ÍNDICE GENERAL

No.

Contenido

Página

I.

INTRODUCCIÓN……………………………………………......

1

I.1.

Planteamiento del problema………………………………………

3

I.2.

Hipótesis…………………………………………………………..

3

I.3.

Objetivos…………………………………………………………..

4

I.3.1.

General…………………………………………………………….

4

I.3.2.

Especifico…………………………………………………………

4

I.4.

Justificación……………………………………………………….

4

I.5.

Metodología……………………………………………………….

5

I.5.1.

Métodos……………………………………………………….......

5

I.5.2.

Técnicas…………………………………………………………...

8

II.

MARCO TEÓRICO……………………………………………….

9

II.1.

Aspectos Conceptuales……………………………………………

9

III.

PRESENTACION Y ANÁLISIS DE RESULTADOS……………

66

IV.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………...

76

IV.1

Conclusiones………………………………………………………

76

IV.2

Recomendaciones…………………………………………………

78

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

ÍNDICE DE CUADROS

No.

Contenido

página

Cuadro 1.

En base a que variable fija los precios de sus productos…….

67

Cuadro 2.

Las ventas obtenidas en los últimos cinco años le ha

generado la rentabilidad proyectada…………………………

68

Cuadro 3.

Implementa herramientas tecnológicas a los procesos de ventas…………………………………………………………

69

Cuadro 4.

Con que frecuencia invierte en incentivos para el equipo de ventas………………………………………………………..

70

Cuadro 5.

Con que frecuencia realiza Capacitaciones al personal de ventas…………………………………………………………

71

Cuadro 6.

Considera que la ubicación estratégica de Distribuidora La Económica es adecuada………………………………………

72

Cuadro 7.

Cuando un vendedor tiene bajo rendimiento que decisión toma.

73

Cuadro 8.

Con que frecuencia realiza clínicas de ventas……………......

74

Cuadro 9.

Regularmente implementan nuevos planes estratégicos de ventas……………………………………………………........

75

ÍNDICE DE GRÁFICAS

No.

Contenido

página

Gráfica 1.

En base a que variable fija los precios de sus productos…

67

Gráfica 2.

Las ventas obtenidas en los últimos cinco años le ha

generado la rentabilidad proyectada………………………..

68

Gráfica 3.

Implementa herramientas tecnológicas a los procesos de ventas…………………………………………………...…..

69

Gráfica 4.

Con que frecuencia invierte en incentivos para el equipo de ventas……………………………………………………….

70

Gráfica 5.

Con que frecuencia realiza Capacitaciones al personal de ventas ………………………………………………………

71

Gráfica 6.

Considera que la ubicación estratégica de Distribuidora La Económica es adecuada……………………………………

72

Gráfica 7.

Cuando un vendedor tiene bajo rendimiento que decisión toma………………………………………..………..……...

73

Gráfica 8.

Con que frecuencia realiza clínicas de ventas……………

74

Gráfica 9.

Regularmente implementan nuevos planes estratégicos de ventas……………………………………………………….

75

No.

Contenido

Página

Anexo 1

Árbol de problemas e hipótesis de trabajo.......…………..……

1

1.1.

Árbol de objetivos……………………..………………………

2

Anexo 2

Diagrama del medio de solución de la problemática….....……

3

Anexo 3

Boleta de investigación para la comprobación del efecto general........................................................................................

4

Anexo 4

Boleta de investigación para comprobar la causa principal…...

6

Anexo 5

Boleta de diagnóstico de la problemática……….......................

8

Anexo 6

Anexo metodológico comentado sobre el cálculo del coeficiente de correlación………………………………….…..

10

Anexo 7

Anexo metodológico de la proyección lineal………………….

12

Anexo 8

Diagnóstico de la problemática………………………………..

17

ÍNDICE DE ANEXOS

I. INTRODUCCIÓN

De acuerdo a los requerimientos del programa del trabajo de graduación de la Universidad Rural de Guatemala y previo a obtener el título universitario de Administración con Énfasis en Recursos Naturales Renovables, en el grado académico de licenciatura, se llevó a cabo el estudio denominado “plan estratégico de ventas en Distribuidora La Económica, en municipio Zacapa, Zacapa”, que pretende dar solución a la problemática que aqueja al personal y propietario de la empresa antes mencionada y cumplir con la aplicación de los conocimientos adquiridos durante las diferentes etapas de la carrera universitaria, contribuyendo a mejorar la calidad de vida de los individuos.

Se propone diseñar un plan estratégico de ventas, enfocado en todos los aspectos conceptuales, técnicas de ventas y el equipo necesario para realizar la venta, que en la actualidad la empresa necesita implementar para alcanzar sus objetivos y metas establecidas.

Por lo anterior el plan estratégico será de mucha importancia puesto que las empresas hoy en día necesitan dar a conocer sus productos y servicios al mercado por medios masivos convencionales, pues es de mucha importancia hacerlos resaltar en el mercado.

Se inicia con el diagnóstico de la situación actual de la empresa para conocer cuáles son las causas que ha generado dicha problemática, lo que servirá como base para diseñar el plan estratégico que se propondrá para Distribuidora La Económica. De tal manera que permita fortalecer el conocimiento del capital humano, otorgando capacitaciones, talleres, equipo tecnificado y realizar seguimiento a cada una de las estrategias planteadas.

Esta investigación se encuentra integrada por dos tomos estructurados de la siguiente manera:

Tomo I: comprende la introducción, el planteamiento del problema, la hipótesis, el objetivo general y específico, la justificación y marco teórico, los cuales sirvieron para desarrollar el árbol de problemas y de objetivos adicionalmente el método deductivo para encontrar la problemática.

El marco teórico contiene todos los aspectos conceptuales del informe; conceptos, definiciones y clasificaciones. Presentación y análisis de resultados, determinados y enlazados con la metodología referente a la información de campo obtenida.

Los anexos donde se adjuntan el árbol de problemas, correlación, proyección, componentes del informe, presentación y análisis de resultados de la causa y el efecto del problema central así como también la matriz de la estructura lógica.

Tomo II: inicia con un resumen del tomo I y se complementa con el desarrollo de los resultados o componentes que son los elementos principales para que este plan sea desarrollado en todas sus etapas.

Se desarrolla la propuesta de solución a la problemática de la siguiente manera:

Resultado 1. Fortalecimiento de la unidad ejecutora.

Resultado 2. Elaboración de Plan estratégico de ventas en Distribuidora La Económica, municipio de Zacapa, Zacapa.

Resultado 3. Se implementa el plan estratégico de ventas y capacitación al personal.

Resultado 4. Se cuenta con un plan para control de resultados.

I.1. Planteamiento del problema.

Las empresas distribuidoras de productos de consumo masivo a nivel nacional se enfrentan a problemas como disminución de ventas, lo que provoca pérdidas económicas significativas, si no se le da importancia a este problema.

En el departamento de Zacapa, existe la presencia de varias empresas, que se dedican a distribuir productos de consumo masivo, a diferencia de algunas que distribuyen productos que son exclusivos lo que los hace diferente a los demás, esto significa que deben de competir para poder vender los mismos productos que venden otras empresas.

Distribuidora La Económica se dedica a la compra, venta y distribución de productos de consumo masivo, actualmente se encuentra en una situación comercial donde no alcanza sus metas establecidas teniendo un decrecimiento en los últimos cinco años, lo que ha provocado una baja en la rentabilidad.

Distribuidora La Económica del municipio de Zacapa, Zacapa, carece de un plan estratégico de ventas, para el cumplimiento de objetivos, por ejemplo los precios son elevados en relación a la competencia, los vendedores no cuentan con la motivación adecuada y el equipo necesario para desempeñar sus funciones.

La falta de planificación, una buena dirección y una capacitación constante limita el incremento de ventas y las utilidades, por tanto las mejoras salariales tampoco pueden darse debido a la baja rentabilidad de la empresa.

1.2. Hipótesis.

“La baja rentabilidad en Distribuidora La Económica, Zacapa, es por la disminución de las ventas en los últimos cinco años, esto a causa de la falta de un plan estratégico de ventas”

¿La falta de un plan estratégico de ventas es la causa de la disminución de ventas en los últimos cinco años y la baja rentabilidad en Distribuidora La Económica, Zacapa?

I.3. Objetivos

I.3.1. General

Aumentar la rentabilidad en Distribuidora La Económica, municipio de Zacapa, Zacapa.

I.3.2. Especifico

Incrementar las ventas en Distribuidora La Económica.

I.4. Justificación

Las empresas Distribuidoras de productos de consumo masivo a nivel nacional, como en el departamento de Zacapa, se enfrentan a problemas de baja rentabilidad, por la desestabilización económica del país, por cuanto hay que fortalecer dichas empresas, las cuales son una fuente de empleo.

Con el aumento de las ventas en Distribuidora La Económica, incrementaría la rentabilidad de forma paralela y sus colaboradores tendrán mejores condiciones económicas y esto denota una mejor economía para el país.

Se recomienda que es necesario implementar el plan estratégico de ventas en Distribuidora La Económica, en municipio de Zacapa, Zacapa con el fin de darle solución a la problemática actual en la que se encuentra la empresa.

Con la implementación del plan estratégico se pretende incrementar las ventas en un diez por ciento en los primeros dos años, posteriormente se desea alcanzar un veinte por ciento y así lograr una estabilidad y crecimiento para la empresa.

I.5. Metodología

Comprende el conjunto de métodos y técnicas que se aplicaron en esta investigación para obtener ciertos resultados como la comprobación de la variable dependiente, comprobación de la variable independiente, problema central, así como formulación de hipótesis, fueron los siguientes:

I.5.1. Métodos

Los métodos utilizados variaron en relación a la formulación de la hipótesis y la comprobación de la misma.

Para la formulación de la hipótesis, el método utilizado fue el método deductivo, el que fue auxiliado por el método del marco lógico para formular la hipótesis y los objetivos de la investigación, diagramados en los arboles de problemas y objetivos, que forman parte del anexo de este documento.

