vii. una nota metodológica con la descripción de las técnicas y
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EVALUACION DE LOS PROCESOS DE LOS SERVICIOS
DE CORREOS 2012
Entregable 5
Análisis y medición de atributos de los procesos
20 de Junio de 2012
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
Control de Revisiones y Cambios del Documento
Evento Autor Fecha
Generación de la versión 1.0 Deloitte Consulting Group S.C.
13/06/2012
Generación de la versión 2.0 Deloitte Consulting Group S.C.
20/06/2012
Validación del Documento
Participante Rol Fecha Firma
Claudio Rafael Hernández Meneses
Director Corporativo de Planeación Estratégica
20/06/2012
Dimpna Gisela Morales González
Subdirectora de planeación
20/06/2012
Alberto Galindo Guerra
Gerente de normas de clasificación
20/06/2012
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
Contenido
1. Resumen Ejecutivo .................................................................................................. 1
2. Objetivo del entregable ............................................................................................. 1
3. Principales actividades desarrolladas para la construcción del documento .............. 1
4. Análisis de los procesos dentro del alcance ............................................................. 2
4.1 Planeación (planeación estratégica, programación y presupuestación) ............ 4
4.1.1 Aspectos evaluados conforme a los requerimientos del CONEVAL ........... 4
4.1.2 Evaluación del Proceso ............................................................................. 6
4.2 Difusión de los servicios ................................................................................. 10
4.2.1 Aspectos evaluados conforme a los requerimientos del CONEVAL ......... 10
4.2.2 Evaluación del Proceso ........................................................................... 10
4.3 Compra de Insumos ....................................................................................... 12
4.3.1 Aspectos evaluados conforme a los requerimientos del CONEVAL ......... 12
4.3.2 Evaluación del Proceso ........................................................................... 12
4.4 Distribución de materia postal ......................................................................... 14
4.4.1 Recibir la correspondencia y Envíos ........................................................ 14
4.4.2 Transportar la correspondencia y Envíos ................................................. 16
4.4.3 Clasificar la correspondencia y Envíos .................................................... 18
4.4.4 Entregar la correspondencia y Envíos ..................................................... 19
4.5 Atención a Clientes Post-Venta ...................................................................... 20
4.5.1 Aspectos evaluados conforme a los requerimientos del CONEVAL ......... 20
4.5.2 Evaluación del Proceso ........................................................................... 22
4.6 Supervisión ..................................................................................................... 23
4.6.1 Aspectos evaluados conforme a los requerimientos del CONEVAL ......... 23
4.6.2 Evaluación del Proceso ........................................................................... 24
4.7 Prestación de los servicios de correo.............................................................. 28
4.7.1 Aspectos evaluados conforme a los requerimientos del CONEVAL ......... 28
4.7.2 Evaluación del Proceso ........................................................................... 33
5. Medición de los Atributos de los Procesos ............................................................. 35
5.1 Metodología de Medición de los Atributos del Proceso ................................... 35
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
5.2 Suficiencia de los procesos ............................................................................ 35
5.3 Eficacia de los procesos ................................................................................. 38
5.4 Resumen de indicadores y atributos de los procesos ..................................... 46
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
1
1. Resumen Ejecutivo
El presente documento conforme a las bases de licitación, es un informe que mide los
atributos de los procesos que se encuentran dentro del alcance del proyecto. Dentro de
este análisis se responde a las preguntas planteadas por el CONEVAL para determinar
si los procesos son adecuados, suficientes y eficaces.
La suficiencia conforme a los lineamientos del CONEVAL es la medida que involucra la
existencia de elementos mínimos necesarios para la generación de sus productos
mientras que la eficacia se refiere al cumplimiento de las metas asociadas a los
procesos de SEPOMEX en el tiempo que se establece. La medición se hará por medio
de la información primaria, es decir, la información recabada en las visitas a campo.
Es importante señalar que la presente evaluación de procesos se hace con estricto
apego a los lineamientos establecidos por el CONEVAL, por lo que el Evaluador no
juzga como parte del proyecto la eficiencia de los mismos, ni compara con procesos
similares en la industria de mensajería y paquetería nacional o con operadores postales
de primer nivel en el entorno global. Cabe señalar que, dentro del análisis realizado por
el Evaluador, se detectaron algunas áreas de oportunidad para las que se generó un
listado de recomendaciones que podrán ser consultadas en la sección 7 del entregable
“Informe Final de Evaluación” y que de ser implementadas, pueden incrementar la
eficiencia de los procesos del Organismo.
2. Objetivo del entregable
El objetivo del entregable es analizar los procesos utilizando la información recabada en
campo y medir los atributos de los mismos a través de indicadores de eficacia y
suficiencia para los procesos de operación de los servicios de correo que se encuentran
dentro del alcance del proyecto.
3. Principales actividades desarrolladas para la construcción del documento
Las principales actividades desarrolladas para la construcción del presente documento
fueron:
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Análisis y medición de atributos de los procesos
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Entrevistas a nivel central con 8 Directores para la obtención de información
primaria (las minutas de dichas entrevistas podrán ser consultadas en el
Entregable 7 “Bitácora de Trabajo”)
o Obtención de información relevante para los procesos dentro del
alcance en cada entrevista
Investigación y análisis de información secundaria:
o la normatividad aplicable (leyes, reglamentos, reglas de operación,
lineamientos, manuales de procedimientos, entre otros)
o la matriz de indicadores para resultados del ejercicio fiscal en curso
o informes de avances, información referente al diseño, operación y
desempeño del programa, entre otros informes
o sistemas de información
Consolidación de la información recabada
Visitas de campo a cuatro Entidades Federativas en el país de acuerdo a las
distintas regiones del SEPOMEX: Norte (Sinaloa), Sur (Campeche), Centro
(Querétaro) y Área Metropolitana (Distrito Federal)
4. Análisis de los procesos dentro del alcance
Los procesos que se analizan de acuerdo al alcance de la evaluación y el Modelo de
Procesos CONEVAL son los siguientes:
A. Planeación (planeación estratégica, programación y presupuestación)
B. Difusión (Promoción de los Servicios)
C. Compra de insumos
D. Distribución de materia postal
E. Entrega de materia postal
F. Atención a clientes post-venta
G. Supervisión y Monitoreo
H. Prestación de los servicios de correo
Para cada uno de estos procesos se evaluaron los siguientes aspectos:
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Apego a la normatividad: diferencias significativas entre lo señalado en la
normatividad y lo realizado en la práctica
Grado de estandarización del proceso: diferencias en el proceso entre las
distintas áreas encargadas de la ejecución de los procesos
Tecnología y Herramientas de soporte al proceso
Buenas prácticas
Áreas de oportunidad
Es importante señalar que la evaluación de los procesos considera generalidades en
cuanto apego a la normatividad y estandarización del proceso, es decir, si en lo general
se observa que el proceso se apega a la normatividad existente y se encuentra
estandarizado, dentro de las tablas de evaluación de procesos aparecerá como
apegado a la normatividad y estandarizado aunque en ocasiones (excepcionales)
existan variantes en la ejecución.
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4.1 Planeación (planeación estratégica, programación y presupuestación)
4.1.1 Aspectos evaluados conforme a los requerimientos del CONEVAL
En el proceso de planeación se determinan misión, visión, fin, objetivos, metas, los
indicadores de seguimiento verificables, los recursos financieros y humanos necesarios,
y las principales actividades y métodos a seguir para el logro de los objetivos del
servicio.
Este proceso en el Organismo está dividido en dos componentes, el primero de ellos
siendo el proceso de Planeación Estratégica a cargo de la Dirección Corporativa de
Planeación Estratégica (DCPE), mientras que la Programación y Presupuestación está
a cargo principalmente de la Dirección Corporativa de Administración y Finanzas
(DCAF) con la participación de la DCPE y las unidades administrativas del Organismo
en la formulación del anteproyecto de presupuesto.
Planeación Estratégica
En la planeación estratégica a nivel normativo existen básicamente dos tipos de
documentos de trabajo, el Plan Anual de Trabajo (PAT) y el Plan Estratégico
Institucional (PEI), en la formulación de ambos participa el grupo de Planeación formado
por el Director General y todos los Directores de Área del SEPOMEX.
Tiempos del proceso de planeación
De acuerdo al Manual de Planeación el proceso inicia dos meses antes de la fecha
límite de envío del PAT a la Secretaría de Comunicaciones y Transporte (SCT) y toma
en cuenta el tiempo requerido para la generación de las estrategias de cada Dirección
Corporativa, Regional y Metropolitana; la revisión por parte de la DCPE, así como la
integración y aprobación del documento final.
Cabe señalar, que no se tiene conocimiento puntual del esfuerzo (horas hombre) que
lleva al Organismo el desarrollo de esta actividad.
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Acceso a los documentos de planeación estratégica
El Manual de Planeación 2010 plantea que el PAT debe ser difundido al interior del
Organismo una vez que se haya validado por las Direcciones. Los Directores son los
responsables de enviar la información al interior del Organismo y básicamente se hace
a nivel Subdirecciones y Gerencias mediante correo electrónico. En las visitas a campo
detectamos que el resto del personal del Organismo desconoce este tipo de
documentos.
De acuerdo al Manual de Planeación, la fecha de entrega del PAT para la SCT es en la
última semana de enero de cada año. Por lo tanto, la estrategia y las metas en el mejor
de los casos se dan a conocer hasta el mes de febrero.
Por otra parte, los temas más relevantes para el Organismo en el día a día se tocan en
las reuniones semanales de “Staff”, donde participan todos los Directores de Área
(Directores Corporativos, Metropolitano y el Director General) y son éstos los que
comunican a sus Subdirectores y Gerentes las resoluciones tomadas.
