La empresa virtual, nueva estructura de los servicios deportivos.

Víctor José Borrego Jiménez. Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y Deporte. Universidad de Sevilla. Máster en Gestión Deportiva. Sara Morgado Ramírez. Licenciada en Ciencias de la Actividad Física y Deporte. Universidad de Sevilla. Máster en Gestión Deportiva. RESUMEN

El mundo de las TIC’s está provocando una rápida revolución de la sociedad y por tanto una modificación sustancial en las costumbres de la misma, provocando que las relaciones entre usuarios y empresas se vean alteradas. Es por ello que las empresas deben adaptar su forma de comunicación con los usuarios, internos y externos, por lo que queremos plantear la posibilidad de que surja una nueva forma de diseñar la estructura organizacional de las empresas de servicios deportivos, estudiando los casos de las empresas flexibles por un lado y las virtuales por otro, en cuanto a su tipología, características, ventajas e inconvenientes, analizando la viabilidad de este tipo de empresas y cuáles podrían ser los resultados, tanto positivos como negativos, de aplicar este tipo de empresa al mundo laboral deportivo.

PALABRAS CLAVE: empresa virtual, empresa flexible, estructura deportiva, servicios deportivos.

INTRODUCCIÓN.

Actualmente vivimos en un mundo dirigido por las TIC’s que evolucionan a un ritmo imparable. Estos cambios exigen, aceleran y facilitan una modificación en las formas organizativas para responder de forma rápida y eficaz a los cambios del entorno. Es por ello que las empresas tienen que adaptarse a esta situación y hacer frente a las necesidades de sus clientes.

Tal y como comentan Velasco y Olaskoaga (2005), estos avances tecnológicos han provocado consecuencias, y por lo tanto cambios, en las estructuras organizativas. Algunas son:

- Impacto directo en los procesos de producción y en la organización de la misma.

- Transformación de la organización del trabajo. Son posibles mejoras importantes de productividad, calidad y flexibilidad al tiempo que se trabaja con equipos humanos reducidos, organizados en grupos, etc.

- Influencia en la aparición de nuevas configuraciones de diseño organizativo. El impacto se ha producido por las nuevas redes de comunicación, que unen virtudes como la rapidez, la capacidad, el coste y la flexibilidad (Nagel y Allen, 1990).

Existe por tanto, la necesidad de adoptar nuevos sistemas de organización, como puede ser por ejemplo la organización flexible, para que todos los componentes de la empresa puedan funcionar de forma independiente y así poder responder, de forma más rápida y eficiente, a las demandas y problemas del entorno. Esto se consigue gracias a que en este tipo de organización se eliminan varios de los escalones de la estructura jerárquica.

2

Sólo con modificar la estructura de la organización no es suficiente. Ya es hora de ir más allá, de innovar y darles un voto de confianza a los empleados, pero, ¿cómo sería posible hacer realidad la idea de una organización flexible con plena confianza en sus empleados? Pensamos que la respuesta es utilizando la red virtual , la cual nos proporciona muchísimas ventajas para conseguir que nuestras necesidades puedan hacerse realidad a través de procesos sencillos e innovadores.

Este estudio se va a centrar en cómo las TIC’s y su uso pueden beneficiar a las organizaciones o, por el contrario, son más sus contraindicaciones. Se hará hincapié en sus ventajas e inconvenientes, así como en qué situaciones es factible la aplicación de este tipo de estructura.

CONTENIDO.

Teniendo en cuenta que en los tiempos en los que vivimos Internet es un medio al alcance de todos y que numerosas empresas y organizaciones de todos los ámbitos la usan en su día a día, ¿por qué no aprovechar sus ventajas y hacer más cómoda y agradable la jornada laboral? Son pocas las empresas de servicios deportivos que utilizan este sistema como forma de estructura principal, una oficina siempre disponible y en la que se puede trabajar desde casa, por lo que se está desaprovechando este valioso medio como centro de trabajo permanente y no exclusivamente como herramienta.

Muchas empresas utilizan los métodos de trabajo tradicionales, ya que consideran que así los trabajadores están controlados en todo momento y que sin la supervisión de un superior no podrán llevar a cabo sus funciones de la forma correcta. Debido a esto, a la gran presión a la que se ven sometidos los trabajadores y a que no se les da un mínimo voto de confianza, el rendimiento de la plantilla es menor, se producen muchas bajas laborales, los trabajadores no se sienten valorados, etc.

Por ello, es necesario innovar, valorar todas las opciones que se tienen y las ventajas que el mundo de las TIC’s proporciona. Una de las formas en las que se pueden aprovechar las ventajas que nos ofrece Internet, es a través de la creación de una empresa virtual, una empresa en la que todos los trabajadores trabajen desde casa, a un ritmo marcado por el propio trabajador y al que se le entrega toda la confianza y responsabilidad para poder alcanzar los objetivos comunes.

Por todo ello nos preguntamos sobre el pronóstico de los impactos que tendría esta nueva forma de trabajo en la estructura de una empresa, así como cuáles son las ventajas e inconvenientes que nos ofrece para tomar la decisión de realizar un giro a este tipo de organización.

1. LA ESTRUCTURA FLEXIBLE COMO PUNTO DE PARTIDA.

1.1. Concepto.

Antes de hablar de la estructura flexible, se considera oportuno aclarar concisamente el concepto de empresa tradicional para después pasar a desarrollar aspectos sobre la empresa flexible. La empresa tradicional es considerada como un “organismo vivo en interacción con el medio que le rodea, por lo que sólo existe a través del intercambio de materiales con su ambiente (los incluye dentro del sistema, los transforma, consume parte de ellos y exporta el resto)” (Pedrera, S., Berrocal, F., 1999).

¿Es la estructura de empresa virtual un modelo para la gestión empresarial de servicios deportivos?

3

Debido a la evolución de los intereses de los clientes, las empresas han pasado por varias fases, en las que también han evolucionado sus objetivos e intereses para poder satisfacer las necesidades del cliente. Estas fases son: cantidad de producción- calidad en la producción (debido a la competencia existían muchos productos similares)- marketing (la competencia se hace cada vez más fuerte)- innovación en sus productos (mejora continua de los productos para hacer frente a la competencia).

Aunque hace todo lo posible, la empresa tradicional no puede hacer frente a la rapidez del cambio en los intereses de la sociedad. Debido a su estructura, los procesos de decisión son demasiado lentos, ya que debe subir el problema y bajar de nuevo por todos sus escalones jerárquicos. Frente a esta situación se opta por la inversión de la pirámide organizacional. Con esta nueva estructura el nivel inferior del organigrama tiene autonomía y responsabilidad para tomar decisiones. La empresa ahora se puede centrar verdaderamente en atender las necesidades de los clientes. (Pedrera, S., Berrocal, F., 1999: 12-14).

Estos cambios aparecen ante una situación de flexibilidad, la cual “es una política de doble filo debido a que se trata de un arma para ganar efectividad y eficacia a la vez que es un instrumento para que la carga de trabajo sea superable” (Cervantes, M., 2005).

Teniendo en cuenta todo esto, la empresa flexible es “aquella que pretende, a corto plazo, utilizar los factores disponibles para adaptarse a los cambios inmediatos, mientras que, a largo plazo, se esfuerza por adaptarse al entorno competitivo y lograr un desarrollo organizativo permanente” (Velasco, V., Olaskoaga, J., 2005).

1.2. Características.

Actualmente las empresas se encuentran con (García, 1995; Pereda y Berrocal, 1999): - Apertura a las fronteras internacionales. - Puestos de trabajo inestables en cuanto a funciones: - Mercados que evolucionan rápidamente. - Evolución de la tecnología.

