visión lean en servicios ti (fujitsu)

MEJORA CONTÍNUALA VISIÓN “LEAN” EN SERVICOS TI

La VISIÓN "LEAN" en servicios TI


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ÍNDICE

LA INDUSTRIALIZACION DE LOS SERVICIOS TI 04

FUJITSU: LO MEJOR DE ORIENTE Y OCCIDENTE 06Y OCCIDENTE 06Y

TRIOLE 07

SENSE AND RESPOND® : SE TRATA DE PERSONAS 09

DESAFIAR LA SABIDURÍA TRADICIONAL 13

VISIÓN 14

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"...un proveedor de servicios lean proporciona un personal con una alta formación y preparación que es capaz no sólo de resolver los problemas específi cos de los clientes, sino también de identifi car la causa sistémica de los mismos. Esto permite la implantación de medidas preventivas permanentes en los distintos elementos de la solución, de forma que se elimina el origen de los problemas antes de que estos se produzcan de forma que los usuarios ya no tengan que hacer llamadas.Este método ha sido brillantemente puesto en práctica por Fujitsu Services, una lider mundial de servicios de outsourcing”.Lean ConsumptionJames P. Womack y Daniel T. Jonesartículo HBR – Marzo de 2005, pág. 5


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El dilema de los directores de informática y el avance haciaLA INDUSTRIALIZACION DE LOS SERVICIOS TI

¿Qué conducía usted hace veinte años, y qué le conducía a usted? Para refrescarle la memoria, en 1987 Ronald Reagan y Mikhail Gorbachev firmaron un tratado para eliminar los misiles de corto y medio alcance, Bill Gates se convirtió en el primer mil millonario de la informática, los mercados financieros mundiales se desplomaban y en cierto lugar llamado Yugoslavia se declaraba a un recién nacido el habitante número cinco mil millones del mundo. Entretanto, en la industria automovilística, Ford adquirió una importante parte de Jaguar, Skoda lanzó el Favorit y Unipart separó su negocio del de los automóviles Rover. Era una época difícil para la industria del automóvil: parecía que se había renunciado a fabricar buenos automóviles, y que se centraba toda la atención en los lucrativos beneficios que podían conseguirse en el mercado de la posventa y los servicios. Partiendo de una herencia basada en la excelencia en el diseño, cada nuevo automóvil que salía al mercado lo hacía con diseños totalmente nuevos, desde el motor hasta el cenicero; el resultado es que era muy habitual que apareciesen gran cantidad de problemas como resultado de técnicas mediocres de montaje. ¿Recuerda esos días?

Eran también los tiempos en que empezábamos a mirar hacia oriente, y a oír historias sobre los métodos de fabricación de los japoneses. Empezamos a escuchar términos como “construir a partir de componentes estándar” y “excelencia en la industrialización”. Con esa forma modesta y sobria con que los japoneses suelen hacer las cosas, se estaba produciendo una revolución silenciosa que nos llegaba lentamente. En fabricación de automóviles, Toyota lideraba el camino de lo que más tarde se conocería como “fabricación lean” y el Sistema de Producción Toyota. Veinte años después, los resultados de esta silenciosa revolución son mucho más que evidentes: las acciones de GM valen un 10% menos que en 1987, mientras que las acciones de Toyota han aumentado seis veces su valor a lo largo del mismo periodo (Fuente: Bloomberg, 2007).

El sector de las TI se encuentra hoy en el punto en que se encontraba el sector del automóvil hace veinte años. Los directores de informática se ven asediados. Por un lado, la empresa exige a las TI más por menos; mientras, por otro lado, los sistemas y procesos manuales chirrían bajo un sistema heredado nacido de décadas de confección a la medida y reinvención. El resultado es que más de dos tercios del presupuesto medio de las TI se gasta ahora en “mantener las luces encendidas”. Nuestra propia experiencia nos ha demostrado que, del tercio restante, el 75 por ciento del coste de desarrollo se gasta en integrar sistemas nuevos en la infraestructura antigua.

Toyota lideraba el camino de lo que más tarde se conocería como “fabricación lean” y el Sistema de Producción Toyota. Veinte años después, los resultados de esta silenciosa revolución son mucho más que evidentes.

Y estos nuevos gastos de capital (capex) no hacen sino ejercer una presión creciente sobre los futuros gastos operativos (opex). Se trata del problema del “doble vínculo” trasladado a la industria; un círculo vicioso de rendimientos cada vez menores. ¿Se benefician los proveedores de servicios de TI de esto? Puede apostar a que sí lo hacen, mediante el control del cambio: ¡nuestro equivalente en el sector al servicio posventa del sector del automóvil hace veinte años!

