visión basada en los recursos y personas cap 2

La Visión de la empresa Basada en los Recursos: las personas y la formación como fuentes de ventaja competitiva desde dicha visión

Imanol Basterretxea | Ec. Fra II. Universidad del País Vasco UPV/EHU 1

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del país vasco

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La Visión de la empresa Basada en los Recursos: las personas y la formación como fuentes de ventaja competitiva

desde dicha visión.

Imanol Basterretxea

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Este documento corresponde a un capítulo de tesis doctoral. Si citas este

documento, cítalo por favor como:

Basterretxea, I. (2008): La política de formación como fuente de ventaja competitiva en

la experiencia Mondragón. Un análisis desde la visión basada en los recursos, Tesis

Doctoral, Universidad del País Vasco, Dpto. Economía Financiera II. ISBN:978-84-

9860-117-6

La Visión de la empresa Basada en los Recursos: las personas y la formación como fuentes de ventaja competitiva desde dicha visión


Índice:

1.- Evolución y conceptos clave de la Visión de la empresa Basada en los Recursos. ........................... 3 1.1.- Origen y evolución de la Visión Basada en los Recursos. ......................................................... 3 1.2.- Conceptos clave de la Visión Basada en los Recursos. .............................................................. 6

2.- Condiciones básicas para que los recursos y las capacidades sean fuente de ventaja competitiva. . 9

2.1.- Heterogeneidad. ......................................................................................................................... 9

2.2- Persistencia de la heterogeneidad .............................................................................................. 12

3.- Algunas críticas a la Visión Basada en los Recursos. ..................................................................... 42

4.- Las personas como recurso escaso, valioso y con potencial de generar ventajas competitivas. Énfasis de la literatura en los directivos. .............................................................................................. 48

5.- Las prácticas de Recursos Humanos como fuente de ventaja competitiva desde la Visión Basada en los Recursos. ......................................................................................................................................... 53

5.1.- Enfoque universal. .................................................................................................................... 54

5.2.- Enfoque contingente. ................................................................................................................ 56

5.3.- Enfoque configuracional. ......................................................................................................... 59

6.- La formación como fuente de ventaja competitiva desde la Visión Basada en los Recursos. .......... 60

6.1.- Estudios econométricos de grandes muestras de empresas de sectores diversos. .................... 64 6.2.- Estudios econométricos de muestras de empresas de un mismo sector.................................... 76 6.3.- Estudios econométricos de uno o pocos casos. ........................................................................ 79 6.4.- Formación de directivos y resultados. ...................................................................................... 82 6.5.- La formación genérica y la formación específica como fuentes de ventaja competitiva.......... 83

7.- Sostenibilidad de las ventajas competitivas basadas en las personas y la formación. .................... 87

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 93

La Visión de la empresa Basada en los Recursos: las personas y la formación como fuentes de ventaja competitiva desde dicha visión.


1.- Evolución y conceptos clave de la Visión de la empresa Basada en los Recursos.

1.1.- Origen y evolución de la Visión Basada en los Recursos.

La Visión Basada en los Recursos surge como corriente de investigación en

dirección estratégica como contraste a la explicación dominante de la competitividad de

las empresas en la década de los 80, centrada entonces en aspectos competitivos

externos basados en el sector industrial. Bajo este enfoque dominante, las diferencias de

rentabilidad entre empresas se explicaban por el sector en el que operaban, cuyo grado

de atractivo se podía analizar estudiando las denominadas “cinco fuerzas competitivas”

de Porter: la rivalidad entre los competidores establecidos, la amenaza de nuevos

competidores, la amenaza de productos sustitutivos y el poder de negociación de los

clientes y los proveedores.

En medio de esta corriente imperante, una serie de trabajos (Rumelt, 1984; 1991;

Scott y Pascoe, 1986; Cubbin y Geroski, 1987; Amel y Froeb, 1991; Roquebert et al.,

1996; Mauri y Michaels, 1998; McGahan, 1999; Chang y Singh, 2000; Hawawini et al.,

2003; Caloghirou et al., 2004), cuestionan el planteamiento de la organización industrial

desde la evidencia de la existencia de grandes diferencias de rentabilidad entre empresas

de un mismo sector industrial. Estos estudios coinciden en señalar que el “efecto

empresa” es más importante que el “efecto sector” a la hora de explicar la varianza de la

rentabilidad en prolongados periodos de tiempo, llegando a afirmar algunos análisis,

como el de Rumelt (1991), que el “efecto empresa” es seis veces más importante que el

“efecto sector”.

Para el caso español, la evidencia empírica también apunta a que las diferencias

de resultados entre empresas se deben más a factores internos a las mismas, que al

sector al que pertenecen (Fernández, Montes y Vázquez 1996 y 1997b; Galán y Vecino,

1997; Claver et al., 1999 y 2002; González, 2000; Acedo et al., 2005). En la mayor

parte de estos estudios, la preponderancia del “efecto empresa” sobre el “efecto sector”

es más acusada que en los análisis internacionales, llegando algunos análisis a



considerar que el “efecto empresa” en los resultados empresariales es 13 veces más

importante que el “efecto sector”.1

La persistencia en el tiempo de importantes diferencias de rentabilidad entre

empresas de un mismo sector, evidenciada por los estudios citados, invita a explicar este

fenómeno. Así, distintos trabajos van a buscar las fuentes de competitividad de las

empresas en sus particularidades internas, dando lugar a una corriente que adoptará el

nombre de una de sus obras seminales y más influyentes: “A Resource-Based View of

the Firm”, de Wernerfelt (1984). Esta obra rescata la visión de la empresa como un

conjunto de recursos que ya enunciara Penrose (1959)2, y trata de explicar las

circunstancias que conducen a que un recurso reporte altos niveles de beneficio en

prolongados períodos de tiempo, definiendo barreras de posición de recursos, y

proponiendo una gestión dinámica de los recursos, especialmente válida para la toma de

decisiones de diversificación. En esta línea de buscar el origen de la competitividad de

las empresas en sus recursos escasos y valiosos, autores como Dierickx y Cool (1989),

Barney (1986), Rumelt (1984), Itami (1987) y Prahalad y Hamel (1990) realizan

diversas aportaciones con raíces y complementariedades con la literatura de Dirección

Estratégica en unos casos, la economía Ricardiana, la teoría de los Costes de

1 Aunque todos estos estudios afirman que el “factor empresa” es más importante que el “factor sectorial”, la importancia relativa de uno y otro factor difiere mucho de unos estudios a otros: Fernández, Montes y Vázquez (1996), tras analizar la varianza de las rentabilidades de 82 empresas industriales, llegan a la conclusión de que el “efecto sector” explica sólo un 14,15% de esa varianza. En un trabajo posterior con una muestra de 71 empresas, los mismos autores (Fernández et al. 1997b) afirman que el “efecto empresa” explica un 68,32% de la variabilidad de los ratios de creación de valor de las empresas, mientras que el efecto industria se sitúa en un 7,08%. Galán, J.L. y Vecino, J. (1997) llegan a similares conclusiones partiendo de una muestra más amplia formada por 1.642 empresas andaluzas pertenecientes a 162 sectores. Estos autores afirman que los rasgos internos de las empresas tienen una importancia entre 10 y 17 veces mayor que los factores industriales para explicar las variaciones de rentabilidad e las empresas. Mientras que los factores externos explicarían, a lo sumo, el 3% de la variabilidad de la rentabilidad de las compañías andaluzas, los atributos internos a las empresas explicarían más del 30%. Claver et al. (2002) afirman que el “efecto empresa” es 12,92 veces más importante que el “efecto sector”, mientras que para Acedo et al. (2005), aun siendo el “efecto empresa” más importante que el “efecto sector”, la diferencia sería mucho menor, En concreto, y para una muestra de 496 empresas riojanas, obtienen que el “efecto empresa” es 1,36 veces más importante que el “efecto sector” en la determinación de la rentabilidad de las empresas. 2 Para Penrose, la empresa es esencialmente un conjunto de recursos. Los productos finales producidos por una empresa en cualquier momento, sólo representan una de las distintas maneras en las cuales la empresa podía estar usando sus recursos, una incidencia en el desarrollo de sus potencialidades básicas. Con los años, los productos cambian, y hay numerosas empresas que producen pocos o ninguno de los productos en los cuales se basó inicialmente su reputación y éxito. Su fuerza básica se ha desarrollado por encima o debajo del nivel del producto final (tecnología, posición de mercado,...) (Penrose, 1959)



Transacción, la Teoría de Agencia, la teoría de los Derechos de Propiedad y la

Economía Evolutiva en otros (ver Mahoney y Pandian, 1992)3.

Desde esta diversidad de fuentes, se van a realizar aportaciones que intentan

explicar, entre otras: cómo se pueden desplegar y coordinar los recursos conformando

“capacidades”; cómo y por qué los recursos y capacidades contribuyen a la ventaja

competitiva de una empresa sobre otra en un mercado concreto, cómo sostener esa

ventaja en el tiempo; o cómo se puede usar la base de recursos y capacidades existente a

la hora de expandir la actividad de la empresa a nuevos productos, o mercados.

A comienzos de los noventa, se publican tres importantes trabajos: Barney

(1991), Grant (1991) y Peteraf (1993), que intentan integrar y sintetizar las líneas de

investigación anteriores, con el propósito de elaborar un modelo general sobre recursos

y resultados empresariales. De Saá y García (2000) recogen esta evolución y la de

algunas de las investigaciones posteriores en el siguiente gráfico:

Gráfico 2.1.-- La teoría de la empresa basada en los recursos una visión esquemática.

Fuente: De Saá y García (2000, p. 100)

3 Estos autores llegan a afirmar que la visión de la empresa basada en sus recursos podría ser considerada una 5ª rama del árbol del conocimiento de la Economía Organizacional junto con la teoría de agencia, la teoría de los costes de transacción, la teoría de los derechos de propiedad, y la economía evolutiva.



La popularidad y aplicabilidad de la Visión Basada en los Recursos al campo de

Dirección Estratégica se ha manifestado en su rápida difusión en la literatura de

estrategia en los últimos años. De este modo, los trabajos antes mencionados y otros

posteriores, constituyen la base sobre la cual se han desarrollado multitud de

investigaciones en dirección estratégica (ver Priem y Buttler, 2001, p. 26).

Así mismo, se va generalizando la aplicación de este enfoque en disciplinas

distintas a la dirección estratégica: gestión de recursos humanos, marketing,

finanzas,...y algunos autores han elevado la visión de la empresa basada en los recursos

del estatus de “visión” al de teoría (Grant, 1991; Conner, 1991; Mahoney y Pandian,

1992; Fernández, Montes y Vázquez, 1997)

1.2.- Conceptos clave de la Visión Basada en los Recursos.

- Recursos.

Siguiendo la definición de Wernerfelt:

“los recursos de una empresa en un momento determinado podrían ser definidos como

aquellos activos (tangibles e intangibles) vinculados de forma semipermanente a la

empresa, como marcas comerciales, conocimiento tecnológico propio, personal

cualificado, contactos comerciales, maquinaria, procedimientos eficientes, capital, etc.”

(Wernerfelt, 1984, p. 172)

Los recursos, entendidos como inputs que la empresa puede controlar de forma

estable, aun cuando no posea unos claros derechos de propiedad sobre ellos, van a

constituir la unidad básica de análisis del enfoque basado en los recursos.

En algunas ocasiones, será posible conseguir alguna ventaja competitiva en base

a la contribución de un único recurso4, pero lo más normal es que las ventajas

4 Grant (1991) expone distintos ejemplos como el éxito de Du Pont en la segunda mitad de los 80 en el desarrollo de medicamentos para enfermedades cardiovasculares, éxito basado casi exclusivamente en el liderazgo de un investigador de la empresa, Pieter Timmermans. Las bruscas variaciones del valor en bolsa de distintas compañías ante la dimisión o reingreso de una única persona, como el caso de Leo Fernández en Telepizza, Steve Jobs en Apple, o Ives Saint Laurent en



competitivas duraderas se sustenten en interacciones complejas que requieren la

cooperación de distintos recursos, lo cual nos conduce al concepto de capacidades.

- Capacidades

Las capacidades, (también denominadas competencias, competencias distintivas,

competencias clave, rutinas organizativas,...), constituyen lo que la empresa puede hacer

como resultado de grupos de recursos trabajando conjuntamente. La relación entre

capacidades y recursos queda reflejada en las siguientes palabras:

“La actividad productiva requiere de la cooperación y coordinación de equipos de

recursos. Una capacidad es la aptitud de un grupo de recursos de llevar a cabo una

actividad. Mientras que los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa, las

capacidades son la fuente principal de su ventaja competitiva.” (Grant, 1991, p. 119)

Así, la creación de valor añadido, el logro de una mayor eficiencia y de una

posible ventaja competitiva, no sólo depende de la base de recursos que posea la

empresa, sino de la habilidad de la misma para movilizar, coordinar, combinar e

integrar esos recursos, es decir, de sus capacidades.

Cuando Grant (1991) señala cómo distintas fusiones o cambios de dirección

demuestran que es posible producir más con los mismos recursos; o Prahalad y Hamel

(1990) comparan la evolución de empresas americanas y japonesas en las que estas

últimas, partiendo de una dotación inicial de recursos inferior a las americanas, han

obtenido mejores resultados; inciden en la importancia de las capacidades como fuente

de ventaja competitiva. Tener una adecuada dotación de recursos será importante pues

los tipos, cantidades y calidades de los recursos a disposición de la empresa ponen

límites a las capacidades que pueden desarrollarse (Grant, 1991), pero es en las

capacidades donde está la clave de las posibles ventajas competitivas.

- Rutinas organizativas:

la empresa que llevaba su nombre, indican también que el conjunto de accionistas de estas empresas consideran a estas personas como recursos escasos y valiosos difíciles de reemplazar.



Al igual que un trabajador experimentado puede desarrollar una tarea de forma

semiautomática, sin una coordinación consciente, la coordinación y cooperación

repetida de equipos de recursos para llevar a cabo actividades concretas, hace que la

empresa aprenda por repetición y domine ciertas capacidades que Nelson y Winter

denominan rutinas organizativas:

"Las rutinas organizativas son patrones de actividad regulares predecibles, que están

compuestos de una secuencia de acciones coordinadas por individuos. Una capacidad

es, en esencia, una rutina, o un número de rutinas que interactúan. La organización es,

en esencia, una rutina, o un número de rutinas que interactúan." (Grant, 1991, p. 122)

La necesidad de la empresa de afrontar problemas que se presentan de forma

repetitiva y que requieren una solución parecida es la causa por la que las empresas

desarrollan rutinas organizativas, economizando de esta manera los recursos destinados

a la toma de decisiones (Fernández, Montes y Vázquez, 1997).

Las capacidades y las rutinas están organizadas en estructuras jerárquicas

(Nelson y Winter, 1982; Nelson, 1991; Collis, 1994; Rumelt, 1995; Teece et al., 1997),

de modo que las rutinas de nivel superior gobiernan y, ocasionalmente, modifican las

rutinas de nivel inferior.

Según Fernández y Suárez (1996) las rutinas y capacidades podrían jerarquizarse

a tres niveles: en el primer nivel estarían las capacidades estáticas asociadas a las

actividades funcionales de la empresa; en el segundo, estarían las capacidades

dinámicas o “la habilidad de la empresa de integrar, construir y reconfigurar

competencias internas y externas para responder rápidamente a entornos cambiantes”

(Teece et al., 1997, p.516); y, en el tercero, las capacidades de aprender a aprender y de

aprender más rápido que la competencia (Collis, 1994).

Así, siguiendo esta noción de jerarquía de capacidades, existen capacidades de

orden superior o “metacapacidades” (Collis, 1994) que integran las de orden inferior.

Estas capacidades superiores serían:

“aquellas metacapacidades que suponen el saber cómo coordinar y explotar lo que se

posee (recursos) y lo que se sabe hacer (capacidades) mejor que la competencia, o el

aprender a hacerlo más rápido o mejor que ellos.” (De Saá y García, 2000, p. 99)



Según Collis (1994), cualquier capacidad organizativa puede ser superada por

una capacidad de orden superior. Así, una empresa que tenga una ventaja competitiva

derivada de una capacidad estática (por ejemplo, una distribución en planta novedosa),

se verá superada por otra empresa con una capacidad dinámica (como una alta

capacidad de innovar su proceso productivo), y esta última puede ser superada por otra

con una capacidad de innovar la capacidad de innovar su proceso productivo, y así hasta

el infinito, en lo que Collis denomina “un problema de regresión infinita”.

2.- Condiciones básicas para que los recursos y las capacidades sean fuente de

ventaja competitiva.

Dada la falta de consenso en la enumeración y definición de las características

que los recursos y capacidades han de tener para ser fuente de ventaja competitiva

(véase Fernández y Suárez, 1996), en este apartado tratamos de sintetizar distintas

aportaciones.

Entre los requisitos necesarios para que los recursos y capacidades de una

empresa puedan dar lugar a ventajas competitivas, la literatura científica destaca la

heterogeneidad (valor y rareza), durabilidad, no imitabilidad, no sustituibilidad, no

transferibilidad, replicabilidad interna y apropiabilidad de las rentas generadas por la

empresa.

2.1.- Heterogeneidad.

La base común de todos los trabajos inspirados en la Visión Basada en los

Recursos es la heterogeneidad de los recursos y capacidades como fuente de ventaja

competitiva.

“Los factores productivos tienen intrínsecamente diferentes niveles de eficiencia.

Algunos son superiores a los demás. Las empresas dotadas de esos recursos son capaces

de producir más económicamente y/o satisfacer mejor las necesidades de los clientes.”

(Peteraf, 1993, p. 180)



Si los recursos superiores de una determinada empresa son insuficientes para

satisfacer la demanda de bienes y servicios para cuya elaboración sirven esos recursos,

también se usarán recursos inferiores. De esta manera, tendríamos empresas con

distintos recursos y capacidades compitiendo en un mismo sector, al menos hasta el

“punto muerto”:

“La heterogeneidad en un sector puede reflejar la existencia de factores de producción

superiores que están en una oferta limitada. Pueden ser factores fijos que no pueden

expandirse. Más habitualmente, son cuasi-fijos, en el sentido de que su oferta no puede

expandirse rápidamente. Son escasos en el sentido de que son insuficientes para

satisfacer la demanda para sus servicios. Por tanto, también se ponen en producción

recursos inferiores.” (Peteraf, 1993; 180)

Esta coexistencia de recursos heterogéneos permite que aquellas empresas con

recursos valiosos y superiores obtengan mayores rentas que los competidores, y

explicaría la alta variabilidad de resultados existentes dentro de los sectores.

En aquellos sectores en los que la empresa en posesión de un recurso superior

pueda producir, por sí misma, una cantidad de bienes y servicios que supere el nivel al

que maximiza el beneficio, la empresa restringirá tanto la producción, como la propia

disponibilidad del recurso, a fin de obtener “rentas de monopolio” (Winter, 1995;

Fernández et al., 1997).

El concepto de heterogeneidad es asimilable a las condiciones de “valor” y

“rareza” impuestas por Barney (1991) a los recursos para ser fuente de ventaja

competitiva. Un recurso sería valioso si contribuye a crear valor, bien disminuyendo los

costes de los productos/servicios, o diferenciando el producto/servicio de tal manera que

permita a la empresa cargar un sobreprecio (Barney y Wright, 1998, p.32).

Si los recursos son valiosos pero se pueden encontrar en cualquier empresa,

estos recursos sólo generan paridad competitiva, (Barney y Wright, 1998), serán

necesarios para competir pero no una fuente de ventaja competitiva (Hamel y Prahalad,

1995). Sólo los recursos escasos y valiosos pueden conducir a resultados

extraordinarios.



Muchos de los trabajos sustentados en la Visión Basada en los Recursos

encuentran en los activos intangibles esas condiciones de escasez y valor: (Teece, 1980;

Dierickx y Cool, 1989; Grant, 1991; López, 1996; Fernández et al., 1997; Salas Fumás,

1996). Activos intangibles como la lealtad de los consumidores, la imagen de marca, los

conocimientos y destrezas del personal específicos a las actividades de la empresa, la

organización de su actividad productiva, la credibilidad de la empresa en sus relaciones

mercantiles, laborales y financieras, la cultura de la empresa, y otros activos que no se

ven recogidos en los estados financieros de las empresas5, tienen una importancia

capital para conseguir ventajas competitivas. Este tipo de activos son difíciles de

comercializar:

“Los activos intangibles tienen un periodo de acumulación largo, adquirirlos mediante

compra en un mercado organizado es difícil y, muchas veces, incluso imposible.” (Salas,

1996, p. 18).

Esta dificultad para comercializar los activos intangibles, motiva a que cada

empresa cree los suyos propios, surgiendo de esa manera la heterogeneidad y la

posibilidad de conseguir ventajas competitivas:

“Estos recursos (intangibles) sólo pueden crearse en la empresa, fundamentalmente

porque muchos de ellos son efectos externos derivados de sus actividades (Arrow, 1974).

Su formación requiere un período de tiempo sustancial, que no puede comprimirse sin

incurrir en costes elevados, y está muy vinculada a la propia trayectoria histórica de la

empresa. En este sentido, su carácter idiosincrásíco les convierte en un importante factor

de diferenciación entre las empresas.” (Fernández et al., 1997 p. 14)

Además de la existencia de activos intangibles, la literatura de la Visión Basada

en los Recursos destaca otras posibles fuentes de heterogeneidad entre empresas:

ventaja del pionero (Wernerfelt, 1984; Lieberman y Montgomery, 1988 y 1998;

Dierickx y Cool, 1989; Kerin et al., 1992; Teece et al., 1997; Teece, 1998; Fernández et

al., 1997; Makadok, 1998); patentes y derechos de propiedad (Rumelt, 1984;

Wernerfelt, 1984; Teece, 1986c; 1998; Fernández et al., 1997); trayectorias temporales

5 Grant (1991) expresa gráficamente el valor de estos intangibles comparando el precio de mercado de las 100 mayores empresas americanas, con el valor contable de las mismas en 1990. Al encontrar empresas como Coca Cola, Microsoft, o las farmacéuticas Merck y American Home Products que tienen todas ellas valores de mercado que superan en más de ocho veces el valor contable (el valor de reposición de los activos tangibles), Grant explica dichas diferencias por activos intangibles como la imagen de marca o las patentes de dichas empresas.



de flujos, (Dierickx y Cool, 1989; Teece et al., 1997; Teece, 1998); procesos

organizacionales y de gestión, (Nelson, 1991; Grant, 1991; Teece et al., 1997);

economías de la experiencia, (Grant, 1991; Teece, 1998); estándar dominante y clientes

cautivos (Teece, 1998; Fernández et al., 1997; Grant, 1996); eficiencia de volumen de

activos (Dierickx y Cool, 1989; Grant, 1991; López, 1996.)... Estas fuentes de

heterogeneidad también explican por qué algunas empresas logran mantener sus

ventajas competitivas en el tiempo, razón por la cual se analizan en el punto siguiente,

junto con otras circunstancias que facilitan la persistencia de la heterogeneidad.

2.2- Persistencia de la heterogeneidad

El hecho de que una empresa cuente con recursos escasos y valiosos puede

conducirle a una ventaja competitiva temporal, pero para que esa ventaja competitiva

sea duradera, es necesario que la heterogeneidad de los recursos se mantenga en el

tiempo.

Los trabajos de síntesis e integración realizados por Barney (1991), Grant (1991)

y Peteraf (1993), proponen distintos factores explicativos de la persistencia de la

heterogeneidad de recursos, fundamentalmente en lo que respecta al grado de

desagregación y explicación de los factores considerados, así como en el número de

condiciones a cumplir (De Saá y García, 2000), tal y como se puede ver en la siguiente

tabla.



Tabla 2.1.- Condiciones básicas de ventaja competitiva.

