reforma de ley 7105 que # de acciones realizadas/ accionesregula al CPCECR de manera que aprobadasfavorezca el logro de sus objetivos

Atender oportunamente las denuncias 100%

100%

100%

90%

100%

90%

100%

80%

100%




Ser considerado como un Colegioprofesional que contribuye con eldesarrollo y crecimiento profesional delColegiadoSer considerado por el agremiado comoun promotor de su bienestar humano,social y familiar.Ser percibido por la sociedad como unreferente experto en temas relacionadoscon las Ciencias EconómicasSer mencionado en los medios decomunicación positivamente

Indicador del desempeño Meta

3.1 Resultados de encuesta 70%

3.2 Resultados de encuesta 80%

3.3 Cantidad de consultas 3

3.4 # de intervenciones en la prensa 20

4. Financiera:


4.1 Ejecutar el presupuesto adecuadamente Obtener mayor rentabilidad sobre inversiones4.2 transitorias Mantener un gasto administrativo4.3 congruente Mantener una cartera sana de cuentas por4.4 cobrar4.5 Tener una antigüedad de saldos adecuada Alcanzar la sostenibilidad financiera del4.6 Fondo de Mutualidad


% de ejecución% de rendimiento de las inversionestransitoriasTotal de gasto administrativo/ingresos

Índice de morosidad de la cartera

Antigüedad de saldos

Monto del capital del fondo

Meta

90%

7%

45%

7%

90 días


3.10 Iniciativas estratégicas para el cumplimiento de los Objetivos planteados

Las siguientes iniciativas estratégicas fueron determinadas en dos etapas, la primera durante lassesiones de trabajo por los Colegiados asistentes y la segunda en días posteriores por laDirección Ejecutiva quien complementó, revisó y determinó responsables para las accionesestablecidas.

Como se puede notar las acciones corresponden a cada Objetivo Estratégico desarrollado y seaclara que para efectos de presentación, en algunos casos cuando estas servían para cumplir dosobjetivos se repiten (ver perspectiva financiera).

1. Aprendizaje y Crecimiento

ObjetivoEstratégico

Indicador del desempeño Plan de Acción/proyectos

Establecer procedimiento para la gestiónde quejas y sugerencias. Que contemple:responsables, respuesta a la personacolegiada, análisis de las quejas osugerencias, seguimiento a las buenasideas y automatización del proceso(digitalización del proceso)

Puesta en funcionamiento del proceso

Seguimiento y control del número dequejas

Elaboración de informes

Aplicar una encuesta de climaorganizacional dos veces al año

Comunicar el resultado de la encuesta

Elaboración de un Plan de acción paramejorar el clima organizacional

Presentación al personal

Seguimiento

Elaboración de la EstructuraOrganizacional

Responsable

1.1.1

Tener personal1.1 con actitud de servicio

Plataforma deServicios

# de quejasrecibidas

1.1.2

1.1.3

1.1.4


Resultado de la 1.2.1encuesta declima 1.2.2organizacional

1.2.3

1.2.4

1.2.5

Plataforma deServiciosPlataforma deServiciosPlataforma deServiciosResponsable deCapital HumanoResponsable deCapital HumanoResponsable deCapital HumanoResponsable deCapital HumanoResponsable deCapital Humano

Responsable deCapital Humano


1.2.6

1.2.7 Estudio de Cargas Laborales


1.2.8 Estudio de Escala SalarialResponsable deCapital Humano

1.2.9

1.3.1

1.3.2

1.3.3

1.3.4

1.3.5

1.3.6

Responsable deElaborar un plan de incentivos al personal Capital Humano y Dirección Ejecutiva Responsable deActualizar Manual Descriptivo de puestos Capital Humano

Realizar Detección de Necesidades deCapacitaciónElaborar Plan de Capacitacióninstitucional

Ejecutar Plan de Capacitación

Evaluar la actividad de capacitación

Evaluar la efectividad de la capacitación

Responsable deCapital HumanoResponsable deCapital HumanoResponsable deCapital Humano


Responsable decada área

DirecciónEjecutiva,ServicioColegiado,Servicio alCliente yComunicación,DesarrolloProfesional yFiscalíaComunicaciónComunicación

Tener1.3 personal capacitado

# decapacitacionesefectuadas /total decapacitacionesplaneadas

Tener 1.4.1personal y Colegiados satisfechos Resultado de la1.4 con laencuesta de gestión deservicio de TI Tecnologías 1.4.2 de 1.4.3 Información 1.4.4

1.4.5

Realizar una encuesta para determinar elnivel de satisfacción del personal yColegiados