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Fujitsu cree que hay una forma mejor. El sector de las TI se ha estancado durante demasiado tiempo en la fase de la excelencia en el diseño: ahora necesita avanzar hacia la excelencia en la industrialización. Necesita maximizar la reutilización de los componentes en soluciones nuevas, eliminar trabajo innecesario en procesos de servicios, y crear productos y servicios que funcionen a la primera.

Para conseguir este objetivo, Fujitsu ha trabajado a partir de su conocimiento del concepto lean obtenido en la fabricación asiática, y a partir de una relación de 30 años con Toyota, uno de sus mayores clientes en todo el mundo. A lo largo de la pasada década, Fujitsu ha ido tomando los principios de la fabricación lean y los ha aplicado al entorno de los servicios de TI. El enfoque de Fujitsu en la industrialización de los servicios de TI ha engendrado, dos enfoques distintos, aunque complementarios a su vez, en nuestra forma de hacer las cosas.

• En la fase de diseño y creación, TRIOLE: un método para crear TRIOLE: un método para crear TRIOLE:nuevos sistemas, que emplea componentes estandarizados, previamente probados y validados, que conduce a una reducción del 30 por ciento en costes de desarrollo y una mayor capacidad de predicción una vez los sistemas se ponen en marcha con prácticamente cero defectos.

• En la fase operativa, la metodología Sense and Respond, que ha En la fase operativa, la metodología Sense and Respond, que ha En la fase operativa, la metodología Sense and Respondrecibido diversos premios (National Business Awards, 2003, Estrategia del año en servicios al cliente): elimina el desperdicio y el trabajo innecesario en procesos de servicios al crear una cultura de mejora continua en las operaciones diarias.

Al convertir TRIOLE y Sense and Respond en realidades, Fujitsu se dio cuenta de que estos métodos, por sí mismos, no eran suficientes. Necesitábamos provocar un cambio cultural fundamental en nuestra organización, lo cual se manifestaba en una nueva forma de pensamiento. Esto ha implicado la necesidad de cuestionar la sabiduría de gestión occidental tradicional y cambiar las mentalidades de las personas hacia nuevas formas de trabajar y comportarse. Este tipo de cambio no ocurre de la noche a la mañana, y Fujitsu todavía se encuentra inmerso en el proceso; pero, a lo largo de los ocho últimos años, esta nueva forma de pensar ha supuesto una contribución significativa a la propia transformación de Fujitsu. La empresa ha convertido un negocio que en 2000 generaba 225 millones euros, en un negocio que hizo público un beneficio de 255 millones de euros el año pasado, al tiempo que cambiaba su modelo de negocio de una empresa de productos a una empresa de servicios.

El enfoque de Fujitsu para entregar Lean Services.


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Fujitsu se sitúa como una de las tres principales empresas de TI del mundo, y tiene una fuerte presencia en Europa, América, Asia y Japón. Sus actividades abarcan toda la cadena de valor de tecnología, desde investigación y desarrollo, hasta diseño de dispositivos, pasando por fabricación y venta de servicios. Nuestros ingresos globales el año pasado fueron de 33.000 millones de Euros, y damos empleo a más de 160.000 personas en todo el mundo.

Por ejemplo, Fujitsu en Europa suministra servicios gestionados y externalizados, de soluciones de TI y de servicios de consultoría. El año pasado, sus ingresos alcanzaron los 3.600 millones de euros y daba empleo a 19.000 personas en 20 países. Como muchos de sus competidores, Fujitsu está activo en un amplio espectro de sectores, desde gobiernos centrales a servicios públicos,

FujitsuLO MEJOR DE ORIENTE Y OCCIDENTE

pasando por la banca y el sector privado. Pero las similitudes terminan ahí.

Lo que diferencia a Fujitsu es su herencia asiática. Nuestra herencia nos ha permitido aplicar una visión lean en la lean en la leanprestación de servicios de TI. La cultura de Fujitsu encierra varias características clave:

• Una atención centrada firmemente en aportar valor a los clientes

• Reconocimiento de la necesidad de visión a largo plazo• Potenciación y respeto para las personas• Mejora continua

Estos valores se personifican en los principios que impulsan TRIOLE y Sense and Respond "Impregnan" todo Sense and Respond "Impregnan" todo Sense and Respondlo que hace la empresa, desde el diseño de soluciones a la industrialización y mejora continua.