Debido a esto, la estructura flexible se centra en (Pedrera, S., Berrocal, F., 1999: 16-19). - Visión única de negocio: todos deben conocer el objetivo común. - Cliente y mercado son el centro de todas las actividades. - Organigrama más plano: se eliminan escalones para tomar decisiones más rápidamente. - Trabajo en equipo. - Información necesaria en el momento oportuno: lo cual aporta autonomía a los trabajadores. - Aprendizaje como sistema: la persona es el recurso competitivo principal y por tanto tiene

que estar formada en todo momento (Senge, 1995; Thurbin, 1994). - Centralización de la estrategia: proceso de doble dirección (ascendente, descendente). - Descentralización de la gestión: todos saben dónde quiere ir la empresa y sus reglas. - Plantilla de trabajadores formada por:

� Núcleo central: trabajadores permanentes. � Núcleo periférico: trabajadores temporales. � Círculo más externo: relaciones más periféricas, mercantiles.

Las características de la organización flexible quedarán, por tanto, resumidas de la siguiente forma (Bueno Campos, 1996, p. 267):

4

ES

TR

UC

TU

RA

LES

o Estructuras planas, de base profesional y evolutiva.

o Procesos técnicos de fabricación flexible y sistemas de gestión basados en tecnologías de la información innovadoras.

o Sistemas de información de apoyo a los procesos de decisión.

o Función esencial del I+D en productos y procesos.

o Personas con la máxima movilidad profesional y geográfica.

DE

CO

MP

OR

TA

MIE

NT

O

o Capacidad de reacción en las personas y en los sistemas.

o Capacidad de previsión y de adaptación a los cambios.

o Capacidad para asumir riesgos, lo que implica el conocimiento de los sistemas para su gestión.

o Orientación al cliente y hacia la calidad total.

o Capacidad para movilizar la empresa, para su rediseño y para la asignación de sus recursos.

1.3.Tipos.

No existe un acuerdo en cuanto a los tipos de estructuras flexibles que existen, pero debido a las muchas investigaciones realizadas al respecto, se puede hacer una síntesis basándonos en diferentes autores que han trabajado sobre ello. A continuación se nombran los tipos existentes, pero sólo nos centraremos en la organización virtual, objeto de nuestro estudio. Teniendo esto en cuenta se puede resumir la tipología de las estructuras flexibles en cinco (Velasco, E., Olaskoaga, J., 2005: 4-10):

a. Organización virtual: dispone sólo de un núcleo principal, subcontratando o cediendo, mediante acuerdos de cooperación, la mayoría o todas sus actividades (Aguirre, et al., 1999). Las actividades críticas quedan al cargo de la organización central mientras que las demás quedan al margen y son delegadas a empresas con alianzas. Se orienta al mercado, a satisfacer las necesidades del cliente (Davidow y Malone, 1992). Su debilidad se encuentra en torno al control de las funciones delegadas a otras organizaciones (Hodge, Anthony y Gales, 1998; Daniels, 1998; Robbins, 1998; Nikolenko y Kleiner, 1996). Sus características se pueden resumir en estas ideas (Nikolenko y Kleiner, 1996, p. 25): tecnología, oportunismo (se aprovechan las oportunidades del mercado), confianza, excelencia y ausencia de fronteras.

b. Estructura en trébol: está constituida por un centro (alta dirección) a partir del cual surgen las cuatro hojas de trébol. La primera hoja serian los trabajadores, personas cualificadas; la segunda serian las actividades productivas, servicios subcontratados a otras empresas; la tercera sería la fuerza del trabajo flexible, trabajadores temporales; y la cuarta serían los clientes. Su gestión es de gran complejidad debido a que cada hoja tiene la suya propia (Velasco y Olaskoaga, 2005).

5

c. Organización por equipos o en racimos: todas las funciones se descentralizan y son llevadas a cabo por cada equipo de trabajo (Aguirre, et al., 1999). Dispone de una organización más horizontal que vertical, por lo que la responsabilidad del trabajo es más colectiva.

d. Organización sin fronteras: intenta eliminar los limites horizontales y verticales rompiendo las barreras externas entre empresa- clientes- proveedores (Robbins, 1998). Su idea central es la eliminación de la jerarquía. Se crean equipos interdisciplinares, actividades en torno a procesos y no a funciones (Velasco y Olaskoaga, 2005). El personal rota por todos los departamentos para convertirse en generalistas (De la Fuente, et al., 1997)

e. Organización federal: se trata de varias organizaciones con identidad y objetivos propios unidas por una misión, una cultura y unos valores compartidos (Bueno Campos, 1996). Los componentes otorgan poder al centro (proceso invertido), por lo que el centro no dirige ni controla, sino que coordina, aconseja, influye o sugiere (Handy, 1992, p. 99)

1.4.Ventajas de la flexibilidad.

Si se tienen en cuenta los estudios realizados hasta el momento, se puede afirmar que la empresa virtual, como empresa flexible que es, presenta numerosas ventajas (Carretero y Hermosilla, 2004: 9, 5; Cervantes, 2005: 6-7):

- Permite reducir los costes: evita desplazamientos, instalaciones, etc.

- Eficiencia: se hace llegar la mayor información en el menor tiempo posible y los problemas son solucionados rápidamente.

- Flexibilidad horaria.

- Independencia geográfica.

- Los empleados: tienen mejor calidad de vida y aumentan sus responsabilidades.

- El cliente: dispone de la empresa las 24h del día.

2. LA EMPRESA VIRTUAL.

2.1.Concepto.

Tal y como señala Carrillo Gamboa (1995), estamos inmersos en la evolución de las organizaciones humanas desde la que se está redefiniendo la naturaleza del trabajo. La Empresa Virtual surge como un nuevo nivel de desarrollo organizacional centrado en la generación de riqueza con base en el conocimiento. Surge como transición desde la manufactura al servicio, desde el capital al valor y de la materia prima a la información. El concepto básico de organización virtual corresponde al de una estructura organizacional diferente a la original pero cuyos procesos resultan igualmente capaces.

Stefan Kreher (2001) recoge la opinión de Davidow y Malone (1992) definiendo las empresas virtuales como empresas que pueden proporcionar mercancías o servicios individualizados, y la opinión de Fischer (1995) que las encuentra como organizaciones de breve existencia que se forman para un tema concreto y abarcan grupos o personas.

Tal y como recoge Margarita Fernández Monroy (2003) en su tesis doctoral, las empresas virtuales son “[...] redes temporales de empresas legalmente independientes, para alcanzar la máxima

6

flexibilidad en respuesta a las demandas del mercado rápidamente cambiantes”, mientras que Jägers et al. (1998:74) creen que son “[...] una combinación de varias partes (personas y/u organizaciones), dispersas geográficamente, que mediante la unión de actividades y métodos críticos se esfuerzan por lograr un objetivo común. Esta organización virtual confiere una división de poder equitativa entre sus participantes y depende de la comunicación electrónica (una infraestructura de TIC) para la coordinación de estas actividades”. Travica (1997:2) piensa que son un “[...] conjunto temporal o permanente de individuos, grupos, unidades organizativas (que pertenecen o no a la misma organización) u organizaciones completas, dispersos geográficamente, que dependen de la comunicación electrónica para completar el proceso productivo”.

Por su parte, Sotres define la empresa virtual como aquella empresa que “aplica las tecnologías de la información para soportar sus procesos administrativos internos, de producción y los externos de comercialización [...]”.

Por último, es interesante conocer la referencia de la definición que de sí mismos hace la empresa virtual Weblogs SL en merodeando.com, blog de Julio Alonso sobre Internet y que se conjuga de forma más idónea sobre el concepto actual: “Somos una empresa virtual. Esto es, somos unas 70 personas trabajando cada uno desde su propia casa o desde el lugar que elijan en cada momento, en catorce ciudades distintas, dos países y dos continentes. No tenemos oficinas y de momento, salvo para alguna que otra reunión, encontramos que no las necesitamos. Lo que nos une es la conectividad a Internet y una serie de herramientas de coordinación y trabajo en equipo.”

2.2.Tipos de empresa virtual.

Juan Carrión Maroto, profesor de Estrategia en ESIC señala según Palmer y Speier (1997) que existen 4 tipos de organizaciones virtuales: las organizaciones virtuales permanentes, los equipos virtuales, los proyectos virtuales y las organizaciones virtuales temporales.