Cumplimiento de los objetivos / Metas factibles y pertinentes
Consideramos que la planeación está vinculada con el cumplimiento de los objetivos en
lo general. De acuerdo al Manual de Planeación las estrategias de acción definidas se
convierten en programas y proyectos, cada uno de ellos debe establecer indicadores de
desempeño y las unidades responsables para su ejecución. La DCPE de acuerdo al
Manual de Planeación debe revisar que estos planes, programas y proyectos cumplan
con los criterios de consistencia, compleción, confiabilidad y oportunidad de información,
y que este asociado a un objetivo, meta e indicador. Asimismo, conforme a la
normatividad aplicable cada bimestre, las diferentes Direcciones Corporativas,
Regionales y Metropolitana reportan su avance a la DCPE y proporcionan información
continua sobre el nivel de progreso que van registrando hacia el logro de resultados.
Es importante señalar la particularidad del Organismo en cuanto a Metas por Ingresos
Propios; el SEPOMEX genera Ingresos Propios por varios conceptos y de acuerdo a la
normatividad debería lograr la autosuficiencia financiera al ser un Organismo
descentralizado debido a lo cual año con año la Secretaría de Hacienda y Crédito
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Análisis y medición de atributos de los procesos
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Público (SHCP) establece una Meta de Ingresos (presupuestaria) que en realidad no es
factible alcanzar. Al interior del Organismo se establece una Meta de Ingresos Propios
(meta comercial) que es presentada a la Junta de Gobierno y que para el 2012
representa el 71% de la establecida por la SHCP1.
Todos los esfuerzos del Organismo están encaminados a cumplir con la meta
“comercial” definida por la Junta de Gobierno que se considera es factible pero que en
los últimos años no ha sido alcanzada.
Porcentaje de cumplimiento de las metas de ingreso propio
2006 2007 2008 2009 2010 2011
90.93% 87.00% 59.70% 98.15% 89.43% 91.28%
Tabla 1. Fuente: Metas Ingresos clientes 2007 – 2012 proporcionado por la DCPE
Programación y presupuestación
El periodo para la realización del proceso de programación y presupuestación es
adecuado, ya que se da conforme a los tiempos establecidos en la Ley Federal de
Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria.
El acceso a los documentos de programación y presupuestación es a través del Sistema
Integral de Información, donde la Dirección Corporativa de Administración y Finanzas
(DCAF) provee la información para la generación de los reportes presupuestarios.
4.1.2 Evaluación del Proceso
Elemento Evaluación del Proceso: Planeación
Apego a la
Normatividad
En el periodo 2007-2012 el SEPOMEX ha tenido varios cambios de liderazgo
que han implicado que la DCPE haya estado encabezada hasta el momento
de esta evaluación por cuatro diferentes Directores Corporativos y que hayan
existido periodos en los que la Dirección de la DCPE estuvo vacante.
Consideramos que en los últimos años se han presentado variantes en el
proceso de planeación derivado de los cambios de liderazgo.
1 Fuente: Metas Ingresos clientes 2007 - 2012, Indicadores 2012 del SEPOMEX
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Elemento Evaluación del Proceso: Planeación
Grado de
estandarización
del proceso
Solamente un área es la encargada del proceso por lo que no existen
variantes en la ejecución del proceso en otras áreas.
Área responsable
del proceso
De acuerdo a la normatividad, la DCPE es la encargada del proceso de
planeación y se apoya en el Grupo de Planeación, sin embargo, en el trabajo
en campo pudimos observar que algunas áreas operativas de las
Direcciones Regionales demandan ser tomadas en cuenta en ese proceso
de planeación para que no sólo se conviertan en ejecutoras de las líneas de
acción que establezcan los planes, sino partícipes en la elaboración de los
mismos. Esto es particularmente relevante en el tema comercial.
La DCPE es responsable de definir las líneas de acción para el cumplimiento
de las metas y objetivos, aportar elementos para la priorización de los
proyectos, analizar en conjunto con las otras direcciones corporativas la
viabilidad financiera y operativa, así como coordinar la elaboración de los
informes de avance de los proyectos, planes y programas.
Conforme a lo establecido en el Manual de Planeación el funcionamiento de
la DCPE es adecuado.
Tecnología /
Herramientas de
Soporte al
proceso
No existen herramientas tecnológicas de soporte al proceso más allá
del uso de formatos en Microsoft Office (Excel).
Buenas Prácticas Existencia de un Manual de Planeación (2010).
Promoción de la Dirección General de las reuniones de staff que
permiten llevar un control integral del avance en los compromisos
establecidos en el Programa Anual de Trabajo, ya que participan
todos los Directores Corporativos y el Director Metropolitano, como
exponente de los temas relativos a las Direcciones Regionales.
En el caso de la comunicación con los Directores Regionales, se han
llevado a cabo videoconferencias o reuniones para tratar asuntos
relevantes con el Director General y los Directores Corporativos que
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Elemento Evaluación del Proceso: Planeación
se encuentran en el Distrito Federal.
Áreas de
Oportunidad
Establecer los canales para la difusión de los planes estratégicos
para al interior del Organismo, hoy la comunicación es solo a nivel
Directores, Subdirectores y Gerentes y no está estandarizada.
Las sesiones de staff son participativas pero es necesario concretar
y definir siguientes pasos de manera muy rápida.
La implementación de los proyectos es compleja ya que los recursos
humanos no son suficientes, por lo tanto, el personal responsable de
la implementación de los proyectos tiene una carga de trabajo
considerable.
No hay información suficiente y oportuna para hacer una planeación
efectiva.
Falta de herramientas tecnológicas de apoyo para el proceso de
planeación.
Elemento Evaluación del Proceso: Programación y Presupuestación
Apego a la
Normatividad
No existen diferencias significativas, ya que este proceso es altamente
normado y supervisado por las SHCP y SFP.
Grado de
estandarización
Solamente un área es la encargada del proceso por lo que no existen
variantes en la ejecución del proceso en otras áreas.
Área responsable
del proceso
El área responsable es la DCAF, a través de la Gerencia de Presupuesto,
quien requisita el gasto corriente, gasto de capital e ingresos a las
respectivas áreas. Dentro de los actores y las áreas en el proceso de
programación y presupuestación se debería considerar el involucramiento
formal de la DCPE para evitar la fragmentación del proceso de planeación,
programación y presupuestación.
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Elemento Evaluación del Proceso: Programación y Presupuestación
Las Unidades Administrativas integran el Programa Anual de Necesidades
(PAN) la DCAF revisa lo enviado por las Unidades Administrativas y envía el
presupuesto existente para las necesidades planteadas.
Tecnología /
Herramientas de
Soporte al
proceso
Hojas de cálculo Microsoft Excel
Sistema informático DAS-IT
SARGOF Recursos Financieros
Buenas Prácticas Apego a la normatividad y tiempos que demanda la Administración
Pública Federal
Capacidad de reacción y la realización de adecuaciones mensuales
al presupuesto dentro del mismo capítulo del gasto.
Áreas de
Oportunidad
No contar con disponibilidad de recursos para una correcta ejecución
del gasto, así como el no contar con herramientas tecnológicas que
permitan la automatización del proceso.
Existe un área de oportunidad relacionada con el cumplimiento de la
Ley General de Contabilidad Gubernamental.
Capacitación y entrenamiento al personal encargado de enviar los
anteproyectos de cada unidad administrativa.
Capacidad para hacer transferencias dentro del presupuesto
autorizado a cada unidad administrativa (acorde a las necesidades
presentadas en el anteproyecto).
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4.2 Difusión de los servicios
4.2.1 Aspectos evaluados conforme a los requerimientos del CONEVAL
Se considera que la promoción para el uso de servicios de correspondencia es mínima,
no se han realizado esfuerzos de alto impacto en materia de difusión además de lo
realizado en 2008 con el cambio de imagen del Organismo.
En el presente año se aprobó un presupuesto de 10 millones de pesos para ser
utilizados en las diferentes campañas, las cuales están enfocadas principalmente en los
servicios de MEXPOST.
4.2.2 Evaluación del Proceso
Elemento Evaluación del Proceso
Apego a la
Normatividad
En el proceso de difusión no existen diferencias significativas entre lo
señalado en la normatividad y lo realizado en la práctica para generar el
Programa Anual de Comunicación Social, ya que se encuentra normado a
través de los lineamientos generales para las campañas de comunicación
social de las dependencias y entidades de la Administración Pública General
el cual se realiza año con año y es nula la probabilidad de diferir o tener una
variación en los tiempos de respuesta que pide la Secretaría de Gobernación
(SEGOB), que es el Organismo externo que regula el lineamiento.
Grado de
estandarización
del proceso
En la promoción de los servicios se ha observado que se lleva a cabo de
manera diferente en cada estado, donde la publicidad que se realiza es a
través de cada Gerencia Estatal con los métodos y recursos que se definan
internamente.
En las visitas a campo se identificó que para promocionar los servicios, las
Gerencias Estatales determinan el tipo de publicidad, por ejemplo: lonas,
volantes, folletos, visitas con clientes, etc.
Área responsable
del proceso
Dirección Corporativa Comercial / Gerencia de Promoción y Difusión /
Gerencias estatales
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Elemento Evaluación del Proceso
Tecnología /
Herramientas de
Soporte al
proceso
No aplica
Buenas Prácticas Se cuenta con una Gerencia de Promoción y Difusión
A pesar de que no se comunica el procedimiento para llevar a cabo
la estrategia de difusión de los servicios a las Direcciones
Regionales, las regiones llevan a cabo su propia estrategia de
difusión a través de sus Gerencias Estatales
Promoción de la imagen del cartero
Promover el mensaje de un cambio de imagen al interior del
Organismo
Áreas de
Oportunidad
Fortalecer la orientación comercial de los procesos de Difusión y
Promoción.
Posibilidad de dirigirse al público objetivo identificado claramente en
los grandes corporativos y dependencias de Gobierno
El presupuesto de cada año para la difusión de los servicios de
correspondencia y envíos es limitado
Participación de las Direcciones Regionales en la elaboración de la
estrategia
Identificar principales fortalezas del correo, mejorar la operación y
salir al mercado a promover el mensaje
Los carteles existentes para la difusión de los servicios deben
corresponder a los servicios efectivamente prestados en el punto de
atención al público.
