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Vicerrectoría de Estudios de Posgrado
Trabajo Final para optar por el Titulo de:
Maestría Dirección Comercial
Titulo
MEJORA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE LA
FUNDACION HOSPITAL GENERAL BUEN
SAMARITANO, LA ROMANA, REPUBLICA
DOMINICANA, SEPTIEMBRE 2015-SEPTIEMBRE 2016.
Sustentante
Dahiana Dulzángel Domínguez Álvarez
20150329
Tutor
Ivelisse Comprés Clemente
Santo Domingo, República Dominicana, 2016
MEJORA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE LA
FUNDACION HOSPITAL GENERAL BUEN
SAMARITANO, LA ROMANA, REPUBLICA
DOMINICANA, SEPTIEMBRE 2015-SEPTIEMBRE 2016.
iii
RESUMEN
El Hospital General Buen Samaritano es un centro de servicio hospitalario que desde el año 1997 ha estado brindando servicios de salud a los habitantes de la provincia de La Romana, con el presente trabajo de investigación se tenía como objetivo detectar y evaluar la situación actual del servicio al cliente, con el fin de crear una propuesta de mejora para el servicio brindado por el centro hospitalario. La investigación fue un estudio descriptivo y explicativo mediante la recopilación de información en entrevistas y encuestas realizadas tanto al personal como los usuarios, así como la observación y análisis de los datos encontrados. Dentro de los principales hallazgos se puede puntualizar que las grandes debilidades presentadas en materia de servicio son: el tiempo de espera para ser atendidos, la falta de amabilidad y cortesía por los empleados de las áreas de atención, la desactualización en aspectos tecnológicos como página web y redes sociales y la discrepancia entre las ventanas de horario del hospital y las áreas de servicio. Partiendo de estos resultados por medio de la propuesta se recomienda implementar un sistema de gestión de turnos automáticos que permitirá tener información y tomar decisiones estratégicas para disminuir los tiempos de espera, crear un programa de capacitación y motivación de los recursos humanos, contratar un Social Media Manager que se encargue de la gestión de las redes sociales y pagina web, de igual forma la ampliación de las ventanas de horario del personal de atención de forma que se adapte a las del hospital.
iv
ABSTRACT
The General Hospital Good Samaritan ( Buen samaritano ) which since 1997
has been giving health services to the habitants of La Romana Province, with
the present investigation it does had the goal of detecting and evaluating, the
actual situation of customer service, with the end of creating an upgrade
proposal to the given service in the Hospitality center. The investigation
consisted of an explicative and descriptive study throught the research of
interviews and pools realized not just only to the staff but also customer
service, and also counting with the observation and análisis of the searched
data. Inside the deepest discoveries, its remarkable that the biggest
weakness in terms of quality service are: time frame in order to receive
service, lack of friendliness and attendance detected in the staff that covers
the areas of customer service, the outdating in technological aspects like
web page , social media , also discrepancy was found between the windows
of hospital timed schedule and service areas . Taking in account this results
throught a proposal it's recomended the implementation of an automatic shift
management system that would allow to have information and take strategical
desitions in order to reduce the awaiting time , to create a training and
motivation program for Human Resources , to hire a social media manager in
charge of social media and web page, in the same way the extension of the
window of time of the personnel of attention so it could be adapted to the
hospital's ones .
v
INDICE GENERAL
INTRODUCCION ............................................................................................ 1
CAPITULO 1 CALIDAD EN EL SERVICIO .................................................... 4
1.1. Conceptos de calidad ...................................................................... 4
1.1.1. Historia de la calidad ................................................................ 5
1.2. Servicio ............................................................................................. 8
1.2.1. Propiedades de los servicios ................................................... 9
1.2.2. Características del servicio .................................................... 10
1.2.3. Taxonomía de los servicios ................................................... 10
1.3. Calidad en el servicio .................................................................... 13
1.3.1. Beneficios para las empresas de la calidad en el servicio .. 14
1.3.2. Características de la calidad en el servicio .......................... 14
1.3.3. Objeciones de la calidad en el servicio ................................. 16
1.3.4. Medición de la calidad en el servicio ..................................... 18
1.4. Calidad en el servicio en Hospitales ............................................ 19
1.4.1. Ventajas de la calidad del servicio en hospitales ................. 20
1.4.2. Indicadores de calidad en el servicio en Hospitales ............ 21
1.4.2.1. Indicadores de estructura ................................................... 21
1.4.2.2. Indicadores de la calidad del proceso ............................... 22
1.4.2.3. La historia clínica como documento principal del proceso
23
1.4.2.4. Indicadores de calidad basados en los resultados .......... 23
1.4.3. Satisfacción del paciente ....................................................... 25
CAPITULO 2 LA EMPRESA Y SU SITUACION ACTUAL ........................ 29
2.1. Hospital General Buen Samaritano .............................................. 29
2.2. Historia ........................................................................................... 30
vi
2.3. Visión .............................................................................................. 34
2.4. Misión ............................................................................................. 34
2.5. Valores ............................................................................................ 35
2.6. Objetivos del Hospital Buen Samaritano ..................................... 35
2.7. Funciones del Hospital Buen Samaritano ................................... 36
2.8. Estructura organizacional Hospital Buen Samaritano ............... 39
2.8.1. Dirección general .................................................................... 39
2.8.2. Dirección Medica ..................................................................... 42
2.9. Tipo de investigación .................................................................... 48
2.10. Método ......................................................................................... 48
2.10.1. Herramientas ........................................................................ 48
2.10.2. Entrevista .............................................................................. 49
2.10.3. Cuestionario ......................................................................... 49
2.10.4. Objetivos del cuestionario .................................................. 50
2.10.5. Análisis de la encuesta........................................................ 73
2.10.6. Entrevistas ............................................................................ 73
2.10.7. Diagnostico .......................................................................... 76
CAPITULO 3 PROPUESTA DE MEJORA CALIDAD EN EL SERVICIO AL
CLIENTE ...................................................................................................... 79
3.1. Descripción de la propuesta ......................................................... 79
3.2. Objetivo de la propuesta ............................................................... 80
3.3. Estrategias y Tácticas ................................................................... 80
3.3.1. Aumentar el desempeño individual y colectivo del capital
humano por medio de la capacitación y motivación del mismo. ..... 81
3.3.2. Reestructurar los procesos y departamento de atención al
cliente para lograr la calidad de la gestión de servicio al cliente .... 86
3.3.3. Utilizar el marketing digital y sus herramientas modernas
como estrategia para robustecer el vínculo cliente y hospital. ....... 91
vii
3.3.4. Optimizar la productividad del personal responsable de
forma que puedan ser mejorados los tiempos de espera y atención
del cliente mediante un sistema de automatización de turnos. ....... 92
3.3.5. Crear un manual de atención a clientes que sirva como guía
del manejo del departamento y sus miembros. ................................. 94
3.3.5.1. Manual de Departamento de Servicio al cliente Hospital
Buen Samaritano .................................................................................. 95
3.3.5.2. Objetivos del manual de servicio al cliente del Hospital
Buen Samaritano .................................................................................. 96
3.3.5.3. Responsabilidad de la Gerencia ......................................... 96
3.3.5.4. Políticas ................................................................................ 97
3.3.5.5. Trabajo en equipo ................................................................ 97
3.3.5.6. Revisión por la gerencia ...................................................... 99
3.3.5.7. Proceso de facturación ....................................................... 99
3.3.5.8. Manejo de quejas y mejoramiento continúo .................... 100
3.3.5.9. Auditorias del servicio al clientes .................................... 100
3.4. Recursos ...................................................................................... 101
3.4.1. Humanos ................................................................................ 101
3.4.2. Tecnología ............................................................................. 102
3.4.2.1. Software Gestión de Turnos ............................................. 102
3.4.2.2. Página web y redes sociales ............................................. 103
3.4.3. Financiero .............................................................................. 104
CONCLUSION ............................................................................................ 109
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 111
ANEXOS ..................................................................................................... 112
Anexos 1. Cuestionario ........................................................................ 112
viii
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Tramites a la llegada al hospital .................................................. 51
Tabla 2. Satisfacción con los servicios recibidos en consultas externa 52