La forma del empleo de los métodos citados, se expone a continuación:

I.5.1.1. Métodos utilizados en la formulación de la hipótesis

Para la formulación de la hipótesis el método principal fue el deductivo, el cual permitió conocer aspectos generales del área de ventas en Distribuidora La Económica en municipio de Zacapa, Zacapa, a este efecto, se utilizaron las técnicas que se especifican a continuación:

· Observación directa

Esta técnica se utilizó directamente en el área de ventas, a cuyo efecto, se observó la forma en que actuaba el personal de ventas y personal administrativo; así como a terceras personas que poseían relación directa e indirecta con la misma, como auditores, proveedores, entre otros.

· Investigación documental

Esta técnica se utilizó a efecto de determinar si se poseían documentos similares relacionados con la problemática a investigar, a fin de no duplicar esfuerzos en cuanto al trabajo académico que se desarrolló; así como, para obtener aportes y otros puntos de vista de otros investigadores sobre la temática citada.

Los documentos consultados se especifican en el acápite de bibliografía, que fueron obtenidos a través de las fichas bibliográficas utilizadas en el transcurso de la revisión documental.

· Entrevista

Una vez formada una idea general de la problemática, se procedió a entrevistar al personal del área de ventas, gerente de la empresa como también a los supervisores de ventas, a efectos de poseer información más precisa sobre la problemática detectada.

Ya teniendo una visión más clara sobre la problemática del área de ventas de la empresa citada, con la utilización del método deductivo, a través de las técnicas anteriores descritas, se procedió a la formulación de la hipótesis, a cuyo efecto se utilizó el método del marco lógico, que permitió encontrar la variable dependiente e independiente de la hipótesis, además de definir el área de trabajo y el tiempo que se determinó para desarrollar la investigación. Las gráficas de la hipótesis se encuentran en el anexo número 1 de esta investigación.

La hipótesis formulada de la forma indicada reza: “La baja rentabilidad en Distribuidora La Económica, Zacapa, es por la disminución de las ventas en los últimos cinco años, esto a causa de la falta de un plan estratégico de ventas”

El método del marco lógico, nos permitió también, entre otros aspectos, encontrar el objetivo general y el específico de la investigación; así nos facilitó establecer la denominación del trabajo en cuestión.

I.5.1.2. Métodos y técnicas empleadas para la comprobación de la hipótesis.

Para la comprobación de la hipótesis, el método principal utilizado, fue el método inductivo, con el que se pudo obtener resultados específicos o particulares de la problemática identificada; lo cual sirvió para diseñar conclusiones y recomendaciones, a partir de tales resultados específicos o particulares.

A este efecto, se utilizaron las técnicas que se especifican a continuación:

Entrevista. Previo a desarrollar la entrevista, se procedió al diseño de boletas de investigación, con el propósito de comprobar las variables dependiente e independiente de la hipótesis previamente formulada. Las boletas, previo a ser aplicadas a población objetivo, sufrieron un proceso de prueba, con la finalidad, de hacer más efectivas las preguntas y propiciar que las respuestas, proporcionaran la información requerida, después de ser aplicada.

Determinación de la población a investigar. En atención a este tema, se decidió efectuar un censo que representa el total de la población, pues la misma está constituida por 19 colaboradores que forman parte del departamento de ventas de la empresa citada; por lo que para obtener una información más confiable, se entrevistó a la totalidad de la población, con lo que se logra que el nivel de confianza sea del cien por ciento.

Después de recabar la información contenida en las boletas, se procedió a tabularlas; para cuyo efecto se utilizó el método estadístico y el método de análisis, que consistió en la interpretación de los datos tabulados, en valores absolutos y relativos, obtenidos después de la aplicación de las boletas de investigación, que tuvieron como objeto la comprobación de la hipótesis previamente formulada.

Una vez interpretada la información, se utilizó el método de síntesis, a efecto de obtener las conclusiones y recomendaciones del presente trabajo de investigación; el que sirvió además para hacer congruentes la totalidad de la investigación, con los resultados obtenidos producto de la investigación de campo efectuada.

I.5.2. Técnicas

Las técnicas empleadas, tanto en la formulación como en la comprobación de la hipótesis, se expusieron anteriormente, pero éstas variaron de acuerdo a la etapa de la formulación de la hipótesis y a la comprobación de la misma; así:

Como se describió en el apartado (1.5.1 Métodos), las técnicas empleadas en la formulación fueron: la observación directa, la investigación documental y las fichas bibliográficas; así como la entrevista a las personas relacionadas directamente con la problemática. Por otro lado, la comprobación de la hipótesis, se utilizó la entrevista y el censo.

Como se puede advertir fácilmente, la entrevista estuvo presente en la etapa de la formulación de la hipótesis y en la etapa de comprobación de la misma. La investigación documental, estuvo presente además de las dos etapas indicadas, en toda la investigación documental, estuvo presente además de las dos etapas indicadas, en toda la investigación documental y especialmente, para conformar el marco teórico.

II. M ARCO TEÓRICO

El marco teórico que fundamenta esta investigación proporcionará al lector una idea más clara acerca del tema, encontrándose los conceptos básicos, complementarios y específicos del mismo, con el objetivo de dejar claros los temas que están inmersos en la investigación.

II.I Aspectos Conceptuales.

Ventas

Según kotler (2004), la venta es un aspecto crucial en la estrategia promocional de una firma. Cuando se utiliza y aplica correctamente, constituye un factor importante para generar volúmenes de ventas, y es la parte de la promoción que vincula el elemento humano en las operaciones de marketing.

La venta consiste en una transferencia de un producto o servicio entre una persona y otra, a cambio de un pago que representa el valor de la transferencia y a su vez representa un ingreso para la empresa. Se logra resumir que la venta es una situación de trato personal por medio del cual se puede determinar el resultado de una inversión de forma inmediata y en tiempo real. (Kotler, 2004)

En la actualidad, las empresas por necesidad realizan diversos tipos de venta para alcanzar sus objetivos y metas sobre ventas. Por ello es de mucha importancia que todas las empresas involucradas con actividades de mercadotecnia y ventas conozcan cuales son los diferentes tipos de ventas y en que consiste cada una, así de esta manera, estén mejor capacitadas para decidir cuál de ellos aplicar de acuerdo a la finalidad de la empresa, su mercado meta, sus productos o servicios. (Kotler, 2004)

Tener el conocimiento de los diferentes tipos de ventas ayuda a empresarios, mercadólogos y colaboradores de las áreas de mercadotecnia y ventas para determinar con facilidad el tipo de ventas que pueden elegir dependiente a quién se le venderá, que usos le dará y las actividades que pueden realizar para efectuar una venta.

Según (Kotler, 2013) “en la primera instancia podemos identificar tres grandes tipos de venta, cuya diferencia radica en a quién se le vende y los usos o fines que los clientes le dan a los productos adquiridos”. Estos tres tipos de ventas son:

Tipos de venta.

Fuente: Elaboración propia 2018.

Venta al detalle.

La venta al detalle se constituye por todas las actividades que se dan en la venta de productos o servicios directamente con los consumidores finales ya sea para su uso personal o comercial. Este tipo de venta es adoptado por muchas instituciones (fabricantes, mayoristas y detallistas) quienes realizan ventas al detalle, cabe mencionar que tales ventas las realizan también los detallistas, es decir, su objetivo principal es vender al detalle. (Kotler, 2004).

Tradicionalmente las ventas al detalle solo se realizaban en las tiendas, en la actualidad la nueva estrategia de vender fuera de las tiendas ha incrementado las ventas al detalle con rapidez. Las ventas al detalle fuera de las tiendas se da a través de los medios: consumidores finales, por correo directo, catálogos, por medio de llamadas telefónicas, programas de televisión, reuniones en los hogares por contacto de puerta en puerta, entre otros. (Kotler, 2004)

Clases de detallistas.

Hay tiendas de venta al detalle de todos tipos y tamaños, y continúan apareciendo nuevos. Las tiendas se clasifican en términos de varias características, incluyendo la cantidad de servicio que ofrecen, la variedad y profundidad de sus líneas de productos, así como los precios que cobran y como están organizadas (Kotler y Armstromg, 2007, p.401).

Cantidad de servicio.

Los diferentes tipos de productos requieren distintas cantidades de servicios, mientras que las preferencias de al cliente varían en cuanto a que los detallistas pueden ofrecer uno de los tres niveles de servicio más comunes: Autoservicio, servicio limitado y servicio completo.

Los detallistas de autoservicio dan servicio a clientes que están dispuestos a realizar un propio proceso de “localizar, comparar y seleccionar” para ahorrar dinero. El autoservicio es la base de todas las operaciones de descuento, y suelen emplearlo quienes comercializan artículos de conveniencia (como los supermercados) y artículos de compra con marcas nacionales de rápido desplazamiento. (Kotler y Armstromg, 2007, p.401).

Para (Kotler, 2007) los detallistas de servicios limitados benefician más a los compradores porque trabajan más productos de compra de los cuales los clientes necesitan información. Sus elevados costos de producción resultan en los precios más altos.

Los detallistas que ofrecen servicio completo, como las tiendas de especialidad y las departamentales de primera clase, los proveedores ayudan a los clientes en cada etapa del proceso de compras. Las tiendas de servicio completo suelen contar con más productos de especialidad, cuyos clientes les gusta ser atendidos de la mejor forma. Estas tiendas ofrecen más servicios, obteniendo como resultado costos de operación más altos, siendo pagados por el cliente a mayores precios. (Kotler y Armstromg, 2007, p.401).

Línea de productos:

Los detallistas se clasifican también en base a la longitud y su surtido de mercadería. Algunos detallistas, como las tiendas de especialidad. Su crecimiento, uso de la segmentación del mercado, los mercados meta y sus productos en especialidad ha originado una mayor necesidad de tiendas que se enfoquen en productos y segmentos seleccionados. (Kotler y Armstromg, 2007, p.401).