Barney (1991) Grant (1991) Peteraf (1993)

Heterogeneidad

VALIOSO

RARO

HETEROGENEIDAD

• Rentas ricardianas derivadas de

recursos fijos o cuasifijos

• Rentas de monopolio por

asimetrías entre empresas

Persistencia

de la

heterogeneidad

NO IMITABLE

• Dependiente de la historia

• Ambigüedad causal

• Complejidad social

NO SUSTITUIBLE

SOSTENIBILIDAD

• Durabilidad

• Transparencia

- Ambigüedad causal

- Imitabilidad incierta

Replicabilidad

LÍMITES EXPOST A LA

COMPETENCIA

• Sustituibilidad imperfecta

• Imitabilidad imperfecta

• Transferibilidad

- Especificidad

- Costes de transacción

- Información imperfecta

- Equipos

APROPIABILIDAD

LÍMITES EXANTE A LA

COMPETENCIA

Movilidad imperfecta

• Recursos imperfectamente

móviles

• Rentas compartidas

Fuente: De Saá y García, (2000, p. 101)

Tal y como se observa en la tabla, las aportaciones más completas son las de

Grant (1991) y Peteraf (1993). Las condiciones citadas por el primero para el

sostenimiento de la ventaja competitiva son la durabilidad, la transparencia imperfecta

(dificultad de los competidores para conocer la fuente de nuestra ventaja competitiva y

para imitarnos), la no transferibilidad o transferibilidad imperfecta de los recursos, y el

requisito de que la empresa se pueda apropiar de las rentas originadas por los recursos

que posee o controla. Peteraf (1993), por su parte, añade a las condiciones de

imitabilidad y sustituibilidad imperfectas (lo que ella denomina límites ex-post a la

competencia), la movilidad imperfecta de recursos (sería la misma condición que Grant

denominaba como transferibilidad imperfecta), y la necesidad de tener en cuenta las

barreras que limitan la competencia por la adquisición de recursos estratégicos (límites

ex-ante a la competencia). Esta última condición resalta que un recurso escaso, valioso,



no imitable ni sustituible, no conduce a ventaja competitiva alguna si la competencia

que se establece para adquirir o crear esos recursos inicialmente conlleva altos costes

que compensan las rentas que de ese recurso se pueden obtener en el futuro.

El planteamiento más sencillo de los tres es el de Barney (1991), quien considera

que la ventaja competitiva sostenible proviene de recursos valiosos, raros, no imitables

y no sustituibles. Años más tarde añadirá una nueva variable: la necesidad de que la

empresa esté organizada para poder explotar eficientemente sus recursos, proponiendo

un enfoque que denomina VRIO (Valor, Rareza, Imitabilidad y Organización). La

siguiente tabla recoge la propuesta de este enfoque para analizar si un recurso

determinado puede conducir a una ventaja competitiva sostenida:

Tabla 2.2.- El marco VRIO: ¿Es un recurso?

Por encima de lo normal

Ventaja competitiva sostenida

SíSíSí


Ventaja competitiva

temporalNoSíSí

NormalParidad

competitiva___NoSí

Debajo de lo nomralDesventaja

competitiva______No

ResultadosImplicación competitiva

ApoyoOrganización

¿Difícil de

imitar? ¿Raro?¿Valioso?



SíSíSí


Ventaja competitiva

temporalNoSíSí

NormalParidad

competitiva___NoSí


competitiva______No


ApoyoOrganización

¿Difícil de


Debajode lo normal



SíSíSí


Ventaja competitiva

temporalNoSíSí

NormalParidad

competitiva___NoSí


competitiva______No


ApoyoOrganización

¿Difícil de




SíSíSí


Ventaja competitiva

temporalNoSíSí

NormalParidad

competitiva___NoSí


competitiva______No


ApoyoOrganización

¿Difícil de


Debajode lo normal

Fuente: The VRIO framework en: Barney y Wright, (1998, p.37).

Tal y como recogemos más adelante, otros autores siguen profundizando en el

grado de desagregación de los factores que permiten el sostenimiento de la

heterogeneidad, e incluso proponen nuevos factores. Entre éstos, consideramos

importante destacar el concepto de replicabilidad, tal y como es definido por Teece

Pisano y Shuen (1997). Los conceptos de imitabilidad y replicabilidad utilizados por

Barney, Grant y otros autores como sinónimos, son diferenciados por Teece, Pisano y



Shuen (1997). Estos autores consideran la replicación como copiar internamente dentro

de la empresa una capacidad desarrollada en otro producto o en otra zona geográfica en

la que opere la empresa, mientras que la imitación sería una replicación pero llevada a

cabo por un competidor. Para estos autores y otros como (Reed y DeFillippi, 1990;

King y Zeithaml, 2001) la posibilidad de que la empresa pueda replicar internamente

sus recursos valiosos es de gran importancia, tanto para el sostenimiento de las ventajas

competitivas, como para poder aumentarlas apalancando sus recursos valiosos.

A continuación se describen uno a uno los requisitos que la bibliografía sobre

Visión Basada en los Recursos considera claves para sostener en el tiempo una ventaja

competitiva apoyada en recursos escasos y valiosos.

2.2.1.- Durabilidad.

La ventaja competitiva que se deriva de un recurso escaso y valioso puede

perderse rápidamente si ese recurso se erosiona por depreciación:

“En ausencia de competición, la longevidad de la ventaja competitiva de la empresa

depende de la velocidad a la que se deprecien o se vuelvan obsoletas los recursos y

capacidades que la sostienen.” (Grant, 1991, p.124)

La erosión de los activos afecta tanto a los activos físicos como a activos

intangibles, (por ejemplo la imagen de la empresa), que se deprecian en ausencia de

gastos de mantenimiento adecuados (Dierickx y Cool, 1989).

De todas maneras, la duración de los recursos difiere notablemente entre activos

físicos y activos intangibles y capacidades:

“La durabilidad de los recursos varía considerablemente: La rapidez del cambio

tecnológico está acortando la vida útil de la mayoría de los bienes de capital y recursos

tecnológicos. Por otro lado, la reputación (tanto la de la marca como la corporativa)

parece depreciarse relativamente despacio, y esos activos pueden mantenerse

normalmente por inversiones de reposición modestas.” (Grant, 1991, p.124)

Además de su depreciación más lenta, algunos autores consideran los activos

intangibles como bienes públicos a disposición de la empresa que los ha acumulado, por



lo que pueden ser utilizados en la producción de una gama más amplia de productos o

servicios sin que por ello se deprecien más rápido:

“los activos intangibles son, en gran parte "bienes públicos" a disposición de la empresa

que los ha acumulado: el consumo de los servicios de estos activos en la producción y

venta de un bien no merma sustancialmente la capacidad para que el activo pueda ser

utilizado en la producción y venta de otros bienes distintos. En los activos intangibles

reside por tanto la capacidad de la empresa para generar economías de gama y a partir

de ellas mejorar su posición competitiva en el mercado." (Salas Fumás, 1996, p.18)

Por último, si comparamos la duración de los recursos y las capacidades que la

empresa construye en torno a ellos, las capacidades tienen un mayor potencial para

conducir a la empresa a ventajas competitivas sostenibles:

"Las capacidades de la empresa tienen el potencial de ser más durables que los recursos

en los cuales están basados, por la habilidad de la empresa de mantener las capacidades

reemplazando recursos individuales (incluyendo personas) cuando se desgastan o dejan

la empresa." (Grant, 1991, p. 124)

Prahalad y Hamel (1990) van aún más allá cuando afirman que las competencias

que la empresa genera, alimenta y protege, no se gastan, sino que crecen cuando se

aplican y comparten entre distintas personas, departamentos, unidades de negocio y

mercados en los que opera la empresa. Así, las capacidades de la empresa pueden tener

una gran longevidad e incluso crecer con su uso, siempre y cuando esas capacidades

sean gestionadas para asegurar su mantenimiento y renovación (Grant, 1991).

La longevidad de las capacidades de la empresa está sujeta, por tanto, a que la

empresa las gestione, mantenga y renueve. Esta labor será particularmente difícil en

aquellas capacidades que incorporen un alto componente de “ambigüedad causal”

(Lippman y Rumelt, 1982). Cuando ni los propios directivos de la empresa sean capaces

de entender la capacidad que les conduce a una ventaja competitiva, será imposible

gestionar y enriquecer dicha capacidad, y es probable que esta desaparezca ante

adaptaciones de la empresa a cambios en el entorno:

“Si las empresas tratan de adaptarse a cualquier cambio del entorno, o responder a una

amenaza competitiva, serán afortunados si sostienen la capacidad. La sostenibilidad de

una capacidad que es ambigua causalmente, es por tanto probablemente de duración



limitada, y la adaptación es probable que destruya la competencia y el enriquecimiento

de la misma." (Collis, 1994, p.147)

2.2.2.- Sustituibilidad imperfecta.

Además de la propia erosión de las capacidades por el uso, la empresa que en la

actualidad tiene una ventaja competitiva derivada de una capacidad determinada se

enfrenta al peligro de que un competidor invalide su fuente actual de ventaja

competitiva, desarrollando una capacidad sustitutiva o incluso una capacidad superior

(Collis, 1994). La amplia variedad de capacidades a disposición de los competidores,

hace que la amenaza de sustitución sea el principal obstáculo para la sostenibilidad de la

ventaja competitiva basada en alguna capacidad concreta:

"Si las empresas racionales reconocen la inimitabilidad de la fuente actual de ventaja

competitiva, buscarán lógicamente destronar al actual líder persiguiendo y refinando

otra capacidad. Mientras que la amenaza de sustitución es probablemente la amenaza

más resistente para cualquier recurso que es fuente de ventaja competitiva (Dierickx y

Cool, 1989; Peteraf, 1993), las capacidaddes organizativas son peculiarmente

vulnerables a esta amenaza porque su variedad es casi infinita. (...). El numero ilimitado

de posibles capacidades organizativas invita a los competidores a cambiar las reglas de

juego y explotar una nueva." (Collis, 1994, p.147)

Un ejemplo ilustrativo de cómo una capacidad puede quedar obsoleta y dejar de

ofrecer valor al cliente como efecto de otra capacidad sustitutiva desarrollada por un

competidor, es el ofrecido por Dierickx y Cool (1989) para el mercado de

fotocopiadoras en los 806.

Si la empresa consigue sortear estas amenazas de erosión, sustitución o

superación de las capacidades que le proporcionan una ventaja competitiva; la elevada

duración de sus capacidades superiores no sólo le permitirán mantener durante más

tiempo rentas elevadas, sino que ayudará a mantener esas rentas en un alto nivel al

disuadir la entrada de competidores (Eaton y Lipsey, 1980, Dierickx y Cool, 1989 y

Fernández et al., 1997):



“Cuanto menor sea el ratio de depreciación de los recursos, mayor es la credibilidad de

la amenaza de una respuesta hostil ante cualquier intento de entrada en la industria,

especialmente si se trata de recursos con un alto grado de especificidad. Por el

contrario, si la tasa de depreciación de los recursos es elevada, la credibilidad de la

amenaza de una respuesta hostil disminuye porque los negocios van a perder valor con

rapidez.” (Eaton y Lipsey, 1980, en Fernández et al., 1997, p. 15)

2.2.3.- Imitabilidad imperfecta.

Si la empresa cuenta con recursos escasos, valiosos y duraderos, la ventaja

competitiva de la empresa se puede desvanecer en caso de que los recursos y

capacidades sobre los que se sustenta sean fácilmente imitables o transferibles. Las

barreras a la imitación y las limitaciones a la movilidad de recursos ocupan de esta

manera un papel protagonista en la literatura de la Visión Basada en los Recursos. En la

tabla siguiente se recogen los factores que dificultan la imitación de recursos:

Tabla 2.3.- Características de los recursos y capacidades que dificultan la imitabilidad

Fuente: Adaptación de la tabla Características de los recursos y capacidades estratégicos de Fernández, Z. y Suárez, I. (1996, p. 78)

6 Los recursos y capacidades relacionados con el servicio post venta de Xerox, quedaron parcialmente obsoletos y disminuyó drásticamente el valor que creaban para los clientes, cuando las capacidades en I+D de Canon le permitieron un diseño de producto superior al de Xerox.

Características de los recursos estratégicos que dificultan la imitabilidad

Factores

Imitabilidad Complejidad (Dierickx y Cool,1989; Reed y Defillippi, 1990; Nelson y Winter. 1982, Barney, 1992)

Co-especializacion (Teece, 1986a)

Especificidad (Reed y Defillippi,1990)

Carácter tácito (Reed y Defillippi.1990)

Ambigüedad causal (Lippman y Rumelt, 1982; Dierickx y Cool, 1989)

Mecanismos de aislamiento (Rumelt, 1987)

Deseconomías respecto al tiempo (Dierickx y Cool, 1989)

Masa crítica (Dierickx y Cool, 1989)

Dependencias temporales “path dependences” (Dosi et al., 1992)



Entre los factores que impiden, dificultan o retrasan la imitación cabe destacar

los siguientes:

a) Ambigüedad causal.

El primer problema al que se va a enfrentar un competidor es un problema de

información: saber cuál es la ventaja competitiva del rival exitoso y cómo se está

consiguiendo (Grant, 1991). De ahí que la primera preocupación de la empresa exitosa

deba ser ocultar su ventaja competitiva a los competidores:

“Si los recursos y capacidades de una empresa son fácilmente transferibles o

replicables, el sostenimiento de la ventaja competitiva sólo es factible si el mercado de la

empresa es muy pequeño y por tanto poco atractivo, o si puede ocultar la existencia de

su ventaja competitiva.” (Grant, 1991, pp.130-131)

Algunos autores proponen incluso ocultar aquellas experiencias que hayan

conducido a desventajas competitivas, de tal manera que los competidores no aprendan

de los fallos ajenos y puedan también incurrir en el mismo fracaso:

“El conocimiento de los fracasos también es valioso, pues ayuda a asignar recursos en

otras direcciones más prometedoras. Por esta razón, las empresas suelen encontrar

necesario mantener en secreto tanto sus fallos como sus éxitos.” (Teece, 1998, p.64)

En caso de que sea difícil o imposible ocultar la existencia de una ventaja

competitiva, los competidores se enfrentarían al problema de la “ambigüedad causal”,

que es la ambigüedad relativa a la relación entre los recursos de la empresa y su ventaja

competitiva sostenida. Cuanto mayor sea la “ambigüedad causal”, más difícil será la

imitación o la movilidad de los factores causantes de la ventaja competitiva.

La “ambigüedad causal” ha sido examinada de dos maneras distintas (King y

Zeithaml, 2001): la “ambigüedad de vinculación” y “ambigüedad característica”.

La “ambigüedad de vinculación” (Lippman y Rumelt, 1982; Barney, 1991) es la

ambigüedad relativa a la vinculación entre las capacidades de la empresa y la ventaja

competitiva.

“Si la incertidumbre original proviene de una ambigüedad básica concerniente a la

naturaleza de conexiones causales entre acciones y resultados, los factores responsables



de diferenciales en resultados serán resistentes a una identificación precisa.” (Lippman

y Rumelt, 1982, p. 418)

Esta dificultad en la identificación de las capacidades que conducen a ventajas

competitivas, permite que esas ventajas se perpetúen en el tiempo y que, en

determinados sectores, se puedan obtener rentas superiores a las normales de forma

persistente. Esta persistencia se debería a que la “ambigüedad de vinculación” dificulta

tanto la imitación, como la movilidad de los recursos y capacidades causantes de la

ventaja competitiva:

“Los factores de producción no pueden convertirse en móviles, a menos que sean

conocidos.” (Lippman y Rumelt, 1982, p. 420)

Si la “ambigüedad de vinculación” es baja y se puede saber cuáles son las

capacidades que permiten a un rival alcanzar una ventaja competitiva, las empresas

competidoras tendrían que llegar a conocer cuáles son los recursos requeridos para

desarrollar esa capacidad y cómo se coordinan e interrelacionan para conseguirla7. La

ambigüedad inherente a las propias capacidades, o ambigüedad característica, supondría

de esta manera otra nueva barrera a la imitación y movilidad de recursos:

“Una competencia clave sería difícil de imitar si es una compleja armonización de

tecnologías individuales y habilidades de producción. Un rival puede adquirir algunas

de las tecnologías que comprenden la competencia clave, pero encontrará más difícil

duplicar el patrón más o menos comprensible de aprendizaje y coordinación interna.”

(Prahalad y Hamel, 1990; p.84)

Así, distintos autores (Mosakowski, 1997; King y Zeithaml, 2001; Reed y

DeFillippi, 1990, Vicente, 2001) hacen hincapié en algunas características de las

capacidades que puedan ser simultáneamente fuentes de ventaja y de ambigüedad, como

el hecho de que las competencias sean socialmente complejas, residan en la cultura y

valores de la organización, en el despliegue y configuración de los recursos humanos, o

que se basen en conocimientos tácitos.

7 Analistas bursátiles, expertos del sector textil y periódicos económicos atribuyen el éxito y las ventajas competitivas de INDITEX en los 90 a su flexibilidad y rapidez para producir y comercializar nuevos diseños. (Parece que la ambigüedad de vinculación es baja en este caso). Lo realmente difícil sería conocer cuáles son los recursos humanos, tecnológicos, financieros, comerciales, logísticos, de conocimiento,... de INDITEX y cómo se coordinan e interrelacionan para conseguir y sostener en el tiempo esa mayor rapidez que la competencia. (la “ambigüedad característica” sería alta)



Si bien la “ambigüedad causal” supone una clara barrera para que los

competidores imiten a la empresa que posee una capacidad superior; cuando esta

ambigüedad se extiende a los propios directivos y empleados de la empresa, también

puede imposibilitar el mantenimiento, replicación interna y mejora de la capacidad8.

b) El factor tiempo como barrera a la imitación.

Aun en el caso de que una empresa fuera capaz de superar la “ambigüedad

causal” inherente a la ventaja competitiva de un competidor, puede resultar difícil o

imposible imitar sus recursos y capacidades obteniendo los mismos resultados que el

competidor. Algunas de las causas que pueden llevar a esa dificultad en la imitación

radican en la importancia del factor tiempo en la generación y acumulación de recursos

y capacidades conducentes a ventajas competitivas.

Distintos autores subrayan la importancia que en algunas ocasiones tiene ser el

primero en desarrollar recursos y capacidades conducentes a una ventaja competitiva

para poder sostenerla y restar atractivo a la imitación (Wernerfelt, 1984; Lieberman y

Montgomery, 1988, 1998; Dierickx y Cool, 1989; Kerin et al., 1992; Teece et al., 1997;

Fernández et al., 1997; Teece, 1998; Makadok, 1998).

La ventaja de ser pionero, “first mover advantage”, se debe a la existencia de

“deseconomías de compresión temporal” (Dierickx y Cool, 1989; Nelson, 1991; Grant,

1991; Amit y Schoemaker,1993), a la presencia de “economías de la experiencia”

(Lieberman y Montgomery, 1988; Grant, 1991; Teece, 1998); a la generación de

clientes cautivos (Lieberman y Montgomery, 1988; Teece, 1998), al desarrollo de

estándares y externalidades de red (Teece, 1998), a las asimetrías en costes de

suministros, distribución y publicidad (Fernández et al., 1997) y a las trayectorias

temporales de flujos (Dierickx y Cool, 1989; Peteraf, 1993).

Las “deseconomías de compresión temporal” (Dierickx y Cool, 1989), suponen

la existencia de rendimientos decrecientes de ciertas inversiones cuando el factor tiempo

se mantiene constante. Si una empresa ha realizado una determinada inversión en un

8 Este inconveniente será estudiado con más profundidad en el punto que analiza la replicabilidad interna



recurso que le ha conducido a una ventaja competitiva; los competidores que quieran

imitarla con rapidez y destinen la misma cuantía a crear ese recurso, pero en un periodo

menor, obtendrán resultados más pobres de dichas inversiones9. Las “deseconomías de

compresión temporal” serán particularmente importantes en activos dependientes de la

historia (Dierickx y Cool, 1989), como el conocimiento tácito de la organización o la

confianza entre directivos y trabajadores. Estos activos específicos a la empresa y

habitualmente tácitos, se acumulan lentamente a lo largo del tiempo y su periodo de

desarrollo no puede ser fácilmente comprimido por los imitadores (Amit y Schoemaker,

1993).

Las “economías de la experiencia” inciden en que el aprendizaje más prolongado

que adquiere la primera empresa en desarrollar un recurso o capacidad, le permite

mantener cierta distancia respecto a los seguidores:

“A veces los productores se hacen más eficientes conforme ganan experiencia. Si la base

del conocimiento es tácita, y por tanto se resiste a ser transferida a otros productores,

los competidores con menos experiencia están en una desventaja comparativa." (Teece,

1998, p. 58)

Si además de existir “economías de la experiencia” para explotar nuevos

recursos y capacidades o desarrollar un nuevo producto, existen economías de escala, la

ventaja de ser pionero será aún mayor, en la medida en que permite una ventaja en

costes a la empresa pionera, ventaja que actuará como barrera a la imitación (Fernández

et al., 1997). De esta manera, cuanto más tiempo pase desde que la empresa pionera

obtiene una ventaja competitiva hasta que surja un imitador, mayor será la oportunidad

de la primera para profundizar en su ventaja en costes ampliando su volumen de

producción.

Además del productor, también el cliente aprende con el consumo y la inversión

en algunos productos y servicios. Este aprendizaje del consumidor conlleva costes de

cambio en caso de que quiera variar de proveedor, generándose de esta manera clientes

cautivos (Teece, 1998):

como requisito para el mantenimiento de la ventaja competitiva. 9 Dierickx y Cool destacan la existencia de “deseconomías de compresión temporal” en inversiones de I+D. Así, el mantenimiento de un ratio de inversión dado en I+D, produce un mayor incremento en el stock de “know-how” en I+D, que el que se produce invirtiendo un ratio de inversión que duplique al anterior en la mitad de tiempo.



“El aprendizaje del consumidor y su inversión en productos de alta tecnología amplían

los costes de cambio. Esto empuja la competición hacia atrás en el sentido de que los

proveedores competirán especialmente fuerte por la venta original, sabiendo que la

venta de equipamiento complementario futuro y otros servicios será más fácil.” (Teece,

1998, p.58)

Aun en el caso en el que el nuevo producto no sea tecnológicamente complejo,

el primero en el mercado también puede influir favorablemente sobre la formación de

las percepciones del consumidor acerca de los atributos ideales del producto y sobre la

creación de una amplia base de clientes leales (Fernández et al., 1997). Un

razonamiento similar es utilizado por Makadok (1998) para explicar la duración de

ventajas competitivas logradas por las empresas pioneras en sectores con escasas

barreras de entrada y fácil imitación. Partiendo del análisis del sector de Fondos Mutuos

del Mercado de Dinero, Makadok (1998), llega a la conclusión de que, incluso en un

entorno hipercompetitivo, las empresas pioneras en el lanzamiento de un nuevo

producto, y aquellas más rápidas en seguir a las pioneras, obtienen ventajas altamente

sostenibles en precio y moderadamente sostenibles en cuota de mercado.

En algunos sectores, la primera empresa en desarrollar un producto o servicio

puede conseguir una importante ventaja competitiva si consigue que su producto se

convierta en el estándar dominante y genera “externalidades de red” (Teece, 1998):

“Para establecer redes e interoperatibilidad, los estándares de compatibilidad son

normalmente críticos. La propiedad de un estándar dominante puede procurar rentas

significativas. Cuanta mayor aceptación gane un protocolo, mayor será el beneficio para

el consumidor (externalidades de red) y mayor será la oportunidad del estandar de

llegar a ser dominante.” (Teece, 1998, p. 58)

De esta manera se puede explicar cómo algunas empresas han llegado a dominar

sus mercados, pese a no contar con el mejor producto10.

10 A modo de ejemplo cabe reseñar el de Microsoft. La calidad técnica de los sistemas operativos desarrollados por esta empresa, -MS-DOS y las distintas versiones de Windows-, ha sido tradicionalmente cuestionada por muchos expertos informáticos, que tradicionalmente han valorado mejor sistemas operativos de otras compañías como Macintosh, OS-DOS de IBM, Linux,... Pese a estas críticas, la rápida difusión inicial del MS-DOS y su concepción desde el origen como sistema operativo compatible para distintas marcas de ordenadores, permitieron que este sistema operativo y sus sucesores se convirtieran en estandar de compatibilidad, generando externalidades de red a los consumidores, (el producto produce un beneficio al cliente que aumenta cdirectamente con el número de clientes que ya ha adquirido el producto), y unas rentas cuasi-monopolísticas a Microsoft durante un periodo largo.



Si bien no es necesario ser la empresa pionera en un sector para lograr una

posición dominante11, aquellas compañías que tengan una organización interna que

permita captar oportunidades de negocio en sectores emergentes y apostar por ellos más

rápido que otros competidores, tienen más oportunidades de conseguirlo:

"En sectores en los que las reglas no se han dictado, la identidad de los jugadores es

apreciada pobremente y las matrices de rendimiento son poco claras, las recompensas

son para aquéllos buenos captando y midiendo las oportunidades. Los altos rendimientos

están asociados con llegar a tiempo y tener suficientes recursos organizativos una vez

que la oportunidad surge. Es más probable que las capacidades dinámicas residan en

empresas altamente emprendedoras, con jerarquías planas y una visión clara, incentivos

poderosos y alta autonomía para garantizar un alto grado de reacción." (Teece, 1998; p.

59)

Aunque se conozcan los recursos necesarios y el proceso a seguir para acumular

las capacidades de un competidor, la dinámica stock-flujo puede conceder ciertas

ventajas a las empresas que los han acumulado en primer lugar. (Dierickx y Cool, 1989;

Peteraf, 1993; Fernández et al., 1997):

“... el activo estratégico es el resultado acumulativo de adherirse a un conjunto de

políticas consistentes a lo largo de un periodo de tiempo. Dicho de otra manera, los

stocks de activos estratégicos son acumulados por la elección de apropiadas trayectorias

temporales o flujos a lo largo de un periodo de tiempo.” (Dierickx y Cool, 1989, p.