Análisis y tabulación de los datosPresentación de los resultados

Plan de acción con mejoras a los sistemas Tecnologías deexistentesInformación

Implementación de firma digitalTecnologías deInformación

1.5.1

% de rotaciónen lasComisiones

Tener1.5 Comisiones estables 1.5.2

Identificar Colegiados que se sientan Presidencia de larealmente comprometidos con el Colegio Junta Directivapara trabajar en las Comisiones Presidencia, Junta Directiva,Establecer un incentivo para las personas Direcciónque trabajan ad honorem EjecutivaCrear y normar los criterios de trabajo decada comisión1.5.3 Junta Directiva


1.5.4

1.6.1

Nombrar a cada Director de la JuntaDirectiva como coordinador de cadaComisión de trabajo y un funcionarioadministrativo en apoyoEstablecer política/reglamento,procedimiento e instrumento deEvaluación del Desempeño

Capacitar al personal evaluador cada año

Ejecutar la evaluación del desempeño

Comunicar los factores de evaluación alpersonal

Identificar las necesidades de mejora ycapacitación requerida

Junta Directiva yDirectorEjecutivo


Responsable deCapital HumanoResponsable deCapital HumanoResponsable deCapital Humano


1.6.2

Tener capital1.6 humano con excelente desempeño

# de personas 1.6.3con unacalificación 1.6.4mayor al 80% /total de 1.6.5personas.

1.6.6

1.6.7

Ajustar el plan de capacitación en función Responsable dede las oportunidades de mejoraCapital HumanoidentificadasControl y seguimiento a las mejores cada Responsable de Capital Humanotres meses



# de Colegiadoscapacitados delSector Público/Colegiados delSector Público


2.1 Aumentar lacobertura de lasactividades de laUnidad deDesarrolloProfesional parael Sector Público

Plan de Acción/proyectos Responsable

Unidad deDesarrolloProfesional,comunicación

Unidad deDesarrolloProfesional

2.1.1 Promoción de oferta académica

2.1.2 Desarrollar las actividades decapacitación

Histórico de participantes poractividad y en general pornombre del curso, edad, sexo,área de especialización

Desarrollar actividades decapacitación para cada uno delos sectores

2.1.3Unidad deDesarrolloProfesional

2.1.4Unidad deDesarrolloProfesional


2.1.5 Evaluación de cada capacitación

Desarrollar desayunosprofesionales para cada uno delos sectores

Realizar conferencias,teleconferencias para cada unode los sectores

Desarrollar cursos en línea paracada uno de los sectores

Implementar el programa elearning



Unidad deDesarrolloProfesional y TI



Unidad deDesarrolloProfesional, DE yComisión DesarrolloProfesional





2.1.6

2.1.7

2.1.8

2.1.9

2.2.1Realizar un diagnóstico de lasacciones realizadas por la DNCpara el Sector Privado

2.2.2 Elaborar y establecer el plan decapacitación

2.2

Aumentar lacobertura de lasactividades de laUnidad deDesarrolloProfesional parael SectorPrivado

# de Colegiadoscapacitados delSector Privado/Colegiados delSector Privado

2.2.3 Desarrollo de medios y fuentes(capacitar a facilitadores)

2.2.4 Ejecutar y evaluar el plan decapacitación

2.2.5Realizar un diagnóstico de lasacciones realizadas por la DNCpara el Sector Privado


Determinar las actividades arealizar a través de e-learning

2.3.1

# de cursosimplementadosen e-learning/ #de cursosplaneados de e-learning

Unidad deDesarrolloProfesional, DE

2.3

Desarrollarprocesos decapacitación víae-learning

2.3.2Capacitar al equipo técnico parael desarrollo del e-learning


2.3.3Evaluar convenios oadquisiciones de equipotecnológico

DE, TI

2.3.4

2.4.1

2.4.2

Incorporarprofesionalesdel SectorPrivado

# de nuevosColegiados delSector Privado

2.4.3

Establecer y ejecutar el proceso UDP, DEde impacto de las capacitacionesDeterminar la composiciónactual por sector

Diagnóstico de necesidades delSector Privado

Culturizar a las empresas sobrela importancia de contratarprofesionales incorporados

Estadística

Establecer un plan de promoción Comunicación

Contratar externo

2.42.4.4 Comunicación

2.4.5Dar a conocer los incentivoseconómicos del pago anual de la Comunicacióncolegiatura

Mantener una gama deconvenios que beneficien a losColegiados y sus familiaresdirectos

Realizar actividades recreativas,sociales, deportivas y culturalesque involucre al Colegiado y sufamilia.