Como muchos de sus competidores, Fujitsu está activo en un amplio espectro de sectores, desde gobiernos centrales a servicios públicos, pasando por la banca y el sector privado. Pero las similitudes terminan ahí.

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En Japón, organizaciones tan diversas como hospitales, compañías petrolíferas y de todo tipo se han beneficiado de TRIOLE. Industrializar el “80 por cien estándar” también ha significado que estas organizaciones sean ya más capaces de centrar sus conocimientos en crecer y desarrollar unas TI que impulsen sus negocios hacia delante.

El enfoque TRIOLE ayuda a Fujitsu a identificar componentes comunes dentro de su experiencia en servicios de TI, y a estandarizarlos. Al crear y probar plantillas comunes antes de llevar a cabo cualquier despliegue futuro, Fujitsu puede ahorrar a sus clientes tiempo y dinero, a la vez que proporciona servicios más sólidos y ágiles. Al crear una amplia librería de plantillas, Fujitsu puede crear servicios completamente estándar, así como servicios personalizados. Las plantillas pueden combinarse para ofrecer una solución exclusiva que responda a las necesidades de clientes individuales cuando una solución estándar no resulta adecuada. Este enfoque es análogo al modo en que Toyota fabrica sus coches, un método que permite que sus clientes elijan, de entre una amplia gama de opciones y posibilidades disponibles, para crear un vehículo tan personalizado como sea posible.

Hay una premisa que se encuentra en el corazón mismo de la industrialización de las TI, y es la siguiente: de todas las TI que necesita cualquier empresa, el 80 por ciento aproximadamente es de naturaleza estándar. Durante años, cada solución de TI se viene preparando a medida; es decir, que cada nuevo desarrollo exige el rediseño de componentes que a menudo ya existen en alguna parte de la organización.

El enfoque de Fujitsu consiste en crear sistemas nuevos a partir de plantillas estándar, que encapsulan años de saber hacer y que pueden ser reutilizados. Este enfoque se denomina TRIOLE: es un enfoque industrializado para conseguir una infraestructura que elimine riesgos y reduzca costes (Figura 3). Hace ya años que TRIOLE está aportando beneficios en creación de infraestructura para nuestros clientes. Normalmente, Fujitsu puede desplegar soluciones un 30 por ciento más deprisa porque nuestras soluciones se ensamblan mediante plantillas previamente definidas, probadas y verificadas. plantilla se prueba en Fujitsu, lo que significa que cada solución también es hasta un 30 por ciento más fiable. La estandarización y la capacidad de repetición hacen que los sistemas sean altamente eficientes y predecibles.

TRIOLEDEL DISEÑO A MEDIDA A LA EXCELENCIA EN LA INDUSTRIALIZACIÓN

TRIOLE: el enfoque Fujitsu para industrializar las soluciones y los servicios TI.

Enfoque Tradicional Enfoque TRIOLE


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Como ejemplo, mediante la utilización de TRIOLE, Fujitsu ha industrializados sistemas y procesos de gestión de TI, lo que ha dado como resultado “TRIOLE for Service”, que ofrece las mejores prácticas en ITIL, así como la aplicación de las normas ISO 20000. Los resultados de nuestras implementaciones más recientes de “TRIOLE for Service” demuestran que el enfoque ofrece unas TI mejores y más rápidas. Por ejemplo, los tiempos de implementación de un servicio exclusivo (específico de cliente) se han reducido de 30 a 6 días.

La especial preocupación de Fujitsu por aportar valor a sus clientes significa que no esperamos que nuestros clientes paguen por errores de despliegue, como tan a menudo ocurre en el sector de las TI. TRIOLE favorece un enfoque diferente. Fujitsu cree en un a relación a largo plazo y no está atada a ciclos de generación de informes trimestrales. Esto permite a Fujitsu invertir en procesos exhaustivos de diseño, prueba y verificación que crean productos y servicios con “cero defectos”.

Pero la empresa no obtiene los componentes por casualidad. Permanentemente buscamos y determinamos nuevos requerimientos, y los analizamos para patrones comunes que van surgiendo. Estos patrones alimentan luego el proceso de diseño, de modo que la empresa puede invertir continuamente en nuevas plantillas que satisfagan la demanda masiva de forma anticipada. Al supervisar las necesidades de modo inteligente, Fujitsu crea un proceso de I+D optimizado para el mundo real. Es un tipo de evolución gestionada. En Fujitsu, por industrialización entendemos que todo lo que se produce se diseña en el laboratorio, se construye en la fábrica, y finalmente se despliega en la empresa, es decir que los principales costes y riesgos quedan dentro de Fujitsu. Esto significa que los clientes consiguen aprovechar nuestras economías de escala y nuestra experiencia.