Tabla 3. Satisfacción con limpieza del Hospital ....................................... 53
Tabla 4. Atención con eficacia ................................................................... 54
Tabla 5. Consultas o pruebas sin pedir consentimiento ......................... 55
Tabla 6. Información acerca de las normas del Hospital ......................... 56
Tabla 7. Medida en que creen que han mejorado ..................................... 57
Tabla 8. El medico escucho explicaciones ............................................... 58
Tabla 9. El Doctor y personal mostró profesionalismo y preparación ... 59
Tabla 10. Sintió Comprensión de parte del doctor ................................... 60
Tabla 11. Personal inspira confianza ......................................................... 61
Tabla 12. Información de evolución de enfermedad ................................ 62
Tabla 13. Amabilidad y cortesía del personal ........................................... 63
Tabla 14. Información acerca de evolución de enfermedad .................... 64
Tabla 15. Señalizaciones facilitan el recorrido por Hospital ................... 65
Tabla 16. Periodo de espera para cita con especialista........................... 66
Tabla 17. Tiempo de espera para atención ............................................... 67
Tabla 18. Obtención de citas para realizar pruebas analíticas ................ 68
Tabla 19. Recomendación de hospital ...................................................... 69
Tabla 20. Elementos más valorados en visitas a hospitales................... 70
Tabla 21. Elementos mejor valorados al realizar una cita ....................... 71
Tabla 22. Aspectos con mayor valoración en visita o internamiento .... 72
Tabla 23. Incentivos no financieros .......................................................... 84
Tabla 24. Nuevo modelo de Jornadas de Trabajo para el Área de
Servicio al cliente ........................................................................................ 87
Tabla 25. Descripción y funciones nuevo Departamento de Mercadeo . 89
Tabla 26. Presupuesto de Gasto Propuesta de Mejora Servicio al Cliente
Hospital Buen Samaritano. ...................................................................... 104
Tabla 27. Cuadro de mando Integral ....................................................... 106
ix
INDICE DE GRAFICOS
Grafico 1. Tramites a la llegada al hospital ............................................... 51
Grafico 2. Satisfacción con servicios recibidos en consultas externas 52
Grafico 3. Satisfacción con limpieza del Hospital .................................... 53
Grafico 4. Atención con eficacia ................................................................ 54
Grafico 5. Consultas o pruebas sin pedir consentimiento ...................... 55
Grafico 6. Información acerca de las normas del Hospital ..................... 56
Grafico 7. Medida en que creen que han mejorado ................................. 57
Grafico 8. El médico escucho explicaciones ............................................ 58
Grafico 9. El Doctor y personal mostró profesionalismo y preparación 59
Grafico 10. El Doctor Sintió Comprensión................................................ 60
Grafico 11. Personal inspira confianza ..................................................... 61
Grafico 12. Información de evolución de enfermedad ............................. 62
Grafico 13. Amabilidad y cortesía del personal ....................................... 63
Grafico 14. Información acerca de evolución de enfermedad ................ 64
Grafico 15. Señalizaciones facilitan el recorrido por Hospital ................ 65
Grafico 16. Periodo de espera para cita con especialista ....................... 66
Grafico 17. Tiempo de espera para atención ............................................ 67
Grafico 18. Obtención de citas para realizar pruebas analíticas ............ 68
Grafico 19. Recomendación de hospital ................................................... 69
Grafico 20. Elementos más valorados en visitas a hospitales ............... 70
Grafico 21. Elementos mejor valorados al realizar una cita .................... 71
Grafico 22. Aspectos con mayor valoración en visita o internamiento . 72
Grafico 23. Nueva estructuración Departamento de Mercadeo y servicio
...................................................................................................................... 88
1
INTRODUCCION
Las exigencias de los mercados de cualquier índole en el siglo XXI, no se
limitan a la entrega de un producto, bien o servicio de calidad, las
organizaciones deben ser más competitivas, tener un mayor enfoque hacia el
cliente, ya que el avance de la tecnología y saturación de los mercados ha
creado un cliente empoderado, con una gran cantidad de opciones para
elegir y los medios que le permiten engrandecer o terminar con la reputación
o posicionamiento de cualquier organización en segundos. Esta evolución de
los clientes, consumidores y usuarios ha llevado a todas las organizaciones
sin importar el sector económico, tamaño, ámbito de actuación, función social
o forma jurídica a la que pertenezcan a buscar estrategias y herramientas
que le permitan diferenciarse de los demás competidores para crear
relaciones de lealtad a largo plazo y de esta manera lograr ser referidos por
sus clientes.
Una de las mejores opciones que tienen las organizaciones para crear estas
relaciones es mediante un servicio al cliente que satisfaga todas o por lo
menos la mayoría de las expectativas de los consumidores, clientes o
usuarios, de forma que estos prefieran ante cualquier marca y puedan servir
como embajadores de la misma. Aunque por el tipo de servicio ofertado se
pudiera creer que el sector salud está fuera de esta competencia intensa por
retener la mayor cantidad de usuarios, es todo lo contrario, es quizás uno de
los sectores donde mayor incidencia tiene brindar una experiencia
memorable en cada visita, precisamente por la delicadeza de los servicios
que ofrecen y por la sensibilidad que puede tener un cliente o usuario al
momento de necesitar estos servicios.
Por las razones descritas anteriormente se plantea en este trabajo de
investigación un mejoramiento en la calidad del servicio al cliente del Hospital
Buen Samaritano, un centro enfocado en brindar soluciones a las
2
necesidades de salud de la población de La provincia de La Romana, que a
pesar de contar con un gran número de especialidades, infraestructura
amplia y un enfoque de servicio al cliente, aún no logra alcanzar los
estándares de calidad esperados por sus usuarios en esta área, presentado
grandes debilidades que afectan sus relación a largo plazo con los usuarios.
Con esta investigación se busca detectar cuáles son las principales fallas
presentadas en el proceso de entrega de servicio para tomar acciones y
mejorar toda la experiencia a cada usuario que visita el centro. De esta
manera cumplir los objetivos planteados en esta investigación los cuales son:
Identificar la importancia y beneficios de mantener la Calidad en
el servicio.
Describir los factores que inciden en la Calidad del Servicio
brindado por el Hospital.
Evaluar la calidad en el servicio brindado por El Hospital
General Buen Samaritano.
Elaborar una propuesta de recomendaciones que permitan
mejorar la calidad en el Servicio.
El desarrollo de la investigación será mediante el análisis de información
obtenida mediante libros, búsquedas de internet y un trabajo de campo
dentro del hospital, realizando entrevistas al capital humano del centro para
conocer sus perspectivas del servicio brindado, así como 152 encuestas a
los usuarios del centro donde se indagará acerca de cómo perciben el
servicio en cuanto a rapidez, amabilidad, estructura física, manejo de
información y preparación del personal se refiere.
El presente trabajo consta de tres capítulos, donde el capítulo uno trata de
las generalidades y conceptos básicos de calidad en el servicio al cliente,
enfocado en los centros de salud. El segundo capítulo consiste en el
desglose de informaciones generales del Hospital Buen Samaritano, así
3
como la presentación de los resultados y hallazgos encontrados en el trabajo
de campo para conocer y entender los procesos ejecutados en el centro y la
percepción del personal interno como de los usuarios acerca del mismo y el
tercer capítulo la propuesta para mejorar la calidad en el servicio al cliente
actual, de acuerdo a los puntos encontrados, mostrando un conjunto de
estrategias y tácticas que permitan lograr una mejoría significativa de la
experiencia del cliente.
4
CAPITULO 1 CALIDAD EN EL SERVICIO
Este capítulo iniciara conceptualizando la calidad y el servicio de formar
individual, desde el punto de vista de diferentes autores, para conocer sus
características y cualidades, de esta forma poder entender mejor el concepto
de calidad en el servicio. En el desarrollo del mismo se estarán explicando
los beneficios y dificultades que implican para las empresas tener un servicio
de calidad.
1.1. Conceptos de calidad
Según (Herrera & C, 2010) la calidad es un conjunto de características
inherentes de un bien o servicio que satisfacen las necesidades y
expectativas de los clientes. Cada autor tiene una perspectiva diferente,
(Juran, 2001) la describe como ‟la adecuación del uso”, también la define
como ‟las características de un producto o servicio que le proporcionan la
capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes”. (Vega, Alvarez, &
Bernal, 2011) ‟La integración entre el modo de pensar de la empresa y los
procesos que en ella se gestionan en el día a día, y la búsqueda permanente
de la perfección en todas y cada una de las personas que la integran con el
objetivo de transformar la sociedad, atender las necesidades del entorno y
satisfacer las partes”.
Otras definiciones que pueden destacarse: (Sonia & Tomas, 2006)
• El grado de satisfacción que ofrece las características del producto con
relación a las exigencias del consumidor.
• El conjunto de todas las propiedades y características de un producto que
son apropiadas para cumplir las exigencias del mercado al que va destinado.
5
• El grado de adecuación de un determinado producto o servicio a las
expectativas del usuario o a ciertos parámetros tecnológicos o científicos
expresados mediante normas concreta.
Partiendo de estas definiciones podría considerarse la calidad como el
conjunto de cualidades que producen en el cliente un alto grado de
satisfacción, adaptados a las solicitudes del consumidor.
La calidad puede aplicarse en diferentes ámbitos de la empresa, tales como:
calidad del ser humano, de información, administración, en el servicio, de
trabajo, de procesos y de compañía.
1.1.1. Historia de la calidad
La Calidad como concepto y su evolución en la historia tiene como referencia
más cercana los planteamientos que comenzaron a hacer a principios del
siglo XX innumerables maestros y escuelas del mundo de la administración.