Servicio al Colegiadoy Comisión deConvenios

2.5.1

2.5.2

# de actividadesrealizadas paralograrpertenencia/totalde actividades2.5.3planeadas

Servicio al Colegiado

2.5Promover elsentido depertenencia

Mantener e incrementar lainfraestructura del Colegio demanera que le permita al Servicio al ColegiadoColegiado disfrutar de y fincainstalaciones cómodas y seguraspara realizar una mayor gama deactividades.Crear una revista mensual obimensual de CienciasEconómicas que incluya lapromoción de negocios yactividades de los agremiados.

Encargado de UDP,encargado deComunicación yComisión deRealidad Nacional

2.5.4


2.5.5

Crear una bolsa de empleo másdinámica que sea un enlaceentre las empresas y losColegiados que buscan trabajo,de manera que se convierta enuna alternativa seria y confiablepara las compañías que buscancontratar personal.

Aumentar y mejorar losbeneficios sociales que sebrindan a los Colegiados a travésde pólizas, Fondo de Mutualidadentre otros

Brindar la mayor cantidad deservicios de la sede central en lasFiliales (gimnasio, nutricionista,entre otros) ya sea desarrollandoinfraestructura, o creandoconvenios con empresas

Capital humano encoordinación conencargado decomunicación

2.5.6

Dirección Ejecutiva,Junta Administrativadel Fondo deMutualidad, Servicioal Colegiado

Servicio alColegiado,administradores delas Filiales yComisión deConvenios

Comisión deIncorporación yAsesoría Legal, JuntaDirectiva

2.5.7

2.6.1 Revisión de requisitos paraincorporación

2.6.2

# de incorporacionesAgilizar el realizadas en elproceso de tiempoincorporación al determinado/Colegio total de las incorporaciones

Realizar una aplicación en laWEB para que futurosColegiados realicen una presolicitud de incorporación enlínea

Revisión de los documentos dela pre solitud de inscripciónmediante simplificación detrámites que verifiquenautenticidad de documentospresentados

Servicio alColegiado,Incorporaciones,Tecnologías deInformación

2.6

2.6.3 Servicio al Cliente eIncorporaciones

2.6.4

Emisión de citas para formalizarla pre solicitud que realizaron en Incorporaciónlínea

Que el Curso de Inducción alColegiado se realice mediante elearning. Debidamentecertificado mediante prueba

2.6.5 DesarrolloProfesional


escrita para que demuestrenque hicieron el curso y recibannota de inmediato

Que se realicen al menos dos Junta Directiva,veces al año, incorporaciones en Comisión delas diferentes regiones que tiene Incorporaciones,el Colegio Servicio Al ColegiadoEstablecer un procedimientopara la atención y monitoreo delas denuncias

Clasificar las denuncias por sutipo

2.6.6

2.7Atenderoportunamentelas denuncias

# de denunciasatendidas en eltiempodeterminado/total dedenuncias

2.7.1 Fiscalía

2.7.2 Fiscalía

2.7.3Determinar los tiempos máximospara atender cada tipo deFiscalíadenuncia

Nombrar Fiscales auxiliares enlas Filiales del Colegio Fiscalía2.8.1

2.8.2

Aumentar lafiscalización enel ejercicio de laprofesión

% de 2.8.3cumplimiento delplan de trabajode fiscalización 2.8.4

Nombrar fiscales Ad honorem en Fiscalíalas institucionesBuscar apoyo con las oficinas deRecursos Humanos y AuditoríasInternas

Realizar de fiscalización con unprograma de visitasinstitucionales y empresas

Campaña publicitaria sobre laobligatoriedad de cumplir con elrequisito de incorporación

Encuesta para determinar lasnecesidades de capacitación uotras de los Colegiados en sedecentral y las Filiales

Fiscalía2.8

Fiscalía

Fiscalía yComunicación eImagen

DesarrolloProfesional, Servicioal Colegiado yServicio al Cliente

2.8.5

2.9.1

Ampliar lacobertura decapacitaciónacorde a lasnecesidades delos Colegiados yde las Filiales

2.9

% decumplimiento delprograma de 2.9.2necesidades delas Filiales

2.9.3

2.9.4

Desarrollo Profesional, Servicio al Colegiado yAnálisis y tabulación de los datos Servicio al Cliente

Presentación de los resultados

Plan de acción para atender lasnecesidades de los Colegiados yFiliales

Comunicación

DesarrolloProfesional, Servicioal Colegiado y


Servicio al Cliente

Seguimientos a los programasque se realicen de lasnecesidades de capacitación uotras de los Colegiados en sedecentral y Filiales

2.9.5

DesarrolloProfesional, Servicioal Colegiado yServicio al Cliente

Identificar el universo de los procesos y procedimientos con2.10.1 que cuenta el CPCECR en su gestión