Para Stefan Kreher (2001) las empresas virtuales pueden dividirse en dos tipos de estructuras organizativas: las internas, en las que la realización técnica se efectúa a través de una red interna o Intranet; y las externas, que son organizaciones de carácter temporal intencional conectadas externamente.

Mertens y Faisst (1997), comentado por Kreher (2001) establecen tres tipos de empresas virtuales partiendo de las relaciones de confianza que se establecen entre ellas: Tipo A las que tienen una estrecha relación de confianza basada en relaciones comerciales anteriores, Tipo B cuando la confianza se establece con una empresa externa como asociado para la resolución de un problema concreto, y Tipo C cuando no existe ninguna relación que genera un cierto grado de confianza entre las empresas.

Según Mario Aguer (2005) y siguiendo al profesor Barnatt (1995), existen 4 grupos de organizaciones virtuales:

1) Telecommuting o trabajo en casa: trabajadores que realizan sus tareas profesionales accediendo a su empresa a través de las telecomunicaciones, por lo tanto utilizan un terminal lejano para acceder al sistema de su oficina. 2) Hot Desk: consiste en eliminar las mesas de trabajo permanentes, asignando cada día a los trabajadores mesas diferentes que disponen de los elementos básicos para sus tareas (acceso electrónico a la red y teléfono). 3) Hotelling: se basa en el hecho de que si los trabajadores están la mayoría del tiempo fuera de la oficina con clientes, éstos les facilitarán los recursos necesarios para desempeñar sus funciones, por lo que utilizan las instalaciones de los clientes como si de un hotel se tratase. 4) Equipos Virtuales: funcionan a través del software y hardware de grupo. Son personas que colaboran estrechamente a través de la tecnología de la información pero que están en

7

diferentes lugares. Les unen una serie de coordinadores de equipo cualificados que mantienen el sentido de identidad.

Para Arjonilla, S. y Medina J.A. (S.A) existen tres enfoques esenciales en la estructuración de las empresas virtuales y proponen un nuevo modelo integrador de los anteriores:

1) Primer modelo: existen uniones temporales de empresas para responder a las rápidas y transitorias oportunidades que surgen en el mercado mediante la combinación de recursos.

2) Segundo modelo: se forman empresas virtuales agrupando innovaciones tecnológicas y organizativas para responder a las necesidades de realizar nuevos productos o servicios virtuales, y que se adaptan a las necesidades reales de los clientes.

3) Tercer modelo: es una empresa cuyos costes son esencialmente variables (Barrera, 1996) y que deberá contar con recursos humanos y organizativos polivalentes y de gran flexibilidad operativa, teniendo la posibilidad de usar los recursos humanos sólo cuando sean necesarios.

4) Modelo Integrador: los 3 modelos anteriores se corresponden con los tipos de empresas virtuales de Aken et al, 1998, en función del tipo de virtualidad: Virtualidad organizativa (red de empresas coordinadas por las tecnologías de la información), Virtualidad funcional (algunas de las funciones se externalizan a través de las tecnologías de la información) y Virtualidad operativa (operaciones físicas distribuidas geográficamente que operan a través de las tecnologías de la información). Alcanzar mayor virtualidad implica desarrollar capacidades dinámicas y de relación cada vez más sofisticadas en un proceso de aprendizaje organizativo, encontrándose muy bien adaptada para operar en entornos altamente cambiantes y complejos.

2.3.Tipos de estructuras.

De forma general, tal y como se indica en los apuntes de la asignatura de Organización y Gestión de Empresas Deportiva de la Licenciatura Ciencias de la Actividad física y el Deporte, 2009, la complejidad es una de las características más claramente aparentes de cualquier organización deportiva. Al observar una organización se pueden ver claramente aspectos como las diferentes denominaciones del puesto, el modo en que la organización se encuentra dividida (departamentos o subunidades) y la jerarquía de autoridad o cadena de mando.

En algunas organizaciones directivas el nivel de complejidad puede variar entre departamentos, aunque se perciban igual de importantes. Se refiere al alcance que tiene la diferenciación en una organización deportiva. Esta diferenciación se puede dar de tres formas diferentes:

o Diferenciación horizontal: La Especialización y Departamentalización.

La especialización se puede dar de dos formas, una es la diferenciación de las tareas o especialización funcional, en la que se divide el trabajo en tareas simples y rutinarias contribuyendo con ello a la especialización pero incrementando con ello la complejidad debido a que se necesita mucha coordinación por la presencia de muchos puestos de trabajo diferentes; y la otra sería la especialización social o preparación, que sería la especialización de los individuos más que la del trabajo en sí.

La departamentalización se refiere a la diferenciación de las actividades de los grupos organizativos en distintas unidades.

o Diferenciación vertical.

8

Se refiere al número de niveles con los que cuenta una organización. A más niveles mayor dificultad. Está relacionada a su vez con la diferenciación horizontal, ya que si una empresa no tiene diferenciación vertical tendrá poca diferenciación horizontal.

Esta diferenciación se utiliza, por tanto, para representar la jerarquía de autoridad de una organización. Muchas veces, este argumento no es válido y por tanto Thompson (1961) propone una jerarquía dual, existiendo por tanto una burocracia tradicional en la que la autoridad se basa en la jerarquía; y una burocracia profesional en la que la autoridad se basa en el conocimiento.

o Diferenciación espacial (geográfica).

Se puede dar tanto en la diferenciación vertical como en la horizontal, ya que todas las funciones se pueden diferenciar espacialmente. Esta separación física de las diferentes operaciones incrementa la complejidad.

Siguiendo a Mario Aguer (2005), podríamos identificar 4 estructuras preferentes:

- En primer lugar el modelo “Trébol” comentado anteriormente como ejemplo de estructura flexible y que estaba basado en las ideas de Handy (1990). Este modelo estaba formado por un núcleo central, integrado por la alta dirección, y lo que envuelve el mismo, el denominado poder periférico.

- En segundo lugar, el modelo en “Red” o también denominado modelo estrella o de anillo. Es un nuevo concepto de empresa basado en la unión de varias empresas donde cada una de ellas, por su especialización en una determinada actividad, resulta de gran valor para el conjunto. Es un modelo de organización empresarial que se especializa en determinadas actividades que pueden integrarse en el núcleo principal de su estructura, y subcontrata todas las demás para optimizar las relaciones contractuales que circundan el núcleo principal profesional y la sede central. La estructura en red es una forma de gran alcance operativo, muy ágil y rápido en sus acciones, y goza, de una forma flexible y abierta, buscando la cooperación con otras organizaciones así como potenciar las relaciones contractuales.

- También comentado anteriormente y en tercer lugar, se tiene el modelo “Federal”. Se trata de una estructura propia de grupos empresariales con fuerte contenido de alianzas y acuerdos estratégicos, y sustentada en redes de cooperación tecnológica que desarrollan su actividad en un marco geográfico internacional. Cuenta con un liderazgo en el núcleo central y empresas independientes como unidades operativas variables.

- Por último, el modelo “Cosmos”, definido por el profesor Cuesta (1998, pp. 118 y ss.) como una estructura basada en tres grupos de funciones, con diferentes grupos de personas, con diferente nivel de involucración en el proyecto, con diferentes expectativas, y con un modelo de gestión basado en la cooperación, la confianza y la excelencia. Los tres grupos de funciones vienen divididas entre Básicas (componen el núcleo de la estructura virtual), Críticas (las relacionadas con el proceso productivo) y Necesarias (las funciones de apoyo a las anteriores).

Todas estas estructuras se pueden unificar en un único concepto, las “Empresas Virtuales” las cuales dependen totalmente de las telecomunicaciones. Disponen de puntos de trabajo dispersos geográficamente pero las operaciones se comunican a una única organización. Estas empresas disponen de una unidad central, la cual desarrolla las funciones básicas, y otra externa, formada por empresas o trabajadores temporales, con los que pueden romperse los lazos de unión en función de las necesidades. Esta característica nos muestra la gran flexibilidad que tiene la empresa virtual para adaptarse a los cambios del entorno.