Pero los diseños y las creaciones más inteligentes son sólo la mitad de la historia. TRIOLE se complementa mediante Sense and Respond , nuestro método para mejora continua de las operaciones diarias.

Ejemplo de resultados de 5 implementaciones de “TRIOLE for Services”.

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Fujitsu cree que el paso de un buen servicio a un gran servicio sólo puede lograrse si se estudia el modo en que se ofrece el servicio de principio a fin. Esto se logra dando libertad para que el personal que presta los servicios use todo su potencial para hacer las cosas de la forma correcta, en vez de hacer las cosas erróneas de forma más eficiente. Nuestro método se denomina Sense and Respond , que es un enfoque de transformación basado en la identificación de lo que añade valor y le importa al cliente, y en la eliminación de todo lo que sea un desperdicio y no contribuya a crear valor para el cliente.

Desarrollado originalmente hace más de seis años en el entorno de helpdesk de Fujitsu, Sense and Respond se aleja del enfoque tradicional de servicio de soporte que se centra en una estricta medición del servicio como tiempo de respuesta, duración de las llamadas y número de llamadas por agente. Fujitsu cree que el enfoque tradicional de resolver los problemas rápidamente es importante, pero no lo suficiente como para ofrecer una atención excelente al cliente.

Fujitsu forma a sus agentes de helpdesk, ingenieros de campo y otro personal de operaciones en el uso de las herramientas de Sense and Respond , de modo que aprendan a percibir (Sense) lo que está ocurriendo y a identificar las causas raíz

Sense and RespondSE TRATA DE PERSONAS

de los problemas mediante análisis de demandas, análisis de control de procesos estadísticos y análisis de la cadena de valor. También se les forma para que respondan (Respond) a los problemas que se producen habitualmente mediante rápidas sesiones de resolución de problemas o eventos de estilo Kaizen.

Sin embargo, esta formación se imparte en un entorno de liderazgo que anima a las personas a asumir la responsabilidad de aportar valor a nuestros clientes. Se delega genuinamente en las personas, se les da la responsabilidad de mejorar el servicio general proponiendo cambios en procesos, actualizando las bases de conocimiento y asumiendo el análisis de las causas raíz para optimizar el servicio en respuesta a las cambiantes necesidades de los clientes. Nuestra gente también comparte las mejores prácticas entre los diversos equipos, creando una comunidad en que la innovación y la creatividad puede prosperar y donde los individuos pueden automejorar colectivamente y enriquecer sus conocimientos.

Eliminar el trabajo innecesario mediante los conocimientos y el esfuerzo del personal de Fujitsu libera tiempo, que puede ocuparse en tareas de mayor nivel que anteriormente realizaba personal que no se encontraba en la línea de atención al cliente o en la cadena de valor.

Creando una cultura de mejora el la interfaz con el cliente.


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Sense and Respond no es un proceso: es una actitud. Fomenta una cultura de mejora continua, en que las personas intentan hacer 100 cosas un uno por ciento mejor, en vez de hacer una cosa un cien por cien mejor. Sense and Respond no trata de “victorias rápidas”.

Durante años la forma de trabajar de Sense and Respond ha permitido a la gente de Fujitsu identificar y eliminar un desperdicio considerable en sus entornos de servicio. Por ejemplo:

• El enfoque Sense and Respond reconoce que no todos los componentes de un negocio son igualmente importantes en un momento concreto. Entender estas necesidades empresariales diferenciadas es esencial para diseñar un servicio que sea capaz de dar una respuesta en línea con un problema concreto o con una petición específica en línea, y hacerlo con el nivel de urgencia que dicho problema tenga en ese momento.

• El análisis de las demandas ayuda a los agentes de helpdesk a identificar y eliminar llamadas innecesarias. No es poco común identificar entre un 20 por ciento y un 50% de derroche en cualquier otro entorno de clientes. En términos de Fujitsu, la “demanda que implica pérdida de tiempo y recursos” es aquella que puede abordarse más eficientemente mediante la automatización o mediante la migración de la llamada a canales más eficientes, o que simplemente puede eliminarse comprendiendo la causa raíz del problema y poniendo en marcha soluciones permanentes. Haciendo esto, Fujitsu gestiona de forma que se reduzca el impacto de la variabilidad inducida por el cliente en sus servicios y, lo que es más importante, pone fin a una situación en que el usuario final está perdiendo productividad a causa de problemas recurrentes de las TI, incluyendo posibles efectos adversos en sus clientes.