…Las tiendas departamentales trabajan una amplia variedad de líneas de productos. En años recientes, las tiendas departamentales se han visto aprisionadas entre las tiendas de especialidad más enfocadas y flexibles, por un lado y por las tiendas de descuento más eficientes y con menores precios, por el otro. En respuesta muchas ofrecen precios promocionales para evitar la amenaza de las tiendas de descuento. Otras han incrementado el uso de marcas propias y de las “tiendas de diseñador” de una sola marca, con la finalidad de competir con las tiendas de especialidad. Incluso otras están probando con las ventas de pedido por correo, teléfono o internet. El servicio continua siendo el factor que marca la diferencia.

Los supermercados son el tipo de tiendas donde encontramos con facilidad lo que buscamos. Sin embrago ahora han tenido un lento crecimiento en las ventas debido a una mayor competencia por parte de las tiendas de conveniencia, tiendas de productos comestibles que aplican descuentos y de las supertiendas. Los mercados también se ven afectados por una parte por el crecimiento de la costumbre de salir a comer fuera de la casa. (Kotler y Armstromg, 2007, p.401).

Así la mayor parte de supermercados están haciendo mejoras con el fin de atraer un mayor número de clientes. En la batalla por tener mayor participación, muchos supermercados importantes han incrementado su nivel para ofrecer productos como: de panadería, mostradores de comida y departamentos de maricos y pescado fresco. Otros mercados están disminuyendo sus costos, estableciendo operaciones más eficientes, con precios bajos para poder así competir contra las tiendas de productos comestibles con descuento. (Kotler y Armstromg, 2007, p.401).

Algunos de estos han implementado las ventas por internet, esta técnica es muy común en muchos países del mundo y en América Latina.

Las tiendas de conveniencia se consideran tiendas pequeñas que ofrecen una línea limitada de productos de conveniencia obteniendo un alto volumen de ventas.

En años recientes, la industria de las tiendas de conveniencia está experimentando una capacidad excesiva, ya que su principal mercado, los obreros jóvenes, se ha reducido. Como resultado, muchas cadenas están rediseñando sus tiendas para atraer a las mujeres; buscan modificar la imagen de una “tienda para camioneros”, donde se detienen a comprar cerveza, cigarrillos y revistas, y en vez de ello ofrecen alimentos preparados frescos y un ambiente más limpio y más seguro. Las supertiendas son mucho más grandes que los supermercados regulares y ofrecen un gran surtido de productos comestibles, no comestibles y de compra rutinaria. (Kotler y Armstromg, 2007, p.403).

Para algunos detallistas, una línea de productos en realidad es un servicio. Los detallistas de servicios abarcan: hoteles, moteles, bancos. Líneas aéreas, universidades, hospitales, salas de cine, clubes de deportistas, restaurantes, servicios de taller, entre otros. En algunos países como Estados Unidos los detallistas de servicios se han desarrollado con mayor frecuencia que los detallistas de productos.

Precios relativos.

Los detallistas se clasifican de acuerdo a los precios que trabajan, pues la mayoría trabajan precios regulares ofreciendo artículos a los clientes de calidad aceptable. Otros trabajan artículos de alta calidad vendiéndolos a precios altos. Los que ofrecen precios bajos son las tiendas de conveniencia y los detallistas de precios rebajado. (Kotler 2007).

Tiendas de descuento.

Una tienda de descuento vende mercancía estándar a precios más bajos, al aceptar márgenes más reducidos y vender mayores volúmenes. En años recientes, ante la intensa competencia de otros establecimientos de descuento y de las tiendas departamentales, muchos detallistas de descuento han “subido de categoría”. Mejoraron su decoración, agregaron nuevas líneas de servicios, y se extendieron a nivel regional y nacional, lo cual ha incrementado los costos y los precios. (Kotler y Armstromg, 2007, p.404).

Detallistas de precio reducido

Estos detallistas de precio reducido surgieron con la necesidad de llenar el vacío que dejaron las tiendas de descuento cuando estas subieron de nivel, las tiendas de descuento ordinarias compran artículos a precio de mayoreo, aceptando márgenes bajos en ganancia y así mantener los precios bajos. A diferencia de los de tallistas de precios reducidos que compran productos a precios menores que los de mayoreo y cobran a los consumidores finales un precio más bajo que el precio de detalle normal. (Kotler y Amrtromg 2007, p.404)

Los detallistas de precio reducido los encontramos en las áreas como: comestibles, ropa, aparatos electrónicos, bancos y corredores de bolsa con descuento, también tenemos como los principales detallistas de precios reducidos a; los independientes, las ventas de fábrica y los clubes de bodega. Los detallistas independientes de precios reducidos son parte de los empresarios y son coordinados por ellos, son divisiones de corporaciones de venta al detalle más grandes. Los centros comerciales de ventas de fábrica se convirtieron en una de las áreas más grandes de venta al detalle con un alto índice de crecimiento. (Kotler y Amrtromg 2007, p.404)

Los centros comerciales están subiendo de categoría e incluso eliminando el término “fabrica” de sus descripciones disminuyendo la brecha entre la venta de fábrica y formas más tradicionales de venta al detalle. Conforme la brecha disminuye, los descuentos que ofrecen los expendios se están haciendo más pequeños. Debido a sus costos más altos, las tiendas departamentales deben cobrar más que los expendios de precio bajo. . (Kotler y Armstromg, 2007, p.405).

Los centros comerciales están localizados lejos de las áreas urbanas, lo cual hace preocupadas por el creciente número de compradores que están dispuestos a realizar viajes de fin de semana, con la finalidad de abstenerse de mercancía de marca con ahorros significativos. (Kotler y Armstromg, 2007, p.405).

...Los clubes de bodega, operan en a normes y fríos locales tipo almacén, con pocas comodidades. Los propios clientes deben llevar muebles, aparatos pesados y otros artículos grandes a la caja. Este tipo de clubes no cuenta con reparto a domicilio y con frecuencia no acepta tarjetas de crédito. Estos detallistas no solo atraen a los consumidores con bajos ingresos que buscan gangas en artículos, desde bienes de primera necesidad hasta artículos extravagantes.

Métodos de organización.

Muchas de las tiendas de ventas al detalle tienen dueños independientes, un número creciente se está agrupando de alguna manera en organización corporativa o contractual. Entre las principales clases de organizaciones de ventas al detalle tenemos, (cadena de tiendas, cadena voluntaria y cooperativa de detallistas, organizaciones de franquicia y conglomerado de comerciantes). Las cadenas de tiendas se conforman por dos o más tiendas que pertenecen al mismo dueño y se controlan en conjunto, estas tiendas tienen muchas ventajas sobre las tiendas independientes. (Kotler y Armstromg, 2007, p.405).

El tamaño de su estructura les permite comprar en grandes cantidades a precios más bajos y obtener economías de promoción; contratan especialistas para administrar las áreas como fijación de precios, promoción, comercialización, control de inventarios y pronóstico de ventas. El éxito de estas cadenas de tiendas dio como resultado que muchas tiendas independientes se unieran en dos tipos de asociaciones contractuales. Una de ellas es la cadena voluntaria, la cual consiste en un grupo de detallistas independientes patrocinados por un mayorista que realiza compras en grupo y distribuye mercancías comunes. (Kotler y Armstromg, 2007, p.405).

Otra de las formas de organización de venta contractual es por medio de franquicia. Una de las principales diferencias entre las organizaciones de franquicia y otros sistemas contractuales (cadenas voluntarias y cooperativas de detallista), esta clase consiste en que por lo regular los sistemas de franquicia se basan y productos y servicios únicos, con el plan de hacer negocios; o con el nombre comercial, buena reputación comercial o una patente que el franquiciador ha desarrollado. (Kotler y Armstromg, 2007, p.405).

Las franquicias se dan en las siguientes categorías como: áreas de comida rápida, tiendas de video, centros de salud y acondicionamiento físico, peluquerías, alquiler de automóviles, moteles, etc.

Decisiones de Marketing de detallistas.

Según (Kotler y Armstromg, 2007, p.406), “los detallistas siempre están buscando nuevas estrategias de marketing para atraer a los clientes con productos únicos, con más mejores servicios que sus competidores o con tarjetas de crédito”.

Los clientes son cada vez más inteligentes y más sensibles para comprar, ellos no encuentran la razón de pagar más por una marca que es similar a la original, es por ello que los detallistas actualmente están pensando sus estrategias de marketing. (Kotler y Armstromg, 2007, p.406)

Decisiones de marketing de detallistas.

Estrategia

Mezcla de marketing

del detallista

del detallista

Mercado meta

Surtido de productos

y servicios

Posicionamiento

de la tienda

Precio

Promoción

Plaza (ubicación)

Fuente: Elaboración propia, 2018

Decisión de mercado meta y posicionamiento.

Los vendedores al detalle primero deben definir sus mercados meta y luego decidir la forma en que se posicionara en estos mercados. ¿La tienda debe enfocarse en compradores con altos, medianos o bajos ingresos? ¿Los compradores meta buscan variedad, amplio surtido, comodidad o precios bajos? Hasta que no definan y perfilen sus mercados, los detallistas no serán capaces de tomar decisiones consistentes acerca del surtido de productos, los servicios, la fijación de precios, la publicidad, la decoración de la tienda o cualquier otra de las decisiones que deben sustentar sus posiciones. (Kotler y Armstromg, 2007, p.407).

Gran parte de detallistas no logran definir su mercado meta ni su posicionamiento con claridad. Su fin es tener algo para cada quien, por lo tanto terminan sin satisfacer bien ningún mercado. Por otro lado los detallistas con éxito definen bien sus mercado meta y su posicionamiento con firmeza.

Decisión de surtido de productos y servicios.

Los detallistas deben tomar decisiones basadas en tres aspectos importantes: el surtido de productos, la mezcla de servicios y la atmósfera de la tienda.

El surtido de productos del detallista debería diferenciar al vendedor y, al mismo tiempo, ajustarse a las expectativas de los compradores meta. Una estrategia consiste en ofrecer mercancía que ningún otro proveedor trabaje, como marcas propias o marcas nacionales de manejo exclusivo. Por último, el detallista puede diferenciarse ofreciendo un surtido de productos muy específico, la mezcla de servicios también es útil para distinguir en un detallista de otro. (Kotler y Armstromg, 2007, p.410).