Formulación de procedimientos2.10.2 del CPCECR en cada una de sus áreas

Coordinador de cadaárea


Estudiante de Diagramar los procedimientos Universidad en2.10.3 del CPCECR para ir elaborando el Ingeniería Industrial manual de procedimientos como proyecto Aprobar los procedimientos elaborados por parte de la Junta2.10.4 Directiva para el manual respectivo

2.10

Establecer ydocumentarprocesos yprocedimientosdel Colegio

# de procesos yprocedimientosdocumentados/total de procesos y Divulgar entre los empleados losprocedimientos a procedimientos aprobados y ladocumentar2.10.5 responsabilidad de ejecutarlos

Evaluación de ejecución de2.10.6 procedimientos

Determinación de los riesgos principales de cada2.10.7 procedimiento

Revisión de procedimientos al menos una vez al año y creación2.10.8 de nuevos

Dirección Ejecutiva yJunta Directiva

Coordinador de cadaárea y RecursosHumanos

Dirección Ejecutivacon equipo trabajo

Dirección Ejecutivacon equipo trabajo


2.11

Participar enactividadespúblicasrelacionadascon las CienciasEconómicas

# departicipacionesen actividadespúblicas /actividadesprogramadas

Determinar las actividades públicas donde el Colegio2.11.1 participará Dirección Ejecutiva y

Junta Directiva

2.11.2 Establecer un procedimiento Dirección Ejecutiva y


para la participación en estasactividades

Que el Colegio se pronuncie en los temas de interés nacional2.12.1 relacionados con las Ciencias Económicas de oficio

Participar en actividades2.12.2 públicas relacionadas con Ciencias Económicas

Realizar un programa de2.12.3 actividades de proyección del Colegio en la sociedad civil

Junta Directiva

2.12

% dePromovercumplimiento deactividades que un programa deconviertan alproyecciónColegio en unestratégica parareferente en sus lograr que eltemasColegio sea referente

Junta Directiva yComunicación

Comunicación

Comunicación yComisión deRealidad Nacional

2.13

% deParticipar cumplimiento delEstablecer un programa deactivamente en Programa de2.13.1 Responsabilidad Social en elResponsabilidad ResponsabilidadColegioSocial Social

Junta Directiva yDirector Ejecutivo

2.14.1 Capacitación al personal deServicio al Colegiado

Servicios alColegiado/Filiales/EjecutivoFondo Mutualidad

Servicio alColegiado/Filiales/EjecutivoFondo/JA FM

Ejecutivo FM / JAFM/DE

2.14.2 Promover los beneficios delfondo

2.14

Aumentar lacantidad deafiliados delFondo deMutualidad

# de afiliados alFondo deMutualidad/ totalde Colegiados

Establecer alianzas estrategias (aseguradoras, hospitales y2.14.3 otros)

Solicitar referencias a afiliados parar contactos posteriores y2.14.4 captar más afiliados

Incremento beneficio a los2.14.5 mutualistas

Establecer una estrategia de comunicación para fortalecer2.14.6 relaciones entre los grupos de interés

Ejecutivo FM / JAFM

JD CPCE/JD FM/Asamblea General

Comunicación/JAFondo /JD CPCE


2.14.7 Participar en ferias de saludCPCECR JA/DE/Ejecutivo FM

Asamblea General,Junta Directiva,Tribunal de Honor,FMyS, ComisiónJurídica.

Junta Directiva,Comisión Jurídica

Asamblea General,Junta Directiva,Dirección Ejecutiva

2.15

Promover unareforma de ley7105 que regulaal CPCECR demanera quefavorezca ellogro de susobjetivos

2.15.1 Análisis de la normativa vigente

# de accionesrealizadas/accionesaprobadas 2.15.2 Establecer planes de acciones

2.15.3 Ejecutar las acciones

3. Clientes

Indicador del desempeñoObjetivo Estratégico Plan de Acción/proyectos Responsable

3.1 Ser considerado Resultados de como un Colegio encuesta profesional que contribuye con el desarrollo y crecimiento profesional del Colegiado

3.1.1

3.1.2

3.1.3

Unidad deRealizar cursos de actualizaciónDesarrolloprofesionalProfesional y la Comisión de la UDPRealizar charlas y mesasUnidad deredondas sobre temas deDesarrolloCiencias Económicas de interésProfesional y laNacionalComisión de la UDPRealizar publicaciones mensuales Junta Directiva yde opinión sobre temas deComisión deinterés Nacional.Realidad Nacional

Unidad deDesarrolloProfesional,Comisión de Revista,Junta Directiva eImagen Corporativa.

3.1.4Crear una revista bimensual deCiencias Económicas impresa yelectrónica

3.1.5

3.1.6

Unidad de Desarrollo Profesional y TICrear un espacio en la páginaTecnologías deweb donde se publiquenInformación yanuncios, comentarios, opiniones Unidad dede las personas colegiadas deDesarrollotipo socialProfesional y

Implementar el sistema de videoconferencias.