• Mediante el control de procesos estadísticos (SPC), el personal de operaciones puede supervisar continuamente el tiempo medio de solución y la variación de los problemas más comunes, e identificar problemas de procesos cuando estas medidas sobrepasan los límites superiores de control.

• Toda anomalía señalada por el SPC puede investigarse con mayor profundidad mediante una versión simplificada de la asignación de corriente de valor del proceso subyacente de principio a fin. La ejecución de los servicios de TI se ha basado tradicionalmente en optimizar el funcionamiento dentro de cada uno de los silos de servicios de helpdesk, redes, centros de datos, supervisión remota e ingeniería de campo. Esta optimización conduce invariablemente a un funcionamiento por debajo de un nivel óptimo de todo el proceso, que afecta a todos los silos. Nuestra experiencia ha demostrado que, en la interfaz entre diferentes procesos, puede encontrarse hasta un 70 por ciento de actividades que suponen una pérdida de tiempo. Eliminar este desperdicio de tiempo y recursos ha permitido a Fujitsu mejorar drásticamente el funcionamiento de muchos de nuestros procesos.

Este enfoque conduce el servicio de TI de un enfoque “apagafuegos”, que se centra principalmente en solucionar problemas cuando surgen, a una situación en que el entorno de TI se alinea con la empresa a la que da servicio, y el grueso del esfuerzo de servicio está dirigido a aumentar la oferta de valor a nuestros clientes desde las TI.

Dentro de las operaciones de Fujitsu, el enfoque lean se ve además complementado por Six-Sigma y por rediseño de procesos para abordar aquellos casos en los que los problemas identificados por el personal de operaciones exigen un enfoque analítico y de implementación más exigente: la integración de lean con Six-sigma y rediseño de procesos constituye la base del enfoque de mejora continua de Fujitsu.

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Proporcionando un servicio de primera clase.

Los beneficios y ahorros de poner la “inteligencia” junto al cliente.

Sense and RespondSE TRATA DE PERSONAS

Los helpdesks son cruciales para Sense and Respond porque pueden llevar a cabo tareas adicionales que anteriormente habrían sido realizadas por personal de segunda línea y administradores de sistemas. Este traspaso de competencias a la línea de atención al cliente ha ejercido un efecto altamente positivo al permitir alcanzar unas tasas superiores de resolución de problemas durante la primera llamada y una mejor retención de personal competente en el Helpdesk, conservando de este modo experiencia y conocimiento personales en beneficio de los clientes, así como conseguir reducciones radicales en el coste de la distribución de servicios.

“En vez de asignar al personal con menos conocimiento para que maneje repetitivamente (pero ‘con efi ciencia’) los mismos problemas de los clientes, el proveedor lean despliega personal altamente formado que no sólo resuelve el problema del cliente, sino que también identifi ca su causa sistémica… implantando soluciones permanentes… Este enfoque ha sido brillantemente llevado a cabo por Fujitsu Services”.

Womack & Jones, ‘Lean Consumption’,Harvard Business Review,March 2005.Harvard Business Review,March 2005.


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Sense and Respond le ofrece a Fujitsu desde hace años gran número de beneficios en costes y servicios. Sin embargo, la iniciativa que comenzó en los helpdesks se ha trasladado en los últimos años a los centros de datos y otras partes de la organización de Fujitsu, donde Fujitsu ha estado implementando elementos de fabricación lean como control visual, células de comunicación y asignación de cadenas de valor en una gama más amplia de actividades.

Junto a estas iniciativas nuevas, y basándose en éxitos anteriores, Fujitsu está emprendiendo un programa complementario de desarrollo en sus capacidades organizativas, desde procesos hasta competencias, con el fin de crear una capacidad verdaderamente diferenciada que pueda trasladar a toda la organización todas las ventajas que el método lean está aportando a las TI.

Pero liberar todo el potencial de lean dentro de Fujitsu, hacerlo real y sostenible, ha exigido cambiar las actitudes mentales de la gente, y esto a menudo ha implicado la necesidad de cuestionar la sabiduría convencional en temas de gestión.

Beneficios de Sense and Respond.