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4.3 Compra de Insumos
4.3.1 Aspectos evaluados conforme a los requerimientos del CONEVAL
El proceso de Compra de Insumos tiene por objeto proveer a la Organización de
insumos que facilitarán la prestación del servicio postal a través de un Programa Anual
de Adquisiciones. El área responsable de este proceso es la Gerencia de Adquisiciones
que soporta el área requirente para la adquisición de los insumos.
4.3.2 Evaluación del Proceso
Elemento Evaluación del Proceso
Apego a la
Normatividad
Derivado de alta normatividad en la adquisición de los insumos, no existen
diferencias significativas entre lo señalado en la normatividad y lo realizado
en la práctica.
Grado de
estandarización
del proceso
El proceso de compra de insumos está estandarizado, se cuenta con
formatos y actividades detalladas para poder realizar las adquisiciones. La
compra de insumos se realiza primordialmente a nivel central; a nivel
regional se compran / contratan algunos insumos como:
Transporte (Rutas secundarias y circuitos)
Arrendamiento y mantenimiento de inmuebles
Mantenimiento del parque vehicular
Agua y teléfono
Área responsable
del proceso
Gerencia de Adquisiciones
Todas las unidades administrativas del Organismo que en algún momento se
convierten en áreas requirentes.
Tecnología /
Herramientas de
Soporte al
proceso
Formatos, Microsoft Excel
Herramienta de Requisiciones
Herramienta de Control de Almacenes
Herramienta de Inventarios
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Elemento Evaluación del Proceso
Buenas Prácticas Compra de insumos de manera centralizada que permite mayor
control y obtener mejores precios derivados de los descuentos por
volumen.
Áreas de
Oportunidad
Llevar a cabo mantenimientos preventivos del parque vehicular que
disminuyan los costos de los mantenimientos correctivos y por ende
mejoren la prestación del servicio.
No se cuenta con recursos presupuestarios suficientes.
No existe un buen manejo del inventario que permita hacer llegar los
insumos en tiempo y forma a quien los necesita.
La alta burocratización del proceso centralizado de compra y la falta
de presupuesto en las regiones no permiten proveer de insumos a
las regiones de manera inmediata, por lo tanto, las regiones deben
programar con anticipación las necesidades que se presenten en sus
oficinas.
Capacitación en la Dirección Metropolitana y Direcciones Regionales
al personal que tiene interacción con el proceso de adquisiciones
tanto en el proceso como en temas de responsabilidades
administrativas (certeza de cómo hacer el proceso).
Incorporación de tecnologías para tener una planeación y
administración en los procesos de adquisiciones.
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4.4 Distribución de materia postal
El proceso de distribución de materia postal es a través del cual se envía la materia
postal del punto de recolección al punto de destino final. Este proceso se divide en los
siguientes subprocesos:
Recibir la Correspondencia y Envíos
Transportar la Correspondencia y Envíos
Clasificar la Correspondencia y Envíos
Entregar la Correspondencia y Envíos
4.4.1 Recibir la correspondencia y Envíos
En la siguiente tabla se encuentran los principales elementos a evaluar para el proceso
Recibir la Correspondencia y Envíos, que tiene como principal objetivo realizar la
recepción por los diferentes medios:
Elemento Evaluación del Proceso
Apego a la
Normatividad
En este proceso se observó apego entre lo señalado en la normatividad y lo
realizado en la práctica.
Grado de
estandarización
del proceso
Correo Social:
Se observa que en todas las oficinas visitadas se hace uso del formato 277;
sin embargo, el ingreso de la materia postal a la red logística difiere en
algunos centros de trabajo, ya que no todos cuentan con infraestructura
como computadoras, sistemas tecnológicos utilizados en el proceso y
scanners para llevarlo a cabo de manera estándar; en cuyos casos al no
contar con este tipo de herramientas tecnológicas, el llenado del formato se
elabora a mano incrementando la probabilidad de que se presente un error
en la captura de la información.
Con respecto a la recepción vía buzones; el cartero debe constatar la
recolección de la correspondencia por medio de la formato 56 (bitácora de
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Análisis y medición de atributos de los procesos
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Elemento Evaluación del Proceso
recolección), previa entrega de la materia postal en su oficina postal.
Correo Corporativo:
Existe un proceso para la recepción de materia postal de clientes
corporativos; sin embargo, se presentan muchas variantes dentro del mismo,
los clientes corporativos presionan con diferentes condiciones y términos que
no están acorde al proceso regular para recepción en CAI, MDM y CDM.
Área responsable
del proceso
Para clientes sociales:
Ventanilla, Agencias, Buzones y CDABJ.
Para clientes Corporativos:
Centro de Atención Integral (CAI), Centro de Depósitos Masivos (CDM),
Módulo de Depósitos Masivos (MDM).
Tecnología /
Herramientas de
Soporte al
proceso
Formatos para la recepción y envío de materia postal
Básculas electrónicas y scanners conectados en línea con los
módulos TPV y Track and Trace del SIO (Sistema Integral de
Operación).
Para recepciones internacionales se registran en el IPS (International
Postal System) y de esta forma alimentar la base de datos de la
Unión Postal Universal.
Máquinas Franqueadoras
Máquinas Escaneadoras
Buenas Prácticas
Plataforma tecnológica para el control de recepción y entrega de la
materia postal.
Introducción del código de barras (registrado, correo social).
Control estricto de la materia postal registrada, permitiendo saber
dónde se encuentra.
Estandarización del formato 277 a nivel Organizacional.
Áreas de
Oportunidad
Aumentar la conectividad de los centros de trabajo con la
implementación general de básculas electrónicas, scanners
conectados en línea con los módulos TPV y Track and Trace del SIO
(Sistema Integral de Operación) y de esta forma obtener un mayor
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Análisis y medición de atributos de los procesos
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Elemento Evaluación del Proceso
control de la materia postal y optimizar tiempos en las oficinas de
trabajo.
Estandarización del proceso de recepción en el caso de los clientes
corporativos
Vocación de servicio del personal en las ventanillas y que cuenten
con pleno conocimiento de los servicios
Uniformidad en las ventanillas en imagen e infraestructura.
4.4.2 Transportar la correspondencia y Envíos
En la siguiente tabla se encuentran los principales elementos a evaluar para el proceso
Transportar la Correspondencia y Envíos, que tiene como principal objetivo
transportar de un punto de origen a un punto de destino las sacas y o embalajes con
correspondencia y envíos:
Elemento Evaluación del Proceso
Apego a la
Normatividad
No se observan diferencias significativas entre lo señalado en la
normatividad y lo realizado en la práctica.
Grado de
estandarización
del proceso
Para el transporte de la materia postal se consideran cuatro diferentes
niveles de rutas terrestres nacionales de acuerdo a las distancias que
recorren y al volumen de la materia postal que transportan, por lo que se
clasifican en rutas troncales, rutas primarias, rutas secundarias, circuitos.
Algunas de las rutas son operadas por vehículos propios de SEPOMEX
(servidas por administración). La forma en que se organiza el transporte y los
formatos que se utilizan para llevar a cabo el proceso son los mismos a nivel
nacional.
Área responsable
del proceso Transporte: Circuitos y Rutas
Tecnología /
Herramientas de
Soporte al
proceso
Uso de GPS en rutas troncales
Track & Trace
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Análisis y medición de atributos de los procesos
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Elemento Evaluación del Proceso
Buenas Prácticas Modelo radial de transporte (cruces de andén); optimizando la
logística de las rutas.
Depuración del parque vehicular propio.
Se utiliza GPS para las rutas troncales, teniendo de manera
centralizada un sistema de monitoreo para las rutas troncales,
manteniendo comunicación en línea con los choferes, por lo que se
pueden dar aviso de tráfico, accidentes, fallas mecánicas y cualquier
causa que pueda causar retrasos en el itinerario; y de esta forma
avisar a los Centros de Distribución de la situación.
Áreas de
Oportunidad
Falta de herramientas y/o equipos para la descarga y carga de la
materia postal.
Subutilización del transporte, el volumen de carga de los vehículos
no es constante en todas las rutas
Realizar mantenimiento preventivo y correctivo conforme a las
especificaciones del fabricante, a la flota propia de SEPOMEX, para
garantizar su operatividad.
Inspecciones regulares de las unidades evaluando aspectos de
control de llantas, gasolina, y demás insumos relevantes del
transporte.
Contar con un sistema tecnológico que apoye en la administración
del transporte (plan de transporte, programación de
mantenimientos).
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Análisis y medición de atributos de los procesos
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4.4.3 Clasificar la correspondencia y Envíos
En la siguiente tabla se encuentran los principales elementos a evaluar para el proceso
Clasificar la Correspondencia y Envíos, que tiene como principal objetivo llevar a
cabo la clasificación de la correspondencia y envíos de acuerdo al destino:
Elemento Evaluación del Proceso
Apego a la
Normatividad
No se observan diferencias significativas entre lo señalado en la
normatividad y lo realizado en la práctica.
Grado de
estandarización
del proceso
Existe estandarización en la forma en que se clasifica la materia postal en los
CEDIS.
Área responsable
del proceso
CEDI’s, CDABJ, Centro Operativo de Reparto y Oficinas con Carteros.
Tecnología /
Herramientas de
Soporte al
proceso
Actualmente SEPOMEX no cuenta con herramientas tecnológicas para
soporte del proceso.
Buenas Prácticas Experiencia y conocimiento del personal de SEPOMEX
Áreas de
Oportunidad
Falta de automatización del proceso (maquinas clasificadoras).
Existe un Manual del Proceso que debería ser seguido al pie de la
letra, sin embargo, en algunos Centros de Distribución, dependiendo
de la carga de trabajo y nivel de conocimiento de los rumbos de la
plaza del personal, realizan una “distribución fina” a que es una
clasificación a nivel rumbo de reparto (cartero) y se identifica en el
transporte como una saca reexpedida; esto rompe con el grado de
estandarización del proceso.