3.1.7

Promocionar a las personascolegiadas para que brindencapacitaciones a instituciones yempresas

Crear convenios y alianzas quepermitan dar becas parciales ocompletas en universidades oinstituciones de nivel superior,nacionales o extranjeras

Comisión deDesarrolloProfesionalUnidad deDesarrolloProfesional yComunicación eImagen

3.1.8

Comisión deConvenios, JuntaDirectiva y DirecciónEjecutiva

Unidad deDesarrolloProfesional yComisión deMercadeo

3.1.9Traer al país con alianzasestratégicas a profesionalesexpertos en distintos temas

Realizar charlas a estudiantes,empresas e instituciones sobre laobligatoriedad de estarincorporado

3.1.10 Promoción y Fiscalía

3.2 Ser consideradopor el agremiado como un promotor de su bienestarhumano, social y familiar.

Resultados de encuesta

3.2.1

Mantener una gama deconvenios de impacto quebeneficien a los Colegiados y susfamiliares directos

3.2.2

Realizar actividades recreativas,sociales, deportivas y culturalesque involucre al Colegiado y sufamilia.

3.2.3 Mantener e incrementar la

Servicio alColegiado, JuntaDirectiva yComisiones dedeportes yActividadesculturalesServicio alColegiado, JuntaDirectiva yComisiones dedeportes yActividadesculturalesServicio al


3.2.4

3.2.5

infraestructura del Colegio demanera que le permita alColegiado disfrutar deinstalaciones cómodas y seguraspara realizar una mayor gama deactividades.Crear una revista mensual obimensual de CienciasEconómicas que incluya lapromoción de negocios yactividades de los agremiados.Crear una bolsa de empleo másdinámica que sea un enlace entrelas empresas y los Colegiadosque buscan trabajo, de maneraque se convierta en unaalternativa seria y confiable paralas compañías que buscancontratar personal.

Crear una oficina de consultalegal para que los asociadospuedan acudir para que seanasesorados en diversos temas.

Colegiado, finca,Junta Directiva

Unidad deDesarrolloprofesional

Capital Humano

3.2.6 Servicio al Colegiado

3.2.7

Aumentar o mejorar los Dirección Ejecutiva,beneficios sociales que se Fondo debrindan a los Colegiados (pólizas, Mutualidad y JuntaFondo de Mutualidad) DirectivaBrindar la mayor cantidad deservicios de la sede central en lasFiliales (gimnasio, nutricionista, Junta Directiva,entre otros) creando convenios Servicio al Colegiadocon empresas

3.2.8

Cantidad de Ser percibido por consultas la sociedad como un referente3.3 experto en temas relacionados con las Ciencias Económicas

3.3.1

Crear una oficina, comisión ogrupo de expertos para laatención de consultas de CienciasEconómicas con profesionales de Junta Directivalas diversas áreas. Se atenderánlas consultas de cualquier grupode interés y la comisióndevengara una dieta por la


disponibilidad para realizar estetrabajo.

Que el Colegio se pronuncie enlos temas de interés nacionalrelacionados con las CienciasEconómicas de oficio3.3.2 Junta Directiva y

comunicación

3.3.3

Participar en actividades públicasrelacionadas con Ciencias ComunicaciónEconómicas

Realizar un programa deactividades de proyección delColegio en la sociedad civil

Diseñar una estrategia quepermita al Colegio ser participeen los medios de comunicacióncomo un ente experto de opiniónen temas relacionados con lasCiencias Económicas en formareactiva.

Realizar un programa integral deresponsabilidad social que lepermita al Colegio tener unamayor presencia en los mediosde comunicación.

Destinar una partida parapatrocinios de actividadesestratégicas que permitancomenzar a posicionar la imagendel Colegio como una instituciónque contribuye, con el deporte,la cultura, la educación y el arteen el país

3.3.4Comunicación yComisión deRealidad Nacional

3.4.1

Comunicación eImagen, JuntaDirectiva y Comisiónde Realidad Nacional

Ser mencionado en los medios de3.4 comunicación positivamente

3.4.2# deintervencionesen la prensa

Comunicación eImagen

3.4.3

Comisión deDeportes yActividadesCulturales

3.4.4 Crear un premio al profesional de Comunicación eCiencias Económicas al año.Imagen

4. Financiera:

Indicador del desempeñoObjetivo Estratégico Plan de Acción/proyectos Responsable


4.1.1

4.1.2

4.1Ejecutar elpresupuestoadecuadamente

% deejecución

Capacitar al personal en laelaboración del presupuesto

Alinear el presupuesto a losplanes de acción

Realizar una jornada de trabajopara la elaboración delpresupuesto

Controlar la ejecuciónpresupuestaria

Depto. Financiero

Depto. Financiero

4.1.3 Comisión Financiera

4.1.4 Auditoría Interna

4.2

% deObtener mayor rendimientorentabilidad de lassobre inversiones inversionestransitorias transitorias