La atmosfera de la tienda es otro elemento del arsenal de productos del revendedor. Cada tienda dispone de un escenario físico que facilita o dificulta el tránsito por ella. Cada tienda genera un sentimiento, una está desordenada, otra es alegre, cómoda o sombría. El vendedor debe planear una atmosfera que se ajuste al mercado y anime a los clientes a comprar. (Kotler y Armstromg, 2007, p.410).

Decisión de precio.

Las decisiones de precios de los detallistas se deben acoplar a su mercado meta y a su posicionamiento, a su surtido de productos y servicios, y a la competencia. Todos los detallista quisieran cobrar precios altos y vender grandes volúmenes; dichos aspectos rara vez van de la mano. La mayor parte de los detallistas buscan apuntarle a tener sobreprecios a un menor volumen de ventas o tener bajos precios a mayor volumen. (Kotler y Armstromg, 2007, p.410).

Decisión de promoción.

Los vendedores al detalle usan una o todas las herramientas de promoción (publicidad, ventas personales, promoción de ventas, relaciones públicas y marketing directo) para llegar a los consumidores. Ellos se anuncian en periódicos, revistas, radio, televisión e internet. La publicidad podría estar apoyada con anuncios en el periódico y correo directo. (Kotler y Armstromg, 2007, p.410).

Las ventas personales requieren que se capacite concienzudamente a los vendedores en cuanto a la forma de saludar a los clientes, cubrir sus necesidades y manejar sus quejas. La promoción de ventas incluye demostraciones en tiendas, exhibiciones, concursos y visitas de celebridades. Los detallistas siempre tiene la opción de recurrir a actividades de relaciones públicas, como conferencias de prensa y discursos, inauguraciones de establecimientos, eventos especiales, boletines de prensa, revistas y actividades de servicio público. (Kotler y Armstromg, 2007, p.410).

Decisiones de plaza.

Los detallistas siempre toman tres factores repetitivos que son clave para el éxito que son ubicación, ubicación y ubicación. Es muy importante que los detallistas elijan bien su ubicación que sea accesible a mercados meta, en áreas consistentes con su posicionamiento. (Kotler y Armstromg, 2007, p.410).

Kotler y Armstromg (2007) afirma que es probable que en algunos casos los detallistas pequeños puedan conformarse con cualquier sitio que puedan encontrar y costear. Por otro lado los grandes detallistas contratan a especialistas para poder elegir bien sus plazas, quienes utilizan métodos avanzados.

Actualmente la mayoría de las tiendas se agrupan para incrementar su poder de atracción de clientes, y brindar a sus clientes comodidad para que encuentren todo en un solo lugar. En algunos años atrás muchas ciudades se han unido a los detallistas para tratar de revivir las áreas comerciales y ofrecer seguridad como también parqueos a los clientes. (Kotler y Armstromg, 2007, p.410).

El futuro de la venta al detalle.

Los detallistas operan en un ambiente hostil y que cambia con rapidez, lo cual implica tanto amenazas como oportunidades. Por ejemplo, la industria, sufre de una saturación crónica, lo que genera una competencia feroz por el dinero de los clientes. La demografía de los consumidores, su estilo de vida y sus patrones de compra están cambiando con rapidez, al igual que las tecnologías de las ventas al detalle. Entonces, para ser exitosos, los detallistas tendrían que elegir de forma cuidadosa sus segmentos meta y posicionarse con firmeza; deberían tomar en cuenta los cambios venideros al planear y ejecutar sus estrategias competitivas. (Kotler y Armstromg, 2007, p.412).

Nuevas formas de venta al detalle y reducción de los ciclos de vida de la venta al detalle.

Continúan surgiendo nuevas formas de venta al detalle para enfrentar nuevas situaciones y necesidades de los consumidores; no obstante, el ciclo de vida de las nuevas formas se está acortando. El nuevo éxito del detallista hace que mejore la calidad de sus instalaciones y ofrezca más servicios. A la vez, sus costos aumentan y los obligan a incrementar sus precios. Con el tiempo, los nuevos detallistas llegan a ser iguales a los detallistas convencionales a quienes sustituyeron. (Kotler y Armstromg, 2007, p.413).

Crecimiento de la venta al detalle de las tiendas.

La mayoría de las personas estamos acostumbrados a realizar nuestras compras de manera tradicional, donde acudimos a una tienda, buscamos lo que deseamos y esperamos con paciencia en la fila para pagar en efectivo o con tarjeta de crédito o débito, luego llevamos los artículos a casa. Hoy en día los consumidores finales tienen muchas alternativas para realizar sus compras incluyendo los pedidos por correo, las compras por televisión, en on line y por teléfono. (Kotler y Armstromg, 2007, p.413).

La mayor parte de las tiendas al detalle ya implementaron canales de ventas directas. Las ventas on line es una nueva forma de venta que se da fuera de los supermercados. Algunos expertos consideraron que las ventas on line eran similares a una etiqueta de una tienda al detalle, sin embrago a pesar de que ha disminuido su ritmo, estas se mantienen creciendo y expandiéndose. (Kotler y Armstromg, 2007, p.413).

Convergencia de la venta al detalle.

Según (Kotler, 2007) “en la actualidad los detallistas cada vez con mayor frecuencia venden los mismos productos, a los mismos precios, a los mismos consumidores, por lo general que competir con una variedad más amplia de detallistas”.

La convergencia de la venta al detalle consiste en una reunión de compradores, mercancías y precios. Los clientes sin importar sus niveles de ingresos compran en las mismas tiendas, los mismos productos. Una tienda exitosa debe igualar a un grupo de rivales en cuanto a la selección, el servicio y el precio.

Esta clase de convergencia implica una mayor competencia para los detallistas y una mayor dificultad para diferenciar sus ofertas. La competencia entre cadenas de supertiendas y tiendas independientes más pequeñas se ha vuelto bastante acalorada. Gracias a su poder de compras masivas y a su alto volumen de ventas, las cadenas adquieren los productos a precios más bajos y prosperan con márgenes más pequeños. La llegada de una supertienda podría obligar a las tiendas independientes cercanas a dejar el negocio. (Kotler y Armstromg, 2007, p.413).

El surgimiento de los megadetallistas.

La aparición de los enormes comerciantes masivos y las supertiendas de especialidad, la formación de sistemas de marketing verticales y de alianzas de compras y adquisiciones, han creado un núcleo de megadetallistas con un gran poder. Con sus modernos sistemas de información y su poder de compra, estos detallistas gigantes ofrecen mejores surtidos de mercancía, un buen servicio y grandes ahorros a los consumidores. Como resultado, crecen aún más al eliminar a sus competidores más pequeños y más débiles. Los megadetallistas también están modificando el equilibrio de poder entre los detallistas y los productores. (Kotler y Armstromg, 2007, p.415).

Creciente importancia de la tecnología de venta al detalle.

Las tecnologías de ventas al detalle hoy en día se están convirtiendo en herramientas competitivas fundamentales. Los detallistas exitosos utilizan tecnología de información avanzada y sistemas de cómputo para ejecutar mejores pronósticos de ventas, para controlar los inventarios, realizar pedidos electrónicos a los proveedores, enviar correos, entre sus sucursales, también lo utilizan para vender a los clientes dentro de las tiendas. (Kotler y Armstromg, 2007, p.415).

Estas empresas también utilizan sistemas de cobro por medio de escáner en las cajas de transacciones, televisión dentro de las tiendas y mejores sistemas de manejo de productos. En algunos lados a menudo también utilizan tecnologías como quioscos con pantallas táctiles, letreros electrónicos, asistentes de compra portátiles, sistemas de auto escaneo y exhibidores de la realidad virtual. (Kotler y Armstromg, 2007, p.415).

Venta al Mayoreo.

Las ventas al mayoreo abarcan todas las actividades que se dan en la venta de bienes y servicios, a quienes se les compra, ya sea para venderlo o para uso comercial. Se denominan mayoristas a las empresas que se dedican a actividades de venta al mayoreo. Los mayoristas les compran a productores y les venden a los detallistas, consumidores y a otros mayorista.

Para Kotler los mayoristas agregan valor al realizar una o más de las siguientes funciones:

Vender y promover: las fuerzas de ventas de los mayoristas ayudan a que los fabricantes lleguen a muchos clientes pequeños a un costo bajo. El mayorista tiene mucho más contactos y con frecuencia el comprador confía más en él que en el fabricante distante.

· Compra y preparación de surtidos: los mayoristas pueden artículos y crear los surtidos que necesitan sus clientes, ahorrando así mucho trabajo a los consumidores.

· Fragmentación de lotes: los mayoristas ahorran dinero a sus clientes al comprar lotes muy grandes de mercancía y al fragmentarlos (dividiéndolos en cantidades pequeñas).

· Transporte: los mayoristas hacen entregas más rápidas a los compradores puesto que están más cerca de los productores.

· Funcionamiento: los mayoristas financian a sus clientes al otorgarle crédito y financian a sus proveedores al realizar pedidos y al pagar las facturas de manera oportuna.

· Aceptación de riesgos: los mayoristas corren riesgos porque asumen la propiedad de la mercancía y cualquier costo por robo, daño, descomposición y obsolescencia.

· Información de mercadeo: los mayoristas ofrecen información a proveedores y a clientes sobre competidores, nuevos productos y cambios en los precios.

Servicios generales y asesoría: los mayoristas con frecuencia ayudan a los detallistas a capacitar a sus empleados, a mejorar el diseño y los exhibidores de sus tiendas, y a establecer sistemas de contabilidad y de control de inventarios. (Kotler y Armstromg, 2007, p.418).

Tipos de mayoristas.

Para (Kotler 2007) “loa mayoristas se dividen en tres grupos principales: los comerciantes mayoristas, los corredores y agentes, y las sucursales y oficinas del fabricante”.