En algunos Centros de Distribución la infraestructura no es la
adecuada por las condiciones propias del clima de la región.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
19
4.4.4 Entregar la correspondencia y Envíos
En la siguiente tabla se encuentran los principales elementos a evaluar para el proceso
Entregar la Correspondencia y Envíos, que tiene como principal objetivo garantizar la
entrega oportuna y segura de la correspondencia y envíos al destinatario con la finalidad
de satisfacer las necesidades del cliente, llevando a cabo procesos eficientes y eficaces
en la logística de rutas para minimizar los rezagos y hacer llegar la materia postal en
tiempo y forma:
Elemento Evaluación del Proceso
Apego a la
Normatividad
No se observan diferencias significativas entre lo señalado en la
normatividad y lo realizado en la práctica.
Grado de
estandarización
del proceso
Correo Social y Corporativo:
El uso de mini lectores ópticos (minilops) es primordialmente en áreas
urbanas, actualmente existen entre 6,000 y 7,000 dispositivos2 para más de
10,000 carteros, razón por la cual no todos los carteros utilizan minilop.
Correo Corporativo:
Existen varias adicionales a la entrega de materia postal corporativa, mismas
que son requeridas directamente por los clientes corporativos, por ejemplo
para medir tiempos de entrega a través del sistema “ordinarios corporativo”,
número de visitas para completar la entrega, proceso de devolución, etc.
Con respecto al tema de franqueo, se observaron diferencias, ya que las
piezas postales de una entrega corporativa masiva el franqueo indicaba una
tarifa de cero pesos, cuando debería indicar la tarifa cobrada; así mismo, se
observó materia postal para entrega masiva sin evidencia de franqueo y
porte pagado, eliminando la prueba del pago del servicio, debiendo ser dicha
validación desde el proceso de recepción.
Área responsable
del proceso
Centro de Reparto, CDABJ
2 De acuerdo al Informe de Autoevaluación del ejercicio 2011 al término del año 2011 se terminó con 6,691 dispositivos
activos
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
20
Elemento Evaluación del Proceso
Tecnología /
Herramientas de
Soporte al
proceso
Mini lector óptico (Minilop)
Track & Trace
Ordinario corporativo, registrado corporativo
Buenas Prácticas Para la entrega de la correspondencia se utilizan con lectores ópticos
(Minilop); así como para el regreso de la materia postal al centro de
reparto cuando no es posible la entrega.
Áreas de
Oportunidad
Evaluar la eficiencia de los espacios y layout en algunos el centro de
reparto para optimizar el trabajo de entrega.
Estandarización en el proceso de entrega para clientes corporativos;
ya que muchas veces las solicitudes de entrega, pueden resultar
complejas y retrasan a todo el proceso.
Dotar de minilops a todos los carteros.
Información oportuna sobre la entrega de la correspondencia postal
sobre todo para clientes corporativos.
4.5 Atención a Clientes Post-Venta
4.5.1 Aspectos evaluados conforme a los requerimientos del CONEVAL
En el proceso de Atención a Clientes Post-Venta se tiene por objeto recibir, atender y
dar solución expedita a las reclamaciones, inconformidades, consultas, quejas y
aclaraciones que presenta el público usuario.
En la actualidad SEPOMEX cuenta con un mecanismo para la atención de quejas y
aclaraciones, cuyo propósito es identificar cuáles son los servicios de los que se quejan
los usuarios, el lugar en que se originan las quejas y las causas que las motivan, a fin
de generar estadísticas que ayuden a mejorar la atención. El proceso es diferente de
acuerdo a la naturaleza de la queja (reclamaciones, inconformidades, consultas, quejas
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
21
y aclaraciones)3. Este mecanismo se ha difundido a la lo largo de la organización para
su implementación.
Los mecanismos para la recepción de quejas para los clientes sociales no son
totalmente adecuados, porque a pesar de que tienen diversos canales para la recepción
de las quejas como la página de internet, correo electrónico, teléfono y ventanilla; no se
cuenta con bases de datos actualizadas para la captura y seguimiento de las quejas.
Asimismo, estas bases de datos solamente son utilizadas en la Gerencia de Atención a
Clientes, lo cual impide un control a nivel nacional. En las regiones, el control de las
quejas se lleva a cabo con otras bases de datos para darle seguimiento.
Actualmente, se está desarrollando un sistema de atención de inconformidades, que
permitirá mejorar la oportunidad y calidad de la respuesta, así como identificar las
causas que dan origen a la inconformidad y los lugares (rutas) que registran el mayor
número de ellas. Además, se está desarrollando el sistema de atención de
reclamaciones, que permitirá agilizar la respuesta, tener un control sobre este servicio a
nivel nacional, contar con información para la toma de decisiones e indicadores de
eficiencia y oportunidad.
Por otro lado, se considera que el mecanismo para la recepción de quejas de clientes
corporativos es adecuado, ya que se lleva a cabo a través del ejecutivo de venta de la
Subdirección de Clientes Corporativos.
3Reclamaciones: Es el reclamo por la falta de entrega o irregularidad (violación, daño, faltante) de un envío registrado o
Mexpost/EMS, presentado de manera formal por el remitente o el destinatario y que conlleva, en su caso, el pago de indemnización. Inconformidades: Son las quejas que los clientes corporativos reciben de su propia clientela sobre la no recepción de correspondencia ordinaria y que envían a Correos de México para realizar la investigación correspondiente y determinar su estatus. Consultas: Son solicitudes de información sobre los servicios que presta Correos de México, tarifas, códigos postales, ubicación de oficinas, etc. las cuales se reciben por teléfono o correo electrónico en el Centro de Atención a Clientes Call Center y son atendidas por los operadores. Quejas y Aclaraciones: Son las “quejas” que se reciben directamente en las áreas administrativas u operativas del Correo.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
22
4.5.2 Evaluación del Proceso
Elemento Evaluación del Proceso
Apego a la
Normatividad
Este proceso es altamente normado para la atención a las reclamaciones
(falta de entrega o irregularidad de un envío registrado o Mexpost/EMS), por
lo tanto, no existen diferencias significativas entre lo señalado y lo realizado
en la práctica.
Sin embargo, para los otros tipos de quejas (inconformidades, consultas,
aclaraciones) si pueden existir diferencias porque cada región le da
seguimiento y solución a las quejas recibidas de acuerdo a su criterio.
Grado de
estandarización
del proceso
Para reclamaciones, el grado de estandarización es alto.
Para otro tipo de quejas, existen lineamientos pero se aplica el criterio a nivel
regional.
Área responsable
del proceso
Subdirección de Atención a Clientes
Gerencia de Call Center
Tecnología /
Herramientas de
Soporte al
proceso
Base de datos
Buenas Prácticas Se tiene un Centro de Atención Multicanal que recibe las consultas,
aclaraciones y quejas.
Áreas de
Oportunidad
El SEPOMEX cuenta con una cobertura de más de 29,000 puntos a
nivel nacional, sin embargo sólo 1,462 de estos son catalogados por
el Organismo como puntos propios, para el correo social, es
solamente en este tipo de puntos que existe la posibilidad de
requisitar un formato de queja pues en las Agencias y Expendios que
forman parte de la red postal no se cuenta con los mismos.
Para la correspondencia ordinaria no se aceptan reclamaciones
porque no hay forma de rastrearla.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
23
Elemento Evaluación del Proceso
El sistema de rastreo que consultan en internet los usuarios y los
operadores del Centro de Atención Multicanal, no proporciona la
información correcta o actualizada.
No se tiene un sistema/base de datos a nivel nacional, cada región
maneja su base de datos de manera distinta.
Definir el nivel del servicio real para que se comunique a los clientes.
Incorporación de tecnologías para dar seguimiento integral a las
quejas.
4.6 Supervisión
4.6.1 Aspectos evaluados conforme a los requerimientos del CONEVAL
El proceso de Supervisión está fragmentado en tres subprocesos:
Supervisión operativa
Supervisión del desempeño del BAD.
Inspección Postal
Para la Supervisión Operativa existe un instructivo que determina los elementos sujetos
a supervisión y aunque este formato nació en la Dirección Metropolitana, el uso de este
instructivo y el “checklist” para llevar a cabo las supervisiones es estándar en el resto de
las Regiones.
Por su parte, la Supervisión del desempeño del BAD, también se encuentra
estandarizada en la normatividad, dado que el Anexo III del Convenio del BAD
establece claramente los indicadores que se deben cumplir para el otorgamiento del
bono dependiendo de cada función operativa, dado que en 2010 al establecerse los
indicadores de desempeño del nuevo convenio se eliminó la meta/indicador “piso
limpio”, que era evaluada a criterio del administrador.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
24
Finalmente, la inspección postal se lleva a cabo de manera estandarizada en cuanto a
la investigación de irregularidades o ilícitos postales que se presentan durante el
proceso.
4.6.2 Evaluación del Proceso
Elemento Evaluación del Proceso
Apego a la
Normatividad
Supervisión operativa:
No existen diferencias en las regiones en la práctica, se encuentra
documentado a través del instructivo para la supervisión y se lleva a cabo de
manera estandarizada en todas las regiones.
Supervisión del desempeño del BAD:
En todas las regiones se hace supervisión utilizando las mismas métricas, la
figura del supervisor existe en todas las regiones pero suele ser diferente el
rol formal de esa persona entre las diferentes regiones (adscripción, nivel
salarial dentro de la organización, etc).
Inspección Postal:
El objetivo de la inspección postal es verificar en las áreas del Organismo el
manejo adecuado de la correspondencia y valores para evitar posibles actos
ilícitos o irregularidades; sin embargo, no en todos lados existe la figura del
inspector postal de manera permanente. En los CEDIS visitados se esperaba
que hubiera presencia de Inspectores postales, sin embargo, no los hay en
Sinaloa, Querétaro y Campeche. Donde efectivamente se encuentra la figura
es en el CEDIS Pantaco y la Oficina de Cambio CADBJ.
Grado de
estandarización
del proceso
La supervisión operativa se lleva a cabo a nivel nacional bajo la misma
mecánica y formatos.
La supervisión del desempeño del BAD se hace con apego al Anexo III del
Convenio BAD.