4.2.1Buscar opciones de mercado Depto. Financiero,para lograr un equilibrio entre la Junta Directivarentabilidad y riesgoAdecuado control de la liquidezy del presupuesto en efectivo Tesorería4.2.2

4.3.1

4.3

Mantener ungastoadministrativocongruente

Determinar la razonabilidad dela relación entre ingresos ygastos a través de un estudio de Director Financieromercado entre ColegiosProfesionales

Determinar cuál debería ser larelación de gastos con el ingresoen función de los planesDirector Financieroestratégicos del Colegio

Mantener y/o mejorar esteíndice.

Aumentar y /o mejorar lacantidad de medios de pago.Por ejemplo: WEB

Evaluar la efectividad delsistema de cobro actual

Dar de baja o declararincobrables a cuentas porcobrar con una antigüedad desaldos de más de un año.

Definir una política de arreglode pago.

Evaluar la efectividad delsistema de cobro actual

Total de gastoadministrativo/ ingresos4.3.2

4.3.3 Director Financiero

4.4.1 Director Ejecutivo/TI

4.4

Mantener unacartera sana decuentas porcobrar

Índice demorosidad dela cartera

4.4.2 Director Financiero

4.4.3 Junta Directiva

4.4.4

Tener unaantigüedad de

Antigüedad de 4.5.1saldos

Jefe de cobro yCoordinadorFinanciero

Director Financiero4.5


saldos adecuada

Dar de baja o declararincobrables a cuentas porcobrar con una antigüedad desaldos de más de un año.

Definir una política de arreglode pago.



JD CPCECR/JDFM/AsambleaGeneral

Servicio alColegiado/Filiales/EjecutivoFondo

JuntaAdministrativa FM /JD CPCECR

Comunicación/JAfondo /JD CPCECR

JD CPCECR/JD FM/Asamblea General

4.6.1 Adecuada elaboración yejecución del presupuesto

4.6

Alcanzar lasostenibilidadfinanciera delFondo deMutualidad

4.6.2Monto delcapital delFondo

4.6.3

Incrementar en procesos deincorporación la afiliación al90%

Obtener diferentes fuentes deingreso

Contar con un desarrollo deimagen del Fondo deMutualidad

Incremento beneficio a losmutualistas

4.6.4

4.6.5


IV. Recomendaciones para la Sostenibilidad del PlanEstratégico Desarrollado

Para la sostenibilidad del Plan Estratégico desarrollado en el CPCECR se sugiere:

I.

II.

III.IV. V.

VI.VII.

VIII. IX. X. XI.

XII.

Apoyo de la Junta Directiva, la Dirección Ejecutiva y la Comisión de Plan Estratégicoal procesoSeguimiento a los responsables de las acciones determinadas para lograr losobjetivos estratégicosMonitoreo periódico y sistemático de los indicadores de los objetivos estratégicosRevisión y actualización anual del Plan EstratégicoRevisión de las metas de los indicadores del desempeño y de las fechas propuestaspara cada iniciativa planteada en el Plan de acciones periódicamenteRevisión y actualización del Plan de acciones desarrollado mensualmenteRefrescamiento y capacitación de Directores y Ejecutivos en el proceso deplaneación y monitoreoDesarrollo de habilidades gerenciales en los mandos mediosCambio hacia una cultura de administración del desempeñoProceso de comunicación de resultados efectivoConciencia, sensibilización y apropiación del plan desarrollado por parte de losfuncionarios del ColegioSeguimiento y satisfacción de las necesidades derivadas de los planes estratégicos

A continuación se presenta una gráfica que demuestra algunas experiencias en un horizontede tiempo de los resultados de planes estratégicos desarrollado en otras entidades:

Figura 8: Resultados de experiencias en diferentes horizontes de tiempo


V. Anexo1: Relación entre FODA y Objetivos Estratégicos

A continuación se presenta la relación entre el FODA realizado y los Objetivos Estratégicosdeterminados en este trabajo. La numeración de los Objetivos estratégicos corresponde a laexpresada en las tablas de la sección 3.5:”Desarrollo de la estrategia”. Esta numeración se repitecuando involucra varias de las Fortalezas y Debilidad en el análisis interno y en Oportunidades yAmenazas del análisis externo.

Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades

Fortalezas Objetivos Estratégicos

2.1 Aumentar la cobertura de las actividades de la Unidad de Desarrollo Profesional para el Sector Público 2.2 Aumentar la cobertura de las actividades de la Unidad deEl Colegio abarca una diversidad de Desarrollo Profesional para el Sector Privadocarreras y especialidades 2.4 Incorporar profesionales del Sector Privado 3.3 Ser percibido por la sociedad como un referente experto en temas relacionados con las Ciencias Económicas

Buen capital humano

1.1 Tener personal con actitud de servicio1.2 Tener capital humano motivado1.3 Tener personal capacitado1.5 Tener Comisiones estables1.6 Tener capital humano con excelente desempeño

4.1 Ejecutar el presupuesto adecuadamente4.2 Obtener mayor rentabilidad sobre inversiones transitorias4.3 Mantener un gasto administrativo congruente4.4 Mantener una cartera sana de cuentas por cobrar4.5 Tener una antigüedad de saldos adecuada4.6 Alcanzar la sostenibilidad financiera del Fondo deMutualidad

Recursos económicos y activos


Buen servicio al cliente

1.1 Tener personal con actitud de servicio1.2 Tener capital humano motivado1.3 Tener personal capacitado1.4 Tener personal y Colegiados satisfechos con la gestión deTecnologías de Información1.5 Tener Comisiones estables1.6 Tener capital humano con excelente desempeño2.6 Agilizar el proceso de incorporación al Colegio2.7 Atender oportunamente las denuncias2.8 Aumentar la fiscalización en el ejercicio de la profesión2.9 Ampliar la cobertura de capacitación acorde a lasnecesidades de los Colegiados y de las Filiales2.10 Establecer y documentar procesos y procedimientos delColegio3.2 Ser considerado por el agremiado como un promotor de subienestar humano, social y familiar.

Liderazgoenprofesional

el

2.1 Aumentar la cobertura de las actividades de la Unidad Desarrollo Profesional para Sector Público 2.2 Aumentar la cobertura de las actividades de la Unidad Desarrollo Profesional para Sector Privadodesarrollo 2.3 Desarrollar procesos de capacitación vía e-learning 2.4 Incorporar profesionales del Sector Privado 2.11 Participar en actividades públicas relacionadas con Ciencias Económicas 2.12 Promover actividades que conviertan al Colegio en referente en sus temas

de

de

las

un

2.4 Incorporar profesionales del Sector Privado Promover el sentido de pertenenciaCantidad de Colegiados que permite Agilizar el proceso de incorporación al Colegioeconomías de escala2.14 Aumentar la cantidad de afiliados del Fondo de Mutualidad 3.1 Ser considerado como un Colegio profesional que contribuye con el desarrollo y crecimiento profesional del Colegiado


Debilidades Objetivos Estratégicos

1.4 Tener personal y Colegiados satisfechos con la gestión de Tecnologías de Información 1.5 Tener Comisiones estables 2.1 Aumentar la cobertura de las actividades de la Unidad de Desarrollo Profesional para Sector Público 2.2 Aumentar la cobertura de las actividades de la Unidad deParticipación de los Colegiados en Desarrollo Profesional para Sector Privadolas actividades oficiales del Colegio 2.3 Desarrollar procesos de capacitación vía e-learning 2.4 Incorporar profesionales del Sector Privado 2.5 Promover el sentido de pertenencia 3.1 Ser considerado como un Colegio profesional que contribuye con el desarrollo y crecimiento profesional del Colegiado 3.2 Ser considerado por el agremiado como un promotor de su bienestar humano, social y familiar

Cambios en la Junta Directiva 1.5 Tener Comisiones establesprovocan inestabilidad y rotaciónde Capital Humano

Desempeño de los sistemas de 1.4 Tener personal y Colegiados satisfechos con la gestión deinformación relacionadoTecnologías de Información

Recursos parafiscalización

una adecuada2.7 Atender oportunamente las denuncias2.8 Aumentar la fiscalización en el ejercicio de la profesión4.1 Ejecutar el presupuesto adecuadamente

1.4 Tener personal y Colegiados satisfechos con la gestión de Tecnologías de InformaciónInnovaciónencampos 2.3 Desarrollar procesos de capacitación vía e-learningadministrativo,financiero, 2.6 Agilizar el proceso de incorporación al Colegiocomunicación y tramites en línea 2.10 Establecer y documentar procesos y procedimientos del Colegio 2.11 Participar en actividades públicas relacionadas con las Ciencias Económicas 2.12 Promover actividades que conviertan al Colegio en unFalta de proyección del Colegio en referente en sus temastemas nacionales3.3 Ser percibido por la sociedad como un referente experto en temas relacionados con las Ciencias Económicas 3.4 Ser mencionado en los medios de comunicación positivamente