9

Debido a la rápida evolución de las telecomunicaciones, la forma de trabajar también ha cambiado a un ritmo bastante acelerado. Debido a esta evolución la información está a disposición de un mayor número de personas, se automatiza el núcleo de operaciones por lo que se necesita menos personal y la comunicación entre las empresas es más fácil. Es por todo esto, por lo que cada vez se necesitan personas más cualificadas.

Aparecen nuevas realidades como la diversificación, mundialización y competencia, los cuales provocan:

- Aumento del tamaño de la empresa, lo cual necesita la delegación de funciones en diferentes zonas geográficas, lo que hace que se aumenten los costes de organización y gestión.

- Cambios en la estructura organizativa, apareciendo las estructuras flexibles y permeables al entorno.

Estos cambios en las organizaciones hacen que la estructura sea más plana y por tanto se elimine la jerarquía.

Dicho esto, las características que definen a la empresa virtual en base a su estructura son las siguientes (Arjonilla, S., Medina J., 13- 14):

- La principal característica es la relación entre sus miembros. - Excelencia: disponen de grandes capacidades para aprovechar las oportunidades del

mercado debido a que cada eslabón aporta sus cualidades. - Tecnología: la cual permite una mayor eficiencia en el trabajo. - Confianza: debe de existir debido a la dependencia entre empresas aliadas. - Oportunismo: las empresas se alían con la presencia de una oportunidad y la relación se

rompe cuando esta haya desaparecido. - Ausencia de límites: los estrechos lazos de cooperación impiden saber dónde empieza y

acaba cada empresa (Byrne, Brandt y Port, 1993). Con todo esto se puede concluir, tal y como citan Nagel y Allen (1993), diciendo que “La empresa virtual no tendrá ni organigrama, ni jerarquías, ni integración vertical, sino un modelo corporativo fluido y flexible que facilite en cada momento los conocimientos y los recursos necesarios para realizar el trabajo requerido”.

2.4.Culturas organizativas.

Con la aparición de las empresas virtuales se produce un cambio en la cultura corporativa, ya que aparecen nuevas habilidades gerenciales (cómo dirigir a personas, cómo gestionar relaciones y también surge una nueva clase de trabajadores (Nagel y Allen, 1993). “Cómo Dirigir a personas” porque se dirige a personas muy diferentes, subordinados tradicionales, empleados de otros departamentos, a tiempo parcial y los que trabajan para los suministradores (Davidow y Malone, 1992); y “habilidades gerenciales para gestionar relaciones” para elegir bien, beneficiar a todos, involucrar a los mejores, marcar unos objetivos claros y poseer una infraestructura común (Booz Allen & Hamilton).

Por todo esto también se necesita un nuevo contrato social en el cual se obtenga un alto compromiso por parte del trabajador (Davidow y Malone, 1992; Nagel y Dove, 1991)

Desaparece el mito de líder, aparecen equipos y desaparecen los individuos independientes. Esto se debe a que se acortan las distancias entre líder y seguidor (Robles, M, 2004).

A la vez, también se ha producido una evolución en la forma de gestionar, apareciendo dos modelos bien diferenciados:

10

- Modelo tradicional, Gestión basada en la eficiencia: se trata de una gestión en la que lo más importante son los resultados y no se tiene en cuenta el proceso. Es por esto, por lo que el rendimiento de los empleados sólo se puede medir a través de indicadores cuantitativos como por ejemplo las horas trabajadas. Otra característica propia de este modelo es que no se invierte en la formación y por tanto renovación del trabajador, pero aun así se recompensa la eficiencia y se basan en el “Know- how”.

- Modelo actual, Gestión basada en el aprendizaje: al contrario que le modelo anterior se trata de una gestión en la que sí se tiene en cuenta el proceso, se garantiza el flujo de información para saber qué va bien o mal y así no cometer errores. El trabajar cobra vida y se tienen en cuenta sus ideas y opiniones, consiguiendo con ello un clima de seguridad psicológica y un mejor rendimiento. Además de esto, se facilita el aprendizaje y se aportan las herramientas necesarias para conseguir los objetivos claros marcados en un principio.

En resumen, y tal como comenta el periodista y economista Jordi Goula (2005) en uno de sus artículos publicados en el diario La Vanguardia, al igual que la sociedad va cambiando y con ella sus intereses y necesidades, es necesario que se cambie la percepción que se tiene del rol que juega el trabajador, hacer que se sientan más útiles e indispensables y con ello desarrollarán sus funciones más efectivamente y se podrá atender a estas necesidades mencionadas. Se debe valorar lo que tenemos dentro de la empresa y cuidar su talento.

2.5.Ventajas e inconvenientes.

Existen numerosas ventajas a la hora de valorar la creación de una empresa virtual:

Tal y como se desprende del artículo de Beatriz Torija (2009), la empresa con presencia en internet, no sólo como medio de información sino como medio de gestión, ofrece disponibilidad para cualquier usuario y potencial cliente, información disponible desde cualquier parte del mundo 24 horas y 365 días al año, reducción de costes (principalmente los fijos: local, equipamientos, etc.), apertura de nuevos mercados, valor añadido a clientes y proveedores, comunicación rápida y sencilla mediante correo electrónico, presencia en el primer medio de búsqueda de información con un incremento de la publicidad (posibilidad de ser visto) para 25 millones de internautas en España y 9 millones de personas que compran por internet.

Carrillo Gamboa (1995) ve como ventajas la actualización de las empresas virtuales ajustándose a las exigencias de su mercado, y Bob Lieb, citado por Carrillo Gamboa (1995), afirma “lo mejor de la empresa virtual es que permite a los empresarios concentrarse en lo que hacen mejor”.

Carrión Maroto concentra varias de las ventajas, siendo la principal la orientación al cliente y otras como pueden ser: compartir infraestructuras, I+D, riesgos y costes, unir competencias básicas fundamentales, mayor acceso a mercados, compartir mercados y clientes, vender soluciones.

En cuanto a los inconvenientes se puede resaltar:

Stefan Kreher (2001) cree que las desventajas se centran en la falta de una experiencia a largo plazo entre los participantes, y por tanto de visión sobre inconvenientes de la velocidad, inexistencia de un compromiso permanente entre los especialistas con una empresa, reticencias de las organizaciones de trabajadores [...], complejidad de las empresas virtuales, obstáculos que surgen del periodo de cooperación.

Carrillo Gamboa (1995) establece la necesidad de un ambiente de trabajo en equipo, pérdida de control, riesgo en la entrega de confianza, vínculos firmes entre las personas.

Davidow y Malone (1992) establecen la necesidad de una sofisticada red de información que recopile datos sobre los mercados y las necesidades de los clientes.

11

Carrión Maroto las enumera en: la central posee un menor control, el control de proveedores, trabajadores temporales o subcontratados puede ser más complicado, equilibrio entre la necesidad de control y flexibilidad.

2.6. Fundamentos teóricos.

Al ritmo en que está cambiando la sociedad no queda más remedio que buscar medios para poder satisfacer las necesidades que van surgiendo y es por eso por lo que los empresarios buscan nuevas formas de hacer frente a esta situación. Es por ello por lo que surge el concepto de “Empresa Virtual”. Al ser algo novedoso y no muy conocido por muchos, son varias las opiniones que existen acerca de las empresas virtuales, algunas positivas y otras no tanto.