Donde se realiza la inspección postal, esta se lleva a cabo conforme a los
lineamientos existentes.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
25
Elemento Evaluación del Proceso
Área responsable
del proceso
Operación: Supervisores operativos
BAD: personal de la operación que ejecuta funciones de supervisores BAD
Gerencia Inspección Postal
Tecnología /
Herramientas de
Soporte al
proceso
Supervisión operativa: “Hoja de trabajo de supervisión (checklist)”
Supervisión del BAD: Módulo de captura de BAD
Inspección postal: formato para llevar a cabo la investigación y esclarecer la
comisión de la irregularidad o ilícito postal
Buenas Prácticas Supervisión operativa:
Se encuentra regulada y se lleva a cabo de manera estandarizada
en todas las regiones.
Se da seguimiento al número de supervisiones que se realizan y se
informa del cumplimiento de la meta conforme a plan.
Uso de la hoja de trabajo que determina los elementos que son
sujetos a supervisión.
Se está llevando a cabo un proyecto de “seguridad postal” mismo
que consiste en la instalación de equipos de rayos X para la
detección de explosivos, armamento y en general control de
seguridad. Al momento sólo se tiene este tipo de equipos en la
Oficina de Cambio (propiedad del SAT) y en CEDIS Pantaco.
Supervisión del desempeño del BAD:
Estandarización de indicadores para la medición del desempeño.
Utilización de la información obtenida de los lectores ópticos para
registrar la entrega en la última milla (minilops) para calcular los
indicadores para el bono.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
26
Elemento Evaluación del Proceso
Inspección postal
Circuito cerrado de televisión en CDABJ.
Áreas de
Oportunidad
Supervisión Operativa:
Actualización de la hoja de trabajo “checklist” existente para la
supervisión.
Establecer con mayor claridad la mecánica que se tiene que seguir
para definir en qué sitios de debe realizar una supervisión parcial o
integral dado que hoy día por la longitud del cuestionario (Hoja de
Trabajo) son pocas las supervisiones integrales que se realizan.
Estandarizar el seguimiento a los resultados de las supervisiones,
generar una técnica de muestreo.
Hacer uso de un sistema informático para documentar lo registrado
en las cédulas de observaciones resultantes del proceso de
supervisión operativa.
El número de supervisores probablemente es insuficiente, por
ejemplo, en el área Metropolitana existen 16 supervisores para los
centros de trabajo dependientes de la misma, mientras que en la
Región Sur hay un total de 15 supervisores para 11 estados.
Estandarizar el tipo de puesto/nivel del personal que tiene funciones
de supervisión.
Supervisión del desempeño del BAD:
Estandarizar el tipo de puesto/nivel del personal que tiene funciones
de supervisión del desempeño del BAD.
Inspección postal:
De acuerdo a lo platicado con el Director Corporativo de Asuntos
Jurídicos y Seguridad Postal existe un área de oportunidad en el
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
27
Elemento Evaluación del Proceso
marco normativo existente para la inspección, adicionalmente se
menciona que los Recursos Humanos que llevan a cabo esa labor
no son suficientes y el perfil de los mismos puede no ser el
adecuado, sólo existen entre 15 y 20 centros de trabajo en los que
hay Inspectores Postales de manera permanente en sitio.
Realizar un análisis de los centros de trabajo donde se requiere una
mayor presencia del inspector Postal y ubicar a los inspectores
dentro de dichas instalaciones para que tengan un mayor impacto la
inspección.
En general:
Como se mencionó anteriormente en el SEPOMEX hay tres
subprocesos relacionados con la supervisión, se debe procurar una
mejor conexión de las funciones para evitar duplicidades.
Actualmente no existe un punto de supervisión a manera de control
de calidad en el proceso, la supervisión operativa está enfocada en
lo que sucede ex post.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
28
4.7 Prestación de los servicios de correo
4.7.1 Aspectos evaluados conforme a los requerimientos del CONEVAL
La prestación de servicios se refiere a la disponibilidad de recursos humanos,
tecnológicos y de infraestructura para facilitar la operación y otorgar a los usuarios un
servicio adecuado en todas las oficinas del SEPOMEX.
Cobertura y accesibilidad del servicio
El SEPOMEX tiene la obligación constitucional de prestar el Servicio Postal Universal,
esto es, brindar el servicio público de correspondencia y envíos a todo habitante en el
territorio nacional, para ello, el SEPOMEX cuenta con 1,462 centros de trabajo4 propios
en todo el país y extiende su red mediante alianzas con terceros (agencias o expendios)
para brindar el servicio con lo cual suma aproximadamente 29,500 puntos de contacto
en el país5.
De acuerdo a la forma en que se mide la cobertura del servicio, la cobertura actual es
adecuada, ya que se tiene hasta el momento 93.96% del porcentaje de la población
atendida que representa poco más del 99% de la meta de cobertura establecida para el
SEPOMEX para el año 2012.
Por las razones antes expuestas, pudiera pensarse que los puntos de cobertura son
suficientes, sin embargo, es necesario hacer una actualización del “inventario” de
puntos con terceros para saber si en realidad los puntos listados como agencias o
expendios están activos y evaluar la conveniencia de los mismos de acuerdo al
movimiento de materia postal en cada uno de ellos.
Por su parte, con respecto a la accesibilidad de los puntos de cobertura, la percepción
de los usuarios respecto a los puntos de atención es que las instalaciones son
4 (2011) Base de inmuebles 2011
5 (2012) Totales por Estado y Tipo de Oficina y Tipología de oficinas proporcionado por la Dirección Corporativa de
Planeación Estratégica el 21/05/2012.
6 De acuerdo al Informe de Autoevaluación SEPOMEX del Ejercicio 2011
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
29
accesibles7, ya que en la encuesta realizada a los usuarios, el 91% respondió que le
parecen accesibles las instalaciones de las oficinas postales8.
En cuanto al horario de atención en las oficinas, éste se encuentra limitado en la
mayoría de los centros de atención al público, siendo este de lunes a viernes de 8am a
4pm y sábados de 9am a 1pm; sin embargo, existen oficinas con horarios extendidos.
No obstante, en los resultados de las encuestas a los usuarios en las entidades
visitadas se identificó que los horarios de atención al cliente son considerados
adecuados, ya que a la pregunta “Le parecen adecuados los horarios y días de apertura
de las Oficinas Postales” el 86% de los usuarios respondió que los horarios son
adecuados, mientras que el 14% respondió que no son adecuados porque el cierre de
las ventanillas es temprano9.
Características y tarifas de los servicios
El instrumento de difusión que existe en algunas oficinas para presentar los servicios del
SEPOMEX son las tarifarios o la guía de servicios que se muestran en las ventanillas;
sin embargo, algunas de estas guías en donde se presentan los servicios del
SEPOMEX no están actualizados, ya que dentro de los mismos se difunden servicios
que actualmente ya no se ofrecen como telefonía, internet, venta de tarjetas telefónicas
entre otros. En algunas oficinas se identificó material que difunde los servicios que se
prestan actualmente mostrando características claras y completas. Asimismo, en
estricta teoría la oferta de servicios que encuentra un usuario en una Administración
postal debe ser igual en todas las Administraciones Postales del país y así fue
constatado en las Administraciones Postales visitadas, mientras que los servicios que
se prestan en Agencias o Expendios también deben ser los mismos dependiendo del
tipo de establecimiento10.
7 Accesibles: Ubicación correcta y con visibilidad
8 Entregable 8: Base de Datos de las Encuestas: Tamaño de la muestra es de 70 usuarios del servicio
9 Entregable 8: Base de Datos de las Encuestas: Tamaño de la muestra es de 70 usuarios del servicio
10 Dado que dentro del alcance del trabajo en campo solo se contempló la visita a una agencia y a un expendio no se
tiene certeza de si es así en realidad.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
30
En cuanto a las tarifas del correo social de SEPOMEX se considera que éstas son
accesibles, ya que en las tarifas publicadas en las páginas en Internet de los operadores
postales al 14 de septiembre de 2011 para una muestra de 32 países indican un
promedio de 8.3 pesos para una carta ordinaria nacional de hasta 20 gramos, que es el
servicio básico, mientras que la tarifa de México es de 7 pesos11. Esta tarifa en México
es sumamente competitiva en el correo social y una de las fortalezas del SEPOMEX.
En el siguiente gráfico se comparan las tarifas de México de una carta ordinaria nacional
de hasta 20 gramos con otros países:
Gráfica 1 Comparación de Tarifas12
En la comparación de las tarifas con los tiempos de entrega, mostrados en la Tabla 2
Comparación Tarifas y Tiempo de Entrega, se observa que en México el estándar en los
tiempos de entrega es similar al de Estados Unidos13, sin embargo, el precio en México
11
Volumen y características de operadores postales en el mundo, Septiembre 26, 2011
12 Volumen y características de operadores postales en el mundo, Septiembre 26, 2011
13 Aunque existen localidades con dificultades de acceso en donde la entrega puede ser en D+17, se subraya que para
el correo corporativo, el tiempo promedio es de 3 días.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
31
es mayor. No obstante, en Argentina el tiempo de entrega y la tarifa es mayor que en
México.
País Tarifa Tiempo de Entrega
Estados Unidos $ 5.6 3 – 9 días
México $ 7.0 3 – 10 días
Argentina $ 7.6 7 – 15 días
Australia $ 7.9 1 – 4 días
Unión Europea Gráfica 1
Comparación de Tarifas
2 – 4 días
Tabla 2 Comparación Tarifas y Tiempo de Entrega14
Estas variaciones en los tiempos de entrega son principalmente por la regulación y
capacidad del operador.
En el caso de las tarifas de correo corporativo se compite con base en los descuentos
por cantidad que se negocian con los grandes emisores de materia postal15. Se
considera que al igual que en el correo social, la tarifa para clientes corporativos en
conjunto con la cobertura del servicio son las principales fortalezas del SEPOMEX.