Los mayoristas conforman el grupo más grande, ya que representan cerca del 50 por ciento de todas las ventas al mayoreo. Existen dos tipos principales de mayoristas que son los de servicio completo y los de servicio limitado. Los mayoristas de servicio completo son los que ofrecen varios tipos de servicios, en cuanto que los mayoristas de servicio limitado ofrecen menos cantidades de servicios a sus proveedores y clientes. (Kotler y Armstromg, 2007, p.419).

Los diferentes tipos de mayoristas de servicio limitado cumplen con varias funciones dentro de sus canales de distribución. Los corredores y agentes tienen sus diferencias de los mayoristas en que ellos, no son dueños de los productos y realizan solo algunas funciones. Al igual que los mayoristas se especializan, en una línea de productos o de clientes. La función de un corredor es reunir a compradores y vendedores de forma permanente. Los agentes son los que representan a los fabricantes, son los más comunes. Otro tipo de mayoristas es el que se realiza en sucursales y oficinas de ventas del fabricante, el cual lo realizan sus compradores y vendedores. (Kotler y Armstromg, 2007, p.419)

Decisiones de marketing de mayoristas.

En la actualidad, los mayoristas enfrentan mayores presiones competitivas, clientes más demandantes, nuevas tecnologías y más programas de compra directa, por parte de grandes compradores industriales, institucionales y detallistas, sus decisiones de marketing incluyen la selección de mercados meta, el posicionamiento y la mezcla de marketing. (Kotler y Armstromg, 2007, p.421).

Decisiones de mercados meta y posicionamiento

Al igual que los detallistas, los mayoristas deben definir sus mercados meta y posicionamiento de manera eficaz, ya que no es posible atender a todos. Podrían elegir un grupo meta según el tamaño del cliente (solo detallistas grandes), el tipo de cliente (sólo tiendas de conveniencia), la necesidad de servicio (clientes que necesitan crédito), u otros factores. (Kotler y Armstromg, 2007, p.421).

Dentro del grupo meta, pueden identificar a los clientes más redituables, diseñar mejores ofertas y establecer mejores relaciones con ellos. Los mayoristas pueden proponer sistemas de reabastecimiento automático, establecer sistemas para la capacitación y asesoría gerencial, o incluso patrocinar una cadena voluntaria. Ellos también podrían desalentar a los clientes menos redituables requiriendo pedidos más grandes o cobrando cargos de servicio por los más pequeños. (Kotler y Armstromg, 2007, p.421).

Decisiones de mezcla de marketing.

Al igual que los detallistas, los mayoristas deben tomar decisiones acerca del surtido de productos y servicios, los precios, la promoción y la plaza. El producto del mayorista es el surtido de productos y servicios que ofrece. Los mayoristas están sometidos a la enorme presión de trabajar una línea completa y de tener un inventario suficiente para entrega inmediata. (Kotler y Armstromg, 2007, p.422).

Sin embargo, esta práctica podría afectar negativamente las utilidades, por lo que en la actualidad los mayoristas están disminuyendo el número de líneas que trabajan, y sólo eligen los más redituables. Los mayoristas también están representando cuáles servicios serían más útiles para establecer relaciones fuertes con los clientes, y cuáles deben descartarse o cobrarse. La clave es encontrar la mezcla de servicios más valorada por sus clientes meta. (Kotler y Armstromg, 2007, p.422).

…El precio también constituye una decisión importante del mayorista, quien suele aumentar el costo de los bienes en un porcentaje estándar. En la venta por mayoreo de comestibles, el margen promedio suele ser menor al 2 por ciento. Los mayoristas están probando nuevos métodos de fijación de precios. Ellos podrían reducir el margen en algunas líneas con la finalidad de ganar nuevos clientes importantes, o solicitar a sus proveedores precios rebajados cuando existe la posibilidad de convertirlos en mayores ventas para el proveedor.

La promoción seria de mucha importancia para que los mayoristas sean más exitosos pero a la mayoría no les interesa.

Los mayoristas también deberían de adoptar algunas técnicas de promoción que utilizan los detallistas, deberían de implementar una estrategia general de promoción, y hacer uso también de materiales y programas de promoción para los proveedores. Un factor muy importante que deben de tomar en cuenta los mayoristas es la plaza, pues deben de saber elegir la ubicación, instalaciones. Por lo regular los mayoristas suelen ubicarse en lugares con rentas e impuestos más bajos, y con intenciones de invertir poco en sus edificios, equipo y sistemas. Como resultado de esto nos damos cuenta que sus sistemas de procesamiento de pedidos y de manejo de materiales son obsoletos.

En años recientes los mayoristas grandes y actualizados están reaccionando ante los costos elevados de inversión en almacenes automatizados y sistemas de pedido en línea. Los pedidos se alimentan directamente del sistema del detallista a la computadora del mayorista; en tanto que los artículos son seleccionados por aparatos mecánicos, y llevados de forma autónoma a la plataforma de embarque, donde se ensamblan. La mayoría de los grandes mayoristas utilizan tecnología para realizar su contabilidad, su facturación, su control de inventario y sus pronósticos. (Kotler y Armstromg, 2007, p.422).

Tendencias de la venta al mayoreo.

A principios del siglo XXI la industria de las ventas al mayoreo, se enfrenta a innumerables desafíos. Continúa siendo vulnerable a una de las tendencias más permanentes de la primera década de este siglo. La resistencia al incremento de precios y la eliminación de proveedores que no otorgan valor con base en el costo y calidad. Los grandes mayoristas actualizados buscan de manera continua mejores formas de cubrir las necesidades de sus proveedores y clientes meta, toman en cuenta que al final, la única razón de su existencia reside en agregar valor al incrementar la eficiencia y la eficacia de todo canal de marketing. Para ello se requiere mejorar sus servicios reduciendo sus costos. (Kotler y Armstromg, 2007, p.422)

Los detallistas incluso utilizan el sistema de la compañía para llevar registros del perfil médico de sus clientes. Los clientes de sus equipos y artículos médicos quirúrgicos reciben una amplia variedad de soluciones on line, así como herramientas para la administración de suministro, incluyendo un sistema de manejo de pedidos, en inventarios y el estado de los pedidos. (Kotler y Armstromg, 200, p.422).

Según Kotler citando a Mckesson, “añade valor al canal para ofrecer abastecimiento, información, productos y servicios para la administración del cuidado de la salud, diseñados para reducir costos y mejorar la calidad del cuidado de la salud”.

La diferencia entre los detallistas grandes y los mayoristas grandes continua siendo difusa. Muchos detallistas ahora operan con formatos como los clubes de mayoreo y los hipermercados que desempeñan muchas funciones de mayoreo. A la vez, muchos grandes mayoristas están estableciendo sus propias operaciones al detalle. El aumento en los costos, por un lado, y la demanda de mayores servicios, por otro, tenderán a reducir las utilidades de los mayoristas. Quienes no encuentren formas eficientes de entregar valor a sus clientes pronto quedarán fuera del negocio. (Kotler y Armstromg, 2007. p.423).

Sin embrago, el creciente uso de sistemas computarizados, automatizados y por internet ayudará a los mayoristas a limitar los costos de pedido, de embarque y de mantenimiento de inventario, elevando su productividad. Por último, al enfrentar un crecimiento lento en sus mercados domésticos y acontecimientos como el Tratado de Libre Comercio para América del Norte, muchos grandes mayoristas se están volviendo globales. (Kotler y Armstromg, 2007, p.423).

Venta personal:

Alguna vez lo señaló Robert Louis Stevenson: “Todo el mundo vive de vender algo”. Las empresas de todo el mundo utilizan las fuerzas de ventas para vender productos y servicios a los clientes empresariales y consumidores finales. Pero las fuerzas de ventas se encuentran también en muchos otros tiempos de organizaciones. Por ejemplo, las universidades utilizan reclutadores para atraer nuevos estudiantes y las iglesias utilizan comités de afiliación para atraer a nuevos miembros. Los museos y las organizaciones de artes utilizan recaudadores profesionales para ponerse en contacto con los donantes y recaudar fondos. Incluso los gobiernos utilizan fuerzas de ventas. (Armstrong y Kother, 2013, P.392).

La venta personal es una de las actividades más antiguas del mundo. Las personas que se dedican a las ventas se les conoce por muchos nombres: vendedores, representante de ventas, agentes, gerentes de distrito, ejecutivos de cuenta, consultores de ventas e ingenieros de ventas. Las ventas personales tienen muchos críticas acerca de los vendedores, en algunos casos son criticas desfavorables.

El proceso de venta puede tomar años desde la primera presentación de ventas hasta el día que se anuncie el primer contrato. El vendedor reto es ganar los negocios de los compradores al construir sociedades con ellos todo el día, todos los días, cada año, todos los años, y que éstas estén basadas en productos de gran calidad y estrecha colaboración. (Armstrong y Kother, 2013, p.393).

El concepto de vendedor abarca una amplia rama de posiciones. Por un lado el vendedor podría ser en gran parte un tomador de pedidos, al igual que el vendedor de una tienda departamental que se para detrás del mostrador. Por otra parte están los captadores de pedido, sus posiciones demanda venta creativa y construcción de relaciones para productos y bienes que abarcan desde electrodomésticos, equipos industriales, locomotoras hasta servicios de tecnologías y seguros. (Kotler y Armstromg, 2007, p.393)

El papel de la fuerza de ventas.

La venta personal es el brazo interpersonal de la mezcla de promoción. La publicidad consiste en gran parte en comunicación no personal con grandes grupos de consumidores. Por el contario la venta personal implica interacciones interpersonales entre vendedores y clientes individuales, ya sea cara a cara, por teléfono, por correo electrónico, a través de video o conferencias web, o por otros medios Los vendedores pueden sondear a los clientes para obtener más información acerca de sus problemas y, a continuación, ajustar la oferta de marketing y su presentación para adaptarse a las necesidades especiales de cada cliente. (Armstrong y Kother, 2013. P.393).