Según Aguer (2005), una empresa u organización virtual está formada por personas que no están ubicadas en el mismo espacio físico, ni en la misma localidad o país. Es una organización que no tiene fronteras y en la que los clientes no pueden conocer de forma directa a sus empleados. En términos generales, se puede decir que las empresas virtuales son aquellas empresas que realizan parte o la totalidad de su actividad de forma virtual. Las actuales, así como las futuras organizaciones que deseen cambiar para convertirse en organizaciones virtuales, deberán ser flexibles, dinámicas, creativas, innovadoras y tener como premisa el poner en práctica el proceso permanente del aprendizaje al objeto de ser más competitivas ante los retos del futuro. Los nuevos procesos de aprendizaje organizativos se fundamentarán en la creatividad, en el desarrollo de los conocimientos o aptitudes, así como en la incorporación de nuevas habilidades, capacidades y destrezas en los individuos que permitan conseguir de forma permanente la transformación o el cambio. Las nuevas estructuras organizacionales de base virtual estarán dotadas de capacidad de aprendizaje, serán flexibles e inteligentes, predominando en ellas una capacidad de adaptación a las nuevas exigencias del mercado, superior a la presentada por las anteriores organizaciones. Se entenderá la organización como algo mucho más importante que un determinado número de individuos relacionados; la interacción de los grupos prevalecerá sobre el individualismo. Se ha de lograr una organización más flexible, mucho más competitiva, más eficiente, con menos personas, con mejores rendimientos y con procesos más ágiles y efectivos. Así se llega a una nueva forma de organización cuyas principales características se basan en la creatividad, la flexibilidad, el conocimiento y la eficiencia, que permiten reducir tanto los costes estructurales como los de coordinación y control, en beneficio de un mayor dinamismo y una mejor adaptación al medio en que se desenvuelve. Ante el fracaso de la mayoría de las organizaciones tradicionales como consecuencia de su rigidez, de su centralización, la falta de eficacia de sus directivos, etc., se llega a un nuevo tipo de organización de estructura plana, donde se da prioridad a la descentralización, el equipo humano es más profesional, y su nueva estrategia está dirigida a conseguir la satisfacción del cliente. Por lo tanto, parece desprenderse de lo comentado anteriormente que existen varias características (flexibilidad, descentralización, creatividad, innovación, etc.) que hacen a las empresas en general y a las virtuales en particular, más ventajosas, y cuya incorporación a la organización hará de ellas entidades más competitivas y cercanas a las necesidades de sus clientes. Por otro lado, este tipo de

12

estructuras son propias de productos en los que la gestión del conocimiento tiene una mayor importancia y no tanto el elemento físico como resultado final. De esta forma la creatividad y la innovación pueden usarse tanto para gestionar la producción de servicios, como para ofrecerlos de forma virtual. Constituir un modelo de estructura empresarial no es tarea fácil ya que cada modelo de empresa tiene sus ventajas y particularidades, pero teniendo en cuenta el entorno en el que se va a desenvolver este tipo de empresa y atendiendo al tipo de estructura flexible, los modelos que más se asemejan a una estructura deseada son la Organización Virtual (núcleo central organizado en torno a las TIC’s y delegación de las tareas fundamentales a otras empresas), Organización por Equipos (las funciones están descentralizadas y la responsabilidad del trabajo recae en equipos de trabajo) y Organización sin Fronteras (eliminación de jerarquía, equipos interdisciplinares y actividades/proyectos en torno a procesos). Atendiendo al tipo de estructura virtual, modelo más estrechamente ligado con nuestra propuesta de modelo de gestión, se puede incidir en sus características estructurales para acercarnos posteriormente a uno de los modelos existentes.

Las características principales que se ajustarían al modelo propuesto serían:

- Trabajadores englobados en una única empresa, con una relación laboral de duración variable y pudiendo estar dispersos geográficamente.

- Equipos de trabajo multidisciplinares unidos en el desarrollo de un objetivo común. - División de poder equitativa entre sus participantes, coordinados por una persona del núcleo

estructural que mantiene el sentido de unidad del proyecto. - Gestión electrónica de la mayor parte de la actividad de la empresa: comunicación,

producción, comercialización, administración y coordinación.

De los tipos de modelos vistos anteriormente y englobados en las Empresas Virtuales, el que mejor se adaptaría sería el modelo “Cosmos”, debido a que su estructura puede definirse en tres grupos de funciones: 1) Básicas: núcleo de la estructura virtual; 2) Críticas: relacionadas con el proceso productivo de los servicios y 3) Necesarias: funciones de apoyo a las anteriores. Este modelo tiene una gran variabilidad en cuanto al nivel de involucración en el proyecto, en cuanto a las expectativas y en cuanto a la formación de los equipos de trabajo, lo cual es fundamental para esta propuesta debido a que la flexibilidad se basa en la adaptación continua al entorno, debiendo estar en continua renovación. Del mismo modo este modelo de gestión se basa en la cooperación, la confianza y la excelencia, aspectos clave para el buen funcionamiento de la empresa virtual.

Es por ello que esta investigación tratará de descubrir cuáles son, a partir de las opiniones de un grupo de gestores que actualmente trabajan en el desarrollo de servicios deportivos, las ventajas e inconvenientes que en la realidad tiene esta forma de gestión, y poder establecer así una relación de causa efecto sobre el modelo virtual de gestión de servicios deportivos.

2.7. Qué resultados esperamos. Lógicamente estamos ante la era digital en la que cada día aparecen rápidamente TIC’s que sustituyen a otras. La búsqueda de dispositivos cada vez más pequeños así como la funcionalidad, hace que la tecnología asociada al tratamiento y almacenamiento de documentos sufra rápidas modificaciones. No hace mucho tiempo, las tecnologías trabajaban en pos de buscar dispositivos portátiles en los que llevar la documentación, pasando así del diskette, al CD, al pen-drive, a los discos duros portátiles, etc. Ha llegado el momento en el que la memoria de almacenamiento

13

también es virtual, mejorando la funcionalidad que se tenía con todos los elementos anteriormente comentados ya que ya no hace falta llevarlos encima, están en la nube de internet. Trasladando con imaginación esta evolución tecnológica a la gestión de las empresas, cabe pensar ¿porqué es necesario tener que acudir a una oficina para recoger información o documentación cuando es posible tenerla a mi disposición 24 horas al día y 365 días al año? De eso trata este estudio, de trasladar con imaginación el desarrollo de una empresa al sistema virtual, de crear una empresa virtual de servicios deportivos. Es obvio, que la prestación de los servicios debe realizarse in situ, siendo ésta una de las características de los mismos, es perecedero, pero la gestión de los mismos tiene características diferentes. Las programaciones, las secuenciaciones, todas tienen un carácter de proyecto: es un trabajo complejo compuesto de múltiples tareas específicas, con fechas concretas de inicio y fin, en el que se establecen claramente los objetivos y que cuenta con una serie de indicadores (presupuesto, resultados, gastos, ingresos y beneficios, etc.). La ventaja de los proyectos es que pueden realizarse mediante equipos flexibles organizados y coordinados para alcanzar el objetivo establecido. Con este trabajo se espera encontrar tanto la formulación científica que justifique la organización de las empresas de servicios de forma virtual, así como el apoyo de los profesionales que trabajan día a día en este tipo de servicios dentro de organizaciones con una estructura de gestión clásica. Se conoce que surgirán inconvenientes puesto que es un planteamiento novedoso de un modelo que siempre se ha realizado de la misma forma, pero se entiende que los tiempos cambian y el mundo de las TIC’s cada vez es más cercano a todos. Por otro lado, el mundo del deporte siempre se ha servido de la tecnología para incorporarla a sus estudios y a su práctica, por lo que se espera una actitud constructiva por parte del panel de expertos.

3. OBJETO TEÓRICO.

A continuación se muestran las variables e indicadores que van a ser medidos a través del método de investigación que se desarrolla más adelante y con ello poder llegar a la solución de la pregunta planteada al principio de este estudio.

14

3.1.Material y Método.

3.1.1. Método.

Se utilizó la entrevista, que consiste en “conseguir, mediante preguntas formuladas en el contexto de la investigación que las personas objeto de estudio emitan informaciones que sean útiles para resolver la pregunta central de la investigación. Es sinónimo de estímulo- reacción.” (Heinemann, K., 2008), utilizando dos tipos:

• Encuesta por correo.