Eficacia en la prestación del servicio
El SEPOMEX en el correo social y corporativo ha definido distintos estándares / niveles
de prestación del servicio que va desde un D+1 en MEXPOST16 hasta D+3, D+5, D+7 y
D+17 en correo social, de acuerdo a los indicadores propios del Organismo el
cumplimiento de la meta (compromiso de entrega) calculado mediante el método de
muestreo que se utiliza está por encima del 95%17. No existen elementos para hacer
14
Volumen y características de operadores postales en el mundo, Septiembre 26, 2011
15 Entrevista Dirección Corporativa Comercial
16 En el alcance de la evaluación los servicios de MEXPOST no están considerados, simplemente se menciona como
referencia el nivel de servicio D+1
17 De acuerdo al Informe de Autoevaluación SEPOMEX Ejercicio 2011, la meta es que el 95% de la muestra analizada
de las piezas sean entregadas en los tiempos de referencia: misma ciudad D+3, principales ciudades D+5, otras ciudades D+7 y zonas rurales D+17. Los criterios y referentes son:
La matriz de tiempos de entrega está basada en los encaminamientos definidos por la Subdirección de Logística.
La medición se realiza en los centros de reparto que cuentan con el equipo necesario para esta medición.
La muestra es basada en piezas entregadas con código de barras de algunos clientes corporativos y sociales.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
32
una evaluación del cumplimiento de la meta (niveles de servicio) por parte del
evaluador.
Servicios Internacionales
Cabe señalar que desde la perspectiva del evaluador, una vez realizada la visita de
campo a las instalaciones del CDABJ, se identificaron circunstancias que generan
retrasos en las diferentes etapas del proceso operativo, lo cual puede impactar en los
tiempos de entrega de encomiendas y materia postal internacional.
En la visita a campo se observó que la capacidad instalada para recibir encomiendas
internacionales en la Oficina de Cambio CADBJ no es adecuada ni suficiente, debido
principalmente a que esta oficina fue concebida como oficina de cambio exclusivamente
para correspondencia internacional; y se contaba con una oficina de cambio en Pantaco
para paquetes. Sin embargo, se tomó la decisión de concentrar ambos rubros en el
CADBJ; por lo que, la infraestructura no es suficiente para recibir y despachar más de
2.8 millones de materia postal (encomiendas, mensajería y correspondencia registrada)
y 1,537 toneladas de correspondencia como se efectuó en el año 201118. Esta situación
se ve agravada por la insuficiencia de espacio de almacenaje para esta cantidad de
materia postal y la falta de sistemas mecánicos y eléctricos para el manejo de la materia
postal dentro de las instalaciones, siendo prácticamente el trabajo manual.
Actualmente, en este centro de trabajo se cuenta con 210 personas con funciones
operativas divididas en tres turnos, y también con 20 agentes aduanales pertenecientes
al SAT (Servicio de Administración Tributaria) los cuales realizan funciones de
recepción, despacho y verificación de la materia postal. La revisión aduanal como
exigencia normativa de la paquetería importada y exportada, es un cuello de botella en
los procesos de recepción y despacho; ya que ésta debe de pasar previamente por
máquinas de rayos X y rayos gamma, para su revisión.
En la actualidad, se cuenta con dos máquinas de rayos X y una máquina de rayos
gamma, lo cual pareciera insuficiente para la revisión de la materia postal, debido a que
18 Registro de Entradas y Salidas CADBJ. Subdirección de Asuntos Internacionales.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
33
se observó que se tiene registrada una gran cantidad de rezagos. Dentro de la
verificación aduanal, el mismo proceso es lento, ya que el verificador del SAT debe
revisar las cajas cuyo contenido sospechen que rebase la franquicia permitida de
exportación, por lo que requiere de personal de SEPOMEX para la apertura de la
materia postal, y se debe revisar todo el contenido, para que en su caso se realice una
boleta aduanal de pago de derechos de importación, y el mismo personal de SEPOMEX
debe cerrar las cajas. Este proceso requiere de mucho tiempo y de una gran cantidad
de personal. Por estas razones, se considera que es posible que existan demoras que
pueden tener impactos en los tiempos de entrega.
4.7.2 Evaluación del Proceso
Elemento Evaluación del Proceso
Apego a la
Normatividad
Existen documentos normativos sobre la forma en que se debe realizar la
prestación de los servicios los cuales son elaborados a nivel central. El
apego a la normatividad existente se considera adecuado.
Grado de
estandarización
del proceso
El procedimiento descrito en los documentos que señalan los lineamientos
para la prestación del servicio es el mismo en todas las oficinas de
SEPOMEX.
Área responsable
del proceso
Todas las áreas involucradas directamente con la Operación y Atención a
Clientes (Dirección Metropolitana, Direcciones Regionales, Dirección
Corporativa Comercial)
Tecnología /
Herramientas de
Soporte al
proceso
SIO Corporativo para seguimiento al nivel de servicio de clientes
corporativos
Buenas Prácticas La atención especializada para clientes corporativos a través de un
ejecutivo de cuenta a nivel central para los principales clientes.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
34
Elemento Evaluación del Proceso
Áreas de
Oportunidad
Correo Social:
Revisión del “inventario” actual de agencias y expendios para
identificar si están activos y el volumen de materia postal que se
opera en cada punto.
Revisión de los Tiempos de entrega en encomiendas
internacionales derivados de una capacidad operativa limitada en
el CDABJ
Correo Corporativo:
El SEPOMEX tiene objetivos de Ingresos Propios (metas de venta)
que debe cumplir; sin embargo, a nivel Regional no se cuenta con
personal de ventas que pueda apoyar en la negociación y cierre de
contratos con clientes corporativos potenciales. Existe a nivel
estatal personal comisionado como enlace con el área comercial
del corporativo pero no es personal que se dedique exclusivamente
a tareas comerciales y el perfil no es el de un vendedor. Se
propone revisar el esquema y organización actual para cubrir las
metas comerciales.
La atención especializada para clientes corporativos a través de un
ejecutivo de cuenta a nivel nacional para este tipo de clientes.
El material de soporte para el personal que tiene una interacción
con el proceso comercial (Folleto de presentación de los servicios)
no es difundido en todas las regiones.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
35
5. Medición de los Atributos de los Procesos
5.1 Metodología de Medición de los Atributos del Proceso
La medición de los atributos de los procesos se basa en los siguientes elementos de
acuerdo a los lineamientos del CONEVAL:
Suficiencia: Un proceso es suficiente en la medida en que involucra la existencia de
elementos mínimos necesarios para la generación de sus productos. La suficiencia será
medida en términos de la comprobación de la existencia de estos elementos en cada
uno de los procesos, por medio de la información primaria.
Eficacia: Un proceso es eficaz en la medida que cumple con sus metas. La eficacia se
refiere al cumplimiento de las metas asociadas a los procesos de SEPOMEX, en el
tiempo que se establece.
5.2 Suficiencia de los procesos
A continuación se muestran los elementos mínimos tomados en consideración para la
medición de la suficiencia de los procesos:
Verificación de la existencia de elementos mínimos
Proceso Elementos mínimos Existe=1
No existe=0
Comentarios
Planeación,
Programación y
Presupuestación
Meta anual de cobertura 1 La meta de cobertura se
describe en el PEI y PAT
Meta anual de ingresos 1 La meta de cobertura se
describe en la Estrategia
Comercial
Mecanismo de
seguimiento a la
planeación
1
Este mecanismo se regula con
el Manual de Planeación que
define los lineamientos para la
definición del PEI y PAT
Mecanismo de
seguimiento del
presupuesto
1
Este mecanismo se regula por
el proceso “Programación,
Presupuestación, Ejercicio,
Control y Evaluación del
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
36
Verificación de la existencia de elementos mínimos
Proceso Elementos mínimos Existe=1
No existe=0
Comentarios
Presupuesto
Difusión Mecanismos
institucionalizados de
difusión
1
La generación de la Estrategia
Anual de Promoción y
Publicidad esta normado por
los Lineamientos generales
para las campañas de
comunicación social de las
dependencias y entidades de la
Administración Pública Federal
Compra de
insumos
Documento en el que se
establecen los requisitos
con los insumos con los
que se debe de contar
1
Se tiene un Programa Anual de
Adquisiciones, Arrendamientos
y Servicios 2012. Para cada
adquisición se cuenta con un
Anexo Técnico que describe los
requisitos de aquello que va a
adquirir. Lo que no existe es un
documento único donde se
establezcan los requisitos con
los que deberían contar los
insumos estratégicos
Distribución de
materia postal
Mecanismos
institucionalizados para la
recepción de materia
postal
1
Proceso documentado en el
Manual de Procedimientos
Operativos del proceso Recibir
la Correspondencia y Envíos
Mecanismos
institucionalizados para el
transporte de materia
postal
1
Proceso documentado en el
Manual de Procedimientos
Operativos del proceso de
Transportar la Correspondencia
y Envíos
Mecanismos
institucionalizados para la
clasificación de materia
postal
1
Proceso documentado en el
Manual de Procedimientos
Operativos del proceso de
Clasificar la Correspondencia y
Envíos
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
37
Verificación de la existencia de elementos mínimos
Proceso Elementos mínimos Existe=1
No existe=0
Comentarios
Mecanismos
institucionalizados para la
entrega de materia postal
1
Proceso documentado en el
Manual de Procedimientos
Operativos del proceso de
Entregar la Correspondencia y
Envíos
Atención a
Clientes Post-
Venta
Mecanismo para recibir
quejas e inconformidades 1
Este proceso está definido en
los siguientes documentos:
Mecanismo para el manejo
de Quejas y Aclaraciones
Procesos de atención y
características de los otros
tipos de quejas
Manual de Procedimientos
para la Atención de
Reclamaciones
Supervisión y
monitoreo
Mecanismos de control y
supervisión del servicio
postal
1
Los subprocesos que lo
conforman son los siguientes:
Supervisión operativa
Supervisión del desempeño
del BAD
Inspección Postal
Prestación de
los servicios de
correo
Manual(es) que
establezca(n) el
procedimiento a seguir
para la prestación del
servicio
1
SEPOMEX cuenta con diversos
manuales para la prestación de
servicios (Acuse de Recibo,
Almacenaje, Apartado Postal,
Encomiendas, Envíos
Ordinarios, Envíos Registrados
y Certificados, Paquetería, etc.)