El papel de la venta personal varía de una empresa a otra. Algunas empresas incluso no cuentan con vendedores; en este apartado se encuentran las empresas que venden sólo en línea o a través de catálogos, también se encuentran las empresas que venden en representación del fabricante, agentes de ventas o intermediarios. (Kotler y Armstromg, 2007, p.393)

...En la mayor parte de empresas la fuerza de ventas representa un papel muy importante. En las empresas que distribuyen bienes o servicios para otras compañías, en las empresas que distribuyen productos de consumo, la fuerza de ventas también desempeña un importante papel. Trabajan con clientes mayoristas y minoristas para obtener su apoyo ayudándoles a ser más efectivos en la venta de productos y servicios de la empresa.

Coordinación de marketing y ventas

En un panorama ideal, la fuerza de ventas y otras funciones de marketing (planificadores, gerentes de marca e investigadores de marketing) deberían colaborar de manera conjunta para crear valor a los clientes. Lamentablemente algunas empresas todavía tratan las ventas y el marketing como funciones separadas. Cuando esto sucede, los grupos separados de marketing y de ventas pueden no llevarse bien. (Armstrong y Kother, 2013, p.394).

Cuando las cosas van mal, los mercadologos culpan a la fuerza de ventas por su pobre ejecución de lo que ellos perciben como una estrategia espléndida. A su vez, el equipo de ventas culpa a los mercadologos por ser ajenos a lo que realmente está pasando con los clientes. Ninguno de los grupos valora las contribuciones del otro. Sin embargo, si no se reparan, tales desconexiones entre ventas y marketing pueden dañar las relaciones con los clientes y el rendimiento de la empresa. (Armstrong y Kother, 2013, p.394).

Una empresa puede tomar ciertas medidas para ayudar a acercar sus funciones de marketing y ventas. En el nivel más común, puede incrementar las comunicaciones entre dos grupos planificando reuniones en grupo y desglosando los canales de comunicación. Pueden crear opciones para que los vendedores y los mercadologos trabajen juntos. El gerente y los supervisores pueden acompañar a las visitas de ventas o asistir a reuniones de lo planificado en relación a ventas. (Kotler y Armstromg, 2007, p.3934).

Los vendedores pueden asistir a las reuniones de planificación de marketing y compartir sus conocimientos de primera fuente con los clientes. La empresa tiene la opción de crear objetivos comunes y sistemas de recompensas para la fuerza de ventas o asignar enlaces de marketing. Ventas, (personal de marketing que se relaciona directamente con las ventas), y ayuda a coordinar programas y esfuerzos de marketing con la fuerza de ventas (Kotler y Armstromg, 2007, p.394)

Administración de la fuerza de ventas

Definimos a la administración de la fuerza de ventas como el análisis, la planeación ejecución y el control de las actividades de la fuerza de ventas. La administración incluye el diseño de la estrategia, la estructura y el reclutamiento de la fuerza de ventas, así como la selección, capacitación, remuneración, supervisión y evaluación de los vendedores de la empresa. (Armstrong y Kother, 2013, p.395)

Administración de la fuerza de ventas.

Diseño de la estrategia, estructura

de la Fuerza de ventas

 

▪ Reclutamiento y selección de vendedores

▪ Capacitación de Vendedores

 

▪ Remuneración de los vendedores

▪ Supervisión de los vendedores

 

▪ Evaluación de Vendedores

Fuente: Elaboración propia, 2018

Estructura de la fuerza de ventas.

Una compañía puede dividir las responsabilidades de ventas en varias ramas. La decisión es sencilla si la compañía solo vende una línea de productos a una industria, con clientes en muchos lugares. En este caso, la compañía podría utilizar una estructura de fuerza de ventas territorial. Sin embargo, si la empresa vende muchos productos a muchos tipos de clientes, podría necesitar una estructura de fuerza de ventas por producto, una estructura de fuerza de ventas por cliente, o una combinación de ambas. (Armstrong y Kother, 2013, p.395).

Estructura de fuerza de ventas territorial.

En la estructura de fuerza de ventas territorial cada vendedor se asigna a un área geográfica exclusiva para que venda la línea completa de productos o servicios de la empresa a todos los clientes en ese territorio. Esta organización define claramente el trabajo de cada vendedor y establece responsabilidades; también incrementa el deseo del vendedor por forjar relaciones de negocios locales, lo que a la vez aumenta la eficacia de las ventas. (Armstrong y Kother, 2013, p.395)

Además, como cada vendedor recorre un área geográfica limitada, los costos de viajes son relativamente bajos. Una organización de ventas territorial a menudo se apoya en muchos niveles de puestos de gerentes de ventas. (Armstrong y Kother, 2013, p.395).

Estructura de fuerza de ventas por producto.

Los vendedores deben conocer sus productos, sobre todo cuando son numerosos y complejos. Esta necesidad, junto con el crecimiento de la administración del producto, ha hecho que muchas compañías adopten una estructura de fuerza de ventas por producto, en la que la fuerza de ventas trabaja líneas de productos. La fuerza de ventas de productos fotográficos trabaja con productos sencillos que se distribuyen de forma intensiva, mientras que la fuerza de ventas de productos industriales trabaja con productos complejos que requieren de conocimientos técnicos. (Armstrong y Kother, 2013, p.395).

La estructura de productos produce problemas si un solo cliente con mayor capacidad adquiere muchos productos de una empresa. Por ejemplo una empresa que se dedique a distribuir productos para el cuidado de la salud, tiene varias secciones de productos, a cada una con una fuerza de ventas separada. Diferentes tipos de vendedores de la misma empresa podrían estar visitando el mismo lugar y en el mismo día, esto quiere decir que viajan en las mismas rutas y visitan a los agentes de compra del mismo cliente. (Kotler y Armstromg, 2007, p.395)

Estructura de fuerza de ventas por clientes.

Cada vez más compañías utilizan una estructura de fuerza de ventas por clientes, en la que organizan a la fuerza de ventas separadas para distintas industrias, para atender a los clientes actuales y encontrar clientes nuevos, y para ventas grandes y cuentas de tamaño regular. La organización de la fuerza de ventas por clientes ayuda a una compañía a forjar relaciones más estrechas con clientes importantes. (Armstrong y Kother, 2013, p.395).

Estructuras de fuerzas de ventas complejas.

Según. (Armstrong y Kother). “Cuando una compañía vende una gran variedad de productos a muchos tipos de clientes en un área geográfica extensa, generalmente combina varios tipos de estructuras de fuerzas de ventas”.

Los vendedores deben de especializarse por cliente y territorio, producto y territorio, producto y cliente. No existe una estructura uniforme para todas las compañías y situaciones. Cada una debe de adoptar la estructura de fuerza de ventas que más se ajuste a las necesidades de los clientes y se agrega a su estrategia general de marketing.

Tamaño de la fuerza de ventas.

Una vez que la compañía ha establecido su estructura, está preparada para determinar el tamaño de la fuerza de ventas. El tamaño de la fuerza de ventas puede variar desde sólo unos cuantos verdaderos hasta muchas decenas de miles. Muchas compañías buscan algún tipo de enfoque de carga de trabajo para fijar el tamaño de la fuerza de ventas. Con este método, la empresa primero agrupa las cuentas en distintas clases según su tamaño y nivel u otros factores relacionados con la cantidad de trabajo requerido para mantenerlas. (Armstrong y Kother, 2013, p.396).

Fuerza de ventas externa e interna.

La compañía puede tener una fuerza de ventas externa (o fuerza de ventas de campo), una fuerza de ventas interna, o ambas. Los vendedores externos viajan para visitar a los clientes, mientras que los vendedores internos realizan negocios desde su oficina por medio del teléfono o reciben visitas de posibles compradores. Para reducir las demandas de tiempo de sus fuerzas de ventas externas, muchas compañías han incrementado el tamaño de sus fuerzas de ventas internas. Los vendedores internos incluyen personal de apoyo técnico, asistentes de ventas y personal de telemarketing. (Armstrong y Kother, 2013, p.396).

Los asistentes de ventas se encargan de apoyar a los vendedores por medio de la realización de labores de oficina, como llamando a los clientes para para confirmar citas, efectuar verificaciones de créditos, dar seguimientos a las estrategias y responder a las preguntas que realizan los clientes cuando no le es posible ponerse en contacto con los vendedores externos. (Kotler y Armstromg, 2007, p.396)

El personal de telemarketing se encarga de encontrar nuevos clientes por medio de llamadas telefónicas y calificar candidatos para la fuerza de campo, o para vender y dar servicio a las cuentas de manera directa. La fuerza de ventas interna permite que los vendedores externos vendan a las cuentas más grandes y buscar nuevos clientes potenciales. (Kotler y Armstromg, 2007, p.396)

Ventas en equipo.

Conforme los productos se vuelven más complejos, y los clientes más numerosos y más demandantes, se hace más difícil que un solo vendedor maneje todas las necesidades de un cliente grande. Por esa razón, la mayoría de las compañías ahora utilizan ventas en equipo para atender cuentas grandes y complejas. (Armstrong y Kother, 2013, p.397)

Las compañías están descubriendo que los equipos de ventas permiten detectar problemas, soluciones y oportunidades de ventas que los vendedores individuales no pueden. Estos equipos incluyen expertos de cualquier área o nivel de la compañía vendedora: personal de ventas, marketing, servicios técnicos y de apoyo, investigación y desarrollo, ingeniería, operaciones, finanzas y otros. En las situaciones de ventas en equipo, el vendedor pasa de ser un “solista” a ser un “orquestador”. (Armstrong y Kother, 2013, p.397)

Reclutamiento y selección de vendedores.

El corazón de cualquier operación exitosa de la fuerza de ventas es el reclutamiento y la selección de buenos vendedores. La diferencia en el desempeño de un vendedor promedio y de uno destacado en ocasiones es muy grande. En una fuerza de ventas típica, el 30 por ciento de los mejores vendedores son responsables del 60 por ciento de las ventas. (Armstrong y Kother, 2013, p.398).

…Por ello, la selección cuidadosa de los vendedores permite aumentar en forma considerable el desempeño, una mala selección provoca una costosa rotación de personal. Cuando un vendedor renuncia, el costo de encontrar y capacitar a uno nuevo, aunado al costo de ventas perdidas, suele ser muy alto. Además, una fuerza de ventas con mucho personal nuevo es menos productiva, y la rotación de personal afecta las relaciones con los clientes.