Frederick Taylor, padre de la administración científica, origina un nuevo
concepto en la producción, al descomponer el trabajo en tareas individuales,
separando las tareas de inspección de las de producción, y el trabajo de
planificación de ejecución. De esto deriva que en los años 20, la Western
Electric Company crea un departamento de inspección independiente para
respaldar a las compañías operativas de la Bell Telephone. De este
departamento nacen los pioneros del aseguramiento de la calidad; Walter
Shewart, Harold Dodge, y George Edward.De los tres, Walter Shewart es sin
duda el más sobresaliente, se le considera el padre de los sistemas de
Gestión de la Calidad actual. Crea en 1924 las Gráficas o fichas de Control,
las cuales se hacen muy populares a mediados de la Segunda Guerra
Mundial, con la creación y utilización de la producción en serie. Shewart
6
también es el creador del Ciclo PHVA, que más tarde los japoneses
rebautizaron como Ciclo Deming.
Durante la Segunda Guerra Mundial, los militares estadounidenses
comienzan a utilizar procedimientos estadísticos de muestreo, y establecer
requisitos o normas estrictas a sus proveedores. Se crean las tablas de
muestreo "MILSTD" (Military Standar, norma militar). En 1944 se publica la
primera revista sobre Control de Calidad, la Industrial Quality Control y en
1946 se funda en Estados Unidos, la American Society for Quality Control, la
ASQC. (www.sigweb.cl)
Durante la década de los años cincuenta, los japoneses hacen suyo las ideas
del Control de Calidad para mejorar la tan golpeada economía de postguerra.
Nace el JUSE, Unión de científicos e Ingenieros japoneses (1946), entidad
independiente del gobierno y no lucrativa, que aúna a un grupo de
empresarios, gente del gobierno y académicos. Pronto, ésta se da a la tarea
de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el país. Para
ello, invitan al Japón en 1950 al Dr. Walter Shewart, quien no se encontraba
disponible, por lo que la invitación se hace extensiva al Dr. W. Edward
Deming, profesor de la Universidad de Columbia, para que dictara una serie
de seminarios y conferencias por espacio de 2 meses. Deming introduce en
el Japón mucho de los conceptos actuales del Control de Calidad moderno;
el Control de Calidad Estadístico y el PHVA de Shewart. En 1951, y como
resultado de esta visita, los japoneses crean el Premio Deming de la calidad
para motivar a las empresas al mejoramiento continuo (kaizen). Sin embargo,
el exagerado énfasis en los métodos estadístico que hace Deming unido a la
poca motivación de parte de la alta dirección empresarial, hicieron que el
JUSE invitara en 1954 al Dr. Joseph M. Juran, para que diera un seminario a
ejecutivos y directores de departamento y sección. Juran consigue resolver
estos problemas y se inicia en el Japón una transición gradual desde el
Control de Calidad Estadístico al Control de Calidad Total. Mientras en
7
occidente los niveles de calidad permanecieron estacionarios hasta los años
80, en el Japón la calidad se convirtió en un asunto de estado. En 1951,
Armand Feigenbaum publica "Total Quality Control", TQC. En 1957, Kaoru
Ishikawa publica un libro que resalta la importancia de la Administración y las
Políticas Operacionales, base de lo que se conoce hoy como "Control de
Calidad en Toda la Compañía". Al mismo tiempo Ishikawa pregona la
difusión en el Japón de los Círculos de Calidad.
Durante los años sesenta Shigueo Shingo desarrolla Poka Yoke y los
sistemas de inspección en la fuente y para 1977 plantea formalmente el Cero
Control de Calidad como una estrategia para conseguir el "Cero Defecto",
ZD, lo cual -a su criterio- nunca se conseguiría con la forma en que el Control
Estadístico de la Calidad enfocaba el problema. En 1972, Yoji Akao y
colaboradores desarrollan el DFC, Despliegue de la función de calidad, en el
astillero de la Mitsubishi en Kobe, profundizando y centrando los conceptos
del Hoshin Kanri. Se comienzan a utilizar las matrices de la casa de la
calidad. En 1970 Estados Unidos sufre la importación masiva de productos
japoneses de mejor calidad y mucho más baratos. En los 80 Japón se
convierte en la primera potencia económica del planeta. En esos años,
Genichi Taguchi plantea la Función Taguchi de pérdida. (www.sigweb.cl)
Motorola crea sigma 6, una técnica para mejorar la calidad. En Estados
Unidos, los consumidores se organizan y forman la "Comisión para la
Seguridad de Productos al Consumidor", y en 1987 se crea el Premio
Nacional Malcolm Baldrige. Es justamente en los años ochenta, que el
mundo occidental comienza a tomar conciencia de la Gestión de la Calidad, y
comienza a adoptar gran parte de las ideas y prácticas del Control de
Calidad japonés para producir los cambios que se requerían en sus
respectivos países, así pues se comienza hablar de TQM (Gestión de la
Calidad Total).
8
En los años 80 con el auge en la globalización de la economía y la formación
de grandes bloques económicos como la CEE, las exigencias hechas en un
principio a los proveedores militares, y luego a los proveedores de la
industria nuclear y aeroespacial se le comenzaron a hacer a la industria y al
comercio. En 1985 a algunos países miembros del ISO, se les encarga a
través del Comité Técnico TC-176 la publicación de una serie de normas a
nivel internacional sobre aseguramiento de la calidad. Para ello, se toman
como modelo las normas británicas BS 5750 nacidas en 1977. En 1987 sale
publicado la primera edición de la familia de la serie ISO 9000, y en 1994 su
primera revisión. (www.sigweb.cl)
Desde entonces las Normas ISO 9000, son consideradas como el parámetro
a seguir para regularizar como las empresas de producción de bienes o
servicios deben operar sus estándares de calidad.
1.2. Servicio
La palabra servicio etimológicamente se deriva de servus, siervo, y su origen
bélico: se refiere a cuando los ganadores de la guerra dejaban algunos
vencidos para que realizaran oficios humildes en las ciudades conquistadas.
(Eliecer, 2014)
Algunas definiciones que provienen de otros autores son:
"El servicio son actividades identificables e intangibles que son el objeto
principal de una transacción ideada para brindar a los clientes
satisfacción de deseos o necesidades”. (Stanton, Etzel, & Walker, 2007).
"Un servicio es el resultado de la aplicación de esfuerzos humanos o
mecánicos a personas u objetos. Los servicios se refieren a un hecho, un
9
desempeño o un esfuerzo que no es posible poseer físicamente”. (Lamb,
Hair, & McDaniel, 2006).
‟Es un intangible cuyo valor agregado solo se conoce cuando se observa,
la naturaleza de ese valor está en la calidad del contacto personal,
llamado momento de la verdad”. (Kotler, 2012).
Se puede concluir que el servicio es cualquier beneficio o actividad con
características intangibles, ofertadas para satisfacer una necesidad,
vinculado con un producto físico o no.
1.2.1. Propiedades de los servicios
De acuerdo a (Herrera & C, 2010), el servicio presenta las siguientes
propiedades:
Es intangible
Se prestan por única vez
Se producen y consumen de forma simultánea.
Su prestación juega un papel importante para el cliente.
Una vez prestado, no puede corregirse.
Debe ser planificado con anterioridad.
Es muy personal.
Debe establecerse responsabilidades concretas para satisfacer las
características y expectativas del cliente.
Brinda una retroalimentación directa con el cliente al momento de
prestar el servicio.
En algunas ocasiones está atado a un bien tangible.
10
Es difícil lograr la estandarización, por lo que existen muchas
probabilidades de errores.
1.2.2. Características del servicio
Según (Eliecer, 2014) el servicio puede presentar las siguientes
características:
Tangibilidad: Al ser tangible, puede ser percibido por los sentidos en su
beneficio básico, antes del consumo o de su uso, el servicio mantiene la
expectativa en el usuario.
Inseparabilidad: Implica que el servicio depende directamente de la fuente
(persona, máquina y equipo) que lo presta. La producción y el consumo son
simultáneos; son en el momento.
Variabilidad: El servicio puede variar dependiendo de quién y cuándo se
preste. Por eso es importante la actitud del funcionario hacia la satisfacción
del usuario.
Permanencia: El servicio no puede ser almacenado. Si no hay demanda se
pierde la oportunidad de prestar el servicio. Su oportunidad de prestarlo se
pierde en el momento que no se actúa; esta es una diferencia notoria con el
producto.
1.2.3. Taxonomía de los servicios
No existe a nivel mundial una clasificación estándar de los servicios, debido
a que existen diversos criterios para la agrupación de los mismos. Ha sido un
tema sobre el tapete en los diferentes tratados, alianzas y organizaciones
11
comerciales como la Organización Mundial del Comercio (OMC), Fondo
Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial, El Área de Libre Comercio
de Las Américas (ALCA), la Comunidad Andina de Naciones (CAN), el
Tratado de Libre Comercio (TLC), para poder fomentar el comercio
internacional y aumentar el nivel de competitividad, sobre todo en los países
en vía de desarrollo. (Eliecer, 2014)
Aunque se pueden identificar dos tipos de servicios: los que son objeto o
propósito básico de una transacción y los que apoyan o facilitan la venta de
un bien u otro servicio. (Eliecer, 2014)
También pueden clasificarse de acuerdo a su naturaleza, actividad y función
que realizan:
Tomando en cuenta la actividad que se realiza (Galvez, 2011), pueden
clasificarse de la siguiente manera:
Comercio, restaurantes y hostelería, reparaciones: Algunos ejemplos
pueden ser comercio al por mayor, recuperación de productos
intermediarios, restaurantes y cafés (sin hospedaje), hostelería y
reparaciones.