1.506)

Si una empresa ha conseguido que los conocimientos específicos de sus

empleados, la I+D, su imagen de marca u otros recursos y capacidades constituyan la

base de sus ventaja competitiva, otras empresas no podrán imitar con rapidez ese stock

de recursos y capacidades, en la medida en que su acumulación requiere una trayectoria

temporal consistente de flujos de recursos (formación, inversión en I+D, publicidad, ...).

Así, siguiendo esta noción de trayectorias temporales, las empresas no serían libres para

11 Siguiendo el ejemplo de Microsoft, la apuesta de esta empresa por Internet no fue especialmente decidida en los primeros años de desarrollo de la red, razón por la cual otras empresas como Netscape convirtieron su navegador en el estándar dominante inicial. Con el tiempo, realizando ingentes inversiones y apoyándose en otros recursos y productos de la empresa, (fundamentalmente con sus sistemas operativos), Microsoft ha conseguido desbancar a Netscape con su navegador Explorer. De todas maneras, este mismo mundo de Internet es testigo de múltiples empresarios individuales y pequeñas empresas que han conseguido constituirse en muy pocos años en grandes compañías dominantes en distintos negocios, siendo su principal activo para este logro, haber sido los pioneros en dichos negocios.



elegir estrategias y comportamientos futuros, sino que en su elección estarían

constreñidas por su propia historia:

“Donde la empresa puede ir es una función de su posición actual y las trayectorias que

tiene por delante. Su posición, a menudo, está determinada por la trayectoria que ha

seguido. (...) La noción de dependencias de trayectorias reconoce que la historia

importa” (Teece et al., 1997, p. 522)

Basándose en distintas aportaciones que desde la disciplina del Marketing se han

realizado para explicar las ventajas e inconvenientes de las empresas pioneras,

Fernández et al. (1997) complementan las explicaciones que desde la Dirección

Estratégica se han dado a las ventajas de ser pionero. Así, estos autores destacan que

pueden existir asimetrías en los costes de marketing entre pioneros y seguidores. Una

vez que la empresa pionera ha tenido éxito con un nuevo producto o servicio, tendría

que seguir una estrategia de marketing relacional, priorizando el mantenimiento de su

base de clientes, mientras que el imitador tendría que orientar su estrategia de marketing

a arrebatar clientes a la empresa pionera, algo más difícil y costoso. La empresa

imitadora también podría incurrir en costes superiores en el abastecimiento de

determinados factores o en la distribución de los productos, en la medida que los

distribuidores prefieren dedicar más recursos a la venta de marcas ya conocidas y con

clientes leales.

Si bien la mayoría de las publicaciones de la Visión Basada en los Recursos

identifica el ser el primero en el mercado con una fuente de ventaja competitiva, un

número creciente de estudios teóricos y empíricos, desarrollados fundamentalmente por

investigadores del área de marketing, incide en que no todo son ventajas para las

empresas innovadoras. Estos estudios sobre ventajas y desventajas de ser pionero, son

sintetizados y relacionados con la Visión Basada en los Recursos por autores como

Lieberman y Montgomery, (1988 y 199812); Kerin et al. (1992) y Fernández et al.

(1997). Estos trabajos resaltan que las empresas pioneras afrontan una mayor

incertidumbre que las seguidoras respecto a la respuesta del mercado, y su actividad

permite que los imitadores aprendan y no cometan sus mismos errores. Las empresas

12 La evolución de una visión optimista hacia una más negativa respecto a las consecuencias de ser pionero en un sector queda reflejado en el distinto título que estos autores dan a sendos artículos en la Strategic Management Journal. “First-mover advantages” para el artículo de 1988 y “First-mover (dis)advantages” para la actualización y revisión retrospectiva del primer artículo en 1998.



seguidoras pueden aprovecharse de ciertos costes de entrada en los que ha incurrido la

pionera y conseguir que el coste de la imitación sea inferior al de la innovación. En

muchas ocasiones, puede que la empresa seguidora disponga de recursos y capacidades

complementarias al producto o recurso innovador, logrando gracias a esa

complementariedad “economías de alcance” que le permitirían desbancar a la empresa

innovadora.

“En última instancia, la sostenibilidad de la empresa pionera depende de los recursos

iniciales que capture, más los recursos y capacidades que desarrolle subsecuentemente,

en comparación con la calidad de los recursos y capacidades poseídos por las empresas

seguidoras.” (Lieberman y Montgomery, 1998, p. 1113)

Otra desventaja de la empresa pionera podría venir de la existencia de mayores

obstáculos al cambio. La apuesta por el desarrollo de una nueva capacidad o un nuevo

producto o servicio puede conllevar cambios en la estructura de poder de la empresa o

en su cultura empresarial, y la resistencia a estos cambios puede ser mayor en la

empresa innovadora por la mayor incertidumbre asociada al posible éxito o fracaso de

su estrategia. Asimismo, la necesidad de rentabilizar las inversiones específicas en las

que incurre la empresa innovadora, puede llevarle a retrasar la introducción de

innovaciones adicionales.

c) Eficiencia de Volumen de Activos como barrera a la imitación.

Dierickx y Cool (1989), destacan que el nivel inicial de recursos que la empresa

posee, influye en el ritmo al que el recurso puede ser acumulado. Así, la posesión de un

alto nivel de stock de algunos recursos como el conocimiento en I+D, facilita una mayor

acumulación posterior de esos recursos. La misma inversión en I+D realizada por una

empresa que cuenta previamente con un elevado stock de conocimiento en I+D, y por

otra que parte de un nivel inicial más bajo, daría mejores resultados en la primera.

Cuando las eficiencias de volumen de activos son importantes, los imitadores

tendrán dificultades para crear stocks de recursos partiendo de bajos niveles iniciales,

incrementándose de esta manera la sostenibilidad de la ventaja competitiva.



d) Interconexión de Stocks de Activos como barrera a la imitación.

En algunas ocasiones, a pesar de que una empresa imitadora pueda igualar la

inversión en un recurso que ha conducido a ventajas competitivas en otra empresa,

puede que no consiga los mismos resultados en la medida en que ese recurso esté

interconectado con otros recursos presentes en la empresa pionera y ausentes en la

seguidora. Esto se debe, según Dierickx y Cool (1989), a que los incrementos

acumulativos en un stock existente pueden depender no sólo del nivel de dicho stock,

sino también del nivel de otros stocks. Así, por ejemplo, aunque dos empresas partan del

mismo nivel de recursos en I+D, la interconexión de estos recursos con otros recursos

de la empresa (la formación de sus empleados, la organización del trabajo, los sistemas

de participación y propuesta de mejoras por los empleados, los sistemas para que los

clientes canalicen sugerencias, la relación con otros centros de I+D públicos o

privados,...), llevaría a que inversiones similares en I+D condujeran a resultados

superiores en aquella empresa con un stock inicial de recursos interconectados superior.

Desde una filosofía similar, Teece (1986a) habla de “co-especialización” y Grant

(1991) y Amit y Schoemaker (1993) de “activos complementarios”, y de la necesidad

de identificarlos y adquirirlos para conseguir ventajas competitivas:

“Para explotar completamente el stock de recursos existente en una empresa, y para

desarrollar ventajas competitivas para el futuro, la adquisición de activos

complementarios puede ser necesaria.” (Grant, 1991, p. 133)

e) Complejidad social.

Tanto al realizar la definición de las capacidades, como al analizar los requisitos

de heterogeneidad, durabilidad, ambigüedad causal o el factor tiempo como barrera a la

imitación, se ha ido apuntando la correlación entre la complejidad de una capacidad y su

potencial para conducir a ventajas competitivas sostenidas. Si una capacidad responde a

patrones complejos de coordinación entre un gran número de recursos diversos, es más

difícil de comprender e imitar por parte de los competidores.



Siguiendo las aportaciones de Nelson y Winter, (1982); Rumelt (1984); Dierickx

y Cool (1989); Reed y DeFillippi (1990); Grant (1991) y Collis (1994), serían ejemplo

de capacidades socialmente complejas, aquéllas que tengan una dimensión tácita

importante; las que se hayan creado y acumulado dentro de la empresa y estén

vinculadas a su trayectoria histórica, cultura, tradiciones, liderazgo y valores; las que

constituyan una compleja armonización de técnicas individuales y habilidades de

producción; o las que residan en redes de conocimiento tácito, relaciones

interpersonales y equipos, más que en individuos concretos.

f) Patentes y derechos de propiedad industrial.

Rumelt (1984) explica la persistencia y la defensa de posiciones competitivas

ventajosas en algunas empresas, por la presencia de mecanismos de aislamiento que

impiden que otras compañías imiten a la empresa exitosa. Además de algunas barreras a

la imitación ya explicadas, como la “ambigüedad causal”, la complejidad o las ventajas

de ser pionero, Rumelt (1984) destaca otros fenómenos como la existencia de patentes y

marcas comerciales, o las restricciones legales a la entrada de nuevos competidores

existente en algunos negocios.

También Wernerfelt (1984), cuando define las barreras de posición de recursos

como parcialmente análogas a las barreras de entrada, hace mención a la existencia de

patentes como posible vía de sostenimiento de ventajas competitiva. Por su lado, Teece

(1986c) habla del grado de eficacia de los mecanismos legales de protección de la

innovación, detallando que las patentes no funcionan en la práctica como en la teoría.

Así, en numerosas ocasiones las patentes no previenen al 100% de la imitación, por los

elevados requerimientos legales para garantizar su validez o para demostrar posibles

infracciones.



2.2.4.- Replicabilidad interna.

Algunas fuentes de ventaja competitiva son tan complejas que la misma empresa

y sus directivos no son capaces de entenderlas (Dierickx y Cool, 1989, Lippman y

Rumelt, 1992). Algunos autores consideran que la “ambigüedad causal” es incluso

mejor cuando ni la propia empresa conoce cuál es su fuente de ventaja competitiva y

cómo funciona (Lippman y Rumelt, 1982; Barney, 1991), pues de otra manera existiría

el riesgo de que ese conocimiento se diseminase a otras empresas competidoras:

“Si una empresa con una ventaja competitiva entiende la relación entre los recursos que

controla y su ventaja, entonces otras empresas también pueden aprender esa relación,

adquirir los recursos necesarios, e implementar las estrategias relevantes.” (Barney,

1991, p. 10913)

Frente a la posición de los anteriores autores, un número creciente de trabajos

hace hincapié en los inconvenientes de que la “ambigüedad causal” se extienda a la

propia empresa que cuenta con la ventaja competitiva (Collis, 1994, Kogut y Zander,

1995; Teece, Pisano y Shuen, 1997, King y Zeithaml, 2001, Vicente, 2001). Cuando

esto sucede nos encontraríamos ante la paradoja de la “ambigüedad causal”: como los

competidores no pueden saber la causa de la ventaja competitiva, no pueden imitar los

recursos y capacidades que conducen a ella, permitiendo la sostenibilidad de la ventaja

competitiva; pero, al mismo tiempo, habría una gran desventaja, pues si los propios

directivos no saben identificar y comprender las capacidades que les conducen a

ventajas competitivas, no van a poder replicar dichas capacidades dentro de los límites

de la empresa (Teece, Pisano y Shuen, 1997; King y Zeithaml, 2001; Vicente, 2001).

Una empresa tiene una alta capacidad de replicación cuando es capaz de copiar

internamente una competencia desarrollada en otros productos o en otras zonas

geográficas. Esta posibilidad de volver a desplegar o transferir competencias entre

distintos marcos económicos en los que opera la empresa puede ser de gran valor

estratégico por dos vías:

13 Barney dice que este aprendizaje de la relación entre capacidades y ventaja competitiva de un rival, se puede lograr contratando a sus directivos o mediante espionaje industrial.



1) Apoya la expansión geográfica y de productos confiriendo valor a la empresa:

"(Un valor estratégico derivado de la replicación) es la habilidad de apoyar la

expansión geográfica y de la línea de productos. La replicación puede conferir valor si

las capacidades en cuestión son relevantes a otras necesidades de los clientes.” (Teece,

Pisano y Shuen, 1997, p. 525)14

2) Sienta las bases para el aprendizaje y la mejora:

“la habilidad para replicar también indica que la empresa tiene las bases para el

aprendizaje y la mejora. Hay evidencia empírica considerable que apoya la noción de

que entender los procesos, tanto en producción como en gestión, es la llave para la

mejora de procesos. En el corto plazo, una organización no puede mejorar lo que no

entiende. Un entendimiento profundo de los procesos es a menudo necesario para

codificar. Más aun, si el conocimiento es altamente tácito, indica que las estructuras

subyacentes no están bien entendidas, lo cual limita el aprendizaje porque los principios

científicos y de ingeniería no pueden ser aplicados sistemáticamente. En cambio, el

aprendizaje se limita a proceder por prueba y error, y no se da el apalancamiento que

podría venir de la aplicación de la teoría científica." (Teece, Pisano y Shuen, 1997, p.

525)

Según Markides y Williamson (1994), una empresa con una diversificación

relacionada y capaz de replicar activos estratégicos no obtendría ventajas únicamente

por las “economías de alcance” fruto de compartir el mismo activo en distintas unidades

de negocio. Según estos autores, la replicación e interrelación entre activos estratégicos

de distintas unidades puede generar un efecto palanca por el que la empresa aprenda y

mejore sus activos, o generen nuevos activos estratégicos más rápido y a un coste

menor.

Además de la imposibilidad de replicar internamente las capacidades que

conducen a ventajas competitivas, y de las dificultades para aprender y mejorar, Teece,

Pisano y Shuen (1997), afirman que la inhabilidad para identificar esas capacidades

puede conllevar que la ventaja competitiva se marchite, al caducarse la suerte. En

términos similares se manifiesta Collis:

14 Sin citar expresamente el término replicación, las matrices de recursos y productos propuestas por Wernerfelt (1984) para gestionar los recursos y tomar decisiones de diversificación responderían a esta motivación. Igualmente, Grant (1991) también identifica el desarrollo de capacidades que permiten una ampliación del rango de productos de la empresa, como factor común de éxito de las estrategias de diversificación relacionada en empresas como Honda o 3M



“Desgraciadamente, la ambigüedad causal no puede ser una fuente de ventaja

competitiva porque contiene las semillas de su propia autodestrucción. Esto es así

porque la ambigüedad causal requiere que nadie, excepto posiblemente la propia

empresa entera de forma tácita, entienda las causas de su capacidad (...) Si la empresa

mantiene las mismas rutinas, puede que destruya la capacidad, la mantenga o la mejore,

porque sus empleados no saben qué están haciendo correctamente. La sostenibilidad de

una capacidad que es ambigua causalmente, es por tanto probablemente de duración

limitada, y la adaptación es probable que destruya la competencia y el enriquecimiento

de la misma." (Collis, 1994, p.147)

Cuando los directivos no son capaces de entender el funcionamiento de recursos

basados en el conocimiento que crecen cuando se aplican y comparten (Prahalad y

Hamel, 1990), la gravedad de la “ambigüedad causal” sería mayor y el marchitamiento

de la ventaja competitiva sería aún más acusado:

“Los directivos deben compartir estos recursos críticos para tomar decisiones

estratégicas que desarrollen, integren y utilicen competencias para lograr ventajas

competitivas; fallos en el reconocimiento del valor de las competencias pueden dañar

seriamente la habilidad de la empresa para competir (Cohen y Levinthal, 1990; Bettis,

Bradley y Hamel, 1992).” (King y Zeithaml, 2001, p. 76)

Al analizar las ventajas e inconvenientes de una baja o alta “ambigüedad

causal”, King y Zeithaml (2001), analizan de forma separada la “ambigüedad de

vinculación” y la “ambigüedad característica”. Tras realizar un estudio empírico basado

en entrevistas y encuestas a 224 directivos de 17 empresas, llegan a la conclusión de

que los directivos tendrían que desarrollar recursos con alta “ambigüedad característica”

y baja “ambigüedad causal”. Si la “ambigüedad de vinculación” es baja, a pesar de que

los competidores puedan llegar a saber cuáles son las competencias clave, la ventaja de

que los directivos las conozcan sería mayor:

“Una baja ambigüedad de vinculación está asociada a mejores resultados

empresariales. (...) los esfuerzos para reducir la ambigüedad causal entre decisores

clave, y particularmente entre cargos intermedios, ofrece mayores recompensas que

riesgos, a pesar de las presiones imitativas.” (King y Zeithaml, 2001; p. 93-94)

King y Zeithaml subrayan la importancia de que la relación entre las

competencias y las ventajas competitivas en la empresa sean conocidas no sólo por los



altos directivos, sino por el conjunto de directivos intermedios de la organización, en la

medida en que éstos están más implicados en la ejecución de competencias clave

(Nonaka y Takeuchi, 1995). Este conocimiento de las competencias clave por los

directivos intermedios va a permitir que esas competencias sean explotadas,

compartidas, transferidas, replicadas y mejoradas a lo largo de toda la empresa:

"La movilidad potencial de factores asociada a una baja ambigüedad de vinculación

puede sostener la ventaja competitiva derivada de competencias porque el conocimiento

puede ser asimilado y transferido entre los directivos internos para su uso en toda la

organización. El consenso de los directivos en las competencias (poca ambigüedad de

vinculación) puede indicar una base establecida de conocimiento relacionado. Esta base

provee una plataforma valiosa para sostener la ventaja competitiva, reconociendo,

importando, compartiendo y explotando conocimiento interno y externo por toda la

organización. (...) Los directivos intermedios pueden ser los catalizadores más directos

para la movilidad de competencias clave dentro de la empresa." (King y Zeithaml, 2001,

p. 90)

En cambio, según estos autores, la existencia de “ambigüedad característica”

relativa a las competencias clave se asocia con mejores resultados empresariales15:

“Aunque las competencias basadas en un conocimiento tácito pueden reducir la

velocidad de transmisión de competencias en la organización, las ventajas de la

inimitabilidad superan las desventajas de la movilidad del recurso.” (King y Zeithaml,

2001, p. 91)

Siguiendo este enfoque de King y Zeithaml, los directivos de las empresas

deberían esforzarse por desarrollar recursos con baja “ambigüedad de vinculación”, de

tal manera que todos los mandos intermedios puedan identificar las competencias clave

de la organización, compartirlas y explotarlas conscientemente y; al mismo tiempo,

deberían perseguir que estas competencias sean tácitas y estén basadas en la cultura de

la organización, limitando de esta manera la imitación de estas competencias fuera de la

empresa.

Algunos trabajos inciden en el papel de la estructura de la empresa como factor

que puede favorecer o frenar la replicación de capacidades entre distintos departamentos

15 Fundamentalmente el hecho de que la competencia clave sea tácita, no esté articulada o sea difícilmente articulable. El grado en el que las competencias clave se sustentaban en la cultura de la empresa también



y unidades de negocio de una empresa. Prahalad y Hamel (1990) son especialmente

críticos con algunas prácticas de downsizing y subcontratación que han llevado a

algunas empresas a desprenderse no sólo de algunos productos, sino también de algunas

competencias clave asociadas a esos productos, pero que también podían contribuir a

una mayor competitividad en otros productos y negocios de la empresa16. También

critican, la departamentalización por unidades de negocio muy independientes y

competitivas entre sí, porque dificulta que las competencias clave se compartan, y de

esa manera se mantengan y crezcan:

“La fragmentación de las competencias clave se hace inevitable cuando los sistemas de

información de una empresa, sus modos de comunicación, sus carreras profesionales,

incentivos a los gestores y procesos de desarrollo estratégico no trascienden las líneas

de las unidades estratégicas de negocio.” (Prahalad y Hamel, 1990, p.189)17

Prahalad y Hamel proponen que para el mantenimiento y crecimiento de las

competencias clave, es necesario que los gestores favorezcan “la comunicación,

implicación y un compromiso para trabajar en los límites de la organización” (1990; p.

182), estableciendo objetivos para crear competencias, y llevando a cabo una dirección

de carreras profesionales del personal clave desde una óptica corporativa, favoreciendo

que las personas más cercanamente relacionadas con las competencias clave puedan ser

asignadas a distintas unidades de negocio, para facilitar la replicación de dichas

competencias18.

fue otro medidor de la ambigüedad característica utilizado por los autores, pero en este caso los resultados no son significativos. 16 A modo de ejemplo contraponen la experiencia de Honda, capaz de trasladar su competencia clave en la fabricación de motores a múltiples productos (coches, motos, vehículos agrícolas,...) frente a la política de subcontratación del motor llevada a cabo por Chrysler en los 80. 17 Desde un enfoque similar, Teece et al. (1997) se posicionan contra la moda de que los gestores introduzcan el mercado dentro de la empresa generando competencia entre distintas divisiones de producto. Según estos autores, este proceder iría en contra del aprendizaje y la transferencia tecnológica interna. 18 A modo de ejemplo citan el caso de Canon, donde los empleados clave son trasladados regularmente entre el negocio de cámaras y el de fotocopiadores, entre el de fotociopiadoreas y el de productos ópticos profesionales,... facilitando que la competencia clave en lentes ópticas pueda beneficiar a diez y seis productos distintos.



2.2.5.- Transferencia imperfecta.

Además de escasos y valiosos, duraderos, no sustituibles, imperfectamente

imitables y al mismo tiempo replicables internamente, la literatura de la Visión Basada

en los Recursos concede especial relevancia a otro requisito para que la ventaja

competitiva proveniente de un recurso o capacidad sea sostenible en el tiempo. Este

requisito es el de movilidad o transferencia imperfecta.

En el caso de que una empresa sea capaz de superar la “ambigüedad causal” y

conocer cuál es la fuente de superior rentabilidad de la empresa a la que quiera imitar,

tendría que hacerse con los recursos necesarios. La fuente primaria de recursos y

capacidades sería el mercado de esos inputs. Si los recursos requeridos para imitar la

ventaja competitiva de un rival exitoso son comercializables y las empresas pueden

adquirirlos en condiciones similares, la ventaja competitiva del rival es efímera. Sin

embargo, tal y como afirma Grant:

“la mayoría de recursos y capacidades no son transferibles gratuitamente entre

empresas; por lo tanto, los competidores potenciales son incapaces de adquirir en

términos similares los recursos necesarios para replicar la ventaja competitiva de una

empresa." (Grant, 1991, p. 126)

Las fuentes de imperfección de las transferencias de recursos serían, según

Grant, la inmovilidad geográfica, la información imperfecta, la existencia de recursos

específicos a la empresa, y la inmovilidad de capacidades. Fernández y Suárez (1996),

realizan en la siguiente tabla una síntesis de estos y otros factores que la bibliografía

científica considera que dificultan la movilidad de recursos:



Tabla 2.4.- Características de los recursos y capacidades que dificultan la trasladabilidad

Características de los recursos estratégicos que dificultan la trasladabilidad

Factores

Transferibilidad Complejidad (Reed y Defillippi,1990)

Carácter tácito (Reed y Defillippi, 1990)

Especificidad (Williamson, 1975; Reed y Defillippi, 1990)

Co-especialización (Teece, 1986a)

Asimetrías de información (Schoemaker, 1990)

Costes de transacción (Williamson, 1975; Teece, 1982, 1986b)

Paradoja de la información (Arrow, 1962)

Fuente: Adaptación del cuadro Características de los recursos y capacidades estratégicos de

Fernández y Suárez (1996, p. 77)

Algunos de los factores que dificultan la movilidad de recursos como la

complejidad, carácter tácito, o la co-especialización, también dificultan la imitación, y

ya se han analizado anteriormente en el estudio de las barreras a la imitación. Estos

factores llevan a que las capacidades tengan una menor movilidad que los recursos

individuales.

”Las capacidades, al requerir equipos de recursos interactivos, son mucho más

inmóviles que los recursos individuales, pues requieren la transferencia del equipo

completo. Aunque los recursos que constituyan el equipo sean transferidos, la naturaleza

de las rutinas organizativas -en particular el rol del conocimiento tácito y la

coordinación inconsciente- hace que la recreación de capacidades en un entorno

empresarial nuevo sea incierta.” (Grant, 1991, pp. 126-127)

A continuación procedemos a explicar aquellos factores que dificultan o impiden

la movilidad de recursos, obviando el análisis de aquellos factores constituyen también

una barrera a la imitación y que ya se han analizado anteriormente.



a) Información imperfecta

La “paradoja de la información” (Arrow, 1962), “asimetría de información”

(Schoemaker, 1990) o “información imperfecta” (Grant, 1991), supone una barrera

considerable a la movilidad de algunos recursos que posea una empresa, y que otras

terceras hayan identificado como fuentes de ventaja competitiva. Esto sucede cuando a

las empresas rivales les resullta difícil calcular el valor de estos recursos por su

heterogeneidad, y por el conocimiento imperfecto de la productividad potencial de

recursos individuales.