Se envió por email un cuestionario estandarizado a las personas seleccionadas, con la intención de no provocar una situación forzada y artificial, ya que la persona objeto de estudio podría elegir el momento para rellenarlo, estando más tranquilo a la hora de meditar las respuestas. A su vez, al ser anónimo, conseguimos mayor sinceridad a la hora de responder con lo que se ganó en fiabilidad. Otra gran ventaja fue que no existieron limitaciones espaciales gracias a las ventajas que ofrecían las TIC’s (Heinemann, K., 2008). En el diseño de la encuesta por correo electrónico, se utilizaron preguntas cerradas debido a que las respuestas no podían ser controladas y con las ventajas de, en primer lugar, la facilidad para poder realizarla, ya que los entrevistados estaban en diversas localidades, en segundo lugar porque las respuestas no se salían del guión establecido de antemano y la información se dirigía concretamente a las necesidades del estudio al estar estandarizado y, por último y en tercer lugar, por tratarse de un estudio en el que se investigaba el uso de las TIC’s, siendo así también el medio por el que consiguiese la información relevante.

• Entrevista cualitativa.

Se trató de “una entrevista individual, cara a cara, no estandarizada”, permitiendo que en su desarrollo se pudieran realizar las observaciones que se estimasen pertinentes, a pesar de la existencia de un guión previo de preguntas cerradas.

Con las ventajas de ambos modelos, recibimos la información necesaria al poder establecer una conversación dinámica con el interlocutor, con respuestas más abiertas, aclaración de términos, etc.

3.1.2. Material

A continuación se muestra el cuestionario usado para la puesta en macha de esta investigación. Como bien se indica en el apartado anterior, se trataba de un cuestionario cerrado-cualitativo, a través del cual se podrían medir las variables e indicadores propuestos al principio de este documento.

CUESTIONARIO:

1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. La gestión de servicios deportivos de cara al cliente ¿podría desarrollarse a través de una estructura descentralizada, sin jerarquía, con un funcionamiento mediante equipos interdisciplinares que trabajan en proyectos en torno a procesos? � SI � NO � DEPENDE (Especificar): ____________________________________

2. INFRAESTRUCTURA. De acuerdo a un modelo de gestión mediante una empresa virtual, ¿cree que la gestión de los servicios deportivos podría realizarse de forma que los

15

trabajadores trabajasen desde su hogar, eliminando costes de desplazamientos, de instalaciones y recursos? � SI � NO � DEPENDE (Especificar): ____________________________________

3. COSTES. En caso del establecimiento de una empresa que usa una red virtual como internet o intranet para su gestión, ¿cree que sería una estrategia para reducir los costes y minimizar la relación entre ingresos y gastos? � SI � NO � DEPENDE (Especificar): ____________________________________

4. OPORTUNISMO. Si trabajase en una empresa virtual, ¿cree que el tiempo entre que surge

una oportunidad y se actúa sobre ella sería menor que en una estructura de empresa clásica? � SI � NO � DEPENDE (Especificar): ____________________________________

5. CONSUMIDORES. En una empresa virtual con gestión de una red virtual como internet, la cual favorece la independencia geográfica, ¿cree que su estructura favorece una mejor atención y respuesta a las necesidades de sus clientes? � SI � NO � DEPENDE (Especificar): ____________________________________

6. CAPACIDAD DE RESPUESTA. En caso de una empresa virtual que tiene digitalizados todos sus procedimientos, ¿cree que el tiempo entre la realización de una solicitud o reclamación y su respuesta será menor que en una estructura clásica con formato papel? � SI � NO � DEPENDE (Especificar): ____________________________________

7. INFORMACIÓN. En una empresa que tiene accesibles sus recursos en internet, ¿cree que la

información está disponible más tiempo que en una empresa que no los tiene? � SI � NO � DEPENDE (Especificar): ____________________________________

8. EXCELENCIA. En una organización descentralizada en la que el trabajo se desarrolla por

proyectos coordinados corporativamente y en la que no existe jerarquía, ¿cree que la libertad para la toma de decisiones se ve favorecida? � SI � NO � DEPENDE (Especificar): ____________________________________

9. CONFIANZA. Dentro de una empresa en la que los trabajadores realizan sus tareas

virtualmente desde su propia casa en torno a proyectos con responsabilidades coordinadas, ¿piensa que será posible un alto nivel de confianza entre los trabajadores de la empresa? � SI � NO � DEPENDE (Especificar): ____________________________________

16

10. RR.HH. En este tipo de empresa, ¿cree que sería posible formar un buen grupo de trabajo?

� SI � NO � DEPENDE (Especificar): ____________________________________

11. RELACIONES. En una empresa virtual, en la que las relaciones no son tan directas como en

las empresas tradicionales, ¿cree que sería posible mantener una buena relación personal? � SI � NO � DEPENDE (Especificar): Con el tiempo la información irá fluctuando.

12. TECNOLOGÍA. En la gestión de servicios deportivos, ¿cree que el uso de ordenadores,

página web, herramientas de comunicación virtual, solicitudes y reclamaciones on-line, favorecen la gestión de los mismos y satisfacen las necesidades de los clientes? � SI � NO � DEPENDE (Especificar): ____________________________________

4. MUESTRA.

Al utilizar la encuesta por correo y comenzar a seleccionar la muestra, apareció el problema de que era muy difícil realizarla de forma aleatoria o probabilística, sistemática o estratificada, por lo que se decidió el Método Delphi, que según Thomas y Nelson (2007) utiliza una serie de cuestionarios de manera que el encuestado alcance un consenso sobre el tema. El método incluye la selección de expertos o personas con conocimientos que responderán a una serie de cuestionarios.

Tal y como comentan Calabuig y Crespo (2009) el método Delphi es una técnica que pretende llegar a opiniones de consenso en grupo. Consiste en una serie de preguntas repetidas a expertos en un tema que se pretende investigar por medio de cuestionarios. De esta manera, el método se encuentra ubicado dentro de lo que se conoce como métodos de expertos (Konow y Pérez, 1990). Por ello, se utilizó un panel de expertos en el campo de la gestión con la consideración de que debían tener funciones directivas para poder establecer una mayor relación con las ventajas o desventajas de implantar el modelo elegido.

Por lo tanto, para que fuera operativo, la muestra se realizó sobre 10 gestores del deporte, con titulación específica (Licenciado CAFD y/o Máster en Gestión Deportiva) o experiencia equivalente mínima de 10 años, y con funciones directivas dentro de sus entidades. Gracias a estas características se podría conseguir una información más detallada y fiable sobre los aspectos que se querían medir debido a los conocimientos que disponen los sujetos seleccionados.

5. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO.

5.1.Control y evaluación.

El control de los datos se realizó, una vez se recibió la respuesta, archivando los resultados de los cuestionarios de forma anónima mediante formato digital, numerándolos en función del orden de recepción para, de esa forma, realizar el análisis de forma objetiva.

Los datos se pasaron a una tabla Excel del paquete de Windows Office 2007, en la que se introdujeron los números de los cuestionarios, asociando las respuestas con números (1: Sí; 2: No; 3: Depende, teniendo en cuenta en este caso la respuesta dada a fin de realizar la valoración

17

subjetiva de la misma). El formato de esta tabla se realizó para que tuviera concordancia con el uso del programa estadístico PASW Statistics 18 (SPSS v. 19).

La evaluación de los resultados se realizó de forma objetiva sobre los resultados probabilísticos de las respuestas 1 y 2, y realizando una valoración subjetiva del apartado 3, ya que era necesario realizar una interpretación de las respuestas de desarrollo del panel de expertos.

6. RESULTADOS: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.

La dinámica a seguir para el análisis e interpretación de estos datos fue ir pregunta por pregunta comentando los resultados conseguidos en base a su gráfico correspondiente. En el caso de aquellas preguntas en las que se hagan comentarios o aclaraciones, también se analizarán a continuación de los mismos.