Transportes y comunicaciones: Puede ser transporte por ferrocarril,
marítimo, aéreos y comunicaciones.
Instituciones de crédito y seguros: Instituciones financieras, seguros,
auxiliares financieros y de seguros, actividades inmobiliarias.
Servicios prestados a las empresas y alquileres: Servicios prestados a
las empresas, alquiler de bienes muebles y alquiler de bienes
inmuebles.
Otros servicios: Servicios de las Administraciones públicas, servicios
de saneamiento de vías públicas, limpieza y similares, servicios de
investigación y educación, sanidad y servicios veterinarios, asistencia
12
social y otros servicios colectivos, servicios recreativos y culturales,
servicios personales, servicios domésticos, representaciones
diplomáticas y organismos internacionales.
De acuerdo a la naturaleza del servicio, los clasifica (Galvez, 2011) de la
siguiente manera:
Servicios de salud.
Servicios financieros.
Servicios profesionales.
Servicios de hostelería, viajes y turismo.
Servicios relacionados con el deporte, el arte y la diversión.
Servicios proporcionados por organizaciones sin
ánimo de lucro.
Servicios de distribución, alquiler y leasing
Servicios de educación e investigación.
Servicios de telecomunicaciones.
Servicios personales de reparaciones y mantenimiento.
Atendiendo a su función se establecen las siguientes categorías (Galvez,
2011):
Servicios de gestión y dirección empresarial, como los de consultoría,
jurídicos, servicios de contabilidad.
Servicios de producción, en donde se encuentran los de mantenimiento,
ingeniería.
Servicios de información y comunicaciones, que van desde los de
informática y telecomunicaciones a los de suministro de información
13
como los de bases de datos.
Servicios de investigación y estudios para desarrollar productos o
investigación de las personas y empresas.
Servicios de personal, como los de selección y formación.
Servicios de ventas, en los que se encuadran desde la investigación
comercial a los servicios de las agencias de publicidad.
Servicios operativos, en los que un ejemplo serían los de limpieza o
seguridad.
1.3. Calidad en el servicio
Para (Eliecer, 2014) calidad en el servicio ‟es el proceso de cambio que
compromete a toda la organización en torno a valores, actitudes y
comportamientos a favor de los clientes de un negocio”.
‟Es el grado en el que el servicio satisface las necesidades o requerimientos
del consumidor, y en lo posible excederlos, lo que implica hacer las cosas
necesarias bien y a la primera, con actitud positiva y espíritu de servicio
(www.gestiondeoperaciones.net, 2016)”.
Según (Herrera & C, 2010), la calidad en los servicios ‟es el aseguramiento
de un resultado satisfactorio procedente de una actividad, en la interfaz entre
el proveedor y el cliente, siendo el servicio generalmente intangible”.
(Galvez, 2011) Define la calidad en el servicio como ‟el proporcionar al
cliente un servicio que iguale o exceda constantemente las expectativas sus
necesidades en cada uno de los momentos de contacto cliente-proveedor.”
14
Tomando en cuenta estas definiciones la calidad en el servicio puede
definirse como el conjunto de acciones encaminadas a lograr la satisfacción
de los clientes mediante comportamientos, valores y actitudes que excedan
las expectativas del cliente.
1.3.1. Beneficios para las empresas de la calidad en el servicio
A corto plazo un mayor beneficio debido a unas mayores ventas y a un
mayor precio. Los consumidores prefieren pagar más por una marca que les
asegura y cumple un mejor servicio. Los clientes quieren verse protegidos y
por ello si es necesario pagan precios algo más altos.
A largo plazo es el mejor camino para que una empresa crezca. Aunque una
calidad superior implique también un mayor coste, este será compensado por
la economía de escala que genera el crecimiento. Lo que diferencia a las
organizaciones a largo plazo es la calidad de sus productos y de sus
servicios. (Parra, 2013)
1.3.2. Características de la calidad en el servicio
Algunas de las características que se deben seguir y cumplir para u correcto
servicio de calidad, son las siguientes:
Debe cumplir sus objetivos
Debe servir para lo que se diseño
Debe ser adecuado para el uso
Debe solucionar las necesidades
Debe proporcionar resultados. (Parra, 2013)
15
Así mismo, existen otras características más específicas las cuales estarán a
cargo del personal que labora en las entidades, ya que son habilidades
necesarias, sobre todo para aquellos que están en contacto directo con los
clientes, estas pueden ser:
Formalidad: honestidad en la forma de actuar, la capacidad para
comprometerse en los asuntos con seriedad e integridad
Iniciativa: ser activo y dinámico, con tendencia a actuar en las
diferentes situaciones y dar respuesta rápida a los problemas.
Ambición: tener deseos inagotables por mejorar y crecer; es decir,
tener afán de superación.
Autodominio: tener capacidad de mantener el control de emociones y
del resto de aspectos de la vida.
Disposición de servicio: es una disposición natural, no forzada, a
atender, ayudar, servir al cliente de forma entregada y con dignidad.
Don de gentes: tener capacidad para establecer relaciones calidad y
afectuosas con los demás, y además, disfrutarlo.
Colaboración: ser una persona que gusta de trabar en equipo, le
agrada trabajar con otros para la consecución de un objetivo en
común.
Enfoque positivo: es la capacidad para ver el lado bueno de las cosas
con optimismo.
Observación: es la habilidad para captar o fijarse en pequeños
detalles no siempre evidentes a todo el mundo.
Habilidad analítica: permite extraer lo importante de lo secundario,
descomponer un discurso o problema en partes, para poder analizar
cada una de las ideas principales y, en función de ese análisis, ofrecer
una solución global.
Imaginación: es la capacidad de generar nuevas ideas y, de ofrecer
alternativas al abordar una situación.
16
Recursos: tener el ingenio y la habilidad para salir airoso de
situaciones comprometidas.
Aspecto externo: es la importancia de una primera impresión en los
segundos iniciales para crear una buena predisposición hacia la
compra en el cliente. (Parra, 2013)
1.3.3. Objeciones de la calidad en el servicio
El objetivo de las empresas mantener calidad en el servicio es crear una
ventaja competitiva frente a los competidores y de esta manera lograr la
lealtad de los clientes, mantener la calidad no es un trabajo fácil, debido a
diferentes razones que obstaculizan eficiencia del servicio en las
organizaciones.
Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de los
directivos: Muchas de las percepciones o creencias de los directivos sobre lo
que espera el cliente de un servicio de alta calidad coinciden, sin embargo
numerosas expectativas expresadas por los clientes, no son percibidas como
tales por las organizaciones. El desconocimiento por parte de los directivos
de los proveedores de servicios de las expectativas de los usuarios puede
dar lugar a decisiones erróneas, a una deficiente asignación de prioridades
que desemboca en un servicio de baja calidad y en la pérdida de un cliente
no satisfecho. Conocer las expectativas de los usuarios es quizás el primer y
más relevante paso para prestar un servicio de calidad y evitar ineficiencia
del sistema ofreciendo unos servicios que no responden con precisión a las
expectativas de los clientes.
Discrepancia entre la percepción de los directivos sobre las expectativas del
cliente y las especificaciones de la calidad del servicio: Cuando no existen
normas estándar para la prestación del servicio o cuando las normas que se
aplican no reflejan las expectativas del cliente (cuando solo se evalúa el
17
número de clientes que se atiende) la calidad del servicio es percibida por los
clientes como algo negativo, en su contra. Cuando existen normas que
especifican lo que el cliente espera, trato amable, respuestas rápidas y
promesas cumplidas. la calidad será percibida mucho mejor. Por tanto hay
que emitir normas y controles enfocados a responder a las expectativas de
los clientes. A veces en la organización, en el proveedor de servicios se
controla equivocadamente la calidad de servicio con una serie de parámetros
que nada tienen que ver con las expectativas del cliente. Se evalúa el
número diario de reclamaciones, o el número de clientes que se atiende, o el
tiempo de atención media por cliente, y con estos datos se está controlando
una serie de variables en aras de una mejor Gestión de Calidad de los
procesos, pero desatendemos un factor principal, entre las expectativas del
cliente se encuentra recibir un trato amable, respuestas rápidas, empatía del
empleado que le atiende, seguridad en las respuestas, promesas cumplidas.
(Galvez, 2011)
Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la
prestación del servicio: Solo por el hecho de que existan las guías para
alcanzar un buen nivel del servicio y un trato correcto con los usuarios no
asegura una alta calidad en la prestación del mismo las normas deben
asegurar las expectativas del consumidor pero también deben ser apoyadas
con los recursos necesarios y deben ser seguidas para su cumplimiento. Si
se quiere ofrecer una respuesta rápida al cliente y sabemos que con un solo
empleado esto es inalcanzable, se ha de aumentar el número de personas
de atención a los clientes.
Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa: Uno
los factores que influyen en las expectativas del consumidor es la
comunicación externa del proveedor del servicio. Si no se cumple lo que se
promete en los folletos y otras vías de publicidad o simplemente el
compromiso adquirido por un empleado, esto tendrá un efecto negativo
18
sobre la percepción de la calidad del servicio. Es común ante una avería
casera oír mañana a primera hora estoy en su casa y llegado el día siguiente
la primera hora ha sido a las siete de la tarde y lo que se dice en una avería
casera, le puede suceder en el hotel, en el taller de autos. (Galvez, 2011)
1.3.4. Medición de la calidad en el servicio
La calidad en el servicio servirá para las organizaciones mantener una
relación satisfactoria con el cliente, de aquí la importancia de evaluar cada
parte del proceso. Existen diversos modelos y métodos de medición uno de
ellos es el modelo SERVQUAL un instrumento de medida de la calidad de
servicio que sirve para identificar discrepancias, comparando las expectativas
antes de que el servicio sea prestado con la percepción real una vez que el
servicio fue realizado, tomando en consideración cinco dimensiones que
categorizan las expectativas de los consumidores respecto del servicio.
(www.gestiondeoperaciones.net, 2016)
Fiabilidad: Tiene relación con la habilidad de prestar el servicio de
forma precisa. Por ejemplo, que el avión salga y llegue a la hora
programada. Por cierto los retrasos tienden a afectar de forma
negativa la percepción que tienen los clientes respecto al servicio (en
especial cuando el retraso no corresponde a un motivo de fuerza
mayor).
Tangibilidad: Apariencia de las instalaciones físicas (infraestructura),
equipos, empleados y comunicación. Por ejemplo, la limpieza en un
restaurante y buena presentación del personal que atiende a los
clientes. En este sentido es frecuente encontrar en los sitios web de
hoteles imágenes de sus habitaciones. Esto contribuye a que el futuro
19
cliente pueda tener una mejor noción de la infraestructura a la cual
accederá en caso de hacer una reserva.
Capacidad de respuesta: Deseo genuino de ayudar a los clientes y de
servirles de forma rápida. Por ejemplo, que la compañía proveedora
de servicios de Internet sea capaz de solucionar los problemas
técnicos de manera rápida sin tener que pasear por un número
excesivo de operadores de atención telefónica.
Confianza: Se refiere al conocimiento del servicio prestado y
amabilidad de los empleados así como su habilidad para transmitir
confianza al cliente. Esto resulta vital en muchos servicios como el
caso de la salud, por ejemplo, médicos que transmitan confianza a sus
pacientes.
Empatía: Atención personalizada y con atención en los detalles.
Ejemplo: cuidado de la recepción del hotel por hacer sentir cómodo al
cliente. En general, la expectativa básica de los clientes es que las
empresas hagan lo que se supone debieran hacer (dimensión de
fiabilidad). (www.gestiondeoperaciones.net, 2016)
1.4. Calidad en el servicio en Hospitales
La calidad en el servicio de hospital es la satisfacción total de necesidades
de aquellos que más necesitan el servicio, al menor costo de la organización
y dentro de los límites fijados. Tiene diferentes dimensiones: 1) Dimensión
técnico-científica refiriéndose a los aspectos de tecnologías en salud,
aplicación del conocimiento. 2) Dimensión relacionada con el entorno,
higiene, iluminación, ruido, y 3) Dimensión relacionada con la calidad
humana, empatía, atención oportuna, respeto, información personalizada.
(Adames, 2016)
20
1.4.1. Ventajas de la calidad del servicio en hospitales
Mayor lealtad de los consumidores, pacientes y usuarios.
Incremento de los servicios y la rentabilidad. servicios más frecuentes,
mayor repetición de relación con los mismos pacientes, usuarios o
consumidores.
Un más alto nivel de consultas individuales a cada paciente, consumidor o
usuario.
Mayor número de asistencias, ya que los pacientes, consumidores o
usuarios satisfechos se muestran más dispuestos a utilizar los otros servicios
del hospital.
Más pacientes o usuarios nuevos captados a través de la comunicación
boca-a-boca y las referencias de los clientes satisfechos.
Menores gastos en actividades de marketing: las empresas que ofrecen
baja calidad se ven obligadas a hacer mayores inversiones en marketing
para “reponer” los clientes que pierden continuamente.
Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos
ocasionados por su gestión.
Mejor imagen y reputación del hospital.
Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus competidores.
Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no están
presionados por las continuas quejas de los consumidores, usuarios y
pacientes.
21
Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan,
unificados, hacia un mismo fin.
Menos quejas y ausentismo por parte del personal, por ende una
productividad más alta.
Menor rotación del personal.
Una mayor participación de mercado. (Parra, 2013)
1.4.2. Indicadores de calidad en el servicio en Hospitales
Existen diferentes indicadores de calidad se pueden citar los de estructura,
calidad del proceso, basados en resultados.
1.4.2.1. Indicadores de estructura
La evaluación de la estructura implica los recursos materiales (instalaciones,
equipos y presupuesto monetario), los recursos humanos (número y
calificación del personal) y otros aspectos institucionales o gerenciales
(organización del personal médico y métodos para su evaluación).
Estructura física: comprende cimientos, edificaciones, equipo médico y
no médico (fijo y movible), vehículos, mobiliario médico y de oficina,
medicamentos y otros insumos farmacéuticos, almacenes y condiciones de
almacenamiento y mantenimiento de los inmuebles.
Estructura ocupacional (staff): incluye la calidad y cantidad del personal
médico y no médico empleado para brindar asistencia médica: número y tipo
de personal por categoría. Incluye también relaciones entre categorías de
personal (Ejemplo: enfermeras/médico) o entre personal y población
22
(Ejemplo: médicos/habitante), entrenamiento del personal (por tiempo y
lugar) y los criterios de desempeño del personal específico.
Estructura financiera: incluye el presupuesto disponible para operar
adecuadamente los servicios, pagar a los trabajadores, financiar los
requerimientos mínimos de entradas físicas y de personal y proveer
incentivos con la finalidad de obtener un desempeño mejor.
Estructura organizacional: refleja las relaciones entre autoridad y
responsabilidad, los diseños de organización, aspectos de gobierno y
poderes, proximidad entre responsabilidad financiera y operacional, el grado
de descentralización de la capacidad de decisión y el tipo de decisiones que
son delegadas. (Roberto Coronado-Zarco, 2013)
1.4.2.2. Indicadores de la calidad del proceso
Los indicadores que miden la calidad del proceso ocupan un lugar
importante en las evaluaciones de calidad. De hecho el proceso de la
atención médica es el conjunto de acciones que debe realizar el médico
(como exponente del personal que brinda atención) sobre el paciente para
arribar a un resultado específico que, en general se concibe como la mejoría
de la salud quebrantada de este último. Se trata de un proceso complejo
donde la interacción del paciente con el equipo de salud, además de la
tecnología que se utilice, debe jugar un papel relevante.
También se analizan aquí variables relacionadas con el acceso de los
pacientes al hospital, el grado de utilización de los servicios, la habilidad con
que los médicos realizan aquellas acciones sobre los pacientes y todo
aquello que los pacientes hacen en el hospital por cuidarse a sí mismos. Por
otro lado, es en el proceso donde puede ganarse o perderse eficiencia de
modo que, los indicadores de eficiencia (que se abordan más adelante) en
23
cierto sentido son indicadores de la calidad del proceso. (Roberto Coronado-
Zarco, 2013)
1.4.2.3. La historia clínica como documento principal del proceso
Entre los indicadores de proceso más naturales se encuentran los que
evalúan la calidad de documentos o formularios que deben llenarse durante
el desarrollo de la atención por los médicos u otros profesionales o técnicos
de la salud. Como ejemplo específico y elocuente está la evaluación de la
historia clínica, documento básico donde se refleja todo el proceso que
atraviesa el paciente durante su estancia en el hospital. La hipótesis
subyacente es que si la historia clínica se considera satisfactoria, puede
suponerse que andará bien la atención que recibe el paciente.
La calidad de otros documentos que reflejan el proceso de atención también
podría evaluarse con un sistema similar. La confección y validación de una
escala o sistema para evaluar una historia clínica u otro documento
resultante de la actividad asistencial debería guiarse por los procedimientos
ya conocidos para construir y validar escalas de medición. (Roberto
Coronado-Zarco, 2013)
1.4.2.4. Indicadores de calidad basados en los resultados
Los indicadores basados en los resultados han sido el eje central de la
investigación para la monitorización de la calidad pues tienen la enorme
ventaja de ser fácilmente comprendidos; su principal problema radica en que
para que constituyan un reflejo real de la calidad de la atención, deberán
24
contemplar las características de los pacientes en los cuales se basan, algo
que puede resultar complicado.
El resultado, se refiere al beneficio que se logra en los pacientes, aunque
también suele medirse en términos de daño o, más específicamente, el
resultado es un cambio en la salud que puede ser atribuido a la asistencia
recibida.