Lo que no existe es un manual
que establezca el
procedimiento a seguir para
abrir o cerrar puntos de
contacto para temas de
cobertura postal, sobre todo
aquellos puntos con terceros
(Agencias y Expendios)
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
38
5.3 Eficacia de los procesos
A continuación se muestran los indicadores que evalúan la eficacia en la ejecución de
los procesos dentro del alcance:
Indicadores de medición de la eficacia de los procesos 2012
Proceso Meta
Porcentaje de
Cumplimiento de
la meta
Indicador
Planeación Publicación del PAT
conforme a tiempo y
forma
100%
Apego a los lineamientos
y fechas establecidas
para el Plan Anual de
Trabajo
Programación y
Presupuestación
Publicación del
Presupuesto
conforme a tiempo y
forma
100%
Apego a los lineamientos
y fechas establecidas por
la normatividad vigente y
aplicable
Difusión
Programa Anual de
Comunicación Social
conforme a tiempo y
forma
100%
Apego a los lineamientos
establecidos por la
Secretaría de
Gobernación
Compra de insumos
Programa Anual de
Adquisiciones
conforme a tiempo y
forma
100%
Apego a los lineamientos
establecidos por la
normatividad vigente y
aplicable
Distribución de
materia postal
931,034,00019
piezas 32%
20
Volumen de
correspondencia
entregada:
Materia postal entregada
/ Volumen planeado
19
Fuente: Indicadores de Gestión. Cédula de Registro. Meta Anual 2012.
20 Porcentaje de Cumplimiento. Acumulado Enero-Abril 2012.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
39
Indicadores de medición de la eficacia de los procesos 2012
Proceso Meta
Porcentaje de
Cumplimiento de
la meta
Indicador
Entrega de materia
postal
95% 100%21
% de Cumplimiento a
Meta (Nacional 95%) de
Tiempo de Entrega
Correo Social22
95% 100%23
% de Cumplimiento a
Meta (Nacional 95%) de
Tiempo de Entrega
Correo Corporativo24
Atención a Clientes
Post-Venta 70%25
100%
Porcentaje de
Reclamaciones
Finalizadas:
Total de Reclamaciones
Finalizadas / Total de
Reclamaciones recibidas
Supervisión y
monitoreo 12,754 supervisiones
programadas26
35%
27
Porcentajes de
cumplimiento de las
supervisiones
operativas28
:
Supervisiones Realizadas
/ Supervisiones
Programadas
21
El Promedio del cumplimiento de la meta de entrega 2011 del correo social es de 99.83%, por lo tanto, se tiene un
cumplimiento de 100%. Informe de Autoevaluación Ejercicio 2011
22 La meta es que el 95% de la muestra analizada de las piezas sean entregadas en los tiempos de referencia: misma
ciudad D+3, principales ciudades D+5, otras ciudades D+7 y zonas rurales D+17.
23 El promedio del cumplimiento de la meta de entrega 2011 del correo corporativo es de 98.35%, por lo tanto, se tiene
un cumplimiento de 100%. Informe de Autoevaluación Ejercicio 2011
24 La meta es que el 95% de la muestra analizada de las piezas sean entregadas en los tiempos de referencia: misma
ciudad D+3, principales ciudades D+5, otras ciudades D+7 y zonas rurales D+17.
25 La meta anual es del 70%, con base al archivo Indicadores de Gestión. El porcentaje de reclamaciones finalizadas de
Enero – Abril es mayor al 70%, por lo tanto, se tiene un porcentaje de cumplimiento de 100%.
26 Cada supervisor debe realizar 60 supervisiones integrales por año y 36 supervisiones parciales por año.
27 Porcentaje de cumplimiento en las supervisiones acumulado Enero-Abril 2012. Resultado de las Supervisiones a Nivel
Nacional. Enero – Abril 2012.
28 Se propone ponderar los tipos de supervisiones, siendo que las supervisiones integrales sean el 70%, mientras que
las parciales sean el 30%.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
40
Indicadores de medición de la eficacia de los procesos 2012
Proceso Meta
Porcentaje de
Cumplimiento de
la meta
Indicador
Prestación de los
servicios de correo
29,28829
puntos de servicio 99.5%
30
Puntos Totales de
Servicio:
Puntos de Servicio Real
Neto Año Actual / Puntos
de Servicio Total
Programado
Cabe señalar que en el último de estos indicadores, el Evaluador considera que el porcentaje de
cumplimiento puede estar significativamente por debajo de la meta al no tener capacidad de
validar un listado actualizado de las Agencias y Expendios activos que se encuentran dentro de
la red postal en la que el SEPOMEX cuenta con más de 29,000 puntos de servicio.
Por otro lado, la meta de cobertura basada en puntos de servicios puede no representar de
manera adecuada la misión del Organismo en cuanto a la prestación del Servicio Postal
Universal.
29 Fuente: Indicadores de Gestión. Cédula de Registro. Meta Anual 2012.
30 Al mes de Abril 2012 el SEPOMEX contabiliza un total de 29,153 puntos de servicio. Indicadores de Gestión 2012.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
41
A continuación se muestran los indicadores estratégicos que miden la eficacia de la
organización:
Indicadores de medición de la eficacia de los procesos 2012
Proceso Meta
Porcentaje de
Cumplimiento de
la meta
Indicador
Estratégicos
94.34 %31
99%32
Porcentaje de población
atendida33
40.39%34
99%35
Porcentaje de cobertura
de los servicios postales
en localidades mayores
de 250 habitantes.
$3,798,912,00036
19%37
Ingresos Propios:
Ingresos Propios / Meta
de Ingresos
Presupuestaria (SHCP)
$2,699,999,00038
27%39
Ingresos Propios:
Ingresos Propios / Meta
de Ingresos presentada a
la Junta de Gobierno del
Organismo
31
Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) 2012. Seguimiento a las metas de los indicadores de la matriz de marco
lógico. Marzo 2012.
32 El SEPOMEX argumenta en su Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) 2012 que tienen una cobertura del 93.9%
por lo que el porcentaje de cumplimiento de la meta sería del 99%.
33 El porcentaje de población atendida identifica la población de las localidades mayores a 250 habitantes que tiene por
lo menos un punto de servicio.
34 Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) 2012. Seguimiento a las metas de los indicadores de la matriz de marco
lógico. Marzo 2012.
35 Según la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) 2012 se tiene cobertura de servicios postales al 40% de las localidades mayores a 250 habitantes lo cual llevaría al 99% de cumplimiento de la meta
36 Fuente: Indicadores de Gestión. Cédula de Registro. Meta Anual 2012.
37 De acuerdo al archivo del SEPOMEX de los Indicadores de Gestión, se refleja que de Enero a Abril 2012 se han
generado ingresos propios por 724 millones de pesos.
38 Metas de Ingresos 2007 – 2012. Dirección Corporativa Comercial. Meta Anual 2012.
39 De acuerdo al archivo del SEPOMEX de los Indicadores de Gestión, se refleja que de Enero a Abril 2012 se han
generado ingresos propios por 724 millones de pesos.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
42
Los indicadores propuestos por evaluador para el seguimiento de los procesos dentro del
alcance del proyecto son los siguientes:
Indicadores establecidos por el evaluador
Proceso Nombre Descripción Fórmula
Planeación Seguimiento al PAT
Describe el avance que
se tiene conforme al PAT
establecido al inicio del
año
Avance actual de los
proyectos / Avance
planeado
Difusión
Adherencia al Programa
Anual de Comunicación
Social
El indicador calcula la
adherencia del
presupuesto ejercido
para el programa anual
de comunicación social
conforme al presupuesto
planeado.
Presupuesto Ejercido /
Presupuesto Autorizado
para Comunicación
Social
Compra de
Insumos Seguimiento programa
anual de adquisiciones
Mide el apego a la
programación
presupuestaria y da
seguimiento a la
utilización del
presupuesto conforme al
programa anual de
adquisiciones. Permite
identificar subejercicios
en el presupuesto
Presupuesto Ejercido /
Presupuesto Autorizado
para Adquisiciones
Recepción
Porcentaje de centros de
atención al público
(propios) conectados en
línea
Porcentaje de los centros
de atención al público
que están conectados en
línea con los módulos
TPV y Track and Trace
del SIO.
Número de centros de
atención al público
conectados en línea /
Total de centros de
atención al público
Volumen ingresado en
centro de atención al
público
El volumen de materia
postal recibida en cada
centro de atención
(propio, agencia,
expendio)
No hay fórmula, se
requieren datos por
centro de atención.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
43
Indicadores establecidos por el evaluador
Proceso Nombre Descripción Fórmula
Transporte
Porcentaje del costo de
transporte
El costo de transporte
expresado como un
porcentaje de los
ingresos.
Costo Total Transporte /
Total de ingresos
Costo de transporte por
unidad de medida
El costo de transporte
por unidad de medida
(Kilómetros/ Kilogramos).
Costo Total Transporte /
Unidad de Medida
Eficiencia del
transportista
El porcentaje del costo
de penalización con
respecto al costo total de
transporte
subcontratado.
Permite identificar que
tanto cumple con sus
compromisos el
transportista contratado
Costo de penalización /
Costo Total Transporte
subcontratado
Cantidad de materia
postal transportada
Cantidad de kilos de
materia postal por tipo
de ruta en un periodo
Cantidad en kilos por
ruta por periodo
(mensual, trimestral,
etc.)
Cumplimiento de tiempo
de entrega de transporte
Porcentaje de número de
viajes que se realizaron
a tiempo de un periodo.
Los viajes son los
recorridos de un centro
de trabajo a otro.
Número de viajes en
tiempo / Total de viajes
realizado en un periodo
Ordenes Perfectas
Número de viajes que se
realizan a tiempo y con
las cantidades correctas
en un periodo.
Número de viajes a
tiempo y cantidad
correcta / Total de viajes
realizados en un periodo
Porcentaje de ocupación
Porcentaje de ocupación
de los vehículo en
términos de peso o
volumen para todos los
viajes realizados de un
Materia Postal (Peso o
volumen) / Capacidad
Máxima del Vehículo
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
44
Indicadores establecidos por el evaluador
Proceso Nombre Descripción Fórmula
centro de trabajo a otro.