Un buen vendedor posee cuatro talentos fundamentales: motivación intrínseca, estilo de trabajo disciplinado, capacidad para cerrar una venta y sobre todo tener la capacidad de establecer relaciones con los clientes. Los grandes vendedores cuentan con una motivación interna, las personas se sienten impulsadas por distintos aspectos como: orgullo, felicidad o dinero, afirman los expertos. La mayor parte de los vendedores que sobresalen tienen algo en común, que es el constante impulso por sobresalir. Para algunos vendedores su motivación es el dinero, la necesidad de reconocimiento o la satisfacción personal de competir y ganar. Por otro lado, los vendedores sobresalientes, poseen un poco de cada una de estas motivaciones.

Los grandes vendedores son capaces de ponerse en los zapatos del comprador y ver el mundo a través de los ojos de sus clientes; no solo buscan ser agradables, sino que desean añadir valor a sus clientes. Durante el reclutamiento, de las compañías deben analizar el propio trabajo de vender y las características de sus vendedores más exitosos para identificar los rasgos que necesita un vendedor sobresaliente en su industria. Luego, deben reclutar a los vendedores adecuados. (Armstrong y Kother, 2013, p.398).

El departamento de recursos humanos consigue candidato para la recomendación de los vendedores actuales, por medio de agencias de empleo, publicando anuncios clasificados, en internet y a través de los servicios de bolsa de trabajo de las universidades. Otra fuente consiste en atraer vendedores exitosos de otras compañías. (Armstrong y Kother, 2013, p.398).

Capacitaciones a los vendedores.

Los nuevos vendedores pueden pasar semanas o meses, un año o más en capacitación. Luego la mayoría de las compañías ofrecen una capacitación de ventas continuas por medio de seminarios, reuniones de ventas e internet a lo largo de la carrera del vendedor. En total, las compañías de todo el mundo gastan muchos millones de dólares al año para capacitar a vendedores- a pesar de que la capacitación resulta costosa, también genera utilidades impresionantes. (Armstrong y Kother, 2013, p.399)

Los programas de capacitación tienen varios objetivos. Los vendedores necesitan conocer e identificarse con la compañía y sus productos, por lo que la mayoría de los programas de capacitación inician con una descripción de los objetivos, organización, estructura financiera, instalaciones, principales productos y mercados de la compañía. (Armstrong y Kother, 2013, p.399)

Los vendedores también requieren aprender acerca de los clientes y los competidores, de manera por tal manera el programa de capacitación instruye acerca de las estrategias de los competidores, sus distintas clases de clientes, sus motivos, y hábitos de compra. Los vendedores deben de saber de manera oportuna, para la capacitación sobre el proceso de ventas.

Remuneración de los vendedores.

Para atraer a buenos vendedores, la compañía debe contar con un plan de remuneración atractivo. El plan de remuneración está integrado por varios elementos: una cantidad fija, una cantidad variable, gastos y prestaciones. La cantidad fija, que normalmente es un salario, asegura al vendedor un ingreso estable. La cantidad variable, en la forma de comisiones o modificaciones basadas en el desempeño de ventas, remunera al vendedor por realizar un esfuerzo mayor y más exitoso. (Armstrong y Kother, 2013, p.400).

Las cuentas de gastos, que restituyen a los vendedores sus gastos relacionados con el trabajo, les permiten realizar actividades de ventas necesarias y deseables. Las prestaciones, como vacaciones pagadas, seguro por enfermedad o accidente, pensiones y seguros de vida, brindan seguridad y satisfacción en el empleo. La gerencia debe decidir que combinación de estos elementos de remuneración es más adecuada para cada puesto de ventas. (Armstrong y Kother, 2013, p.400).

Las diferentes combinaciones de remuneración son más adecuada para cada puesto de ventas. Las diferentes combinaciones de remuneración fija y variable originan cuatro tipos básicos de planes de remuneración; salario sencillo, comisión sencilla, salario más bonificaciones y salario mas comisión. La remuneración debería dirigir a la fuerza de ventas hacia actividades que sean congruentes con los objetivos generales de marketing. (Armstrong y Kother, 2013, p.400).

Supervisión de los vendedores

Los nuevos vendedores necesitan más que un territorio, remuneración y capacitación necesitan supervisión. Por medio de la supervisión, la compañía dirige y motiva a la fuerza de ventas para que haga un mejor trabajo. Las compañías difieren en la forma en que supervisan a los vendedores. Muchas de ellas ayudan a sus vendedores a identificar clientes meta y a establecer normas para las visitas de ventas. Otras incluso especifican la cantidad de tiempo que la fuerza de ventas debería dedicar a la búsqueda de nuevas cuentas y establecen otras prioridades de la distribución del tiempo. (Kotler y Armstromg, 2007, p.501)

Una herramienta es el plan anual de visitas, que indica cuales clientes y prospectos se deben visitar en cuales y en qué actividades se deben realizar. Las actividades incluyen tomar parte en exposiciones comerciales, asistir a reuniones de ventas y realizar investigación de mercados. Otra herramienta es el análisis de tiempo y obligaciones. Además del tiempo que dedican a vender, los vendedores pasan tiempo para viajar, esperar, comer, descansar y realizar tareas administrativas. (Kotler y Armstromg, 2007, p.501)

…”Muchas compañías han adoptado sistemas de automatización de la fuerza de ventas, es decir, operaciones computarizadas que permiten efectuar transacciones de toma de pedidos más eficientes, y apoyar la toma de decisiones de los vendedores”.

Las empresas utilizan computadoras portátiles y tecnologías web, a través de software para estar en contacto con los clientes y poder administrar las relaciones con el cliente. Esto les permite realizar varias actividades, como diseñar perfiles de clientes y de prospectos, analizar y pronosticar ventas, administrar relaciones con las cuentas, programas visitas, hacer presentaciones, ingresar pedidos, hacer reportes de ventas y gastos, enviar correos, etc. Uno de los resultados más importantes de la automatización es la disminución de costos, incrementando la productividad, así como también aumenta la calidad de las decisiones del departamento de ventas. (Armstrong y Kother, 2013, p.501)

Tal vez la herramienta tecnológica de la fuerza de ventas que crece con mayor rapidez es internet. Sus usos son más comunes incluyen la recolección de información competitiva, la supervisión de los sitios web de los clientes y la investigación de industrias y clientes específicos. En vista de que cada vez más y más compañías ofrecen a sus vendedores acceso a la web, los expertos consideran que habrá un crecimiento continuo del uso de internet por parte de la fuerza de ventas. Además de dirigir a los vendedores, los gerentes de ventas también deben motivarlos. (Kotler y Armstromg, 2007, p.503)

Algunos vendedores hacen su mejor esfuerzo sin un estímulo especial por parte de la gerencia. Para ellos, las ventas son el empleo más fascinante del mundo. Sin embargo, en ocasiones, tienen que viajar lejos de su hogar. Se enfrentan a vendedores agresivos de la competencia y a clientes difíciles. Por eso, los vendedores suelen necesitar un impulso especial para dar lo mejor de sí mismos. La gerencia puede mejorar el estado de ánimo y el desempeño de la fuerza de ventas por medio de su clima organizacional, cuotas de ventas e incentivos positivos. (Kotler y Armstromg, 2007, p.503)

…El clima organizacional describe los sentimientos de los vendedores acerca de sus oportunidades, valor y recompensas por un buen desempeño. Algunas compañías tratan a los vendedores como si no fueran muy importantes, pero el desempeño de estos sufre las consecuencias. Otras en cambio, los tratan como colaboradores valiosos y les ofrecen oportunidades prácticamente ilimitadas de ingresos y promoción. No es sorprendente que estas compañías gocen de una fuerza de ventas con un alto desempeño y que tengan menos rotación de su personal.

Normalmente la remuneración se fija de acuerdo al cumplimiento de las cuotas de los vendedores. Las empresas utilizan una gran variedad de incentivos positivos para aumentar el esfuerzo de la fuerza de ventas. Las reuniones de ventas ofrecen oportunidades de interacción social, alivio de la rutina, también ofrece oportunidades para interactuar y conocer a los altos mandos de la compañía y entablar conversaciones con ellos, oportunidades para que ellos expresen sus opiniones y se identifiquen con un grupo más grande. Algunas empresas también patrocinan concursos de ventas con el fin de motivar a los vendedores a realizar un mayor esfuerzo al que normalmente hacen (Armstrong y Kother, 2013, p.501)

Evaluación de los vendedores

Hasta ahora hemos descrito la forma en que la gerencia comunica lo que los vendedores deben hacer y cómo los motiva hacerlo. Este proceso requiere de una buena retroalimentación, lo que significa recibir información regularmente acerca de los vendedores para evaluar su desempeño. La gerencia obtiene información sobre sus vendedores de diferentes formas. (Kotler y Armstromg, 2007, p.504).

…La fuente más importante son los informes de ventas, incluyendo planes de trabajo semanales, mensuales y planes de marketing por territorio a largo plazo. Los vendedores también anotan las actividades realizadas en informes de visitas y entregan informes de gastos que se reembolsan parcial o toralmente. Otra información proviene de las observaciones personales, encuestas a los clientes y charlas con otros vendedores.

Con el uso de varios informes de la fuerza de ventas y otros tipos de información, la gerencia de ventas evalúa a los vendedores con respecto a su capacidad para “planear su trabajo y poner en práctica su plan”. La evaluación formal obliga a la gerencia a desarrollar y comunicar normas claras para juzgar el desempeño, al tiempo que brinda a los vendedores una retroalimentación constructiva y los motiva a tener un buen desempeño. (Kotler y Armstromg, 2007, p.504).

Motivación de los vendedores

Más allá de dirigir a los vendedores los gerentes de ventas deben motivarlos. Algunos vendedores harían todo lo posible sin ningún impulso especial de la gerencia. Para ellos vender puede ser el trabajo más fascinante del mundo; pero también puede ser frustrante. Los vendedores a menudo trabajan solos, y a veces deben viajar lejos de casa. También deben enfrentarse a agresivos vendedores de la competencia y a clientes difíciles. Por lo tanto los vendedores a menudo necesitan estímulos especiales para hacer su mejor desempeño. (Armstrong y Kother, 2013, p.400).