Se define como resultados médicos “aquellos cambios, favorables o no, en el
estado de salud actual o potencial de las personas, grupos o comunidades
que pueden ser atribuidos a la atención sanitaria previa o actual”. Pero
también apunta que los resultados incluyen otras consecuencias de la
asistencia como por ejemplo el conocimiento acerca de la enfermedad, el
cambio de comportamiento que repercute en la salud o la satisfacción de los
pacientes. A esta última se le otorga gran importancia ya que, además de
constituir el juicio de los pacientes sobre la calidad de la asistencia recibida
tiene una influencia directa sobre los propios resultados. (Roberto Coronado-
Zarco, 2013)
Dentro de los indicadores de resultados se pueden identificar dos grandes
grupos los llamados Indicadores Centinela y los Indicadores basados en
proporciones o de datos agrupados.
Indicadores centinela: Son aquellos que representan un suceso lo bastante
grave e indeseable del resultado de la atención, como para realizar una
revisión individual de cada caso en que se produzca. Identifican la aparición
de un evento serio cuya ocurrencia debe ser investigada inmediatamente.
Son importantes para garantizar la seguridad del paciente, pero son menos
útiles para medir el desempeño global de una institución. Los sucesos
centinela se caracterizan por una baja probabilidad de ocurrencia y una alta
25
probabilidad de ser atribuibles a un fallo en la atención y por tanto deben
tener una excelente validez.
En ocasiones se distingue entre evento centinela e indicador centinela. Un
evento centinela es el suceso propiamente dicho y el indicador centinela es
el que resume información de eventos considerados centinela. Por ejemplo:
el número de muertes maternas por número de partos ocurridos en un
período se considera un indicador centinela pero el suceso o evento
centinela es la muerte materna.
Indicadores de datos agregados (continuos o basados en tasas): Son
aquellos que indican la necesidad de una revisión detallada, sólo si la
proporción de casos en que se presenta el suceso de base sobrepasa un
límite considerado aceptable por los propios profesionales. Son los que
miden el desempeño basándose en eventos que ocurren con cierta
frecuencia. Son los más importantes para determinar el nivel de desempeño
de una institución, detectar tendencias, hacer comparaciones con el
desempeño pasado, con otras instituciones o con puntos de referencia
establecidos. (Roberto Coronado-Zarco, 2013)
1.4.3. Satisfacción del paciente
La utilización intensiva de medidas de percepción de la satisfacción del
cliente con los diferentes servicios recibidos y sus dimensiones mediante
encuestas validadas y representativas constituye una guía imprescindible
para la gestión y mejora de la oferta de servicios. Las primeras referencias
destacando la relevancia de la satisfacción del paciente como una medida
del resultado de la atención sanitaria son de finales de los años 50, aunque
unos años más tarde, se insistiría en la necesidad y utilidad de este tipo de
medidas, abogando por su sistematización. En los siguientes años se
26
produjo un notable desarrollo en el número de instrumentos, escalas y
estudios centrados en la satisfacción del paciente provocando, a finales de
los 80, que se llamara la atención sobre qué y cómo se medía la satisfacción
del paciente.
En el siglo XXI, la satisfacción del paciente es una medida que no extraña a
nadie aunque hay que reconocer que aunque debería ser obvio que los
resultados de estas evaluaciones debieran servir para mejorar la atención a
los pacientes, no siempre es así en la práctica. Por un lado, porque se
comparte la idea de que estas escalas ofrecen una información subjetiva y a
veces poco aprovechable; porque se tiende a restarles valor y a confiar más
en la intuición que en los datos a la hora de decidir qué hacer; porque se les
achaca problemas metodológicos en las evaluaciones que hace que se las
considere poco útiles; y sencillamente, por la resistencia al cambio de los
procedimientos de trabajo en cualquier organización.
Aunque inicialmente se identificó la satisfacción del paciente con la cantidad
y calidad de la información que recibía del médico, rápidamente se comprobó
que se trataba de un concepto multidimensional. De este modo, cuando se
habla de satisfacción se refiere, normalmente, al conjunto de elementos de la
atención en los que los pacientes más se fijan y más valoran. Entre estos se
encuentran: el resultado de la intervención médica, la accesibilidad al
Sistema, el centro y los profesionales, la rapidez y capacidad de respuesta
cuando se precisa atención, preferencias y expectativas, la competencia
percibida de los profesionales, la cortesía en el trato, la información que se le
facilita, la coordinación y continuidad de las atenciones sanitarias, y el grado
de confort de las instalaciones. (Roberto Coronado-Zarco, 2013)
La competencia profesional del médico, su cualidad personal y los
inconvenientes de los cuidados que prescribe son las dimensiones que
deciden la satisfacción del paciente. También depende de:
27
accesibilidad/conveniencia de los cuidados; disponibilidad de los recursos;
continuidad de los cuidados; eficacia/resultado de los cuidados; financiación
y humanización; prestación de información al paciente; posibilidad de acceso
a la información; competencia profesional; y ambiente favorecedor de los
cuidados.
En el concepto de satisfacción del paciente intervienen, en primer lugar, la
importancia relativa que el paciente asigna a cada elemento de la atención y,
segundo, tanto el resultado de la atención sanitaria tal y como la percibe,
como las expectativas que tenía de cómo le iban a prestar esa atención. De
este modo, si para el paciente es muy importante la información, cuando ésta
no responda a su expectativa se mostrará insatisfecho pese a que todo lo
demás haya funcionado perfectamente. Normalmente, se define una zona de
tolerancia, o rango en el que la atención es aceptable para el paciente, y se
intenta identificar el valor relativo que cada dimensión de la atención sanitaria
tiene para el paciente. Así por ejemplo, hemos comprobado que la
información previa a una intervención quirúrgica multiplica por tres la
probabilidad de que un paciente se declare satisfecho o que, en Atención
Primaria, ser atendido siempre por el mismo médico multiplica esa
probabilidad por dos. (Roberto Coronado-Zarco, 2013)
La calidad puede definirse como el grado de satisfacción producido por un
bien o servicio relacionado con aspectos como información, buen trato,
procesos y necesidades de los clientes. Su importancia radica en que
funciona como uno de los elementos mejor valorados por los clientes. El
servicio es toda actividad intangible enfocada en satisfacer las necesidades o
deseos de un cliente. Uniendo ambas característica podríamos expresar la
calidad en el servicio como la capacidad que tienen las organizaciones para
satisfacer las necesidades de los clientes de forma eficaz y eficiente.
28
De aquí se puede definir la calidad en el servicio hospitalario como la
satisfacción total de necesidades de aquellos que más necesitan el servicio,
al menor costo de la organización y dentro de los límites fijados. En los
hospitales como centros de atención de enfermedades, la calidad en el
servicio juega un papel prioritario, ya que permiten aumentar los niveles de
asistencia y consultas, mejorar la imagen y reputación de los centros
hospitalarios. La calidad en los hospitales es medida tomando en
consideración la estructura física, ocupacional, organizacional y funcional del
mismo. También colocando indicadores relacionados con la calidad de las
historias clínicas, el personal asistencial, la higiene, la estructura física,
manejo de información y formación del personal asistencial.
29
CAPITULO 2 LA EMPRESA Y SU SITUACION
ACTUAL
En este capítulo se estará describiendo la historia, visión, misión y valores
del centro hospitalario Buen Samaritano, de igual forma se estará realizando
un trabajo de campo basado en encuestas a los usuarios de los servicios del
hospital y entrevistas al personal interno para evaluar y analizar la situación
actual del hospital y así poder determinar cuáles situaciones podrían estar
afectando el servicio o cuales ayudan a mantener contentos a los usuarios,
para luego poder realizar una propuesta que permita mejorar la calidad del
servicio brindado en el hospital.
2.1. Hospital General Buen Samaritano
La Fundación Hospital General El Buen Samaritano, fue creada en
noviembre del año 1997, con la visión de llevarle a los habitantes de la
Romana “inicialmente” servicios médicos básicos en el centro de la ciudad y
servicios médicos preventivos y curativos en los lugares más remotos de la
región a través de un grandioso y muy humano trabajo social, soportado por
grupos de especialistas en todas las ramas de la medicina provenientes de
diferentes lugares de los E.E U.U., por el propósito con el que fue creada la
institución fue recibiendo posteriormente apoyo de la comunidad médica
local y nacional, cuenta hoy con una estructura de 3 niveles con 1500mts2
por nivel, casi todas las especialidades y afiliación con las ARS más
renombradas del país. Actualmente brinda los servicios a los afiliados de 14
de las ARS de mayor cobertura nacional como ARS Palic Salud, Primera
ARS de Humano, ARS Universal, ARS Semma, ARS Constitución, ARS
GMA, ARS Futuro, ARS ARL Salud Segura, ARS UASD, ARS BMI, ARS
30
CMD, ARS Meta Salud, ARS Renacer, ARS Sigma, ARS Senasa.
(www.hospitalbuensamaritano.org, 2015)
2.2. Historia
Hospital General y Fundación Buen Samaritano es una institución sin fines
de lucro que, desde 1997, con la colaboración del voluntariado de médicos
extranjeros y locales, se ha encaminado en la hermosa tarea de atención
médica y progreso para los menos afortunados.