Pregunta 1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. La gestión de servicios deportivos de cara al cliente ¿podría desarrollarse a través de una estructura descentralizada, sin jerarquía, con un funcionamiento mediante equipos interdisciplinares que trabajan en proyectos en torno a procesos? Se acepta con un 70% el hecho de que poco a poco vayan desapareciendo las jerarquías tradicionales para pasar a un trabajo más dinámico y con menos procedimientos en la toma de decisiones. Como se comentaba anteriormente, gracias a esto se conseguirá que la rapidez de respuesta se haga más relevante de cara al cliente. Algunas de las consideraciones cualitativas tienen relación con el tipo de planificación y seguimiento que se realice, teniendo en cuenta que tanto los procedimientos como las tareas deben ser claras para cada uno de los trabajadores.

Pregunta 2. INFRAESTRUCTURA. De acuerdo a un modelo de gestión mediante una empresa virtual, ¿cree que la gestión de los servicios deportivos podría realizarse de forma que los trabajadores trabajasen desde su hogar, eliminando costes de desplazamientos, de instalaciones y recursos? No existe una opinión consensuada al respecto, ya que hay un 40% que piensa que la infraestructura puede estructurarse de forma virtual y un 20% que no lo ve factible dado que siempre se ha trabajado de forma tradicional: en unas dependencias oficiales, en un puesto fijo, en colaboración con el equipo de trabajo y con un control directo sobre el proceso y el rendimiento. El resto de porcentaje, un 40%, establece ciertas dudas dependiendo de diversas variables, como pueden ser la introducción de algunos elementos de virtualidad (forma semipresencial), dependiendo del puesto en cuestión, excluyendo la atención al público y sólo para los puestos de gestión. Por tanto, parece que existe cierto temor al cambio total pero sí se apuesta por realizar modificaciones en las estructuras y procesos que avancen en el sentido de mayor tecnología y virtualidad.

Pregunta 3. COSTES. En caso del establecimiento de una empresa que usa una red virtual como internet o intranet para su gestión, ¿cree que sería una estrategia para reducir los costes y minimizar la relación entre ingresos y gastos?

El 90% de los encuestados piensa que es una estrategia fundamental para la reducción de costes, indicando el 10% restante que sería necesario la realización de un análisis y estudio económico financiero para verificar su viabilidad, o en qué medida y áreas podría aplicarse.

Pregunta 4. OPORTUNISMO. Si trabajase en una empresa virtual, ¿cree que el tiempo entre que surge una oportunidad y se actúa sobre ella sería menor que en una estructura de empresa clásica?

18

Existe una mayoría, con un 50% de los encuestados, que piensan que la virtualidad es un elemento clave para reducir el tiempo de respuesta ante una oportunidad. El 20% cree que el tiempo de actuación no sería menor, y el 30% restante piensa que Depende del protocolo empresarial, o sea, debe existir un protocolo en el que todos los procesos queden totalmente claros y no se pierda tiempo en la toma de decisiones; o Sin relación con el modelo de empresa, dándole la misma predisposición de respuesta independientemente del modelo estructural que se desarrolle.

Pregunta 5. CONSUMIDORES. En una empresa virtual con gestión de una red virtual como internet, la cual favorece la independencia geográfica, ¿cree que su estructura favorece una mejor atención y respuesta a las necesidades de sus clientes? Con un amplio porcentaje (60%), la mayoría piensa que la red virtual favorece la atención y respuesta a las necesidades de los clientes favoreciendo la independencia geográfica. Un 10% piensa que no se favorece, y el 30% restante establece como referencias cualitativas que Depende de las prioridades de los clientes, ya que muchos clientes prefieren el cara a cara aunque esta elección no excluye las ventajas para los consumidores; y que Sólo en usuarios jóvenes, entendiendo que la red virtual se encuentra totalmente alejada de los sectores de población que engloban la tercera edad o al menos en lo que a servicios directos se refiere.

Pregunta 6. CAPACIDAD DE RESPUESTA. En caso de una empresa virtual que tiene digitalizados todos sus procedimientos, ¿cree que el tiempo entre la realización de una solicitud o reclamación y su respuesta será menor que en una estructura clásica con formato papel? Es evidente el acuerdo que existe en cuanto a la rapidez de respuesta ya que el 100% de las respuestas fueron afirmativas. Todos los procesos digitalizados permitirán al cliente realizar rápidamente su gestión y obtener la respuesta en un periodo de tiempo mucho menor que en el caso tradicional.

Pregunta 7. INFORMACIÓN. En una empresa que tiene accesibles sus recursos en internet, ¿cree que la información está disponible más tiempo que en una empresa que no los tiene?

Se hace evidente (90%) el hecho de que si la información y recursos se están accesibles de forma virtual, el cliente podrá consultarlos las 24 horas del día, los 365 días del año, por lo que la información estará más disponible para el usuario potencial que en una empresa en la que sólo se dispone de esta información en horario laboral.

Pregunta 8. EXCELENCIA. En una organización descentralizada en la que el trabajo se desarrolla por proyectos coordinados corporativamente y en la que no existe jerarquía, ¿cree que la libertad para la toma de decisiones se ve favorecida?

Un 60% de los encuestados están de acuerdo en que es un tipo de estructura que produce la reducción de los escalones de la jerarquía con respecto a las empresas tradicionales para así conseguir una mayor libertad en la toma de decisiones y por tanto una mayor rapidez de respuesta Un 20% piensa que no se favorece la toma de decisiones y el resto piensa que Depende más de los procesos establecidos, o que algún tipo de Jerarquía siempre existiría.

Pregunta 9. CONFIANZA. Dentro de una empresa en la que los trabajadores realizan sus tareas virtualmente desde su propia casa en torno a proyectos con responsabilidades coordinadas, ¿piensa que será posible un alto nivel de confianza entre los trabajadores de la empresa?

19

El 80% de los encuestados piensan que se sería factible un alto grado de confianza en los trabajadores al gestionar proyectos coordinados virtualmente. El 20% restante piensa que no ya que al no poder observar al trabajador de forma continua podría provocar cierta incertidumbre en su efectividad. Pregunta 10. RR.HH. En este tipo de empresa, ¿cree que sería posible formar un buen grupo de trabajo? Por los resultados (80%) se observa que la virtualidad no es ningún obstáculo para poder seleccionar y por tanto reunir a un buen equipo de trabajo. Lo que sí se ha de tener en cuenta es que el proceso selectivo del personal ha de ser bastante riguroso para conseguir seleccionar el perfil de trabajador acorde con el tipo de trabajo que se vaya a desarrollar. No todo el mundo está familiarizado para trabajar desde casa sin tener a nadie presente para resolver dudas y problemas inmediatos, por lo que este sujeto ha de tener autoconfianza y conocer a la perfección sus capacidades para tomar decisiones por sí mismo y de la forma correcta. Desde el punto de vista cualitativo, Dependería de que hubiera un buen líder, porque aunque los trabajadores fuesen autosuficientes, laboralmente hablando, es necesaria la presencia de una persona que coordine todo el trabajo del equipo y no haya errores de comunicación ni de desviación sobre el objetivo común.

Pregunta 11. RELACIONES. En una empresa virtual, en la que las relaciones no son tan directas como en las empresas tradicionales, ¿cree que sería posible mantener una buena relación personal? El 50% piensa que sí es posible mantener una buena relación personal a pesar del trabajo coordinado de forma virtual, y las variables cualitativas confirman esta afirmación en un 40% porque no hacen sino concretar esta circunstancia con la aparición de posibles problemas de fácil solución mediante una buena comunicación, una selección correcta del equipo de trabajo y un liderazgo eficaz: Con el tiempo la información fluctúa; Depende del caso; Sí, a nivel laboral ; Sí, pero de forma semipresencial.

Pregunta 12. TECNOLOGÍA. En la gestión de servicios deportivos, ¿cree que el uso de ordenadores, página web, herramientas de comunicación virtual, solicitudes y reclamaciones on-line, favorecen la gestión de los mismos y satisfacen las necesidades de los clientes? El 100% de las respuestas fueron afirmativas, por lo que parece indicar que el mundo virtual favorece la atención al usuario disminuyendo el tiempo de respuesta a sus necesidades. Gracias al mismo se eliminan pasos en todos los trámites administrativos, el cliente se pondrá en contacto directamente con la persona encargada del asunto a resolver, reduciendo el tiempo de espera en gestión y aumentando el tiempo útil del usuario. Todos los servicios estarán pensados para el cliente, el cual será el motor de la empresa. Que la mayor parte de las gestiones en relación con los usuarios se puedan desarrollar de forma virtual, no excluye la presencia de otros sistemas que permitan el acceso a la gestión de toda aquella persona que no tenga acceso a los medios virtuales.