La empresa que ya posee recursos superiores, (por ejemplo personal con

conocimientos y habilidades escasas y valiosas), ha tenido la posibilidad de generar

información a lo largo del tiempo sobre la productividad de esos recursos, lo cual le da

un conocimiento superior que el de cualquier comprador potencial de los mismos. Esa

“asimetría de información” respecto al valor de un recurso superior, entre la empresa

que lo posee y las que lo quieren comprar, conlleva el riesgo de que estas últimas

sobrevaloren o infravaloren dichos recursos, dándose de esta manera diferencias de

rentabilidad entre empresas. (Grant, 1991)

b.- Costes de Transacción y recursos específicos a la empresa.

La Visión Basada en los Recursos guarda una estrecha relación con distintas

teorías de Economía de la Empresa (ver Mahoney y Pandian, 1992), y algunas de sus

aportaciones se basan en la Economía de los Costes de Transacción (Coase, 1937;

Williamson, 1975; Teece, 1982, 1986b). Estas aportaciones son especialmente

importantes en aquellos estudios que analizan la I+D, el conocimiento o los recursos

humanos como fuente de ventaja competitiva, estudios que proponen una combinación

de recursos influenciada por la economización de costes de transacción (Mahoney y

Pandian, 1992)

Si una empresa tiene un recurso superior que le conduce a una ventaja

competitiva, puede mantener ese recurso en la empresa y con él su ventaja, si los costes

de transacción de ese recurso para las empresas rivales son tales que anulan su valor.



Esos costes de transacción serán mayores o menores dependiendo de la naturaleza de las

transacciones (la frecuencia de los intercambios, la incertidumbre inherente a la

transacción, la especificidad de los recursos) y de las características de los decisores

(racionalidad limitada y existencia de oportunismo).19

De los distintos factores que inciden en unos mayores o menores costes de

transacción, es el de la especificidad de los recursos (Williamson, 1975; Reed y

DeFillippi, 1990) el que más atención ha requerido en la literatura de la Visión Basada

en los Recursos. Los recursos específicos a la empresa serían aquellos cuyo valor

disminuye al transferirse, debido a una reducción de su productividad. Se trataría de

recursos cuyo valor depende de la continuidad de la relación contractual con la empresa

que los posee en la actualidad, recursos que tienen un mayor valor en la empresa que en

el mercado. Ese menor valor del recurso para la competencia lo convierte en

imperfectamente móvil, incluso puede darse el caso de que existan recursos

idiosincrásicos hasta el extremo de no tener otro uso fuera de la empresa, en cuyo caso

dichos recursos serían perfectamente inmóviles (Peteraf, 1993)

Los recursos específicos permiten obtener a la empresa que los posee o controla,

rentas de Pareto (o cuasirentas), esto es, el exceso del valor de un activo sobre el valor

19 Un ejemplo puede servir para ilustrar cómo los costes de transacción pueden constituir una barrera a la movilidad. Supongamos que una empresa A obtiene una ventaja competitiva fruto de un equipo de investigadores excepcional, y que su competidora B conoce la fuente de la ventaja competitiva de A y es incapaz de imitarla. En ese caso, la empresa B estaría interesada en hacerse con el equipo investigador de la empresa A. La naturaleza de esta transacción sería especialmente compleja por las siguientes razones: a) La frecuencia de este tipo de intercambios es muy escasa. La empresa B contratará habitualmente

personal, ocasionalmente contratará algún investigador, pero es probable que nunca haya contratado un equipo investigador al completo, por lo que no puede basarse en el aprendizaje y negociaciones pasadas para valorar esa contratación.

b) La incertidumbre de dicha transacción también sería alta, dado que existe información parcial asimétrica: la empresa A tiene mucha más información sobre el valor de su equipo investigador que la empresa B. Si la empresa B tratara hacerse con el equipo a espaldas de la empresa A, y negociando directamente con el equipo investigador, esa información parcial sería aún más asimétrica.

c) La especificidad de los recursos también sería elevada. Muchos de los conocimientos y habilidades del equipo investigador pueden ser específicos a la empresa A y tendrían escaso o nulo valor en B.

Además, la Economía de los Costes de Transacción considera que los decisores se encuentran en una situación de racionalidad limitada y que existe riesgo de oportunismo o comportamiento aprovechado de las partes. Así, sería normal que el equipo investigador mostrara desconfianza hacia el cumplimiento futuro de posibles compromisos de la empresa B, y esta última podría desconfiar de la dedicación y lealtad futura de este equipo investigador a la empresa. Todos estos factores llevarían a unos altísimos costes de transacción de este equipo investigador, y reducirían la intención de hacerse con él por parte de cualquier empresa rival.



para el usuario potencial que daría el segundo valor a ese recurso20. En principio, cabría

suponer que la empresa puede apropiarse del total de estas cuasirentas, pues no tendría

que pagarlas al recurso para mantenerlo en la empresa, ya que el recurso no podría

ganar una cantidad mayor en otra empresa21.

La movilidad imperfecta de los recursos, sea esta debida a la existencia de altos

costes de transacción, a las asimetrías de información, o a otros factores; asegura que

los recursos van a seguir en la empresa. Lo que no permite asegurar es que la empresa

pueda apropiarse de las rentas generadas por esos recursos inmóviles o específicos, pues

las rentas son producidas conjuntamente por la empresa y por el recurso y son tanto de

la empresa como del factor:

“debería reconocerse que las rentas son de hecho producidas conjuntamente y son tan

merecidas por la empresa como por el factor. Un factor especializado no puede ser tan

productivo fuera de la empresa. Por tanto, su super-productividad es atribuible tanto al

contexto y otros elementos de la empresa, como al mismo factor. La empresa y el factor,

son en esencia un equipo." (Peteraf, 1993, p.184)

Esto lleva a una última condición para que un recurso pueda conducir a ventajas

competitivas sostenibles: la apropiabilidad de las rentas.

20Diferenciamos el concepto de “recurso específico a una actividad”, que genera cuasirentas por el exceso del valor de dicho activo sobre su valor en el siguiente mejor uso; del de “recurso específico a la empresa”, que refleja diferencias en el valor de un recurso dado cuando es usado por distintas empresas, incluso cuando es explotado en actividades similares. Por ejemplo, un croupier de ruleta francesa o un piloto de avión comercial serían recursos humanos específicos a las actividades de los casinos y de las compañías aéreas respectivamente, y sus conocimientos y habilidades tendrían un valor muy bajo o nulo en cualquier otra actividad. Un ejemplo de activo específico a la empresa podría ser el software de comunicación interna ARTENET elaborado ad-hoc para ajustarse a las necesidades de la empresa ARTECHE. Ese software específico tiene un gran valor para esa empresa, y ha sido fundamental en la mejora de sus procesos y para el éxito de su proceso de internacionalización, pero fuera de la empresa no tiene valor alguno. De todas maneras, algunos trabajos científicos consideran ambas definiciones como equivalentes en la medida en que se asume que el uso de un activo específico a la actividad dentro de una empresa particular es imperfectamente replicable por otras. (Vicente, 2001). Aplicando esta lógica a un ejemplo anterior, un piloto con larga experiencia en Iberia, tendría un mayor valor en la empresa que en la competencia. 21 Es necesario señalar que los activos específicos no sólo son fuente de ventaja competitiva, sino que también generan limitaciones a la empresa que los posee. Esta es la razón por la que Peteraf (1993) define los recursos específicos como un arma de doble filo, destacando que estos recursos pueden hacer que la empresa sea menos sensible y flexible para adaptarse a cambios en el entorno. Este aspecto negativo de los activos específicos se explica más detenidamente en apartados posteriores.



2.2.6.- Apropiabilidad de las rentas generadas.

Las condiciones de escasez, valor, durabilidad, no sustituibilidad, imitabilidad y

transferencia imperfectas y replicabilidad, vistas hasta el momento, conducen a que un

Recurso o Capacidad sea la base de ventaja competitiva sostenible, pero Grant (1991) y

Peteraf (1993) subrayan que las rentas derivadas de esa ventaja competitiva pueden no

quedar en la empresa. Muchas rentas son producidas conjuntamente por la empresa y

por recursos sobre los que ésta no tiene claros derechos de propiedad, siendo por tanto

estas rentas tanto de la empresa como del recurso.

Si bien la mayor parte de los análisis sobre apropiabilidad de rentas se

circunscribe al estudio de las rentas generadas por los recursos humanos, Grant (1991)

señala que también puede haber problemas en la aprobiabilidad de rentas provenientes

de activos intangibles como patentes, copyrights, nombres comerciales y secretos de

empresa, pues el alcance de los derechos de propiedad puede carecer de una definición

precisa22.

La pugna por la apropiación de las rentas se va a dar incluso cuando estas

provienen de recursos específicos a la empresa. La justificación de esta necesidad de

compartir las rentas sería la siguiente:

“En primer lugar, la empresa no puede sustituir un recurso especializado por uno de

tipo genérico sin coste. En segundo lugar, sostener un comportamiento oportunista

encarecerá sus costes de contratación en el futuro. Por otra parte, al compartir las

cuasi-rentas generadas por los recursos idiosincrásicos se incentiva a sus propietarios

para invertir en su creación o reposición. De este modo, la distribución de parte de las

cuasi-rentas crea un sistema de pagos de eficiencia que induce una mayor productividad

del recurso ante el temor de perderlas si se rompiera su relación con la empresa.”

(Fernández et al., 1997, p. 22)

22 Un ejemplo ficticio puede ser el siguiente: suponiendo que en el mundo de las ONG las ventajas de ser el primero pueden conducir a una mayor notoriedad y a una mayor obtención de ingresos vía donaciones, MÉDICUS MUNDI nacida en 1962, podría contar con esta ventaja. Pero aunque esta organización tenga registrado su nombre comercial, la similar denominación que han adoptado sus principales competidores: MÉDICOS SIN FRONTERAS (1971) y MÉDICOS DEL MUNDO (1980) crea confusión entre los donantes e impediría que MÉDICUS MUNDI pudiera apropiarse de esa ventaja competitiva.



Tal y como se ha dicho anteriormente, la Visión Basada en los Recursos incide

especialmente en las rentas generadas por los recursos humanos, y la pugna posterior

por dichas rentas entre estos recursos y la empresa que los emplea:

“En el caso de las habilidades de los empleados surgen dos problemas principales: la

ausencia de una distinción clara entre la tecnología de la empresa y el capital humano

de los individuos y el control limitado que los contratos de empleo ofrecen sobre los

servicios prestados por empleados. La movilidad de los empleados significa que es

arriesgado para la estrategia de una empresa depender de las habilidades específicas de

unos pocos empleados clave. Así mismo, estos empleados pueden negociar con la

empresa para apropiarse de la mayor parte de su contribución al valor añadido.”

(Grant, 1991, p. 128)

El poder de negociación relativo de la empresa para apropiarse de las rentas que

generan sus recursos humanos será mayor cuanto menos identificable sea la

contribución individual del empleado a la productividad y cuando las habilidades de ese

empleado sean más específicas de la empresa23. De esta manera, la estrategia de una

empresa que quiera apropiarse de la mayor parte de las rentas generadas por sus

recursos humanos, pasa por conseguir que las habilidades de esas personas sean

específicas a la empresa y estén imbricadas a otros recursos y capacidades de la

organización:

“El grado de control y el equilibrio de poder entre la empresa y el empleado depende de

la relación entre las habilidades del individuo y las rutinas organizativas. Cuanto más

incrustadas estén las rutinas organizativas en el interior de los grupos de individuos, y

cuando más apoyadas estén por la contribución de otros recursos, mayor será el control

que la dirección de la empresa pueda ejercer (...) Si el empleado es móvil y las

habilidades del empleado ofrecen una productividad similar a otras empresas, entonces

el empleado está bien posicionado para negociar por esa contribución.” (Grant, 1991,

pp. 128-129)

23 Es habitual que en aquellas empresas que basan su ventaja competitiva en una o varias personas con habilidades escasas, valiosas, difíciles de sustituir e imitar (por ejemplo agencias de publicidad, consultoras, clubes de fútbol, laboratorios farmacéuticos,...), gran parte de los beneficios derivados de la contribución de esas personas sean apropiados por ellas y no por la empresa que los emplea. Aunque los contratos de trabajo en estas empresas suelan tratar de aumentar el coste de transacción de los recursos humanos (mediante stock options, convirtiendo a los empleados en socios, ofreciendo participaciones en beneficios, estableciendo cláusulas de rescisión,...) estos contratos no pueden cubrir todas las contingencias y no permiten a la empresa un control total de los empleados. Las numerosas ocasiones en las que, a pesar de estos incentivos y controles de los contratos de empleo, empleados de estos sectores dejan las compañías para las que trabajan para emplearse en otras, o crear una nueva por su cuenta, es indicativo de esta problemática.



Según Peteraf (1993), la habilidad de la empresa para apropiarse de las rentas de

un recurso o capacidad, no sólo depende de la pugna entre empresa y recurso una vez

que la ventaja competitiva está conseguida; sino que empieza antes, en la pugna previa

que puede darse entre distintas empresas por hacerse con dichos recursos o capacidades.

En este sentido, Peteraf (1993) habla de limitaciones ex ante a la competencia, como

condición para que la empresa pueda apropiarse de los beneficios generados por un

recurso o capacidad:

“Una última condición debe ser cumplida para que una empresa consiga una ventaja

competitiva. También debe haber límites ex ante a la competencia. Es decir, antes de que

cualquier empresa establezca una posición de recursos superior, debe existir una

competencia limitada para alcanzar dicha posición.” (Peteraf, 1993, p.185)

Si se desata una dura competencia entre distintas empresas para hacerse con un

recurso que puede conducir a una ventaja competitiva, el precio que se pague

finalmente por ese recurso podría disipar las rentas potencialmente alcanzables a partir

de su explotación, por lo que es necesario que existan barreras que limiten la

competencia por la adquisición de recursos superiores.

Además de los recursos que se pueden adquirir en el mercado, Peteraf extiende

la condición de limitaciones ex ante a la competencia, a los recursos inmóviles o

imperfectamente móviles que se desarrollen en la empresa. En este caso, la competencia

en la creación de este recurso puede generar unos costes excesivos que acaben

disipando las rentas obtenibles:

“La competencia ex ante para desarrollar recursos imperfectamente móviles, como el

good will de los clientes, también puede disipar los retornos esperados.” (Peteraf, 1993,

185)

De esta manera, el control sobre un recurso escaso y valioso, duradero, no

imitable ni sustituible, replicable internamente e imperfectamente móvil, se traduce en

rentas económicas sólo si los competidores no han sabido reconocer ex ante el valor de

ese recurso o no pueden explotarlo de forma tan rentable por carecer de los recursos

complementarios necesarios.



3.- Algunas críticas a la Visión Basada en los Recursos.

Creemos necesario destacar algunas críticas que este enfoque ha recibido y

recibe en la actualidad. Algunas de las debilidades de esta corriente ya han sido

apuntadas al citar factores como la “ambigüedad causal”, el ser pionero o la

especificidad de los recursos, factores que según la Visión Basada en los Recursos

contribuyen a ventajas competitivas sostenidas, pero que, tal y como se ha analizado,

también pueden constituir fuentes de desventaja competitiva con el paso del tiempo.

Adicionalmente, un problema importante de la Visión Basada en los Recursos

es la falta de consenso terminológico reflejada en la afirmación de Collis (1994), de que

hay casi tantas definiciones de capacidades organizativas, como autores en la materia.

La superposición de ideas y sutiles variaciones en la terminología que según

Peteraf (1993) dificultaban la comunicación, siguen estando presentes en buena medida,

al igual que la falta de consenso en la enumeración y definición de las características

que los recursos han de tener para ser fuente de ventaja competitiva (Fernández y

Suárez, 1996). Además de la confusión terminológica, Foss (1997) afirma que la Visión

Basada en los Recursos tiene otra serie de problemas y debilidades que impiden que

esta corriente constituya una perspectiva teórica integrada. Entre otras debilidades, Foss

(1997) destaca las siguientes: coexistencia de dos discursos muy distintos: uno riguroso

y estático, y otro flexible, informal y dinámico; grandes diferencias en el enfoque,

metodología, grado de abstracción, rigor, contenido y unidad de análisis de un conjunto

muy heterogéneo de trabajos; escasa consideración del entorno, y dificultad de testar y

medir las proposiciones teóricas. Esta última dificultad también es citada por Fernández

y Suárez (1996), Vicente (2000) y Priem y Buttler (2001a y 2001b). Estos últimos

autores niegan que la Visión de la empresa Basada en sus Recursos pueda ser

considerada una teoría, en la medida en que el valor de los recursos no es determinado

por la propia Visión Basada en los Recursos, sino que viene determinado externamente

(Priem y Buttler, 2001a y 2001b).

Vicente (2001) y Salas Fumás (1996), por su parte, destacan los inconvenientes

y costes que se derivan del desarrollo de recursos únicos, altamente específicos y

opacos. Inconvenientes y costes que pasan desapercibidos para buena parte de la



literatura de este enfoque, debido al sesgo “optimista” inherente a la dirección

estratégica como área de investigación (Vicente, 2000).

Los recursos únicos y altamente específicos, además de posibles ventajas

competitivas, también pueden conllevar restricciones importantes en las estrategias

factibles para la empresa que las posee, restando flexibilidad para adaptarse a cambios

en el entorno. Esto llevaría, según Vicente (2001), a un encarecimiento de la

financiación de la empresa que opte por recursos de este tipo:

“La ventaja competitiva de una empresa basada en recursos específicos será sostenible

mientras la empresa continúe en las actividades en las que esos recursos son valiosos.

Por desgracia, los mercados y tecnologías se comportan a menudo de manera

impredecible. Esta incertidumbre hace que las inversiones específicas sean más

arriesgadas y por lo tanto más cara su financiación.” (Vicente, 2001, p. 161)

Este encarecimiento de la financiación se vería agudizado en caso de que se

cumpliera otra condición que la mayoría de los trabajos considera como requisito

imprescindible para el mantenimiento de ventajas competitivas: la “ambigüedad

causal”. Incluso cuando la “ambigüedad causal” solo afecta a los competidores, y la

empresa sea capaz de replicar internamente el recurso o capacidad que le conduce a

ventajas competitivas, esta capacidad de replicación se podría ver limitada por la

ausencia de entidades dispuestas a financiar las inversiones necesarias para dicha

replicación. Cuando la empresa conoce claramente cuál es el conjunto de recursos

estratégicos que le aportan una ventaja competitiva y cómo funcionan, y es capaz de

replicarlo, tratará de evitar a toda costa que otras empresas identifiquen su secreto. Esta

necesidad de mantener en secreto las capacidades clave de la empresa, impediría ofrecer

información a los proveedores de recursos financieros, dificultándose de esta manera la

obtención de fondos:

“La opacidad, es una barrera obvia a la imitación, pero también contribuye a limitar los

fondos disponibles cuando los inversores financieros no tienen acceso a información

crítica del uso futuro de sus fondos.” (Vicente, 2001, p. 160)24

24 El autor contrasta esta idea mediante un estudio entre empresas españolas, observando que aquellas que más dinero dedican a I+D desarrollado internamente (I+D con más intención de ser específico y opaco que cuando la empresa subcontrata la I+D a otra compañía) están menos endeudadas (de lo que deduce que tienen más problemas para adquirir financiación externa)



Montgomery (1995) y Fernández y Suárez (1996) destacan que, a pesar de que

en el trabajo seminal de Wernerfelt (1984) se definía recurso como cualquier cosa que

pueda ser considerada como una fortaleza o una debilidad de una empresa determinada,

los autores posteriores se centraron exclusivamente en el análisis de los recursos de

carácter estratégico, olvidándose del análisis de la influencia de los recursos malos o

mediocres en los resultados de la empresa, y ofreciendo, por tanto, un diagnóstico

incompleto de la contribución de los recursos a los resultados:

“Si se pretende desarrollar una teoría acerca del éxito de las empresas a partir del

análisis de su dotación de recursos, ésta no debe basarse en sólo una parte de ellos

porque nos alejaríamos de la realidad” (Fernández y Suárez, 1996, p. 85)

Con todo, la crítica más extendida a la Visión Basada en los Recursos es que la

mayoría de los trabajos realizados siguiendo este enfoque, obvia las interrelaciones

entre los recursos y capacidades de las empresas con el entorno en que éstas operan. Tal

y como señalan Mahoney y Pandian (1992), muchas de las contribuciones iniciales a la

Visión Basada en los Recursos se realizan como contraste a la visión dominante de la

Organización Industrial, generándose así dos corrientes que sitúan en lugares opuestos

la fuente de ventajas competitivas, una en el interior de la empresa y otra en el entorno

de la empresa. Autores como Mahoney y Pandian (1992), Amit y Schoemaker (1993), o

Fenández y Suárez (1996), proponen un enfoque más equilibrado, buscando los puntos

en común entre ambas visiones, y teniendo en cuenta la influencia, tanto de factores

internos, como del entorno, en la consecución de ventajas competitivas. Desde un

enfoque similar, Collis (1994, p. 144) critica a los que creen haber encontrado en los

Recursos y Capacidades de la empresa “la fuente de ventaja competitiva, el Santo Grial

de la Dirección Estratégica”. Este autor sugiere no perder de vista el sector al que

pertenece la empresa para poder entender por qué un recurso o capacidad es, o puede ser

en un futuro, fuente de ventaja competitiva en una empresa:

"Algunas capacidades organizativas pueden ser fuentes muy valiosas de ventaja

competitiva en algunos sectores y en determinados periodos de tiempo, pero no son

genéricamente valiosas en todos los sectores y en todos los periodos de tiempo." (Collis,

1994, 151)



La escasa consideración hacia el estudio del entorno de la Visión Basada en los

Recursos, lleva a que muchas de sus proposiciones teóricas se hayan efectuado desde

una perspectiva estática:

“Con algunas pocas excepciones notables, la mayoría de los autores han fundado su

trabajo en una asunción explícita o implícita de un entorno relativamente estable.”

(Ghoshal et al., 2001, p.82)

Así, la línea argumental básica de la Visión Basada en los Recursos -una

empresa que desarrolle recursos escasos y valiosos, duraderos, no sustituibles, no

imitables, no comercializables y cuyas rentas sean apropiables por la empresa, podría

conseguir ventajas competitivas sostenibles en el tiempo- resultaría inapropiada para los

mercados actuales, altamente competitivos y crecientemente globales. En entornos

como el actual, un recurso que hoy conduce a ventajas competitivas es más fácilmente

imitado o sustituido, haciendo posible que ese mismo recurso se convierta en una fuente

de desventaja competitiva en algún período posterior. De este modo, el sostenimiento de

ventajas competitivas en el tiempo es cada vez más difícil:

“En un entorno dinámico, las cuasi rentas no son sostenibles. Más aún, en un entorno

así, una estrategia basada en la apropiación sostenida de cuasi rentas – la premisa

subyacente de mucha, pero no toda la literatura de estrategia- es inapropiada. En un

entorno dinámico, la ventaja competitiva de una empresa surge de su habilidad para

continuamente crear y apropiarse de rentas Schumpeterianas transitorias” (Ghoshal et

al., 2001, p. 83)

Esta crítica a la perspectiva estática de la Visión Basada en los Recursos puede

ser aplicable sólo a la aproximación tradicional de este enfoque (Foss, 1997), puesto que

un porcentaje creciente de las publicaciones ha ido incluyendo de forma prioritaria

factores dinámicos como la innovación, el aprendizaje organizativo, la acumulación de

recursos o la creación de competencias clave. Esta perspectiva dinámica se puede

observar en las matrices de recursos y productos sugeridas por Wernerfelt (1984); en la

noción de activo estratégico (Dierickx y Cool, 1989) o competencia clave (Nelson,

1991) como resultado acumulativo de la adhesión de un conjunto de políticas

consistentes a lo largo del tiempo; en la necesidad de innovar y desarrollar capacidades

para obtener ventajas de la innovación (Nelson, 1991); en la definición de las

competencias clave como aprendizaje organizativo (Prahalad y Hamel, 1990); en el



desarrollo paralelo y secuencial de estrategias y capacidades Grant (1991); en la

interrelación entre activos estratégicos para crear y acumular nuevos activos (Markides

y Williamson, 1994) y, sobre todo, en el concepto de “capacidades dinámicas”

desarrollado por Teece et al. (1997), altamente influyente en las investigaciones

posteriores bajo el prisma de la Visión Basada en los Recursos, fundamentalmente por

lo que respecta a trabajos sobre diversificación replicabilidad y estructura.

Siguiendo esta perspectiva dinámica, el propósito de la estrategia no sería crear y

luego defender grandes ventajas competitivas sostenibles, sino crear series de pequeñas

ventajas competitivas temporales, constantemente cambiantes, manteniendo siempre

una distancia de los competidores gracias a esas capacidades dinámicas.