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Desafiar la sabiduríaTRADICIONAL

el rendimiento de la inversión de una implantación lean es cuatro veces la de la mejora tradicional de rendimiento.

• Alejarse de un entorno en que se imponen las mejores prácticas para acercarse a otro en el que se estimule a las personas a compartir sus mejores prácticas, y en el que los individuos se sientan facultados para adoptar y adaptarse a su situación específica.

• Centrarse en conseguir la calidad en el proceso, en oposición a limitarse a eliminar costes: si se elimina el coste a expensas de la calidad, se hace muy difícil reestablecer esta última.

• Animar a los mandos intermedios y a la alta dirección a ceder las riendas de mando y control, y a adoptar una postura más tendente a formar y tutelar en su trato con las personas. La función de la dirección es apoyar al personal de operaciones para aportar valor al cliente.

• Alejarse de una cultura de “adicción a la urgencia” y de héroes “apagafuegos” que, en definitiva, amenaza el uso sostenible de las herramientas lean.

• Avanzar hacia un régimen de medición de aquello que importa, en vez de establecer comparaciones técnicas con mediciones o pautas de referencia.

• Alejarse de una mentalidad de optimización de silos y avanzar hacia una visión integral de la oferta de servicios. Por ejemplo, es correcto tener un centro de llamadas más caro si ello evita pasar llamadas a recursos de segunda y tercera línea más costosos.

Sabiduría convencional es una contradicción, y esto es particularmente cierto cuando se implementa el concepto lean. Los mayores retos a los que se enfrenta Fujitsu cuando implementa TRIOLE y Sense and Respond son aquellos que implican enfrentarse a un sistema de creencias basado en las convenciones tradicionales de la gestión occidental en el sector de las TI. Es importante no rehuir estas confrontaciones si queremos que la implantación del concepto lean tenga una oportunidad de éxito continuado. A primera vista, el método lean parece decepcionantemente simple, y las herramientas parecen a un tiempo inteligentes y cuestión de puro sentido común. Pero esta simplicidad oculta el profundo cambio cultural que debe tener lugar si queremos que las herramientas se usen de forma coherente y surtan efecto.

Entre los cambios de mentalidad que han demostrado ser particularmente difíciles de abordar están lo siguientes:

• Lograr que los diseñadores de soluciones pasen de mantener una mentalidad de reinvención a otra de maximización de la reutilización. Las TI no necesitan ser complejas; pueden simplificarse.

• Alejarse de la tendencia natural a ocultar los problemas, y adoptar el hábito de celebrar nuevas oportunidades de mejora. La actitud de “si no está roto, no lo arregles” da paso a “si no está roto, mejóralo”.

• Alejarse de la cultura de “quick wins” (victorias rápidas) y acercarse a otra de mejoras pequeñas, incrementales, pero sostenibles y continuas. Durante un periodo de seis años,

El impacto potencial de proporcionar las TI con el enfoque Lean.


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El cambio a un concepto lean por parte de Fujitsu está en marcha. La visión de la empresa es ofrecer servicios de TI mejores y más económicos; quizá incluso considerablemente más económicos, e incluso puede que a la mitad del coste esperado (Figura 9). El cambio de Fujitsu ha comenzado con TRIOLE en infraestructura y Sense and Respond en operaciones. Ahora se está trasladando al espacio de las aplicaciones, en el que se ha adaptado TRIOLE para aprovechar las posibilidades que ofrecen las Arquitecturas Orientadas a Servicios (SOA) y la práctica de crear software a partir de una biblioteca de módulos reutilizables.

Y en los casos en que no puede crearse software a partir de componentes estándar, se está desarrollando otro enfoque nuevo: en Japón, Fujitsu ha aplicado las herramientas del Sistema de Producción Toyota y Kaizen para el desarrollo de software, con el reto de doblar la productividad de su operación.

Fujitsu reconoce que todavía queda un largo camino por recorrer, pero permanece firme en su compromiso de ofrecer las TI de una forma diferente. Ha habido dificultades, y no cabe duda de que se deberá hacer frente a nuevos retos.Pero, parafraseando a Mark Twain, “el secreto de seguir avanzando es ponerse en marcha”. El secreto de empezar es tomar unas tareas complejas y apabullantes, y dividirlas en pequeñas tareas manejables, y a continuación empezar por la primera.

La Visión "Lean" en servicos TIVISIÓN

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La visión de Fujitsu es entregar mejores servcios TI y a un menor coste.

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