Construido e inaugurado tras varios años en noviembre de 1997, en uno de
los terrenos donados por el Central Romana Corporation, el Hospital General
y Fundación El Buen Samaritano es fundado por Jean Luc Phanord de la
Iglesia Bautista Misionera Haitiana y Rodney Dextel Henrikson, con el
propósito de proveer asistencia médica y educación a residentes de La
Romana.
Este brinda servicios médicos enfocados en 21 especialidades, entre las que
se encuentran, medicina general, pediatría, ginecología, neumología,
otorrinolaringología, gastroenterología, además de contar con equipos y
facilidades que permite una óptima atención al paciente, como un elevador
OTIS para el traslado de los pacientes con limitaciones físicas, o bien que
hayan sido intervenidos quirúrgicamente. (www.hospitalbuensamaritano.org,
2015)
Algunas de los servicios ofrecidos por el Centro El Buen Samaritano
Emergencias
Consulta General
Cirugía General
31
Neurocirugía
Banco de Sangre
Laboratorio
Hemodiálisis
Rayos x
Ortopedia
Cardiología
Sonografía
Odontología
Ginecología
Pediatría-perinatologia
Laboratorio clínico
Planificación Familiar
Neumología
Neurología
Nefrología
Neurocirujia
Gastroenterología
Oftalmología
Dermatología
Endocrinología
Hepatología
Oncología
Psicología
Psiquiatría
Otorrinolaringología
Cirujano Bariátrico
Reproducción humana e Infertilidad
Diabetología
32
Urología
Terapia Física
El hospital El Buen Samaritano es una institución basada en la fe cristiana y,
a través de su fundación, está centrada en el apoyo de programas y
actividades dirigidos a los más necesitados, los cuales se agrupan en tres
grandes iniciativas: construcción, asistencia médica y educación. El 12 de
agosto del 2003 fue constituida como una Organización No Gubernamental
(ONG) sin fines de lucro, mediante decreto 758-12, expedido por el ex
presidente de la República, Hipólito Mejía.
La organización recibe apoyo y soporte del The Good Samaritan Mission
Council, Inc., institución cristiana ecuménica que ha apoyado desde sus
orígenes, los programas y actividades de la Iglesia Misionera Bautista
Haitiana, a través de los esfuerzos de más de 2 mil voluntarios que han
dedicado generosamente su tiempo y apoyo financiero durante los últimos
veinte años. (www.hospitalbuensamaritano.org, 2015)
Con los aportes financieros y mano de obra de distintas misiones, se
construyen y reparan iglesias, casas y escuelas en distintas comunidades de
la zona. Asimismo, donaciones de uniformes, libros y útiles escolares para
niños de escasos recursos.
Como es el caso de La Escuela Bautista del Norte ubicada en el Batey 35, de
El Seíbo, fundada en 1999, provee educación a más 110 niños en los
grados de 5to, 6to, 7mo y 8vo. La Escuela, además, les provee transporte
desde localidades aledañas (El Higo, Agua Blanca, La Altagracia, Marchena,
El Salado, La Laguna, etc.)
Otros de sus logros es la creación del ministerio musical “Revelación
Maranatha”, que realiza conciertos benéficos en nuestro país, Haití y los
33
Estados Unidos. Todos los beneficios y donaciones son destinados al
hospital El Buen Samaritano, las misiones médicas y a las comunidades de
escasos recursos. (www.hospitalbuensamaritano.org, 2015)
El Buen Samaritano está ubicado en la calle Circunvalación No. 79, Altos de
Villa Verde, La Romana.
Basados en sus propósitos El Buen Samaritano cuenta con diversos
programas sociales; Asistencia a niños desnutridos y que padecen del VIH y
Tuberculosis, Salud de la Mujer y la Alimentación. Con un equipo de médicos
del hospital en conjunto con un médicos y enfermeras voluntarios
provenientes de los Estados Unidos; se realizan operativos médicos
ambulatorios en zonas rurales (campos y bateyes) del Este, para llevar
asistencia médica y medicinas durante todo el año.
De esta manera, más de 2,500 niños de 1 a 6 años, son desparasitados,
reciben vitaminas y alimentos por un periodo de tiempo establecido, además
de ser monitoreados, mediante control de peso y evaluaciones. Por otro lado,
más de 800 mujeres cuentan con asistencia de salud y planificación familiar;
reciben educación sexual, educación sobre el cuidado infantil y orientación
sobre sus derechos.
Con la instalación de filtros Bio-Arena para asegurar agua en los bateyes, el
hospital con este proyecto, co-auspiciado por el International Rotary Club, se
convierte en el primer centro de distribución de “Hydraid Water Filters para el
Caribe”. Un conveniente sistema casero que le provee a una familia
promedio de 8–10 personas en países en desarrollo brindándole suficiente
agua segura para cubrir sus necesidades diarias de consumo, cocina y aseo.
Basado en tecnología patentada e investigación, con el apoyo de una red
global de socios para llevar a cabo la instalación, educación, mantenimiento
y soporte. Está compuesto por varias capas de arena, grava y una capa
biológica superficial que consume los patógenos que contaminan el agua,
34
volviéndola pura. No necesita cambio de partes y es accionado por
gravedad. Con el debido cuidado puede durar hasta 8 años o más. La
tecnología de filtración lenta (SSF) ha sido usada en el tratamiento de agua
potable en muchas ciudades de Europa y Estados Unidos durante los últimos
200 años. La introducción de esta tecnología en las ciudades
estadounidenses a inicios del siglo 20 fue el factor primario responsable de la
disminución masiva de la mortalidad infantil por causa de enfermedades
transmitidas por el agua. Instalando un filtro por cada familia de la mano de
charlas de orientación sobre higiene e importancia del consumo de agua
potable el hospital ha colaborado enormemente a mejorar la calidad de vida
de la población que reside en los bateyes. (www.hospitalbuensamaritano.org,
2015)
2.3. Visión
Ser reconocido por sus pacientes, clientes, profesionales y entorno social
como una organización excelente, que gracias a su flexibilidad organizativa
sea líder en la calidad y seguridad de sus servicios, en su nivel científico, en
la utilización eficaz y eficiente de sus recursos y en el desarrollo de sistemas
de gestión avanzados asegurando la sostenibilidad económica, social y
medioambiental. (www.hospitalbuensamaritano.org, 2015)
2.4. Misión
Brindar a cada paciente una atención médica de excelencia, dinámica y
eficiente, con el permanente compromiso de mejorar su calidad de vida
incluyendo un servicio intensivo e interdisciplinario de rehabilitación mediante
35
programas de educación terapéutica especializadas.
(www.hospitalbuensamaritano.org, 2015)
2.5. Valores
• Temor a Dios: Ponemos a Dios primero en todas nuestras decisiones.
• Compasión: Nos enfocamos en descubrir a las personas, sus
necesidades y padecimientos, con una actitud permanente de servicio.
• Honestidad: Obramos con pureza, nuestros procesos son limpios y
transparentes.
• Confidencialidad: Tratamos las informaciones con alto grado de
privacidad e individualidad.
• Coraje: Respaldamos las decisiones que tomamos en cada caso.
• Responsabilidad: Cumplimos lo que prometemos.
• Prudencia: Nos adelantamos a las circunstancias, tomamos las
mejores decisiones, conservamos la compostura y el trato amable en todo
momento, forjamos una personalidad decidida, emprendedora y
comprensiva. (www.hospitalbuensamaritano.org, 2015)
2.6. Objetivos del Hospital Buen Samaritano
Los objetivos del hospital están divididos en generales y específicos
detallados a continuación:
Objetivo general:
36
Participar en la recuperación de la salud del paciente, combinando el
esfuerzo de las áreas y especialidades médicas que conforman el Hospital
Buen Samaritano; coordinados e inmersos en el sistema Nacional de Salud.
Objetivo específicos:
Asistir a los enfermos que demanden servicios médicos especializaos,
sin discriminación alguna y con el esmero que merecen.
Armonizar el esfuerzo humano, los insumos y las finanzas a fin de
brindar los servicios médico-hospitalarios con alta calidad.
Aplicar e implementar técnicas y herramientas administrativas, que
propicien la eficiencia hospitalaria.
Participar en investigaciones que aporten mejoras a la calidad de la
atención médica y hospitalaria.
Interactuar con el entorno institucional y social a fin de prevenir la
enfermedad, promover la salud y asistir la rehabilitación.
Especialización sistemática de personal en áreas de la salud en
coordinación con las instituciones formadoras. (Manual de
Organizacion y funciones Hospital Buen Samaritano, 2011)
2.7. Funciones del Hospital Buen Samaritano
Las funciones principales del hospital están basadas en planificar, organizar,
ejecutar y controlar los procesos médico-quirúrgicos y administrativos que se
desarrollan en el Hospital, en coordinación con las redes integradas e
integrales del sistema de salud, en beneficio de la población, estas funciones
son ejecutadas con las siguientes acciones:
Principal razón por la cual existen los hospitales. Consiste en brindar
atenciones sanitarias a la población asignada. No sólo a los enfermos
37
sino también a aquellos que procuran conservar su buen estado de
salud.