“Si los recursos y capacidades de una empresa no son duraderos, o son fácilmente

transferidos o replicados, la empresa debe adoptar una estrategia de cosecha rápida, o

debe invertir en desarrollar nuevas fuentes de ventaja competitiva (...) En industrias

donde la ventaja competitiva basada en diferenciación o innovación puede ser imitada,

las empresas tienen una breve oportunidad durante la cual pueden explotar su ventaja

antes de que los imitadores la erosionen. Bajo esas circunstancias, las empresas deben

concentrarse, no en sostener las ventajas existentes, sino en crear la flexibilidad y

capacidad de respuesta que les permita crear nuevas ventajas a un ritmo mayor que al

que los competidores erosionan las viejas ventajas.” (Grant, 1991, pp. 130-131)

Un ejemplo ilustrativo de este enfoque sería la afirmación efectuada por un

directivo de Toyota respecto a las ventajas que aporta la gestión del conocimiento en la

red conformada por esa empresa con sus proveedores:

“No estamos preocupados porque nuestro conocimiento revierta en los competidores.

Parte de él lo hará. Pero mientras lo hace, estaremos en otro sitio. Somos un blanco en

movimiento.” (Dyer y Nobeoka, 2000, p. 365)

Siguiendo la noción de capacidades de aprendizaje dinámicas (Teece et al.,

1997), aunque otras empresas pudieran copiar sus conocimientos, la capacidad de

aprender más rápido permitiría a Toyota estar unos pasos por delante de los

competidores para cuando éstos puedan estar en disposición de realizar la imitación,

manteniendo de esta manera una ventaja competitiva sostenida.



La creciente bibliografía sobre aprendizaje organizativo, gestión del

conocimiento, replicabilidad de recursos y capacidades en empresas diversificadas,

replicabilidad en redes de empresas o en joint ventures y otros temas similares, tendría

como base esta perspectiva dinámica de la Visión Basada en los Recursos. Esta misma

base es utilizada por un número creciente de investigaciones en recursos humanos y

servirá de guía a lo largo del presente trabajo.



4.- Las personas como recurso escaso, valioso y con potencial de generar ventajas

competitivas. Énfasis de la literatura en los directivos.

El personal de la empresa, con sus conocimientos, habilidades, experiencia y

motivación, es considerado como uno de los recursos con mayor potencial de

generación de ventajas competitivas sostenibles.

Para algunos autores (Mueller, 1996; Wright et al., 1994; Bayo y Merino, 2000),

son los Recursos Humanos, y no las prácticas de Recursos Humanos, la fuente de

ventaja competitiva. Siguiendo la argumentación de estos autores, aunque las prácticas

de recursos humanos puedan añadir valor a la empresa, no cumplen la condición de

heterogeneidad y son cada vez más fácilmente imitables. La ausencia de barreras a la

imitación de buenas prácticas de recursos humanos, coexiste con grandes diferenciales

en resultados, de modo que las mismas prácticas conducen a excelentes resultados en

unas compañías, mientras que tienen pocos o ningún efecto en otras (Mueller, 1996,

p.759). Esta corriente considera que la causa del diferente éxito de las mismas prácticas

radica, en parte, en el diferente capital humano existente dentro de las distintas

empresas, capital humano que junto con otros activos estratégicos puede conducir a

ventajas competitivas. Así, la adopción de determinadas prácticas de recursos humanos

no sería condición suficiente para el logro de ventajas competitivas, pero sí una

condición necesaria para obtener y desarrollar los recursos humanos más valiosos que

serán fuente de ventaja competitiva, y para gestionarlos de tal modo que conduzcan a

mejoras en los resultados empresariales (Bayo y Merino, 2000, p.7).

Siguiendo a Lepak y Snell (1999, p.35), los recursos humanos son valiosos

cuando posibilitan a una empresa implantar estrategias que mejoran la eficiencia y la

efectividad, explotar oportunidades de mercado y/o neutralizar amenazas potenciales.

Partiendo de que el valor es la cantidad que los clientes están deseando pagar por lo que

una empresa les provee, estos autores consideran que las habilidades de los empleados

altamente valiosos deben contribuir a las percepciones de valor del consumidor. Estas

percepciones de valor las miden con una escala que evalúa la contribución de las

personas a indicadores como la reducción de costes, la mejora de la satisfacción de los

clientes y una alta calidad (Lepak y Snell, 2002).



En esta misma línea, Hitt et al. (2001) investigan el efecto del capital humano en

los resultados y estrategias de 93 grandes bufetes de abogados estadounidenses,

concluyendo que existe una relación curvilínea entre capital humano y resultados. Las

inversiones iniciales en capital humano pueden no producir beneficios suficientes para

compensar los costes. Con el tiempo, en cambio, la inversión continuada en capital

humano tiene un efecto positivo en los resultados, al ayudar a las empresas a proveer

servicios más valiosos a sus clientes, servicios valiosos que permiten aplicar precios

mayores y atraer más clientes (Hitt et al., 2001, p.23). Estos autores concluyen,

asimismo, que el capital humano también es valioso en la implementación de estrategias

de diversificación de servicios y de diversificación geográfica.

De todos modos, contar con recursos humanos valiosos no garantiza la

obtención de ventajas competitivas si no son escasos. Si los recursos humanos son

valiosos pero se pueden encontrar en cualquier empresa, estos recursos sólo generan

paridad competitiva (Barney y Wright, 1998).

La condición de escasez deriva de la heterogeneidad de los recursos humanos.

Las personas difieren en sus capacidades, conocimientos y actitudes y, por consiguiente,

en su contribución a las empresas en que trabajan. Wright et al. (1994) consideran que

las habilidades se distribuyen normalmente en la población y, por tanto, los individuos

con altos niveles de habilidad cognitiva se configuran como recursos escasos. En

cualquier mercado de trabajo existen diferencias entre individuos en términos de

habilidades y capacidades relacionadas con el trabajo (Barney y Wright, 1998) y es

difícil atraer y retener a personas que garanticen altos niveles de rendimiento en la

organización.

Algunos autores profundizan aún más en la noción de escasez del capital

humano, definiéndola como el grado en que el capital humano es idiosincrásico a una

empresa en particular (Lepak y Snell, 1999, pp. 35-36; Hatch y Dier, 2004, p.1155).

La heterogeneidad del capital humano lleva a que autores como Lepak y Snell

(1999, 2002), Castro et al. (2000), López et al. (2006) y Lepak et al. (2007) propongan

distintas prácticas de recursos humanos para distintos colectivos de personas en la

empresa, en función de su escasez y valor.



En función del valor y rareza del capital humano, Lepak y Snell (1999)

identifican cuatro tipos de capital humano, recomendando políticas de recursos

humanos diferentes para cada uno de ellos. Para el capital humano que desde la Visión

Basada en los Recursos puede conducir a ventajas competitivas, el capital humano

valioso y escaso, proponen un modelo de empleo que denominan “Desarrollo Interno” y

una política de recursos humanos de alto compromiso (mucha formación, participación

en toma de decisiones, definición amplia de puestos de trabajo, posibilidades de

promoción interna, sistemas de mentoring y desarrollo de carreras que animen a los

empleados a adquirir conocimiento idiosincrásico, más valioso en la empresa que en la

competencia.…). Para el personal valioso pero genérico, proponen que la empresa

adquiera ese personal en el mercado, pero no invierta en su formación y desarrollo

interno, puesto que pueden dejar la empresa y transferir la inversión realizada en su

formación a otras empresas. Con el capital humano que no es escaso ni valioso,

proponen que las empresas descansen en el mercado de trabajo externo (empleados

temporales, empleados de empresas de trabajo temporal y otras formas de contratos de

empleo). Las empresas raramente invierten en formación o actividades de desarrollo

para esas personas, y si se hace algo de formación, su contenido es más limitado que en

otros colectivos, centrándose normalmente en las políticas, sistemas y procesos de la

compañía.

Para Lepack y Snell, las ventajas competitivas provienen principalmente del

capital humano escaso y valioso, pero el valor y rareza del capital humano cambia y

evoluciona, y un capital humano escaso y valioso puede devenir en más genérico y

menos valioso con el tiempo. Entre los mecanismos a disposición de la empresa para

evitar la degradación de los recursos humanos, estos autores destacan el papel de la

formación. La formación continua puede ayudar a prevenir la decadencia del capital

humano, e incluso hacer más valiosas las destrezas y capacidades existentes, y también

puede incrementar su especificidad, haciendo que los conocimientos y destrezas

resultantes de las actividades de formación y desarrollo sean idiosincrásicos a la

empresa en particular (Lepak y Snell, 1999, p. 43).

Partiendo de esta tendencia a centrarse en aquéllos recursos humanos más

escasos y valiosos, buena parte de la literatura incide en los emprendedores (Penrose,

1959; Lado y Wilson, 1994; Mahoney y Michael, 2004) y en los buenos directivos



(Gerstein y Reisman, 1983; Gupta y Govindarajan, 1984; Guthrie, Grimm y Smith,

1991; Castanias y Helfat, 1991; Mahoney y Pandian, 1992; Mahoney, 1995; Acquaah,

2003; Kor, 2003) como recursos especialmente escasos y con alto potencial de generar

valor para la empresa.

Uno de los artículos más influyentes de la Visión Basada en los Recursos,

asegura que los directivos son importantes en ese modelo, pues: “son los directivos los

que son capaces de entender y describir el potencial económico de las dotaciones de

una empresa. Sin esos análisis directivos, la ventaja competitiva no es probable”.

(Barney, 1991, p. 117).

Entre las consideraciones básicas de la Visión Basada en los Recursos, está la de

que las empresas pueden conseguir una rentabilidad superior, no sólo por los recursos

que poseen, sino por la gestión efectiva e innovadora de dichos recursos (Mahoney,

1995), algo en lo que el equipo directivo tiene la mayor responsabilidad. Los directivos

juegan un rol decisivo en el análisis del entorno, la elección del camino de la empresa,

la combinación de recursos que desarrollará y nutrirá, y los mercados en los que

participará (Castanias y Helfat, 1991, 2001; Mahoney y Pandian, 1992; Lado y Wilson,

1994; Kor, 2003; Acquaah, 2003)

Según Mahoney (1995), el equipo directivo puede satisfacer las condiciones para

conseguir y mantener ventajas competitivas: valor, rareza, inimitabilidad,...

El equipo directivo añade valor a la empresa, si identifica, valora y explota

mejor las oportunidades y/o neutraliza riesgos del entorno (Mahoney, 1995, p.92).

Complementariamente a esta afirmación, Kor (2003) considera a los directivos valiosos

como aquéllos que consiguen un mejor uso de los recursos humanos, asignando

correctamente a los trabajadores en los puestos, proyectos y equipos donde consiguen

una mayor productividad para la empresa y, además, hacen una mejor asignación de los

recursos financieros hacia inversiones de mayor rendimiento.

Los directivos poseen cantidades y calidades distintas de habilidades o “capital

humano” general, específico al sector y especifico a la empresa. Estos diferenciales en

la habilidad de los directivos se dan tanto en los tipos de habilidades que cada individuo



posee, como en el grado de habilidad. Es más, los directivos pueden diferir en la

combinación de tipos y niveles de habilidades (Castanias y Helfat, 2001, p. 663).

Cada uno de los distintos tipos de habilidades directivas puede ser escaso si un

directivo posee una habilidad de mayor calidad en relación con la de sus competidores.

Esta escasez será mayor en términos de conocimiento específico a la empresa,

conocimientos compartidos por el equipo directivo y, en menor medida, en términos de

conocimientos específicos al sector (Kor, 200325). Incluso las habilidades directivas

genéricas pueden ser, en sus niveles más elevados, escasas26.

Condiciones históricas únicas, ambigüedad causal y complejidad social serían

factores que impedirían la imitabilidad y sustituibilidad de los directivos escasos y

valiosos, permitiendo lograr ventajas competitivas sostenibles (Mahoney, 1995, p.92).

En parecidos términos se manifiesta Cuervo (1993), quien considera que unos directivos

valiosos pueden conducir a ventajas competitivas sostenibles, en la medida en que

puede ser difícil para los competidores relacionar las capacidades directivas intangibles

con resultados, y debido a que buena parte de sus habilidades suelen ser altamente

específicas a la empresa en la que trabajan, reduciéndose así su transferibilidad e

imitabilidad.

Acquaah, M (2003), en su análisis de corporaciones con anormales niveles de

rentabilidad, encuentra que las capacidades directivas influyen positivamente en la

sostenibilidad de elevados niveles de rentabilidad. Según este autor, las capacidades

directivas contribuyen de forma importante al conjunto entero de recursos y capacidades

específicos que permiten a algunas empresas generar ventajas competitivas sostenibles.

En España, Galán y Vecino (1997, p. 33) apuntan a la capacidad de gestión

empresarial como “verdadera causa de la rentabilidad” y de forma similar, Cuervo

25 Los conocimientos específicos a la empresa, además de escasos añaden valor, pues facilitan una mayor adecuación de los recursos y capacidades con las oportunidades de la empresa. El trabajo en equipo con otros miembros del equipo de dirección también aporta a los directivos un conocimiento tácito de las habilidades y hábitos del resto de miembros del equipo, conocimiento también valioso y escaso, pues no puede ser adquirido en el exterior. Por último, la experiencia directiva específica al sector, también puede resultar escasa, aunque no tanto como las anteriores, pues puede ser desarrollada en diferentes empresas del sector y adquirida en el mercado laboral. 26 Castanias y Helfat, 2001, ponen el ejemplo de un ejecutivo con habilidades de marketing genéricas particularmente buenas, con pocos competidores en cualquier sector con experiencia de marketing comparable.



(1993, pp. 368 y 374) destaca las capacidades de los directivos como una de las

variables explicativas del éxito empresarial. Según este autor, las capacidades directivas

valiosas son particularmente escasas en España, escasez que se refleja en unas

remuneraciones directivas mayores que en países del entorno.

Las condiciones de escasez y valor del recurso humano como fuente de ventaja

competitiva son especialmente relevantes cuando nos referimos a una tipología de

recurso humano más escasa que otras, la de las personas que emprenden negocios con

éxito.

“Los talentos emprendedores son raros (Leibenstein, 1987), se cultivan y nutren en

periodos largos de tiempo y están ligados al contexto histórico de la empresa. Porque

proveen el ímpetu para la movilización y despliegue de recursos, las habilidades

emprendedoras son un activo estratégico no sustituible” (Lado y Wilson, 1994, p. 706)

Esta escasez y valor se recoge ya en la obra de Penrose (1959, p.37), para quien

“el esfuerzo de imaginación, la selección de tiempos, el reconocimiento instintivo de lo

que tendrá éxito y cómo hacer que tenga éxito” son servicios de emprendizaje “de

importancia aplastante” y “no es probable que estén disponibles igualmente a todas las

empresas”. Siguiendo este enfoque de Penrose; Mahoney y Michael (2004) afirman que

la creatividad, capacidad de obtención de información, de juicio y la percepción del

valor de los recursos y de las posibilidades de negocio son recursos de emprendizaje

heterogénos.

5.- Las prácticas de Recursos Humanos como fuente de ventaja competitiva desde

la Visión Basada en los Recursos.

Una vez revisada la literatura que analiza a los recursos humanos como recursos

escasos, valiosos y base para la consecución de ventaja competitiva, cabe decir que para

que realmente conduzcan a ventaja alguna, resulta indispensable una dirección efectiva

de los mismos.

“Son las distintas prácticas de recursos humanos las que permiten atraer y retener a

empleados competentes, orientar su comportamiento hacia los objetivos de la empresa y

apoderarse del valor añadido por los mismos. Estas prácticas potencian las capacidades



y habilidades del personal y evitan su obsolescencia, posibilitando el sostenimiento en el

tiempo de las ventajas competitivas generadas y la obtención de rendimientos

superiores.” (Carmona et al., 2000, p. 120)

El saber dirigir los Recursos Humanos de la empresa mejor que la competencia,

o el hecho de aprender a hacerlo más rápido que ellos, es considerado por De Saá y

García (2000) la capacidad organizativa inherente al sistema de Recursos Humanos de

una empresa y puede constituir una capacidad estratégica determinante del éxito

competitivo de la misma, en la medida en que dicho saber sea distintivo, es decir,

específico, inimitable e insustituible.

Entre la amplia literatura que liga las prácticas de recursos humanos con el

rendimiento empresarial, pueden encontrarse tres enfoques, diferentes: el “enfoque

universal”, el “enfoque contingente” y el “enfoque configuracional”27.

5.1.- Enfoque universal.

Para el enfoque universal, existen ciertas prácticas de recursos humanos,

(prácticas de Alto Rendimiento o prácticas de Alto Compromiso), que son siempre

mejores que otras. Los teóricos que adoptan esta perspectiva, consideran que el mayor

uso de estas prácticas siempre resultará en un mejor resultado empresarial, por lo que

todas las organizaciones deberían implantarlas. Entre estas mejores prácticas, algunas

de las más citadas son: selectividad en el reclutamiento y selección; sistemas de

remuneración variable con participación en los resultados, sistemas de participación de

los empleados y delegación de autoridad, existencia de mercados internos de trabajo que

favorezcan la promoción frente al reclutamiento externo; formación extensiva, sistemas

de producción en equipo y seguridad en el empleo.

Algunos investigadores han analizado el efecto de estas prácticas excelentes

sobre el rendimiento de las organizaciones de forma individual (Bartel, 1994; Lyau y

Pucel, 1995; Banker et al., 1996; Barrett y O’Connel, 1999; Barron et al., 1999;

Cappelli y Neumark, 1999; Harel y Tzafrir, 1999; Dearden et al., 2000; Fey et al., 2000;

27 Nosotros adoptamos también esta clasificación, aunque algunos autores consideran un cuarto enfoque denominado “enfoque contextual” (ver Martín, et al., 2005)



Aragón et al., 2001, 2003; Guthrie, 2001; Maglen et al., 2001; Martín, 2002; Storey,

2004; Hatch y Dyer, 2004; Guest, 2005; Mabey y Ramírez, 2005; Úbeda, 2005).

Este “enfoque universal” es objeto de crítica, puesto que la consideración de

prácticas de recursos humanos individuales de forma aislada puede conducir a

estimaciones sesgadas de sus efectos (Delaney y Huselid, 1996). Además, aunque estas

prácticas de recursos humanos provean valor, no es probable que sean fuentes de

ventaja competitiva sostenida desde el prisma de la Visión Basada en los Recursos. La

asunción implícita de que los efectos de las distintas prácticas de recursos humanos son

aditivos, es una idea inconsistente con el énfasis del encaje interno de la Visión Basada

en los Recursos (Becker y Gerhart, 1996, p.784). Además, las prácticas individuales

son fácilmente imitables (Barney y Wright, 1998).

Asumiendo estas críticas, diversos trabajos han analizado el efecto en los

resultados de un conjunto de prácticas altamente integradas y que crean efectos

sinérgicos (sistema de recursos humanos), no de las prácticas individuales (Huselid,

1995; Pfeffer, 1994; Lado y Wilson, 1994; Black y Lynch, 1997, 2000; Ichiniowski,

1990; Ichiniowski et al., 1997; Ichiniowski y Shaw, 1999; Bayo y Merino, 2000 ̧ De

Saá y García, 2000, 2002; Guthrie et al., 2002).

Entre las críticas al enfoque universalista, tanto en su versión de análisis de

prácticas individuales como en la que analiza conjuntos de prácticas, cabe citar la

ausencia de un acuerdo amplio en torno a cuáles son las prácticas de recursos humanos

de alto rendimiento (Delaney y Huselid, 1996; Guest, 1997). Los distintos estudios

consideran diferentes prácticas de recursos humanos como prácticas de alto

rendimiento, y en algunas ocasiones difieren incluso entorno a si una determinada

práctica conduce a mejores o peores resultados (Becker y Gerhart, 1996, p. 784). Esto

sucede, por ejemplo, con los análisis sobre la formación continua, coexistiendo

investigaciones que demuestran empíricamente que pueden conseguirse ventajas

competitivas sostenibles mediante una formación altamente específica, no mediante una

formación genérica; y estudios que sugieren justo todo lo contrario.

Así mismo, diversos autores destacan la existencia de una elevada desconexión

entre las recomendaciones de los investigadores de este enfoque universal y las

prácticas de recursos humanos que realmente se aplican en las empresas (Youndt et al.,



1996; Becker y Gerhart, 1996). Estos últimos autores, consideran que este divorcio

entre investigación y realidad se debe a la utilización de muestras de conveniencia que

sobrerepresentan los casos de éxito al aplicar determinadas prácticas de recursos

humanos, y a la falta de investigaciones cualitativas más profundas que permitan saber

qué piensan los directivos y por qué toman las decisiones que toman.

En todo caso, la crítica más repetida es la de inconsistencia de su premisa

principal: la existencia de mejores prácticas aplicables en cualquier empresa,

independientemente de su tipología de capital humano, su entorno, su estrategia,… En

respuesta a esta crítica, surge un segundo enfoque, el “enfoque contingente”.

5.2.- Enfoque contingente.

El “enfoque contingente” sostiene que los efectos de las prácticas de recursos

humanos en los resultados empresariales están condicionados por distintos aspectos de

la propia empresa y de su entorno, aspectos que se configuran como factores de

contingencia.

El factor de contingencia más citado por la literatura de recursos humanos es la

estrategia de la empresa, (Arthur, 1992; Delery y Doty, 1996; Youndt et al., 1996;

Becker y Gerhart, 1996; Gómez-Mejía et al., 1997; Wright et al., 1998; Sheppeck y

Militello, 2000; Khatri, 2000; Valle et al., 2000; Martín et al., 2001; Guthrie et al.,

2002; Ordiz, 2002; Danvila, 2004; Kor y Leblebici, 2005; Lepak et al., 2007), aunque

también se tienen en cuenta factores como la tipología del capital humano que tenga la

empresa (Lepak y Snell, 1999; Lepak et al., 2007); la orientación al mercado exhibida

por la empresa (Harris y Ogbonna, 2001); el entorno (Gómez-Mejía et al., 1997;

Sheppeck y Militello, 2000; Ordiz, 2002; Ordiz y Fernández, 2005); las características

organizativas (Gómez-Mejía et al., 1997); la existencia de sistemas de gestión

participativos (Wright, et al., 1999); el tamaño (Youndt et al., 1996; Bayo y Merino,

2001; Ordiz, 2002); la cultura y estilo de dirección (Ordiz, 2002); la tecnología (Larraza

et al., 2006); la configuración estratégica previa de la Gestión de Recursos Humanos

(Sheppeck y Militello, 2000); o el apoyo de la dirección general a la Gestión de



Recursos Humanos y la involucración de los directores de Recursos Humanos en la

toma de decisiones estratégicas (Sheppeck y Militello, 2000; Wright et al., 1998).

Entre los trabajos que analizan cómo influye la estrategia empresarial en el

mayor o menor grado de éxito de determinadas prácticas empresariales, algunos

analistas (Arthur, 1992; Youndt et al., 1996; Guthrie et al., 2002) parten de las

estrategias de liderazgo en costes y diferenciación identificadas por Porter (1980). Tal y

como argumenta Arthur (1992), una estrategia empresarial de liderazgo en costes suele

estar asociada con tareas limitadas y bien definidas, escasos requerimiento de

habilidades y formación, reducidos niveles de influencia del trabajador, participación

limitada y supervisión estrecha, convirtiendo a los empleados en un componente del

proceso productivo fácilmente reemplazable. En aquellas empresas que siguen esta

estrategia, el rol de la función de recursos humanos se convierte principalmente en

encargarse de las tareas administrativas relacionadas con los empleados (Wright et al.,

1998, p.18). Lo contrario sucede en empresas que siguen estrategias de diferenciación.

Para ser exitosas, las empresas que siguen esta estrategia deben ser flexibles, a fin de

adaptar la producción y recursos organizativos a mercados y necesidades de los clientes

muy cambiantes. En estas circunstancias, los empleados han de tener habilidades más

variadas para desarrollar un mayor número de tareas diferentes y se requieren

empleados con mayor libertad para determinar cuándo y cómo desarrollar actividades

específicas. En términos de prácticas de recursos humanos, serían convenientes

prácticas de alto compromiso, como una definición amplia de tareas, información

compartida, mayores niveles de formación continua y mayor hincapié en la formación

en habilidades genéricas, utilización de equipos autogestionados, altos niveles de

participación de los empleados, salarios relativamente altos y participación en el capital.

Otros trabajos (Delery y Doty, 1996; Khatri, 2000; Valle et al., 2000; Carmona

et al., 2000) parten de la clasificación de estrategias propuesta por Miles y Snow (1984).

Según estos estudios, las organizaciones exploradoras o prospectivas, (aquéllas

orientadas a un continuo proceso de innovación y experimentación, motores del cambio,

desarrolladoras de nuevos productos y mercados, y presentes en entornos inestables), se

basan en gran medida en los conocimientos, habilidades y capacidades de su personal.