Permitirá identificar la
capacidad ideal del
transporte por tipo de
ruta.
Clasificación
Porcentaje de
reexpedición
Se identifica el
porcentaje de la materia
postal que tuvo que ser
reexpedida conforme a la
materia postal que llega
a los CEDIS o Centros
de Reparto.
Kilos o piezas de
producto reexpedido /
Materia postal (kilos o
piezas) que llegan al
CEDIS o Centro de
Reparto
Volumen por clasificador
a nivel CEDIS
El indicador mide el
volumen de materia
postal clasificada por
persona.
Volumen total de materia
postal entregada/
Número total de
personas involucradas
en el proceso de
clasificación
Entrega
Volumen por cartero
El indicador mide el
volumen de materia
postal entregada por
cartero. Este indicador
permite conocer un
promedio nacional pero
debe ajustarse a las
particularidades de la
región o tipo de
ubicación a la que sirve
(urbana, rural) y al
número de kilómetros
cuadrados a la redonda a
los que da servicio el
Centro de Reparto
Volumen total de materia
postal entregada /
Número total de carteros
Porcentaje de materia
postal entregada por el
cartero
El indicador mide el
volumen de materia
postal entregada
exitosamente por parte
del cartero.
Materia Postal entregada
exitosamente / Total de
materia asignada por
cartero
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
45
Indicadores establecidos por el evaluador
Proceso Nombre Descripción Fórmula
Atención a
Clientes
Post-Venta
Porcentaje de
reclamaciones
El porcentaje de
reclamaciones (envío
registrado) conforme a la
materia postal entregada.
Reclamaciones recibidas
/ Materia postal
entregada
Porcentaje de
inconformidades
El porcentaje de
inconformidades (quejas
que los corporativos
reciben de sus clientes)
conforme a la materia
postal entregada.
Inconformidades
recibidas / Materia postal
entregada
Supervisión
y Monitoreo
Calificación de la
supervisión
Actualmente se mide que
el número de
supervisiones sea
conforme al plan. El
indicador propone
asignar un valor
(calificación) a cada tipo
de supervisión para
identificar qué tan bien
se están haciendo las
cosas en los Centros de
Trabajo
No aplica fórmula, en
primer instancia se
requiere asignar una
calificación a cada
supervisión realizada.
Irregularidades por
Centro de Trabajo
Se propone la
identificación del número
de irregularidades o
ilícitos postales por
centro de trabajo para
identificar necesidades
de supervisión o
inspección postal
No aplica fórmula, en
primer instancia se
requiere conocer el
número de
irregularidades o ilícitos
postales que se cometen
en cada uno de los
CEDIS y centros de
trabajo propios del
SEPOMEX.
Porcentaje del personal
involucrado en
irregularidades o ilícitos
postales
Porcentaje de personal
involucrado en la
violación de la materia
postal registrada u
ordinaria de procedencia
nacional o internacional.
Número de personas
asociadas a
irregularidades o ilícitos
postales / Total del
personal
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
46
5.4 Resumen de indicadores y atributos de los procesos
A continuación se presenta un resumen de la medición de los procesos en base a la
eficacia y suficiencia:
Resumen de Indicadores
Atributos Eficacia Suficiencia Otro
Proceso
Meta
(an
ual)
Po
rcen
taje
de
cu
mp
lim
ien
to
(%)
Ele
men
tos
mín
imo
s
Exis
te =
1 N
o
exis
te=
0
Resu
men
narr
ati
vo
Resu
ltad
o
nu
méri
co
Planeación,
Programación y
Presupuestación
94.34 %40
99%41
Meta anual de
cobertura 1 No Aplica
40.39%42
99%43
$3,798
millones44
19%
45
Meta anual de
ingresos 1
No Aplica
$2,699
millones46
27%
47 No Aplica
40
Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) 2012. Seguimiento a las metas de los indicadores de la matriz de marco
lógico. Marzo 2012.
41 El SEPOMEX argumenta en su Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) 2012 que tienen una cobertura del 93.9%
por lo que el porcentaje de cumplimiento de la meta sería del 99%.
42 Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) 2012. Seguimiento a las metas de los indicadores de la matriz de marco
lógico. Marzo 2012.
43 Según la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) 2012 se tiene cobertura de servicios postales al 40% de las localidades mayores a 250 habitantes lo cual llevaría al 99% de cumplimiento de la meta
44 Fuente: Indicadores de Gestión. Cédula de Registro. Meta Anual 2012.
45 De acuerdo al archivo del SEPOMEX de los Indicadores de Gestión, se refleja que de Enero a Abril 2012 se han
generado ingresos propios por 724 millones de pesos.
46 Metas de Ingresos 2007 – 2012. Dirección Corporativa Comercial. Meta Anual 2012.
47 De acuerdo al archivo del SEPOMEX de los Indicadores de Gestión, se refleja que de Enero a Abril 2012 se han
generado ingresos propios por 724 millones de pesos.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
47
Resumen de Indicadores
Atributos Eficacia Suficiencia Otro
Proceso M
eta
(an
ual)
Po
rcen
taje
de
cu
mp
lim
ien
to
(%)
Ele
men
tos
mín
imo
s
Exis
te =
1 N
o
exis
te=
0
Resu
men
narr
ati
vo
Resu
ltad
o
nu
méri
co
Publicación
del PAT
conforme a
tiempo y forma
100%
Mecanismo de
seguimiento a la
planeación
1
Revisar tabla de
los indicadores
establecidos por el
evaluador
(Planeación)
Publicación
del
Presupuesto
conforme a
tiempo y forma
100%
Mecanismo de
seguimiento del
presupuesto
1 No Aplica
Difusión
Programa
Anual de
Comunicación
Social
conforme a
tiempo y forma
100%
Mecanismos
institucionalizados
de difusión
1
Revisar tabla de
los indicadores
establecidos por el
evaluador
Compra de
insumos
Programa
Anual de
Adquisiciones
conforme a
tiempo y forma
100%
Documento en el
que se establecen
los requisitos con
los insumos con
los que se debe
de contar
1
Revisar tabla de
los indicadores
establecidos por el
evaluador
Distribución de
materia postal
931,034,00048
piezas 32%
49
Mecanismos
institucionalizados
para la recepción
de materia postal
1
Revisar tabla de
los indicadores
establecidos por el
evaluador
(Recepción)
48
Fuente: Indicadores de Gestión. Cédula de Registro. Meta Anual 2012.
49 Porcentaje de Cumplimiento. Acumulado Enero-Abril 2012.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
48
Resumen de Indicadores
Atributos Eficacia Suficiencia Otro
Proceso M
eta
(an
ual)
Po
rcen
taje
de
cu
mp
lim
ien
to
(%)
Ele
men
tos
mín
imo
s
Exis
te =
1 N
o
exis
te=
0
Resu
men
narr
ati
vo
Resu
ltad
o
nu
méri
co
931,034,00050
piezas 32%
51
Mecanismos
institucionalizados
para el transporte
de materia postal
1
Revisar tabla de
los indicadores
establecidos por el
evaluador
(Transporte)
931,034,00052
piezas 32%
53
Mecanismos
institucionalizados
para la
clasificación de
materia postal
1
Revisar tabla de
los indicadores
establecidos por el
evaluador
(Clasificación)
95% 100%54
Mecanismos
institucionalizados
para la entrega de
materia postal
1
Revisar tabla de
los indicadores
establecidos por el
evaluador
(Entrega) 95% 100%
55
Atención a
Clientes Post-
Venta 70%
56 100%
Mecanismo para
recibir quejas e
inconformidades
1
Revisar tabla de
los indicadores
establecidos por el
evaluador
50
Fuente: Indicadores de Gestión. Cédula de Registro. Meta Anual 2012.
51 Porcentaje de Cumplimiento. Acumulado Enero-Abril 2012.
52 Fuente: Indicadores de Gestión. Cédula de Registro. Meta Anual 2012.
53 Porcentaje de Cumplimiento. Acumulado Enero-Abril 2012.
54 El Promedio del cumplimiento de la meta de entrega 2011 del correo social es de 99.83%, por lo tanto, se tiene un
cumplimiento de 100%. Informe de Autoevaluación Ejercicio 2011
55 El promedio del cumplimiento de la meta de entrega 2011 del correo corporativo es de 98.35%, por lo tanto, se tiene
un cumplimiento de 100%. Informe de Autoevaluación Ejercicio 2011
56 La meta anual es del 70%, con base al archivo Indicadores de Gestión. El porcentaje de reclamaciones finalizadas de
Enero – Abril es mayor al 70%, por lo tanto, se tiene un porcentaje de cumplimiento de 100%.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SEPOMEX
Análisis y medición de atributos de los procesos
49
Resumen de Indicadores
Atributos Eficacia Suficiencia Otro
Proceso M
eta
(an
ual)
Po
rcen
taje
de
cu
mp
lim
ien
to
(%)
Ele
men
tos
mín
imo
s
Exis
te =
1 N
o
exis
te=
0
Resu
men
narr
ati
vo
Resu
ltad
o
nu
méri
co
Supervisión y
monitoreo
12,754
supervisiones
programadas57
35%58
Mecanismos de
control y
supervisión del
servicio postal
1
Revisar tabla de
los indicadores
establecidos por el
evaluador
Prestación de los
servicios de
correo
29,28859
puntos de
servicio
99.5%60
Manual(es) que
establezca(n) el
procedimiento a
seguir para la
prestación del
servicio
1 No Aplica
57
Cada supervisor debe realizar 60 supervisiones integrales por año y 36 supervisiones parciales por año.
58 Porcentaje de cumplimiento en las supervisiones acumulado Enero-Abril 2012. Resultado de las Supervisiones a Nivel
Nacional. Enero – Abril 2012.
59 Fuente: Indicadores de Gestión. Cédula de Registro. Meta Anual 2012.
60 Al mes de Abril 2012 el SEPOMEX contabiliza un total de 29,153 puntos de servicio. Indicadores de Gestión 2012.