2.1 Aumentar la cobertura de las actividades de la Unidad de Desarrollo Profesional para Sector Público 2.2 Aumentar la cobertura de las actividades de la Unidad de Desarrollo Profesional para Sector Privado 2.3 Desarrollar procesos de capacitación vía e-learning 2.4 Incorporar profesionales del Sector PrivadoPromoción insuficiente para atraer 2.5 Promover el sentido de pertenencianuevos asociados2.6 Agilizar el proceso de incorporación al Colegio 2.7 Ampliar la cobertura acorde a las necesidades de los Colegiados y de las Filiales 2.8 Participar en actividades públicas relacionadas con las Ciencias Económicas 2.9 Ampliar la cobertura de capacitación acorde a las necesidades de los Colegiados y de las Filiales


Análisis Externo: Oportunidades y Amenazas

Oportunidades Objetivos Estratégicos

2.1 Aumentar la cobertura de las actividades de la Unidad de Desarrollo Profesional para Sector Público 2.2 Aumentar la cobertura de las actividades de la Unidad de Desarrollo Profesional para Sector PrivadoProyectarse y 2.3 Desarrollar procesos de capacitación vía e-learningposicionarse a nivel 2.11 Participar en actividades públicas relacionadas con las Cienciasnacional internacional Económicasen el desarrollo 2.12 Promover actividades que conviertan al Colegio en un referente en susprofesional de las temasCiencias Económicas 2.13 Participar activamente en responsabilidad social 3.3 Ser percibido por la sociedad como un referente experto en temas relacionados con las Ciencias Económicas 3.4 Ser mencionado en los medios de comunicación positivamente 1.1 Tener personal con actitud de servicio 1.2 Tener capital humano motivado 1.3 Tener personal capacitado 1.4 Tener personal y Colegiados satisfechos con la gestión de Tecnologías de Información 1.5 Tener Comisiones estables 1.6 Tener capital humano con excelente desempeño 2.1 Aumentar la cobertura de las actividades de la Unidad de Desarrollo Profesional para Sector Público 2.2 Aumentar la cobertura de las actividades de la Unidad de Desarrollo Profesional para Sector PrivadoSer más atractivo para 2.3 Desarrollar procesos de capacitación vía e-learningincorporar más2.4 Incorporar profesionales del Sector Privadoprofesionales2.5 Promover el sentido de pertenencia 2.6 Agilizar el proceso de incorporación al Colegio 2.9 Ampliar la cobertura de capacitación acorde a las necesidades de los Colegiados y de las Filiales

2.11 Participar en actividades públicas relacionadas con las CienciasEconómicas2.12 Promover actividades que conviertan al Colegio en un referente en sustemas2.13 Participar activamente en responsabilidad social3.2 Ser considerado por el agremiado como un promotor de su bienestarhumano, social y familiar.


3.3 Ser percibido por la sociedad como un referente experto en temasrelacionados con las Ciencias Económicas3.4 Ser mencionado en los medios de comunicación positivamente4.1 Ejecutar el presupuesto adecuadamente

Amenazas Objetivos Estratégicos

Presentación de ley a la 2.5 Promover el sentido de pertenenciaAsamblea Legislativa 2.12 Promover actividades que conviertan al Colegio en un referente en susafecte la temasobligatoriedad de 3.3 Ser percibido por la sociedad como un referente experto en temasincorporación al relacionados con las Ciencias EconómicasColegioSe nombran personasen puestos oficiales deCiencias Económicasque no tienen esaprofesión

2.1 Aumentar la cobertura de las actividades de la Unidad de DesarrolloProfesional para Sector Público2.5 Promover el sentido de pertenencia2.7 Atender oportunamente las denuncias2.8 Aumentar la fiscalización en el ejercicio de la profesión

Ley desactualizada2.15 Promover una reforma de ley 7105 que regula al CPCECR de manera quefavorezca el logro de sus objetivos


VI. Bibliografía de referencia

1. Kaplan, R., & Norton, D. The Execution Premium .Boston: Harvard Business School Press;2008.2. Kaplan, R., & Norton, D. Alignment. Boston: Harvard Business School Press; 2006.3. Kaplan, R., & Norton, D.. Strategy Maps. Boston: Harvard Business School Press; 20044. Kaplan, R., & Norton, D. The strategy focused organization. Boston: Harvard Business School Press; 20015. Kaplan, R., & Norton, D. The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action Boston: Harvard Business School Press; 19966. M Ballvé Alberto. Cuadro de Mando: organizando información para crear valor. Barcelona-España; 20027. Nils-Göran Olve, Jan Roy, Magnus Wetter. Implementando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral Integral Barcelona, España; 20028. Niven Paul R, Balanced Scorecard step by step: maximizing performance and maintaining results. U.S.A; 2002


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