Debido a esto, son las organizaciones exploradoras (en contraposición a las defensivas),

las que desarrollarán prácticas de dirección de personal asociadas con el trabajo en



equipo, la flexibilidad en la definición de las tareas, sistemas de remuneración variable,

formación extensiva, etc.

Las empresas con estrategias defensivas, (aquéllas orientadas a mantener

posiciones y cuotas de mercado en productos y entornos estables), desarrollan prácticas

de recursos humanos distintas, con una elevada seguridad en el empleo, flujos de trabajo

que hacen hincapié en el control y la seguridad, evaluaciones del rendimiento centradas

en el control y la jerarquía, programas de formación estructurados y políticas de

retribución que enfatizan la seguridad en el trabajo (Gómez Mejía et al., 1997, p.649).

Partiendo de estas estrategias exploradoras y defensivas, Delery y Doty (1996)

encuentran un apoyo modesto a este enfoque, al encontrar que algunas prácticas de

recursos humanos (oportunidad de carrera interna, evaluaciones basadas en resultados y

participación de los empleados) son más apropiadas bajo ciertas orientaciones

estratégicas y menos en otras.

Khatri (2000), en un análisis efectuado entre 194 empresas de Singapur,

encuentra una relativa homogeneidad en la aplicación de la mayoría de las prácticas de

recursos humanos, independientemente de que las empresas sigan una estrategia

exploradora, analizadora o defensiva. Pero aunque usen las mismas prácticas de

recursos humanos, las empresas de su muestra obtienen resultados distintos en función

de su estrategia. Algunas prácticas de recursos humanos no encajadas con la estrategia

organizativa apropiada, pueden ejercer una influencia negativa en los resultados. Así,

encuentra que numerosas prácticas de recursos humanos tenían, un efecto negativo

significativo en los resultados de empresas que seguían estrategias defensivas.

Youndt et al. (1996), por su parte, partiendo de tres estrategias de fabricación

distintas (liderazgo en costes, calidad y flexibilidad), concluyen que “los sistemas de

recursos humanos pueden influir substancialmente en el rendimiento cuando están

alineados con estrategias de producción apropiadas” (Youndt et al. (1996, p. 858).

Para aquellas empresas que adoptan estrategias de fabricación flexible y de calidad, el

capital humano es un componente central de la estrategia productiva. Las empresas que

desarrollan estas estrategias requieren de desarrollar más las capacidades, destrezas y

conocimientos de los empleados, por lo que han de adoptar sistemas de recursos

humanos que amplíen el capital humano como una selección exigente, formación



generalista, formación técnica y en habilidades para la resolución de problemas,

evaluación basada en el desarrollo y en el comportamiento, incentivos

grupales,…(Youndt et al , 1996, p. 843-845). En cambio, en empresas con estrategias

de liderazgo en costes, con trabajos rutinarios hasta el extremo, la utilidad de estas

prácticas de recursos humanos sería mucho menor y raramente estaría justificado el

gasto que implican. Para estas empresas, Youndt et al. (1996) proponen “un sistema de

Administración de recursos humanos (selección por destrezas manuales, formación en

políticas y procedimientos, evaluación basada en resultados, remuneración por hora de

trabajo e incentivos individuales).”p. 843

Si bien el enfoque universal y el enfoque contingente son presentados como

enfoques contrarios en distintos análisis, algunos trabajos como los de Youndt et al.

(1996), Delery y Doty (1996) y Danvila (2004) insisten en que los enfoques

universalista y contingente no son mutuamente excluyentes, sino compatibles entre sí y

complementarios.

5.3.- Enfoque configuracional.

El “enfoque configuracional” considera que para que un sistema de recursos

humanos tenga una influencia positiva en los resultados organizativos, es necesario que

exista tanto un encaje interno entre las distintas prácticas de recursos humanos, prácticas

que han de ser coherentes, complementarias y consistentes entre sí; como un encaje

externo de este sistema de recursos humanos con factores internos y externos a la

empresa, particularmente con la estrategia. (MacDuffie, 1995; Becker y Gerhart, 1996;

Delaney y Huselid, 1996; Delery y Doty, 1996; Gómez-Mejía, et al., 1997; Lepak y

Snell, 1999; Hoque, 1999; Carmona et al., 2000; Harris y Ogbonna, 2001).

Entre estos trabajos, el de MacDuffie (1995) ofrece un contraste empírico al

“enfoque configuracional”. Utilizando encuestas y entrevistas a directores de 62 plantas

de ensamblaje de coches en distintos países, MacDuffie (1995) encuentra evidencia de

que las prácticas de recursos humanos innovadoras afectan a los resultados, no

individualmente, sino como elementos interrelacionados en un sistema de recursos

humanos internamente consistente. En su estudio, estos sistemas de recursos humanos



contribuían más a la productividad y calidad cuando se integraban en sistemas de

producción flexible.

Hoque (1999), encuestando a directores de más de 200 hoteles del Reino Unido,

encuentra que cuando los hoteles llevan a cabo prácticas avanzadas de recursos

humanos mutuamente cohesionadas, y cuando estas prácticas se llevan a cabo junto a

estrategias que enfatizan la mejora de la calidad, las empresas obtienen mejores

resultados.

Frente a estos contrastes, y a pesar del atractivo teórico de un enfoque que

afirma que un mejor ajuste interno y externo del sistema de recursos humanos mejorará

los resultados empresariales, son varios los trabajos que no han podido contrastar

empíricamente el “enfoque configuracional” (Huselid, 1995; Delaney y Huselid, 1996;

Delery y Doty, 1996). Estos autores dan mayor validez teórica y lógica al enfoque

configuracional que al universal, pero a pesar de ello encuentran evidencia empírica que

apoya el “enfoque universal”, y no encuentran dicha evidencia para el “enfoque

configuracional”. La explicación de estos investigadores es la existencia de problemas

metodológicos para medir mediante cuestionarios la complementariedad entre distintas

prácticas de RRHH y la complementariedad entre estrategias empresariales y las

prácticas de RRHH.

6.- La formación como fuente de ventaja competitiva desde la Visión Basada en los

Recursos.

La lógica del sentido común nos dice que una política de formación

convenientemente planificada tendrá una influencia positiva en los resultados

organizativos. En los últimos años, un número creciente de análisis empíricos ha ido

dando credencial empírico a esta creencia convencional.

Podemos encontrar exhaustivas revisiones de la literatura que liga formación con

resultados organizativos en Dearden et al. (2000); Bartel (2000); Úbeda (2003, 2005);

Aragón et al. (2003) y Danvila (2004).



Conjugando la labor de síntesis realizada por estos autores, presentamos la

siguiente tabla que recoge las investigaciones más significativas entorno a la influencia

de la política de formación en los resultados organizativos.

Tabla 2.5.- Principales trabajos que ligan formación con resultados.

Temática Autores

Relación entre la formación, junto a

otras prácticas de RR.HH, y los

resultados

Arthur, 1994; Pfeffer, 1994, 1998; Huselid, 1995; Black y

Lynch, 1996, 1997, 2000; Delaney y Huselid, 1996;

Delery y Doty, 1996; Ichiniowski et al , 1997; Koch y

McGrath 1996; D’Arcimoles, 1997; Ichiniowski y Shaw,

1999; Harel y Tzafrir, 1999; Lepak y Snell, 1999; Wright

et al., 1999; Khatri, 2000; Fey et al., 2000; Bayo y

Merino, 2002; De Saá y García, 2002; Guthrie et al.,

2002; Ordiz, 2002; García et al., 2006

Relación entre formación y resultados Russel et al. 1985; Holzer et al. 1993; Bartel, 1994, 1995;

Bishop, 1994; Knoke y Kalleberg, 1994; Lyau y Pucel,

1995; Kidder y Rouiller, 1997; Murray y Raffaele, 1997;

Krueger y Rouse, 1998; Barron et al., 1999; Dearden et

al., 2000; Valle et al. 2000; Maglen et al., 2001; Martín,

2002; Sels, 2002; Aragón et al., 2003; Forrier y Sels,

2003; Úbeda, 2003, 2004, 2005; Hatch y Dyer, 2004;

Jerez et al., 2004; Danvila, 2004.

Formación de directivos y resultados Hussey, 1985; Burke y Day, 1986; Saari et al., 1988;

McEvoy, 1997; Aragón et al., 2001; Storey, 2004; Mabey

y Ramírez, 2005

Formación genérica y resultados MacDuffie, 1995; Youndt et al. 1996; Barney y Wright,

1998; Barrett y O’Connel (1999, 2001); Ghoshal et al.

(1999, 2001); Jerez et al., 2004; Camelo et al., 2004

Fuente: Elaboración propia.

El primer problema que se presenta al analizar y tratar de sintetizar toda esta

bibliografía es la diversidad de variables utilizadas para evaluar el esfuerzo formativo.

Aunque algunos trabajos tienen en cuenta el tipo de formación impartida, la mayoría de

los estudios utiliza variables que indican únicamente la cantidad o esfuerzo de

formación realizado (horas de formación, presupuesto de formación, horas de

formación/empleado, porcentaje de empleados formados,…). Estas variables son



juzgadas por Úbeda (2005) como inadecuadas desde la perspectiva de la Teoría de

Recursos y Capacidades y la Teoría de Capital Humano, al no informar sobre el tipo de

formación que se da y los objetivos de la misma. Parecidas opiniones son las expresadas

por Mabey y Ramírez (2005) o Sels (2002), quien critica que el esfuerzo formativo de

las empresas siempre se representa en términos de recursos invertidos (input), no en

términos de aprendizaje conseguido (output) o de la calidad de los programas

formativos (throughput). La lógica que sigue esta forma de medir la formación es que

“más es mejor”, algo que Sels critica y demuestra que no es cierto.28

Así mismo, los distintos trabajos realizados hasta el momento utilizan distintas

variables para evaluar los resultados organizativos, analizan distintos tipos de

formación, tienen en cuenta distintos horizontes temporales y utilizan muestras de

empresas de tipología muy diferente. Debido a esto, resulta complicado realizar una

labor de síntesis. Es más, la diversidad de enfoques metodológicos al realizar contrastes

empíricos lleva a que en algunas ocasiones las conclusiones de distintos trabajos sean

opuestas, coexistiendo trabajos que contrastan la conveniencia de ciertas políticas de

formación, junto con trabajos que demuestran todo lo contrario. En algunos casos, el

mismo autor llega a conclusiones opuestas en función de la muestra elegida o las

variables utilizadas.

También se dan grandes divergencias en la valoración del impacto de la

formación en los resultados, en función del grado en que los autores corrigen la

endogeneidad de la decisión de invertir en formación. Hendry y Pettigrew (1988, p. 41)

explican de una forma sencilla este problema de endogeneidad, cuando aconsejan “no

adoptar visiones simplistas de que la formación conduce a mejoras en los resultados

empresariales, porque es más probable que las empresas más exitosas bajo ciertas

circunstancias incrementen su presupuesto de formación” . Los trabajos que tienen en

cuenta esta posible relación causal inversa entre resultados y formación, tienden a

estimar impactos de la formación en los resultados mucho más modestos que las

investigaciones que ignoran esta endogeneidad29.

28 Según este autor, los gobiernos no tendrían que subvencionar X horas de formación continua, sino que tendrían que dar subvenciones para que las empresas mejoren sus procesos formativos (diagnóstico de necesidades de formación, diseño, desarrollo, implementación y evaluación del proceso formativo) 29 También hay argumentos que sugieren que la endogeneidad puede conducir a subestimar el efecto real de la formación en los resultados. Así, Dearden et al., 2000 destacan que la formación es potencialmente



Bartel (2000) realiza una clasificación de la literatura que liga formación con

resultados en tres grupos distintos. El primer grupo de trabajos usa datos de grandes

muestras de empresas y compara los resultados de las empresas en función de su

inversión en formación. Un segundo conjunto de trabajos, que Bartel (2000) denomina

como “estudios del caso econométricos”, analiza en profundidad la política de

formación de una o pocas empresas aplicando un análisis econométrico. Por último, una

gran cantidad de trabajos están constituidos por evaluaciones de programas de

formación realizadas por las propias empresas. Estos últimos trabajos incurren

habitualmente en numerosos errores metodológicos, como “diseño de evaluación

inapropiado, falta de atención al sesgo de selección, controles insuficientes sobre otras

variables que influyen en el resultado, evaluación del impacto de la formación para un

reducido periodo de tiempo, uso de autoevaluaciones de los alumnos sobre aumentos de

productividad derivados de la formación,...” (Bartel, 2000, pp. 504-505). Esto nos lleva

a obviar, en nuestro análisis, la mayor parte de los trabajos realizados desde este

enfoque.

A la clasificación realizada por Bartel (2000), consideramos conveniente añadir

un nuevo enfoque: el de los estudios econométricos de muestras de empresas

pertenecientes a un mismo sector. De este modo, la literatura que liga formación con

resultados puede agruparse en base a los siguientes enfoques:

endógena, pero en un sentido distinto. Estos autores destacan que muchos programas de formación se introducen cuando las empresas afrontan crisis y que son las empresas que operan con niveles de productividad inferiores a las de su sector las más proclives a implantar programas de formación formal.



Tabla 2.6.- Enfoques metodológicos de los trabajos que ligan formación con resultados.

Temática Autores

Estudios econométricos de grandes

muestras de empresas de sectores

diversos.

Holzer et al. 1993; Bartel, 1994; Bishop, 1994; Knoke y

Kalleberg,1994; Huselid, 1995; Delaney y Huselid, 1996;

D’Arcimoles, 1997; Black y Lynch, 1996, 1997, 2000; Saari et

al., 1988; Barrett y O’Connel (1999, 2001); Barron et al.,

1999; Harel y Tzafrir, 1999; Carmona et al., 2000; Dearden et

al., 2000; Fey et al., 2000; Khatri, 2000; Valle et al. 2000;

Aragón et al., 2001, 2003; Maglen et al., 2001; Guthrie et al.,

2002; Ordiz, 2002; Sels, 2002; Forrier y Sels, 2003; Úbeda,

2003, 2004, 2005; Camelo et al.2004; Mabey y Ramírez, 2005;

García et al., 2006.

Estudios econométricos de muestras

de empresas de un mismo sector.

Lyau y Pucel, 1995; MacDuffie, 1995; Wright et al., 1999; De

Saá y García, 2002; Hatch y Dyer, 2004; Jerez et al., 2004;

Danvila, 2004.

Estudios econométricos de uno o

pocos casos.

Russel et al. 1985; Bartel, 1995; Kidder y Rouiller, 1997;

Krueger y Rouse, 1998; Murray y Raffaele, 1997; Martín,

2002.

Fuente: Elaboración propia.

Cada uno de estos enfoques metodológicos presenta ventajas y limitaciones

distintas, por lo que optamos por realizar una revisión de la literatura en función de

estos enfoques.

A fin de dotar de una mayor claridad al análisis, comentaremos por separado los

trabajos que ligan formación directiva y resultados y aquéllos que analizan la formación

genérica y los resultados.

6.1.- Estudios econométricos de grandes muestras de empresas de sectores

diversos.

La mayor parte de estudios que estiman el impacto de la formación en los

resultados empresariales, usan datos de un gran número de empresas de distintos



sectores, recogidos normalmente vía cuestionarios postales o telefónicos. Tal y como

afirma Bartel (2000, p. 505), estos estudios tienen una serie de limitaciones: encuentran

dificultades para calcular la tasa de retorno de la inversión en formación, debido a la

ausencia de información fidedigna sobre los costes de formación; no pueden recoger o

modelar el proceso de producción único de cada empresa y; llegan a conclusiones muy

diferentes en función del éxito de los autores al corregir el problema de endogeneidad.

Además, el hecho de que en estos trabajos se mida la relación entre formación y

resultados empresariales entre empresas pertenecientes a diversos sectores, resulta en

“confusiones y/o varianza residual, dado que las prácticas de recursos humanos,

tecnologías, tipología de trabajadores y determinantes de resultados financieros,

difieren significativamente entre sectores” (Wright, et al., 1999, p. 558)

Uno de los primeros trabajos realizados desde este enfoque es el de Holzer et al.

(1993), quienes encuestaron a 157 empresas que habían solicitado subvenciones a la

formación del “Michigan Job Opportunity Bank-Upgrade” en 1988 y 1989, incluyendo

a 66 empresas receptoras de las subvenciones. Contando con información retrospectiva

para los años 1987, 1988 y 1999 relativa a horas de formación por empleado, tasas de

defectos de productos, ventas, empleo y otras variables de la política de recursos

humanos, encontraron que las empresas que habían recibido subvenciones a la

formación tenían un crecimiento significativamente más rápido de la productividad por

reducciones en tasas de defectos de los productos, que aquéllas que habían solicitado

subvenciones pero no las habían conseguido. Como resultado de doblar la formación

impartida a los trabajadores, las empresas conseguían reducciones en las tasas de

productos defectuosos de un 7% al año siguiente, lo que equivalía a un ahorro de 15.000

dólares, desapareciendo la mitad de este efecto un año después. En todo caso, como el

estudio no preguntaba por los costes de formación, no se pudo estimar el retorno de la

inversión en formación.

Bishop (1994) desarrolló un amplio estudio intentando testar las externalidades

que la formación impartida por algunas empresas generaba en terceras empresas que

posteriormente contrataban a los empleados formados por las primeras. Combinando



información de dos encuestas distintas30, obtiene información que le permite examinar

cómo la educación, formación continua y experiencia de trabajo adquirida en empleos

anteriores por nuevos empleados, afecta a la productividad, costes de formación,

salarios y rotación de estos empleados en su nueva empresa. Bishop encontró que

aquellos que habían recibido formación formal que era relevante para su nuevo trabajo,

trabajaban de forma más productiva y necesitaban menos formación que aquellos que

no habían recibido formación o habían recibido formación irrelevante.

Entre los trabajos que analizan la relación entre formación y productividad, uno

de los más citados es el de Bartel (1994). Partiendo de un estudio de la Columbia

Business School de 1986, que contenía datos sobre políticas de recursos humanos y

resultados económicos de 495 empresas, Bartel encontró que las empresas que tenían

bajos niveles de productividad en 1983 (en comparación a su sector, o al uso de inputs),

eran las más proclives a introducir programas de formación formal en años posteriores.

Las empresas que comenzaron a implantar entonces programas de formación formales,

consiguieron incrementos de productividad del 18% entre 1983 y 1986, hasta alcanzar

niveles de productividad comparables a los de sus sectores. La implantación de otras

políticas de personal, en cambio, no generó incrementos de productividad. Dado que el

estudio de Bartel carecía de información detallada del coste de los programas de

formación, el estudio no permitió realizar un análisis coste-beneficio de la inversión en

formación.

Huselid (1995), a partir de datos de 968 empresas estadounidenses de más de

100 trabajadores, analiza el impacto que tienen distintas prácticas de recursos humanos

de alto rendimiento llevadas a cabo en 1991, en resultados intermedios de los

empleados (rotación y productividad) y resultados financieros medidos desde mediados

de 1991 a mediados de 1992. Entre esas prácticas de recursos humanos se considera la

formación, medida por el número medio de horas de formación recibida por el

empleado típico a lo largo del año anterior. De este análisis deduce que las prácticas de

recursos humanos de alto rendimiento están asociadas con una menor rotación de

empleados, una productividad mayor y mejores resultados.

30 Usa las respuestas de 480 empresas a la encuesta “EOPP-NCRVE Employer Survey”, y las de otras 714 empresas a la encuesta “The National Federation of Independent Business Survey”.



El problema del trabajo de Huselid es que se trata de un estudio transversal. Las

prácticas de recursos humanos y los resultados financieros se observan en un mismo

intervalo temporal, no afrontando el problema de endogeneidad. Así, es imposible

determinar si la política de formación continua y otras prácticas de recursos humanos de

alto rendimiento preceden a unos buenos resultados, o si la dirección de las asociaciones

es inversa. Una continuación de este trabajo, (Huselid y Becker, 1996), pedía en 1994 a

las 968 empresas del estudio anterior que aportaran información en las políticas de

recursos humanos desarrolladas en 1993. Con esta información, Huselid y Becker

fueron capaces de elaborar un modelo de datos de panel que consideraba el impacto en

los resultados de otras características fijas no observadas. Con este modelo, el impacto

de las prácticas de recursos humanos en los resultados era insignificante, entorno a una

cuarta parte de las estimaciones de la investigación inicial de Huselid (1995). Esta

fuerte caída en el los coeficientes al recurrir a un modelo de datos de panel, demuestra,

según Bartel (2000, p. 510), la importancia de corregir la endogeneidad en los análisis

que ligan la política de formación y otras prácticas de recursos humanos con resultados.

Delaney y Huselid (1996), en un estudio realizado entre 727 empresas que

pretendía contrastar los “enfoques contingente” y “configuracional”, encuentran

evidencias que apoyan el “enfoque universal”, demostrando que distintas prácticas de

recursos humanos, entre ellas la formación, influyen positivamente en los resultados

empresariales. Para medir la formación tienen en cuenta distintas variables, como la

provisión de formación formal en los dos años previos a la encuesta, el porcentaje de

empleados receptores de formación en ese periodo, y la valoración que los asistentes a

programas de formación hacen de los mismos. Las medidas de resultados utilizadas son

relativas, pidiendo a los encuestados que valoren sus resultados organizativos y de

mercado en relación a los resultados de sus competidores. Según este estudio, las

empresas con un mayor compromiso con la formación continua tenían una percepción

de mejores resultados organizativos que empresas similares (mejor calidad, satisfacción

de los clientes, innovación de productos), y también una percepción de mejores

resultados de mercado que sus competidores (rentabilidad y cuota de mercado).

D’Arcimoles (1997), utilizando fuentes de información distintas, combina datos

de personal de 85 grandes empresas francesas para el periodo 1982-1989 y resultados

económicos de 42 de ellas entre los años 1987 y 1989. Con estos datos, analiza el efecto



de la formación, la política remunerativa, la seguridad en el empleo y el clima laboral en

los resultados. Por lo que respecta a la formación, se plantea la hipótesis de que a más

formación, (medida como gasto en formación/costes salariales totales), mejores

resultados económicos se obtendrán. La conclusión de este estudio longitudinal es que

la inversión en formación puede tener efectos positivos inmediatos y retardados en los

resultados económicos.

Black y Lynch (1996, 1997, 2000) encuentran resultados opuestos en distintos

estudios que incluyen la formación entre distintas prácticas de recursos humanos. Estos

resultados opuestos se deben, en buena medida, a la utilización de distintos enfoques

metodológicos y a la consiguiente corrección o no de la endogeneidad de la decisión de

invertir en formación. Así, en Black y Lynch (1996), partiendo de datos de más de

3.000 empresas recabados por la Oficina del Censo de EE.UU., encontraron que la

proporción de tiempo dedicada a formación fuera del trabajo aumentaba la

productividad en las empresas industriales, y que la formación en informática tenía un

impacto positivo y significativo en el sector no manufacturero. Este estudio transversal

no afrontaba el posible sesgo de endogeneidad.

En una continuación del estudio anterior, Black y Lynch (1997), utilizando una

base de datos longitudinal, logran aislar el efecto de otros factores que influyen en los

resultados de las empresas de su muestra. Posteriormente, intentan evaluar la relación

entre distintas variables de formación y la productividad, no encontrando regresiones

significativas.

En otro análisis longitudinal posterior, Black y Lynch (2000, pp. 23-24),

descubren una relación positiva, aunque sólo marginalmente significativa, entre

formación y productividad. De todos modos, la reducida tasa de respuestas a las

preguntas relativas a la política de formación les lleva a presentar los resultados sin

incluir las variables de formación en sus ecuaciones de productividad.

Así, las relaciones positivas entre formación y productividad observadas en el

análisis transversal inicial (Black y Lynch, 1996), desaparecen o son solo

marginalmente significativas en las investigaciones en que tienen en cuenta el problema

de endogeneidad (Black y Lynch, 1997, 2000).



Partiendo de una abultada muestra de 2.079 establecimientos, Barron et al.

(1999) obtienen información sobre el último empleado contratado. Los empleadores

daban información detallada y retrospectiva sobre la formación que ese empleado había

recibido en sus primeros tres meses de empleo: tiempo invertido en formación formal

ofrecida por la empresa, tiempo en formación informal impartida por el supervisor del

empleado y tiempo en formación informal a través de los compañeros. Con estas

medidas de la formación, Barron et al. (1999, p. 237) encuentran un impacto “grande y

robusto” de la formación en el crecimiento de la productividad, mientras que “el

impacto de la formación en el incremento salarial es extremadamente pequeño en

relación al impacto de la formación en el crecimiento de la productividad de la

empresa” (p. 250). De este modo, concluyen que aunque las empresas pagan la mayor

parte del coste de formación, también cosechan la mayor parte de los retornos de la

misma.