La empresa a por medio del departamento de ventas puede incrementar la moral y el rendimiento de los vendedores a través de su clima organizacional, cuotas de ventas e incentivos positivos. El clima organizacional describe el interés que los vendedores tienen sobre sus oportunidades, valor y recompensas por su buen rendimiento. (Kotler y Armstromg, 2007, p.50

Hay empresas que tratan a sus vendedores como que no fueran importantes, marcando como resultado el bajo rendimiento de ellos. Otras empresas los tratan como valiosos colaboradores y les brindan una ilimitada oportunidad de ingresos y promoción, para que ellos puedan superarse económicamente.

Muchas empresas motivan a sus vendedores estableciendo cuotas de ventas: estándares que indican la cantidad que deben vender y como deberían dividirse las ventas entre los productos que venden. A menudo la remuneración está relacionada con el cumplimiento de las cuotas de los vendedores. (Armstrong y Kother, 2013, p.400).

El proceso de las ventas personales

El proceso de ventas incluye varios pasos que los vendedores deben dominar. Estos pasos se enfocan en la meta de conseguir clientes nuevos y lograr que hagan pedidos. Sin embargo, la mayoría de los vendedores dedican gran parte de su tiempo a mantener las cuentas existentes y a establecer relaciones a largo plazo con los clientes. (Kotler y Armstromg, 2007, p.505).

Fuente: Elaboración propia, 2018

Búsqueda y calificación de prospectos.

El primer paso del proceso de ventas es la búsqueda de prospectos, esto es, la identificación de clientes potenciales calificados. Elegir a clientes potenciales correctos es esencial para las ventas exitosas. Un experto señala “si la fuerza de ventas comienza a perseguir a cualquier persona que respira y que aparentemente tiene costo de servicio elevado, que nunca responderán a la proposición de valor que tengamos” y continua: “la solución a esto no es gran ciencia. (Kotler y Armstromg, 2007, p.505).

…Debemos capacitar a los vendedores para que busquen activamente a los prospectos correctos. De ser necesario, debemos crear un programa de incentivos para recompensar sus búsquedas apropiadas”. Otro experto incluye “Aumentar su eficacia en la búsqueda de prospectos es la forma más rápida de incrementar sus ventas.

De forma constante el vendedor debe estar en contacto con varios prospectos para realizar unas cuantas ventas. Además de que la empresa le brinda información de posibles clientes, los vendedores deben tener la habilidad para localizar los suyos, una manera de hacerlo es pedirles a los clientes actuales que les recomienden. Reunir fuentes de referencia como proveedores, distribuidores, vendedores que no sean de la compañía y banqueros, pueden buscar prospectos en directorios o en internet, también por medio del teléfono y correo directo. (Kotler y Armstromg, 2007, p.505).

Los vendedores necesitan calificar a los prospectos, deben de saber identificar a los adecuados descartas a los inadecuados. Los prospectos se pueden calificar de la siguiente manera: avaluando su capacidad financiera, volumen de ventas, necesidades especiales y posibilidades de crecimiento.

Preacercamiento.

Antes de visitar a un prospecto, el vendedor debe aprender tanto como le sea posible acerca de organización (qué necesita, quien interviene en las compras) y de sus compradores (sus características y estilos de compra). El vendedor puede consultar fuentes de la industria y en línea, personas conocidas y otros recursos para aprender acerca de la compañía. El vendedor debería establecer los objetivos de la visita, por ejemplo, calificar al prospecto, reunir información o realizar una venta inmediata. Otra tarea consiste en deducir la mejor forma de acercamiento, como una visita personal, una llamada telefónica o una carta. (Kotler y Armstromg, 2007, p.505).

Para Kolter y armstromg (2007), Es necesario considerar cuidadosamente el mejor momento, ya que muchos prospectos están más ocupados a ciertas horas. Por último, el vendedor debería pensar en una estrategia general de ventas para la cuenta.

Acercamiento.

Según (Armstrong, 2007) “durante el acercamiento el vendedor debe saber cómo reunirse u saludar al comprador, para lograr que la relación tenga un buen comienzo. Este paso incluye la apariencia del vendedor”.

Sus frases iniciales deben ser positivas para lograr entablar una buena relación desde el inicio de la conversación. Para tener un buen inicio es necesario comenzar por algunas preguntas clave para conocer más las necesidades del cliente, por la presentación de una exhibición para poder atraer la atención y curiosidad del comprador, en todas las etapas del proceso de ventas se debe de escuchar al cliente.

Presentación y demostración.

Durante la etapa de la presentación del proceso de ventas, el vendedor cuenta la “historia” del producto al comprador. Destaca sus beneficios y muestra como el producto resuelve los problemas del cliente. El vendedor que resuelve problemas se ajusta mejor al concepto actual de marketing, que el vendedor duro o el vendedor extrovertido. (Kotler y Armstromg, 2007, p.506)

Los compradores de hoy desean soluciones, no sonrisas; resultados no palabras; desean vendedores que escuchen preocupaciones, comprendan sus necesidades y respondan con los productos y servicios adecuados. Este enfoque de satisfacción de necesidades requiere de buenas habilidades para escuchar y resolver problemas “yo me considero más un… bueno, un psicólogo”, señala un vendedor experimentado. (Kotler y Armstromg, 2007, p.506)

…“escucho a los clientes. Escucho sus deseos, necesidades y problemas, y trato de encontrar una solución. Si uno no es bueno para escuchar, no levanta pedido.” Otro vendedor sugiere que “ya no es suficiente tener una buena relación con el cliente. Es necesario comprender sus problemas; tenemos que sentir su dolor”. Un gerente de ventas sugiere que los vendedores necesitan ponerse en los zapatos de sus clientes: “conviértase en un cliente y experimente de primera mano que se siente.

Las características de los vendedores que disgustan a la mayoría de los compradores incluyen ser muy insistentes, impuntuales. Embusteros y poco preparados o desorganizados. Las cualidades que valoran más son la empatía, habilidad para escuchar, honestidad, confiabilidad, minuciosidad y capacidad de seguimiento. Los vendedores sobresalientes saben vender, pero lo que es más importante, saben escuchar y forjar relaciones firmes con los clientes. (Kotler y Armstromg, 2007, p.506)

Manejo de objeciones

“Los clientes tienen objeciones durante la presentación o cuando hacen un pedido. El problema puede ser de tipo lógico o psicológico, y con frecuencia estas objeciones no se expresan verbalmente”. (Kotler y Armstromg, 2007, p.507)

Al manejar las objeciones, el vendedor debe utilizar un enfoque positivo, buscar objeciones ocultas, pedir al comprador que aclare cualquier objeción, considerar las objeciones en razones de compra. Todos los vendedores necesitan capacitarse en las habilidades del manejo de objeciones.

Cierre.

Después de manejar las objeciones del prospecto, el vendedor trata de cerrar la venta. Algunos vendedores nunca llegan al cierre o no lo manejan muy bien. Tal vez por falta de confianza, porque se sienten culpables al solicitar el pedido o porque no logran reconocer el momento adecuado para cerrar la venta. (Kotler y Armstromg, 2007, p.507).

El vendedor debe saber interpretar las señales de cierre del comprador, incluyendo sus movimientos físicos, comentarios y preguntas. Por ejemplo una señal de cierre es cuando el cliente puede erguirse en su asiento, indicar su aprobación con movimientos con su cabeza, o pregunta por los precios y condiciones de créditos. (Kotler y Armstromg, 2007, p.507)

Los vendedores tienen a su disposición varias técnicas de cierre: solicitar el pedido, repasar los puntos del acuerdo, ofrecer ayuda para redactar el pedido; preguntar al comprador si desea tal o cual modelo, o hacer notar que el comprador perderá si no realiza pedido ahora. El vendedor puede ofrecer al comprador razones especiales para efectuar el cierre, como un precio más bajo o una cantidad adicional sin recargo. (Kotler y Armstromg, 2007, p.507).

Seguimiento.

El último paso en el proceso de venta, el seguimiento, es necesario si el vendedor desea asegurar la satisfacción del cliente y compras repetidas. Inmediatamente después del cierre, el vendedor debe ultimar cualquier detalle con respecto al tiempo de entrega, las condiciones de compra y otros aspectos. (Kotler y Armstromg, 2007, p.507).

El vendedor debe programar una visita con el cliente después de haber recibido su pedido inicial, para comprobar que la instalación, la instrucción y el servicio fue el adecuado. A través de esta visita el vendedor puede ver cualquier problema, convencer al comprador del interés del vendedor, y dar soluciona a cualquier preocupación que el comprador tenga respecto a su compra. (Kotler y Armstromg, 2007, p.507)

Ventas personales y administración de la relación con el cliente.

Los principios de las ventas personales están orientados hacia las transacciones, pues su objetivo consiste en ayudar a que los vendedores aseguren una venta específica con un cliente. Sin embargo, en muchos casos, la compañía busca simplemente una venta. Se dirige a un cliente importante que desea gana conserva. A la compañía le gustaría demostrar que tiene la capacidad de servir al cliente a largo plazo en una relación mutuamente redituable. (Kotler y Armstromg, 2007, p.507).

…La fuerza de ventas suele tener un papel importante en el establecimiento y manejo de relaciones redituables con los clientes. Los clientes grandes de hoy prefieren a proveedores capaces de vender y entregar un conjunto coordenado de productos y servicios en muchos lugares, así como de trabajar estrechamente con sus equipos para mejorar los productos y los procesos. Para estos clientes, la primera venta es solo el inicio de una relación.

Algunas empresas no toman en cuenta las nuevas circunstancias, y venden sus pedidos por medio de fuerzas de ventas separadas, que trabajan independientemente para cerrar ventas. Su personal técnico puede que no esté dispuesto, a dedicar tiempo educ