7. CONCLUSIONES.

La estructura de empresa virtual es un modelo apto e idóneo para la gestión empresarial de servicios deportivos. Gracias a los especialistas consultados, hemos podido comprobar que aunque en muchas ocasiones las personas se muestran reticentes al cambio, se ha demostrado que esta vieja teoría ha quedado anticuada en el caso de los gestores deportivos. Los especialistas entrevistados han

20

presentado una mentalidad totalmente abierta y una buena predisposición para afrontar un cambio estructural del siglo 21, una gran revolución laboral sujeta a las TIC’s.

Con este estudio hemos disipado las dudas que surgían sobre el cambio tecnológico que se está implantando día a día en nuestro entorno laboral cercano, al que tenemos que adaptarnos rápidamente ya que si no lo hará antes la competencia, cumpliendo con las necesidades de muchos usuarios que quieren mayor comodidad, facilidad o rapidez en la gestión. Son muchas las ventajas que apoyan y dan valor a esta idea de negocio. No se trata de una idea difícil de llevar a cabo, sino que por el contrario, mejora el mundo laboral actual, facilita las relaciones con los usuarios y permite una mejor calidad de vida de los empleados. Las conclusiones principales a las que podemos llegar después del análisis serían:

- La empresa virtual es una estructura organizativa idónea para la gestión de servicios deportivos dado su descentralización, su falta de jerarquía, y un funcionamiento mediante equipos interdisciplinares que trabajan en torno a procesos.

- Esta estructura produce una gran reducción de costes, principalmente en infraestructuras. - Provoca un alto grado de confianza en los trabajadores que desarrollan procesos virtuales. - Produce una gran capacidad de respuesta las necesidades de los usuarios, reduciendo el

tiempo de gestión empleado por estos. - Existe una gran disponibilidad y acceso a la información relevante. - Se pueden crear buenos equipos de trabajo en base a las necesidades de la empresa. - Realiza una gestión eficaz de los recursos utilizando medios tecnológicos.

Por otro lado, algunas ventajas que también podríamos obtener serían:

- Un menor tiempo de reacción para responder a una oportunidad detectada. - Mejor atención y respuesta a las necesidades de los clientes. - Mejora la toma de decisiones al reducir la jerarquía y realizar proyectos coordinados. - Se mantienen buenas relaciones personales apoyadas por un correcto proceso de selección,

una comunicación eficiente y un liderazgo eficaz. - Se eliminan costes de desplazamientos, instalaciones y recursos cuando se realiza el trabajo

desde casa. En definitiva, la virtualidad y flexibilidad son factores altamente aplicables al mundo empresarial, en concreto a la gestión de los servicios deportivos, consiguiendo con ello un nuevo modelo que dinamizará y revolucionará las estructuras organizativas del sector.

BIBLIOGRAFÍA.

o “Cambios en las organizaciones”. Extraído de: http://www.elergonomista.com/relacioneslaborales/rl62.html

o AGUER Hortal, M., 2005. “La era de las organizaciones virtuales”. Ediciones Pirámide, Madrid.

o ALONSO, J: “Una Empresa Virtual” [en línea]. http://www.merodeando.com/2006/01/18-una-empresa-virtual Consulta febrero 2010.

o ARJONILLA, S., MEDINA, J. (S.A): “La empresa virtual”. o CALABUIG, F., CRESPO, J., 2009: “Uso del método Delphi para la elaboración de una

medida de la calidad percibida de los espectadores de eventos deportivos” en Retos. Nuevas tendencias en Educación Física, Deporte y Recreación, 15, 21- 25.

o CALABUIG, F., CRESPO, J., MUNDINA, J., 2010: “Eventqual: una medida de la calidad percibida por los espectadores de eventos deportivos” en Retos. Nuevas tendencias en Educación Física, Deporte y Recreación, 18, 66- 70.

21

o CARLES GONZÁLEZ, 2006: Tesis que presenta para optar al título de Doctor en Filosofía y Ciencias de la Educación “La qualitat de l´àrea d´educació física. El cas dels centres que imparteixen l´educació secundària obligatòria de la ciutat de Barcelona”.

o CARRETERO, M., HERMOSILLA, J., 2004: “Gestión y generación del conocimiento mediante el uso de plataformas digitales de formación” en Revista Complutense de Educación, 1, 139-164.

o CARRION Maroto, J. “De la empresa tradicional a la empresa virtual”. Extraído de http://www.infocomarsa.net/biblioteca/Conceptos%20de%20Empresa%20Virtual.pdf Consulta febrero 2010.

o CERVANTES, M., 2005: “Las ventajas de la empresa flexible” en Universia Bussines Review, 112-120.

o CUESTA, F., “La realidad de la empresa virtual”. Revista Digital Universitaria revista.unam.mx, 10, octubre 2010, vol 11.

o DAVIDOW, W.H., MALONE, N.S., 1992: “The Virtual Corporation”. Harper Business, New York.

o FERNÁNDEZ, M., 2003: “Modelo de comportamiento de la Organización virtual: una aplicación empírica a los sistemas de franquicia”. Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, Departamento de Economía y Dirección de Empresas.

o G. SOTRES, S., (S.A): “La empresa virtual como nuevo esquema de negocios en la red”. Extraído de http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1056526/La-empresa-virtual-como-nuevo-esquema-de-negocios-en-la-red.html

o GOULA, J., 2005: “Aflorar el talento” en Revista “La Vanguardia”. o HEINEMANN, K., 2008: “Introducción a la metodología de la investigación empírica”. o ITIK consultoría deporte y ocio, 2008: “Innovación en servicios”. Adaptación de KP

Coyne, PG Clifford y R Dye Breakthrough thinking from inside the box. Harvard Business Review – Dic 2007.

o ITIK consultoría deporte y ocio, 2008: “La gestión centrada en el aprendizaje”. Adaptación del artículo de Amy C. Edmondson The Competitive Imperative of Learning. Harvard Business Review - Jul-ago 2008.

o KREHER, S., 2001: “Empresas Virtuales y formación profesional”. Revista Europea de Formación Profesional nº 23. Mayo – Agosto 2001/II. Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura.

o MAERTÍNEZ, A., PÉREZ, M., DE LUIS CARNICIER, P., VELA, M., 2006: “Trabajo y flexibilidad: efecto moderador sobre los resultados de la empresa” en Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, 29, 229- 262.

o OLASKOAGA, J., VELASCO, V., 2005: “Modelos de organización flexible: estudio del sector de la máquina- herramienta” en Revista de Dirección y Administración de Empresas, 12, 187- 208.

o ORLANDO, J., 2006: “El reto del comercio electrónico”. Extraído de: http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/el-reto-del-comercio-electronico.htm

o PEDRERA, S., BERROCAL, F., 1999: “El entorno empresarial. La empresa, su organización y funcionamiento” en Revista Complutense de Educación, 1, 15-35.

o ROBLES, M.: “Ser un líder en internet”. Extraído de http://contenido.tecnologia.monster.es/1665_es_pf.asp

o SOTRES, A., Gilberto, S: “Teoría Virtual de la administración y Clasificación de Empresas por uso de las Tecnologías de la Información”. Universidad de Occidente. http://mochis.udo.mx/revista/pub_mayo_ago/TEORIA_VIRTUAL_DE_LA_ADMINISTRACION.pdf Consulta febrero 2010.

o TORIJA, B., 2009: “Oficina Internet: 24 horas, 365 días”. Todo PYME, Noviembre 2009, nº 37, p. 8-16.

o Wikipedia. http://es.wikipedia.org/wiki/Dropbox Consulta el 14/06/2011.