Harel y Tzafrir (1999) estudian, desde un enfoque universalista, el efecto de seis

prácticas excelentes de recursos humanos en la percepción de los resultados de 215

grandes organizaciones israelíes. Una de estas prácticas es la formación, medida como

el porcentaje de empleados que habían recibido formación formal en el año anterior a la

encuesta. En este análisis, la formación era la única de las prácticas que tenía un

impacto positivo y significativo en la percepción del rendimiento organizativo. El hecho

de que la formación tenga un impacto positivo en el rendimiento organizativo percibido,

por encima de otras prácticas de recursos humanos, lleva a estos autores a sugerir la

existencia de una “fuerte y significativa relación entre formación y rendimiento

empresarial” y a considerar las actividades de formación como “un elemento de primer

nivel para la consecución de ventajas competitivas” (Harel y Tzafrir, 1999, p.196)

Dearden et al. (2000), cruzando los datos de distintas estadísticas públicas del

Reino Unido, no sólo verifican una influencia positiva del esfuerzo formativo en la

productividad, sino que llegan a cuantificar dicha influencia:

"Identificamos un efecto económica y estadísticamente significativo de la formación en el

valor añadido per cápita en el Reino Unido. Un incremento del 5% en la proporción de



empleados formados se asocia con un incremento del 4% en la productividad." (Dearden

et al. (2000, p. 53)

Valle et al. (2000) estudian la política de formación continua de grandes

empresas españolas desde un “enfoque contingente”, analizando si las políticas varían

en función de la estrategia seguida (prospectiva, analista o defensiva), o en función de la

utilización o no de sistemas de producción flexibles. Para ello, envían dos cuestionarios

a 500 grandes empresas industriales españolas, uno dirigido al director general (a quien

se pregunta por la estrategia, estructura, carácter del equipo directivo, entorno de la

empresa, sistemas de información de los directivos y situación financiera de la empresa)

y otro al director de RRHH (a quien se le pregunta por la política de formación). En

base a las 65 respuestas válidas obtenidas, Valle et al. (2000) obtienen conclusiones

contrarias a sus propias hipótesis y a la literatura. Por un lado, no encuentran ligazón

entre la política de formación y la estrategia seguida por la empresa, concluyendo que

“ todas las compañías, sigan una estrategia prospectiva, analizadora o defensiva, siguen

similares tipos de formación cuando se usa una perspectiva dinámica. Aplicar una

aproximación contingente para explicar la relación entre la estrategia empresarial y la

política de formación es casi imposible (Valle et al. (2000, p. 294). Por otro, el tipo de

formación impartido por las empresas que siguen estrategias de producción flexible y

por las que siguen estrategias de producción más tayloristas, tampoco responde a las

hipótesis y a la literatura.

“Bajo procesos de trabajo en los que el contenido del trabajo hace posible el

enriquecimiento de tareas y los resultados a largo plazo, las empresas tienden a adoptar

estrategias de formación en las que el énfasis está en el incremento de las habilidades

especializadas individuales dirigidas a incrementar directamente la productividad. Por

el contrario, las empresas que usan procesos de trabajo caracterizados por tareas

repetitivas y rutinarias, desenfatizan este tipo de contenido de formación. Estos

resultados empíricos son contrarios a las tendencias sugeridas por la literatura." (Valle

et al., 2000, p. 294)

Los propios autores reconocen que el tamaño restringido de la muestra,

representa una limitación para este su impone constricciones en la habilidad de

compararlo con otros resultados de la literatura (Valle et al., 2000, p. 295). Este tamaño

reducido de la muestra es debido a una baja tasa de respuesta (13%), un problema



común a otras investigaciones que intentan recabar información de dos encuestados por

empresa.

También desde una perspectiva contingente, Khatri (2000) analiza 194 empresas

de más de 40 trabajadores de Singapur, realizando así mismo dos encuestas por

empresa, una al director y otra al director de recursos humanos. Al igual que en el

estudio de Valle et al. (2000), Khatri encuentra una relativa homogeneidad en la

aplicación de la mayoría de las prácticas de recursos humanos, independientemente de

que las empresas sigan una estrategia exploradora, analizadora o defensiva. Pero aunque

usen las mismas prácticas de recursos humanos, las empresas de su muestra obtienen

resultados distintos en función de su estrategia. Así, encuentra que algunas prácticas de

recursos humanos no encajadas con la estrategia organizativa apropiada, pueden ejercer

una influencia negativa en los resultados.

Por lo que se refiere a la política de formación, Khatri observa que influye de

forma distinta en diferentes variables de resultados, en función de la estrategia adoptada

por la empresa:

"La cantidad de formación para las empresas con estrategias defensivas, sólo tenía una

relación positiva y significativa con los resultados no financieros (calidad,

imagen/goodwill y eficiencia de las operaciones). No tenía un efecto significativo en la

rentabilidad y en las ventas (...) En las empresas con estrategia ofensiva la hipótesis era

que la cantidad de formación está negativamente asociada a los resultados y no se

confirma la hipótesis. (...) La cantidad de formación estaba positiva y significativamente

relacionada con la rentabilidad de las empresas con estrategia analizadora, pero su

relación con ventas y resultados no financieros era insignificante" (Khatri, 2000, p. 351

y 354)

Desde un enfoque universal, Fey et al. (2000), analizan el impacto de distintas

prácticas de recursos humanos en resultados intermedios de recursos humanos y en los

resultados económicos de 101 empresas extranjeras operando en Rusia. Por lo que

respecta a la política de formación, encuentran resultados distintos en función de que los

receptores de la formación sean directivos o no. De este modo, concluyen la formación

no técnica impartida a directivos está positivamente relacionada con mejores resultados

de recursos humanos (motivación, retención y desarrollo de capacidades), mientras que



el efecto de esta misma formación en los empleados no directivos sólo es

marginalmente significativo.

Maglen et al. (2001), en un estudio entre empresas australianas de cuatro

sectores (calzado, cableado, hoteles y supermercados), encuentran “fuerte evidencia de

que los fabricantes australianos ganan grandes retornos en la forma de una

productividad laboral incrementada, gracias a la formación de su personal" (p.73).

Estos autores realizan su estudio desde un “enfoque contingente”, concluyendo que son

las “empresas innovadoras y comprometidas con la calidad que emplean la formación

como parte de estrategias de negocio comprehensivas y cohesionadas” las que alcanzan

mayores niveles de productividad como consecuencia de todos esos factores, no sólo de

la formación. Según este estudio, la formación más efectiva se daba cuando la

formación externa estaba ligada fuertemente con el coaching en el trabajo y la

experiencia basada en el trabajo" (Maglen et al., 2001, p. 77).

En base a las respuestas de 78 empresas de la Comunidad Valenciana de más de

100 trabajadores, Úbeda (2003, 2005) recaba amplia información sobre la política de

formación, (funciones que asume el servicio de formación en la empresa, objetivos de la

política de formación, si la formación es reactiva o proactiva y aspectos de la formación

que se evalúan en la empresa). Esta información se relaciona con múltiples medidas de

resultados organizativos que intentan medir la satisfacción de los empleados, clientes y

accionistas. Úbeda (2003, 2005) encuentra una relación positiva entre formación y

resultados:

“La definición de programas de formación orientados al desarrollo del capital humano

(cuyos objetivos sean desarrollar la polivalencia, motivar y aumentar la satisfacción

laboral, mejorar el conocimiento de la cultura y objetivos de la organización,

incrementar la participación de los trabajadores, así como transferir y compartir los

nuevos conocimientos que se vayan generando) tendrá efectos positivos en los resultados

organizativos y específicamente, ayudará a mantener más satisfechos a todos los agentes

con implicaciones en la organización.”(Úbeda, 2005, p.1704)

Algunos trabajos hacen hincapié en la ligazón entre la política de formación y la

existencia de mercados internos de trabajo (Doeringer y Piore, 1971; Williamson et al.,

1975; Knoke y Kalleberg, 1994; Cappelli, 1995; Sels, 2002). La creación de un mercado

interno de trabajo se materializa contratando empleados del mercado laboral externo



para cubrir los puestos de nivel más bajo o “puertos de entrada” (Doeringer y Piore,

1971; Williamson et al., 1975). Si la empresa contrata empleados en los puertos de

entrada y luego eleva la competencia de sus empleados vía formación continua, un

mercado interno de trabajo puede proteger a la empresa de la escasez de buscadores de

empleo con altos niveles de competencia. (Williamson et al., 1975, p. 274)

También para Knoke y Kalleberg (1994) los esfuerzos en formación continua

están ligados a extensivos mercados internos de trabajo: “las empresas que crean

extensivas escaleras laborales y procesos de promoción, también proveen formación

continua más comprehensiva y generosa." (Knoke y Kalleberg, 1994, p. 544). Además

de proveer más formación, Cappelli (1995) señala que las compañías con un mercado

de trabajo interno cerrado, tienen más posibilidades de disfrutar los resultados de un

programa formativo de buena calidad y que el retorno de las inversiones en formación

es mayor en las empresas que siguen esta estrategia. A parecidas conclusiones llega Sels

(2002) tras encuestar a los responsables de formación de 323 empresas belgas. Según

este estudio, las empresas que apuestan por la promoción interna frente al reclutamiento

imparten una formación de más calidad, planifican y evalúan en mayor medida la

formación, amortizan en mayor medida sus costes y se apropian más de sus beneficios:

“la decisión de desarrollar un mercado laboral interno también puede influir

positivamente en el desarrollo de programas formativos de buena calidad. Las

compañías con un mercado interno de trabajo acumulan, después de todo, una fuerza de

trabajo capacitada en el largo plazo. Trabajando continuamente para crear una fuerza

de trabajo capacitada, pueden amortizar los costes de desarrollar programas formativos

efectivos en periodos más largos de tiempo (….) Las compañías que optan por un

mercado laboral interno cerrado, dedican más atención al análisis de las necesidades

formativas. Este resultado no es sorprendente. Después de todo, en un mercado interno,

el análisis de necesidades formativas debería garantizar que los candidatos internos

están suficientemente capacitados para poder con la promoción y evitar el “Principio de

Peter”. En este caso, el diagnóstico de necesidades cubre parcialmente el rol jugado por

la selección durante el reclutamiento externo” (Sels, 2002, pp. 1291 y 1294)

Utilizando una muestra de 475 PYMEs europeas, Aragón et al. (2001; 2003)

llegan a la conclusión de que son las empresas que recurren a la formación interna las

que logran mejores resultados:



“La formación en el propio trabajo (on-the-job training) y la formación dentro de la

empresa con formadores internos están positivamente relacionadas a la mayoría de

indicadores de efectividad y rentabilidad. La formación dentro de la empresa con

formadores externos demuestra una correlación positiva sólo con la calidad y con la

involucración; por otro lado, curso cortos externos muestran un efecto negativo en la

rentabilidad. (…) " (Aragón et al. 2003, .p.966)

La razón por la que la formación dada en el trabajo por formadores internos

tiene un efecto más positivo que la formación externa radicaría en que “este tipo de

formación presenta menos problemas de transferencia, no interrumpe el trabajo,

desarrolla destrezas precisas de los trabajadores y promueve un entorno de

aprendizaje" (Aragón et al., 2003 p.967).

Estos autores también encuentran que un incremento en la proporción de gasto

de formación que está subsidiado tiene un impacto negativo en la calidad, debido a que

las empresas no prestan tanta atención a la formación cuando no la pagan y pueden

impulsar actividades formativas que no se adecuan a sus necesidades. (Aragón et al.,

2003, p. 967).

Forrier y Sels (2003), en base a los datos de 223 empresas de Flandes (Bélgica)

de más de 40 empleados, analizan la relación entre formación, flexibilidad y rotación.

En contradicción con la mayor parte de la literatura, encuentran que la rotación

voluntaria tiene un efecto positivo y significativo en el porcentaje de costes laborales

que las empresas invierten en formación.

“Una primera interpretación asume que la rotación de personal conlleva un incremento

de la inversión en formación. Las empresas con altas tasas de salida a iniciativa de los

empleados, están inclinadas a organizar más formación para ampliar la lealtad de su

personal a la empresa (gestión de la retención). Una segunda interpretación también ve

la rotación de personal como un factor estimulador de la formación. Considera a la

rotación voluntaria como un motor de la formación, un factor que empuja en la dirección

de la inversión de reposición. Una tercera interpretación da la vuelta a la causalidad.

Supone que los empleados formados son seducidos por otras empresas. Su posición

reforzada en el mercado de trabajo les hace más atractivos. En este escenario, es la

inversión en formación la que estimula la rotación de personal." (Forrier y Sels, 2003, p.

161)



De entre estas interpretaciones, Forrier y Sels (2003, p. 164) subrayan el papel

de la rotación como motor de la formación de reposición. Cada salida de personal crea

una pérdida de conocimiento que debe ser impartido a los sustitutos, de modo que altas

tasas de rotación exigen una alta intensidad de formación para transferir el

conocimiento a los nuevos empleados.

Desde un “enfoque contingente”, García et al. (2006) analizan distintas prácticas

de gestión, sistemas de organización y prácticas de gestión de recursos humanos en 965

empresas industriales españolas. Por lo que respecta a las prácticas de formación, tienen

en cuenta no sólo la cantidad de formación anual recibida por cada empleado, sino el

tiempo dedicado a algunos tipos de formación considerados como más propios de

empresas innovadoras (formación básica, formación en gestión de calidad, formación en

resolución de problemas). De su análisis deducen que aquellas empresas que obtienen

mejores resultados, son las que simultáneamente llevan a cabo cambios tecnológicos y

organizativos, al tiempo que implantan políticas de recursos humanos innovadoras

encaminadas al logro de un mayor compromiso de sus trabajadores y dan a éstos más

autonomía y responsabilidad. De este modo, la mera implantación de políticas de

formación y otras prácticas de recursos humanos innovadoras sólo conduciría a

resultados limitados. Para conseguir un efecto pleno, el cambio ha de ser global

(cambios tecnológicos, cambios organizativos y cambios en prácticas de recursos

humanos.

Resumiendo, la gran cantidad de trabajos que ligan formación con resultados en

base a grandes muestras de empresas de sectores diversos, llegan a conclusiones

igualmente diversas. Esta disparidad en las conclusiones de estos estudios, (acorde con

la diversidad de enfoques, variables y metodologías utilizados), se ve reforzada por la

utilización de muestras de empresas poco homogéneas. El hecho de que las empresas de

las muestras pertenezcan a sectores distintos favorece que factores ajenos a la formación

y que influyen en los resultados, generen sesgos en las conclusiones de algunos

estudios. Así mismo, también se obtienen resultados muy distintos en función del grado

en que los estudios encaran el problema de endogeneidad de la formación.



6.2.- Estudios econométricos de muestras de empresas de un mismo sector.

Entre los trabajos que analizan la influencia de conjuntos de prácticas de

recursos humanos en los resultados, trabajos que siempre incluyen la formación

continua como una variable clave, hay una tendencia creciente a utilizar muestras de

empresas de un único sector (Arthur, 1992, 1994; MacDuffie, 1995; Delery y Doty,

1996; Ichniowski et al., 1997; Wright et al., 1999; De Saá y García, 2002). Esta

tendencia a usar muestras de empresas pertenecientes a un mismo sector también se

extiende a algunos trabajos que se centran exclusivamente en la política de formación y

su influencia en los resultados empresariales (Lyau y Pucel, 1995; Hatch y Dyer, 2004;

Jerez et al., 2004; Danvila, 2004).

En estas investigaciones, las empresas de las muestras son mucho más

homogéneas en términos de tecnologías, tipología de trabajadores y determinantes de

resultados financieros. Esta mayor homogeneidad hace que las relaciones causales entre

formación y resultados encontradas en estas investigaciones presenten una menor

varianza residual (Wright, et al., 1999, p. 558), al estar menos sesgadas o condicionadas

por variables sectoriales que también influyen en los resultados.

Algunos de estos trabajos van más allá en la búsqueda de la homogeneidad de la

muestra, analizando el impacto de la política de formación y otras políticas de recursos

humanos en un trabajo clave o categoría de trabajo estándar y común a todas las

empresas o establecimientos de un sector (por ejemplo, Arthur, 1992, 1994; MacDuffie,

1995; Delery y Doty, 1996; Wright et al., 1999).

De todos los análisis sobre formación y resultados realizados con este enfoque,

un trabajo pionero y muy referenciado es el de Lyau y Pucel (1995), realizado en base a

una muestra de 237 empresas auxiliares del automóvil de Taiwán. Esta investigación

encontraba una relación positiva y significativa entre formación (medida en costes de

formación directos e indirectos) y productividad (valor añadido por empleado), incluso

eliminando la influencia de otras 14 variables habitualmente ligadas a la productividad.

Los resultados de esta investigación mostraban que una inversión adicional en

formación por empleado relativamente pequeña (28$), podía conllevar retornos

relativamente grandes en productividad (430 $ en valor añadido por empleado) (Lyau y

Pucel, 1995, p.78)



Wright et al. (1999), estudian el impacto de distintas prácticas de recursos

humanos, entre ellas la formación, en los resultados financieros y en la motivación y

capacitación de los operarios de refinerías de petróleo de EE.UU. En este estudio,

realizado desde un enfoque contingente, se opta por realizar dos encuestas por empresa:

una al director e recursos humanos, a quien se pregunta por las políticas de personal y

otra, al director de la refinería, de quien se recaba información sobre la existencia de

sistemas de gestión participativos, obteniendo respuestas dobles en 38 de las 190

refinerías que conformaban la población de su estudio31. Las medidas utilizadas para

evaluar el énfasis que cada refinería ponía en la formación de sus operarios: cómo de

extensiva es la formación para operarios; cuanta prioridad se da a la formación de

operarios; horas de formación formal que recibe un operario tipo al año y; dinero

gastado en formar operarios.

Wright et al. (1999, p. 561-562) descubren, por un lado, que la formación está

significativamente relacionada con las medidas de capacidades de los operarios, y

marginalmente relacionada con su motivación; por otro, encuentran que la formación es

la única práctica de recursos humanos que explica una parte significativa de la varianza

en los resultados financieros de las refinerías, pero que la relación entre formación y

resultados era negativa.

La explicación dada por Wright et al. (1999) a la relación negativa entre

formación y resultados en las empresas de su muestra es doble. Por un lado observan

que las refinerías están reemplazando mano de obra con tecnología y simplificando las

tareas de los operarios, por lo que incurrir en costes de formación, al tiempo que

minimizan la oportunidad de los empleados de impactar en los resultados, afecta

negativamente a los resultados financieros. Por otro lado, consideran que la pequeña

muestra de empresas de su estudio resulta en mayores intervalos de confianza, e

incrementa la posibilidad de que la relación negativa y significativa entre formación y

resultados se haya encontrado por casualidad (Wright et al., 1999, p. 566)

31 De las 190 refinerías a las que envían los cuestionarios, responden 86, pero sólo en 38 de esas 86 obtienen respuestas tanto del director de Recursos Humanos como del director de la refinería. Esto es una constante en las investigaciones que optan por encuestar a dos directivos por empresa. Por un lado recaban información más valiosa y detallada en cada empresa, pero por otro lado obtienen tasas de respuestas válidas mucho más pequeñas, reduciendo la muestra hasta tamaños que hacen peligrar la validez de los estudios.



Hatch y Dyer (2004), encuestando y entrevistando a directores de 25 fábricas de

semiconductores de diversos países, afirman que las empresas pueden intentar

desarrollar recursos humanos superiores mediante inversiones en formación y ganar

ventaja competitiva desarrollando capital humano específico a la empresa mediante

formación (Hatch y Dyer, 2004, p.1159). Para que esta ventaja competitiva se pueda

materializar, es necesario que después de impartir la formación, la empresa permita y

facilite que los trabajadores la apliquen y desplieguen en mayor medida que los

competidores en la resolución de problemas, favoreciendo la generación de nuevo

conocimiento:

“El uso de capital humano para actividades de formación crea ventajas en costes

significativas. En la medida en que los operarios se integran en las actividades de

solución de problemas de la empresa, su conocimiento tácito se añade al esfuerzo y lleva

a la tecnología a reducir la curva de aprendizaje en relación a las empresas que no

despliegan el conocimiento de los operarios en la resolución de problemas.” (Hatch y

Dyer, 2004, p. 1173)

Jerez et al. (2004) estudian la relación entre la estrategia de formación de 111

empresas españolas del sector químico y su capacidad de aprendizaje. Los resultados de

esta investigación muestran que la formación continua, la formación basada en equipos

y los programas de rotación de tareas, tienen una influencia positiva en la capacidad de

aprendizaje de la empresa.

"Encontramos una relación positiva significativa entre formación continua y capacidad

de aprendizaje. Así, la inversión constante en formación favorece la adquisición y

generación de nuevo conocimiento y habilidades, así como el grado de apertura a nuevas

ideas (Leonard-Barton, 1992; DiBella et al., 1996; Lei et al., 1996). Igualmente, esta

formación provee un lenguaje común y una visión compartida, haciendo la comunicación

entre empleados y la transferencia de conocimiento más fácil (Garvin, 1993). Además,

fortalece la motivación individual y el compromiso con la organización y sus objetivos

(Huselid, 1995; Ichiniowski et al., 1997)" (Jerez et al., 2004, p. 249)

La tesis doctoral de Danvila (2004) se centra en el estudio de 40 empresas

españolas del sector de la seguridad privada, analizando la influencia de la política de

formación en los resultados, tanto desde una perspectiva “universalista”, como desde un

“enfoque contingente”. Según su estudio, las empresas que realizan un mayor esfuerzo

en formación obtienen rentas económicas superiores, siendo la relación entre formación



y rentas una relación positiva y fuerte. Encuentra también una relación positiva y directa

entre el esfuerzo en formación realizado y la sostenibilidad de las rentas en el tiempo.

Desde un “enfoque contingente”, Danvila descubre que el efecto que ejerce la

formación sobre los resultados es diferente en función de la estrategia desarrollada por

las distintas empresas de su muestra. Cualquier tipo de formación no repercute

positivamente sobre las rentas, sino sólo aquella formación que el cliente valora y que

hace que esté dispuesto a pagar más. Las empresas que llevan a cabo una estrategia de

diferenciación basada en la calidad realizan un mayor esfuerzo en formación y buscan a

los clientes que valoran este mayor esfuerzo en formación como un valor añadido, de

manera que estén dispuestos a pagar más por un servicio. Por el contrario, las empresas

que desarrollan una estrategia de liderazgo de costes, realizan un menor esfuerzo en

formación y se dirigen a los clientes más sensibles a las variaciones en los precios.

Resumiendo, las investigaciones basadas en estudios econométricos de empresas

pertenecientes a un solo sector encuentran mayoritariamente una relación positiva entre

formación y resultados. Estas investigaciones superan alguno de los inconvenientes de

los estudios realizados con grandes muestras de empresas de sectores diversos, al contar

con muestras más homogéneas y permitir una mayor fiabilidad de las interconexiones

entre formación y resultados encontradas. En todo caso, siguen presentando algunas de

las limitaciones de aquellos estudios: ausencia de información fidedigna sobre los costes

de formación y problema de endogeneidad. Adicionalmente, los estudios realizados

sobre empresas de un solo sector cuentan generalmente con muestras pequeñas, lo cual

genera distintos problemas metodológicos y reduce la fiabilidad de los resultados.

6.3.- Estudios econométricos de uno o pocos casos.

Los trabajos realizados desde este enfoque (Russel et al., 1985; Bartel, 1995;

Kidder y Rouiller, 1997; Krueger y Rouse, 1998; Murray y Raffaele, 1997; Martín,

2002), parten de información detallada de una o pocas empresas con el objeto de

estimar los costes y retornos de programas de formación.

La desventaja de este enfoque es que los resultados de un estudio de caso pueden

no ser generalizables a otras empresas. Entre sus ventajas, cabe citar que da la



posibilidad de controlar con mayor precisión otros factores, distintos a la formación,

que pueden influir en los resultados. Asimismo, al basarse en información más detallada

de los costes y otras características de los programas de formación, estos trabajos

permiten medir de una forma más precisa la tasa de retorno de la inversión en

formación.

En la mayor parte de estos trabajos, los investigadores obtienen información de

los archivos de personal de la empresa analizada y, en algunos casos, se obtiene

información adicional mediante entrevistas con directivos para entender el rol de la

formación y de otras prácticas de recursos humanos de la empresa.

Uno de los primeros trabajos en encontrar evidencia empírica de una fuerte

correlación entre formación y resultados, está realizado desde este enfoque. Se trata de

la investigación efectuada por Russel et al. (1985) entre 62 establecimientos de una

misma cadena de comercio minorista internacional. Los investigadores tenían acceso a

los resultados de cada establecimiento, así como a las encuestas de personal realizadas

de forma regular en estos. La investigación incluía dos medidas de la importancia dada

a la formación en cada establecimiento: una medida objetiva (porcentaje de empleados

formados en formación básica de ventas) y una medida subjetiva (la percepción de los

vendedores respecto al énfasis que se daba a la formación en su establecimiento). Por lo

que respecta a las medidas de los resultados, también se incluía una medida objetiva

(volumen de ventas por empleado) y una medida subjetiva (imagen percibida del

establecimiento por empleados y directivos). En este análisis, se encontró que aquellos

establecimientos que daban formación a un mayor porcentaje de empleados, lograban

más ventas por empleado y una mejor imagen del establecimiento.

Bartel (1995), usando datos de los archivos de personal de una gran empresa

manufacturera para el periodo 1986-1990, estima el retorno de la inversión de la

formación impartida a los empleados en habilidades directivas, habilidades de

comunicación y formación técnica. Bartel observa que los trabajadores que recibían

formación mejoraban en las evaluaciones del rendimiento que realizaba la empresa y,

eliminando otros factores que influyen en la remuneración, encuentra que cada día de

formación conllevaba incrementos de salarios de 1,8%. Suponiendo que los incrementos

de productividad derivados de la formación son de la misma magnitud que los



incrementos salariales, y teniendo acceso a los costes directos e indirectos de un día de

formación, Bartel calcula unas tasas internas de rendimiento de la formación de entre un

26,1% y un 49,7%, en función de distintos ratios de depreciación de la formación

impartida.

Murray y Raffaele (1997), utilizando un periodo de 12 años, evalúan los efectos

a largo plazo de un programa de formación en calidad en una fábrica. Encontraron que

la formación afectaba positivamente a la calidad de los productos y a la productividad y

que estos efectos positivos eran duraderos en el tiempo.

Krueger y Rouse (1998), recaban datos de dos empresas, una industrial y otra de

servicios, que estaban implantando un programa de formación básica en lectura,

escritura y matemáticas para sus trabajadores menos cualificados. Los investigadores

tenían acceso a información de los salarios previos a la formación y posteriores, así

como a información detallada de las características del personal, su rotación, absentismo

y reconocimientos por un elevado rendimiento. Encuentran un retorno de la inversión en

formación de entorno al 0,5% en la empresa industrial, mientras que no encuentran

efectos de la formación en la empresa de servicios. Tampoco encuentran efectos

significativos de la formación en las tasas de rotación, absentismo, o reconocimientos

por el rendimiento.

La profesora Martín (2002), analiza los resultados de distintos programas de

formación dirigidos al personal de 721 oficinas del Banco Central Hispano en 1998.

Partiendo de una información completa sobre distintos programas de formación

(marketing, tecnología, liderazgo y calidad), Martín obtiene ratios de eficiencia y

calidad de las 721 oficinas en tres periodos de tiempo a finales de 1998. Sus resultados

indican la existencia de correlación entre la asistencia a cursos de marketing, tecnología

y liderazgo y la obtención de una mayor eficiencia en las oficinas. Por otro lado, sus

datos indican la no existencia de relación entre la asistencia del personal a cursos de

calidad y una mayor calidad. El problema de este trabajo de Martín es que los

programas de formación y los ratios de eficiencia se observan en un intervalo temporal

muy inmediato, no afrontando el problema de endogeneidad.

Resumiendo, los distintos análisis econométricos de una o pocas empresas

coinciden en señalar un impacto positivo de la formación en los resultados. Además,



estas investigaciones tienen como fortaleza la disponibilidad de amplia información

sobre los procesos de formación y su coste. En todo caso, tal y como destaca Bartel

(2000), no es del todo claro que estas investigaciones estén totalmente libres del sesgo

resultante de la endogeneidad de la decisión de invertir en formación.

6.4.- Formación de directivos y resultados.

Dado que los directivos son considerados por buena parte de la literatura como

aquellos recursos humanos más valiosos, raros y con mayor potencial de generar

ventajas competitivas, algunos trabajos que analizan la relación entre formación y rentas

se centran en la formación y desarrollo directivo (Hussey, 1985; Burke y Day, 1986;

McEvoy, 1997; Aragón et al., 2001; Storey, 2004; Mabey y Ramírez, 2005).

Desde un “enfoque contingente”, Hussey (1985) valora que la formación

directiva puede afectar positivamente a la implantación de estrategias. Para ello sería

necesario planificar y evaluar la formación, y ligar los planes de formación directiva

con la estrategia de la empresa, algo que pocas empresas hacen según su estudio.

McEvoy (1997), analiza los resultados de un programa de formación directiva en

exteriores. “outdoor Management education”, en una organización. Mediante encuestas

y entrevistas con los participantes después de la formación y tres años más tarde,

McEvoy encontró que el programa influía positivamente en el conocimiento de los

participantes, en su compromiso con la organización, en la autoestima basada en la

pertenencia a la organización, y en las intenciones de implantar lo aprendido.

Aragón, et al. (2001, p. 18), basándose en una encuesta a 457 PYMEs europeas,

concluyen que aquellas empresas con un mayor porcentaje de directivos formados,

aquéllas que más gasto realizan en formación directiva y aquéllas que involucran a otros

directivos en el desarrollo de sus compañeros, obtienen mejores resultados,

fundamentalmente en las dimensiones de calidad y productividad.

Centrándose también en la relación entre la formación directiva y los resultados

en PYMEs, Storey (2004) no llega a unas conclusiones tan positivas como las de

Aragón et al. (2001). Analizando la bibliografía y estadísticas varias del Reino Unido y



otros cinco países de la OCDE, Storey llega a la conclusión de que no hay evidencias de

una ligazón clara entre formación formal de directivos y resultados en las pequeñas y

medianas empresas, entre otras cosas, porque muchos directivos aprovechan esa

formación para dejar la PYME y saltar a la gran empresa.

Mabey y Ramírez (2005), en base a encuestas efectuadas a directores de recursos

humanos y directores de línea de 179 empresas europeas, encuentran una fuerte relación

positiva entre la productividad y el grado en que los directivos de línea consideran que

su empresa está asumiendo una aproximación seria y estratégica al desarrollo directivo.

Los resultados de su encuesta les llevan a proponer que la inversión en programas de

desarrollo directivo convenientemente configurados representa una inversión que vale la

pena para las empresas europeas en general, sugiriendo que la aproximación a la

formación directiva sea consistente, a largo plazo y estratégica.

6.5.- La formación genérica y la formación específica como fuentes de ventaja

competitiva.

A pesar de la insistencia de la Teoría de Capital Humano y de la Visión Basada

en los Recursos en la necesidad de escasez, rareza o idiosincrasia de un recurso para que

éste pueda conducir a ventajas competitivas sostenibles, son numerosos los trabajos que

inciden en que la formación general, (aquélla que desarrolla conocimientos y destrezas

aplicables en empresas distintas a la que financia la formación), puede conducir a

ventajas competitivas (MacDuffie, 1995; Youndt et al., 1996; Barney y Wright, 1998;

Barrett y O’Connel (1999, 2001); Ghoshal et al. (1999, 2001); Jerez et al., 2004;

Camelo et al., 2004).

Para Barney y Wright (1998), aunque la formación en habilidades generales no

conduzca normalmente a ventajas competitivas, ésta sigue siendo importante porque

dichas habilidades son necesarias para mantener la paridad competitiva. En algunos

casos, y si la empresa desarrolla el más alto nivel de habilidades generales, puede lograr

incluso ventajas competitivas, puesto que “las habilidades generales añaden valor, y a

su más alto nivel son raras” (Barney y Wright, 1998, p. 38). Además, estos autores

destacan que muchas organizaciones han definido un nuevo “contrato psicológico”



entre la empresa y sus empleados, por el que los empleadores no garantizan el empleo,

pero garantizarán la empleabilidad de sus empleados. Esto requiere: “proveer a los

empleados con formación que sea válida para otras empresas (habilidades generales),

y las empresas que fallen en invertir en habilidades generales verán imposible atraer y

retener empleados competentes." (Barney y Wright, 1998, p. 38)

Al igual que Barney y Wright, Ghoshal et al. (2001) también consideran que las

habilidades genéricas son escasas en su más alto nivel. Estos autores denominan a estas

habilidades como genéricas avanzadas, y consideran que las empresas deben desarrollar

dichas habilidades:

“El potencial de creación de rentas de la empresa y la empleabilidad de los empleados

aumentan con habilidades que son genéricas pero avanzadas, es decir, superiores a

aquellas ampliamente disponibles en el mercado. (...) Las destrezas genéricas, no son

indiferenciadas. Como hay mejores y peores economistas, hay mejores y peores biólogos

moleculares, o directores de proyectos más o menos competentes En el modelo de

ventaja competitiva que presentamos, las empresas desean incrementar la calidad y nivel

de los conocimientos y destrezas de sus empleados de tal modo que, aunque generales,

sus destrezas también sean avanzadas." (Ghoshal et al., 2001, p.91)

Para estos autores, una empresa que se enfrenta a un entorno dinámico y recurre

a una formación muy específica se enfrenta a un elevado riesgo de obsolescencia de esa

formación. En cambio, si invierte en la formación de destrezas generales avanzadas de

los empleados, reduce el riesgo y el coste de sustitución, potenciando la flexibilidad de

la empresa para reasignar a las personas a nuevas oportunidades según emergen.

(Ghoshal et al., 2001, p.92). En todo caso, el hecho de que las habilidades generales

sean móviles y aplicables en empresas distintas a la que las desarrollan, lleva a estos

autores a considerar la formación en habilidades generales avanzadas como “una

condición necesaria pero insuficiente para construir una teoría de ventaja competitiva

sostenible” (Ghoshal et al., 2001, p.93).

Un nivel elevado en destrezas generales puede generar, asimismo, una mayor

capacidad de absorción de conocimiento en la empresa, favoreciendo la asimilación y

uso de nuevo conocimiento (Ghoshal et al., 2001, p.92 y 93). Parecido planteamiento es

el de Jerez et al., 2004, para quienes la formación genérica es clave en las

organizaciones que aprenden:



“La formación genérica es la base del aprendizaje organizativo, puesto que favorece el

compartir las ideas y mejores prácticas, ayudando a la transferencia del conocimiento, y

evitando el estancamiento de conocimiento almacenado en las rutinas organizativas y la

cultura, y en la mente de los individuos” (Jerez et al., 2004, p. 239)

De este modo, las empresas que quieren fomentar el aprendizaje organizativo no

sólo deben perseguir el desarrollo de habilidades específicas, sino que tienen que

recurrir también a la formación en múltiples actividades. Basándose en la literatura de

aprendizaje organizativo, Jerez et al. (2004, p.240) afirman que este tipo de formación

general asegura que los empleados puedan desarrollar otras habilidades de mayor rango

en el futuro, fomenta la flexibilidad del equipo de trabajo, amplia las perspectivas de los

empleados, y les capacita para adquirir información más completa y variada de su

propia experiencia y de la de otros, contribuyendo de ese modo a la movilidad interna

de conocimiento.

Desde un enfoque contingente, MacDuffie (1995) defiende la necesidad de

“prácticas multicapacitadoras”, incluyendo formación extensiva dentro y fuera del

trabajo, en aquellas empresas que optan por estrategias de producción flexible.

Siguiendo el argumento de MacDuffie, dado que en los sistemas de producción

flexibles, no hay almacenes, ni talleres para reparar defectos de productos terminados,

ni otros mecanismos de amortiguación que existían en la producción en masa, los

trabajadores han de identificar y hacer frente a los problemas cuando se hacen visibles.

Mientras que en la producción en masa se podían tolerar ciertos porcentajes de defectos,

en la producción flexible, un defecto de calidad puede parar la empresa si no se

encuentra rápidamente la razón del problema y se soluciona. Los trabajadores tienen

que tener una comprensión conceptual del proceso de producción en su globalidad y la

capacidad analítica para identificar la raíz causal de los problemas, asumiendo labores

de control de la calidad, mantenimiento de equipos, especificación de trabajos y

procesos estadísticos de control. Todo esto exige un enriquecimiento de los recursos

humanos de la empresa, enriquecimiento en el que la formación continua en múltiples

capacidades tiene un papel importante, junto con la rotación por distintos empleos y la

participación en equipos de resolución de problemas.

Siguiendo una argumentación similar a la de MacDuffie, Youndt et al. (1996)

recomiendan la implantación de programas de formación amplia, generalista y en



habilidades para la resolución de problemas, no sólo para las empresas que adoptan

estrategias de producción flexible, sino también en aquéllas que adoptan estrategias de

calidad. En estas últimas también se expanden las responsabilidades de los trabajadores,

incluyendo actividades como la planificación, la resolución de problemas o el

aseguramiento de la calidad, razón por la cual es conveniente esa formación continua en

conocimientos, habilidades y destrezas generales.

Barrett y O’Connel (1999, 2001), en base a las respuestas de 215 empresas

irlandesas encuentran que la formación general tiene un efecto estadísticamente positivo

en el crecimiento de la productividad, pero que ese efecto no es observable para la

formación específica. Según estos autores, los mejores resultados de la formación

general se deben a una mayor disposición de los empleados para realizar esfuerzos de

formación general que específica:

“Dado que la formación general también aumenta la productividad y salarios fuera de la

empresa, provee un beneficio adicional que puede ser visto como una póliza de seguros.

Si el empleado fuera despedido o quisiera abandonar a su actual empleador, la

formación genérica adquirida podría usarse en cualquier otro sitio, por tanto, es más

probable que los empleados dediquen mayores esfuerzos a la formación general.”

(Barrett y O’Connel, 1999, p 7)

Los trabajadores reaccionan diferentemente a la provisión de un tipo de

formación u otro, no sólo con un mayor o menor esfuerzo en el proceso formativo, sino

también a la hora de aplicar dicha formación en el trabajo. Los empleados son decisores

racionales que deben elegir la cantidad de energía que quieren dedicar para convertir la

formación que reciben en adiciones a su capital humano. Este esfuerzo será mayor en

caso de que se les provea de formación general:

"El resultado (de la formación) se deriva no simplemente de la inversión del empleador

en la formación, sino del esfuerzo conjunto de empleador y empleado. El empleador

puede proveer las clases o demostraciones, pero el grado en que esas actividades se

convierten en capital humano depende del grado de esfuerzo que el empleado realice en

el aprendizaje y en la aplicación de las nuevas habilidades. Diferentes tipos de

formación pueden crear diferentes incentivos para que los empleados realicen esfuerzos

en la formación. Por su transferibilidad, la formación general provee de los beneficios

adicionales de la mayor empleabilidad…. Incluso un empleado neutral al riesgo ganará

un beneficio esperado mayor de la formación general. Por ello, es probable que los



empleados dediquen un esfuerzo mayor a la formación general que a la específica; y una

inversión en formación general producirá más capital humano que una inversión

equivalente en formación específica." (Barrett y O’Connel, 2001, p.659)

Sintetizando, cabría decir que las empresas que quieren conseguir ventajas

competitivas a través de la formación de sus personas, han de apostar por una

combinación de formación específica y formación general. De la primera se beneficiará

principalmente la empresa, puesto que no lleva a un aumento de la productividad en

otras empresas. El empleado no recibirá mayores ofertas salariales alternativas por los

conocimientos y destrezas específicos adquiridos en la formación, permitiendo que la

empresa se apropie de los retornos de la inversión en formación. En el caso de la

formación general, la apropiación por parte de la empresa de su inversión en formación

es más compleja. A pesar de ello, invertir en dicha formación puede ser una condición

necesaria para la supervivencia y el éxito en entornos dinámicos, en empresas con

estrategias de calidad y producción flexible y en empresas que apuesten por aprender

más rápido que los competidores como forma de competir.

7.- Sostenibilidad de las ventajas competitivas basadas en las personas y la

formación.

Las personas y la formación, aun siendo escasas y valiosas, tienen que cumplir

las condiciones de duración, transferencia imperfecta, inimitabilidad y apropiabilidad

para que puedan conducir a ventajas competitivas sostenidas en el tiempo.

Siguiendo a Úbeda (2005), los recursos humanos y la formación cumplen con la

condición de durabilidad. El nivel de formación de los empleados es un activo

intangible basado en información, un bien público. Por esta razón, pueden ser

simultáneamente usados en distintas actividades sin perder su valor. De hecho, ese valor

puede llegar a incrementarse gracias al efecto experiencia: “La formación de los

individuos, a diferencia de los activos físicos, habitualmente no pierde valor; por el

contrario, la práctica constante ayuda a mantener e incluso incrementar el valor”

(Úbeda, 2005, p. 1694).



La transferibilidad de las personas y de la formación impartida por la empresa,

dependerá de que esta formación sea específica o genérica y de que el conocimiento y

habilidades valiosos residan en personas individuales o en el colectivo de trabajadores

en su conjunto. Si la formación es altamente específica, el conocimiento que adquiere el

empleado tiene menos valor fuera de la empresa, reduciéndose la rotación y

posibilitando que la empresa obtenga quasi-rentas mayores que cuando la contribución

individual es clara, identificable, y la formación genérica.

Tal y como afirman De Saá y García (2000, 2002), el recurso humano es más

difícil de imitar que otros recursos, al menos, a corto plazo, debido a la dificultad para

copiar los conocimientos, habilidades, experiencias y comportamiento de las personas.

Según estos mismos autores, la copia de capacidades del Sistema de Recursos Humanos

de una empresa también es más difícil que la imitación de otros tipos de capacidades.

“La imitación de una ventaja competitiva basada en los recursos humanos implica, por

un lado, la capacidad de los competidores para identificar exactamente cuáles son los

componentes relevantes del sistema de recursos humanos que subyacen bajo dicha

ventaja y, por otro, la capacidad de los competidores para reproducir exactamente

dichos componentes y las circunstancias bajo las que estos funcionan.” (Carmona, et al.,

2000, p.119)

Estas capacidades, como otras del sistema de Recursos Humanos, tienen en el

factor tiempo una barrera a la imitación especialmente importante:

“El sistema de Recursos Humanos depende del tiempo, es decir, consiste en políticas que

son desarrolladas durante años y que no pueden ser simplemente adquiridas en el

mercado por los competidores. Un competidor puede saber que un sistema es valioso,

pero también sabe que su imitación inmediata es imposible debido al tiempo que se

necesita para implementar completamente la estrategia (asumiendo que el sistema pueda

ser entendido)” (De Saá y García, 2000, p.109)

En parecidos términos se manifiesta Úbeda (2005, p.1695), para quien una

fuerza de trabajo formada en múltiples capacidades, socializada, integrada,

comprometida con la cultura empresarial y motivada, no puede adquirirse en el mercado

de trabajo, sino que es el resultado de procesos lentos e incrementales que pueden

otorgar eventualmente a la organización una ventaja competitiva difícil de imitar.



Algunas investigaciones sobre recursos humanos desde la Visión Basada en los

Recursos se muestran optimistas respecto a la posibilidad de que la empresa pueda

apropiarse de las rentas generadas por su capital humano escaso y valioso (Wright et al.,

1994; Dolan et al., 1999; De Saá y García, 2000 y 2002). Las empresas podrían

apropiarse del alto valor de sus trabajadores por los altos costes de transacción que

conlleva el reclutamiento de personal, por la dificultad que tendrían estas personas para

adaptarse a entornos y tecnologías distintos a los de sus empreas, y por la dificultad de

crear el mismo valor en distintos contextos. Estos aspectos reducirían la movilidad de

los trabajadores, y permitirían que las empresas se apropien de las rentas que generan.

Frente a estas investigaciones, afectadas quizás por el sesgo optimista que según

Vicente (2000) tienen muchos de los trabajos basados en la Visión Basada en los

Recursos, otros estudios subrayan la dificultad que las empresas encuentran para poder

apropiarse del valor añadido del capital humano (Grant, 1991; Coff, 1997; Carmona et

al. 2000; Castro et al. 2000). Grant (1991, p. 128) señala que esta dificultad se debe a

dos factores: la ausencia de una distinción clara entre la tecnología de la empresa y el

capital humano de los individuos, por un lado; y el control limitado que los contratos de

empleo ofrecen sobre los servicios prestados por empleados, por otro32.

Las empresas no poseen a las personas o las capacidades de recursos humanos

de la misma manera que poseen sus activos físicos. Si la empresa cuenta con empleados

clave altamente valiosos, es factible que tenga dificultades para apropiarse de ese valor,

puesto que esos empleados pueden marcharse a otra empresa de la competencia y llevar

consigo sus conocimientos y habilidades valiosas. Parafraseando a Coff (1997, p. 375):

“los recursos humanos salen cada día por la puerta de la empresa, dejando cierto

margen de duda acerca de si volverán.”

Puede suceder también que los empleados permanezcan en la empresa, pero que

siendo conscientes de su alta contribución al valor añadido por la empresa, negocien

32 Coff, R. W. (1997) ilustra esta dificultad para que la empresa pueda apropiarse del valor de sus trabajadores valiosos comparando este recurso con un pozo petrolífero. Según Coff, ambos recursos pueden ser estratégicos. La diferencia estaría en que, una vez adquirido un pozo petrolífero:

1) No puede irse a una empresa competidora. 2) No puede exigir salarios mayores o más equitativos. 3) No puede desobedecer la autoridad de la empresa o estar desmotivado 4) No tiene por qué estar satisfecho con los supervisores, compañeros o con las posibilidades de

promoción.



con la misma para apropiarse de la mayor parte de esa contribución, o reduzcan a

propósito su aportación a la empresa.

Dolado et al. (2000) destacan que los empresarios españoles son reacios a

invertir en la formación continua de sus empleados por los elevados niveles de rotación

de personal y el miedo a que la formación impartida revierta en los competidores y no

en la propia empresa. Cappelli (2001) generaliza este problema al conjunto de las

economías occidentales, y destaca que el intento más serio de hacer rentable la

formación que proporciona el empresario es el llevado a cabo por empresas como Texas

Instruments o Nissan, redactando contratos que vinculan a los empleados con la

empresa durante un tiempo después de recibir la formación (“cláusulas de formación”).

Si los empleados quieren irse antes de que termine dicho período de tiempo, deben

devolver al empresario una cantidad acordada que refleje el valor de la formación33. En

todo caso, el recurso a “cláusulas de formación” (Forrier y Sels, 2003) como medida de

retención de personal al que se la ofertado formación, está sujeto a importantes

limitaciones, llegando a ser de imposible aplicación práctica en algunos ordenamientos

jurídicos34, al considerarse que restringe la libre movilidad de los trabajadores.

En todo caso, aunque una empresa provea formación genérica y, por lo tanto,

fácilmente aplicable en terceras empresas, puede ser que la empresa formadora pueda

apropiarse del valor de la formación sin necesidad de recurrir a cláusulas de formación.

Así lo consideran Barron et al. (1999), quienes utilizando una muestra de 2.079

establecimientos encuentran que la mayoría de la formación impartida es de tipo

genérico, a pesar de lo cual las empresas formadoras logran apropiarse del valor de la

formación. Esta apropiabilidad se vería favorecida por la existencia de asimetrías de

información.

33 Algunas empresas españolas también redactan contratos similares. De hecho, el Departamento Economía Financiera II al que pertenece el doctorando, ha participado en procesos de formación para empleados de entidades bancarias, sufragados por estas últimas, pero con cláusulas que implicaban el pago de una parte importante del coste de la formación por parte de los empleados que abandonaran la entidad financiera en los años inmediatamente posteriores a recibir la formación. 34 Para el caso de Flandes (Bélgica), Forrier y Sels (2003, p. 165) destacan que los interlocutores sociales no han llegado a un consenso relativo a la validez de las cláusulas de formación y que la mayoría de los tribunales de trabajo se resisten a aceptar su validez. De hecho, en su sentencia del 10 de marzo de 1997, la Corte Suprema de Bélgica enfatizó que un juez debía considerar la cláusula de formación como inválida si restringía la libertad del empleado para dejar la empresa voluntariamente.



"Las asimetrías de información convierten parte de la formación general en formación

específica de facto.... los reclutadores potenciales no poseen mucha información relativa

a la extensión y tipo de formación continua de los trabajadores. La asimetría de

información entre la empresa formadora y la reclutante reduce por tanto los beneficios

netos que el trabajador con formación genérica puede obtener si se mueve a otra

empresa. Argumentamos que esto implica que una empresa puede encontrar factible

financiar una parte, o todo, de la formación general de un trabajador." (Barron et al.,

1999, p. 251)

A lo largo de este capítulo, hemos realizado una revisión de la principal

literatura que conforma la Visión Basada en los Recursos, detallando las condiciones

básicas que esta visión exige a los recursos y capacidades para que puedan constituir

una fuente de ventaja competitiva sostenible. Partiendo de este marco teórico, hemos

analizado la literatura que destaca a las personas y a las prácticas de recursos

humanos como fuente de ventaja competitiva, haciendo especial hincapié en aquéllos

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empresariales.

Anexos.


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visión basada en los recursos y personas cap 2

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