Garantizar la optimización en el uso de los recursos disponibles para
el funcionamiento del hospital.
Realizar el diagnóstico y tratamiento social, requerido para la atención
integral de los pacientes ambulatorios y hospitalizados.
Apoyar las acciones y proyectos del Patronato y del Voluntariado del
Hospital.
Implementar los planes y programas, promoviendo la educación
integral de calidad para el personal de los servicios de salud.
Crear comisiones de Investigación, Ética y de Bioseguridad, para el
seguimiento de la aplicación de la normatividad en materia de
investigación y enseñanza.
Utilizar mecanismos y elementos técnicos para la gestión de la calidad
entre el hospital, el nivel jurisdiccional y estatal.
Coadyuvar en el mejoramiento de la calidad en los servicios otorgados
en el sector salud, con énfasis en la seguridad del paciente.
Difundir en la población, los criterios de calidad y eficiencia de los
servicios de atención médica y los códigos ético conductuales entre el
personal y su aplicación.
Cumplir y hacer cumplir las normas administrativas y operativas
generales emitidas por las autoridades para la prestación de servicios
médicos.
Proporcionar información mediante pláticas y/o talleres en tópicos de
planificación familiar, embarazo, parto, puerperio y cuidados del recién
nacido y de todos los programas que lo requieran.
Trabajar en la mejora continua de la calidad en los procesos de
atención hospitalaria.
38
Ejecutar los lineamientos del plan de monitoreo, supervisión y
evaluación hospitalaria del Ministerio de Salud.
Desarrollar sistemas de trabajo social para la investigación de factores
psico-sociales y socio-laborales que estén en relación con los
pacientes, apoyándoles con acciones intra y extra hospitalarias.
Atender con oportunidad las solicitudes de internamiento expedidas
por los médicos tratantes de consulta o urgencias y tramitar el egreso
del enfermo por curación, mejoría, defunción o alta voluntaria.
Brindar la asistencia médico-social que sea requerida en cada caso,
coordinando esfuerzos con las autoridades del hospital y los grupos
de promotores voluntarios.
Mantener actualizada la información del paciente contenida en los
formularios de trabajo social, que incluya estudios de investigaciones,
plan terapéutico, evolución, resultados del tratamiento y seguimiento
del caso.
Promover, organizar y asesorar grupos formales e informales en
educación para la salud, mediante programas que ayuden a su
desarrollo profesional, social y personal.
Impulsar el desarrollo profesional de los trabajadores sociales,
mediante la promoción de cursos y talleres de actualización.
Establecer coordinación con instituciones del sector público, social y
privado para resolver la problemática médico-social que afecta la
salud de los pacientes y sus familiares.
Realizar estudios socioeconómicos a todos los pacientes que lo
requieran dentro de la unidad hospitalaria, con base en el manual de
procedimientos del área. (Manual de Organizacion y funciones
Hospital Buen Samaritano, 2011).
39
2.8. Estructura organizacional Hospital Buen
Samaritano
La estructura del hospital está comprendida por los diferentes departamentos
que lo conforma se estará desglosando los objetivos y funciones de los que
mayor incidencia tienen en la investigación Dirección General y Dirección
Médica.
2.8.1. Dirección general
Es la instancia rectora para el funcionamiento efectivo del Hospital, a nivel
técnico administrativo y financiero, que permita la satisfacción de la población
en sus requerimientos de salud. Su función principal radica en administrar
adecuada y eficazmente los recursos asignados al Hospital, a través de la
planificación estratégica sustentada en la Política Nacional de Salud y la
gestión de calidad, para lograr el funcionamiento óptimo de los servicios
médicos, de apoyo y de los procesos administrativos. Tiene como objetivos:
Conducir la gestión técnica y administrativa del Hospital, coordinando
el accionar de prestación de servicios de salud.
Asesorar técnicamente a los miembros que conforman las jefaturas
del Hospital, en lo relacionado a la gestión de la calidad.
Dirigir y supervisar las acciones encaminas a la recuperación de la
salud de los pacientes. (Manual de Organizacion y funciones Hospital
Buen Samaritano, 2011)
Sus principales funciones son de planificar, organizar, ejecutar y controlar los
procesos médico-quirúrgicos y administrativos que se desarrollan en el
Hospital, en coordinación con las redes integradas e integrales del sistema
de salud, en beneficio de la población, así como de:
40
Ejercer la representación legal del Hospital y hacer cumplir las
disposiciones legales relacionadas con el quehacer hospitalario.
Elaborar informes y otros requerimientos sobre los servicios que
proporciona el Hospital que soliciten los Titulares y la Dirección
Nacional de Hospitales.
Dirigir los procesos de atención médica integral y administrativa, de
acuerdo con la Misión y Objetivos; con base en las políticas
establecidas para el uso coordinado y racional de los recursos
asignados.
Coordinar la elaboración e integración del Plan Operativo Anual del
Hospital y del proyecto de presupuesto del Hospital y presentarlo a las
autoridades superiores para su consideración y aprobación.
Procurar y promover que el presupuesto autorizado se ejerza de
acuerdo a los objetivos, metas trazadas, los indicadores y procesos
generales establecidos.
Cumplir y hacer cumplir las medidas para garantizar el control
financiero, la prevención y la solución de las faltas administrativas y
los posibles delitos poniéndolos en conocimiento de la autoridad
competente.
Aprobar y controlar la emisión de informes oficiales del Hospital,
incluidos los datos estadísticos, dictámenes periciales, resúmenes de
historias clínicas y otros documentos probatorios de la actuación
médica.
Vigilar la aplicación de los indicadores autorizados para la evaluación
y medición del desempeño, productividad, calidad y eficiencia de los
procesos y servicios médico-administrativos, así como difundir la
metodología para su aplicación.
Desarrollar procesos de investigación médica de acuerdo a criterios
legales, éticos, epidemiológicos y de interés nacional.
41
Establecer las coordinaciones pertinentes y las relaciones adecuadas
con las organizaciones sindicales y gremiales del Hospital, y los
espacios intersectoriales de la localidad.
Cumplir y hacer que se cumplan las actividades encaminadas a la
atención del paciente.
Convocar y presidir reuniones con el Consejo Estratégico de Gestión
del Hospital, a fin de mantener una permanente comunicación e
interacción.
Participar en la elaboración del Listado Oficial y las necesidades de
medicamentos, insumos médicos, insumos odontológicos y reactivos
de laboratorio dando seguimiento a las existencias y consumos
asegurando la disponibilidad de estos para la continuidad de los
servicios de salud. (Manual de Organizacion y funciones Hospital
Buen Samaritano, 2011)
Dirigir y coordinar la Unidad Organizativa de la Calidad (UOC),
verificando el cumplimiento de las funciones de los diferentes comités
que la integran, principalmente en las funciones tales como:
a) De ética, para supervisar a los profesionales para que cumplan
con las normas éticas y morales en el desempeño de sus
funciones.
b) De auditoría, para realizar la evaluación del resultado de la
calidad en el proceso de atención médica, de forma integral y
permanente, proponiendo las soluciones pertinentes a los
problemas identificados.
c) De actividad quirúrgica, para supervisar las atenciones y
procedimientos, que se llevan a cabo durante el pre-operatorio, el
acto anestésico quirúrgico, el post-operatorio y el alta.
d) De evaluación de la mortalidad, para análisis de la atención
proporcionada a casos de personas fallecidas en la institución,
con la finalidad de identificar las causas.
42
e) De la prevención y control de infecciones asociadas a la atención
sanitaria, para contribuir a mejorar la calidad de la atención
hospitalaria, vigilando que se cumplan las medidas sanitarias
para evitar y controlar este tipo de infecciones.
f) De Fármaco vigilancia, para participar en la formulación de
estrategias que permitan el desarrollo de actividades
relacionadas con el control y uso racional de medicamentos, con
base al cuadro básico de medicamentos establecidos por
categoría hospitalaria.
g) De evaluación de medicina transfusional, para implementar
estrategias viables y factibles, que aseguren el uso eficiente de la
sangre y sus componentes, mediante la promoción,
implementación, seguimiento y evaluación sistematizada de las
buenas prácticas de su uso.
h) De seguridad y salud ocupacional, para supervisar que se
cumplan los requisitos de seguridad y salud ocupacional, a fin de
garantizar un nivel adecuado de protección y seguridad para el
personal.
i) Desastres, emergencias y contingencias, para supervisar el
cumplimiento de las medidas de manejo del riesgo y desastres,
realizando actividades para la elaboración de planes de
emergencia y contingencia. (Manual de Organizacion y funciones
Hospital Buen Samaritano, 2011)
2.8.2. Dirección Medica
El departamento de Dirección Médica es asegurar el cumplimiento de la
Misión Institucional por medio de la correcta utilización de los recursos
médicos, de enfermería, en la aplicación de procesos de atención e
43
interacción con las áreas de diagnóstico, de apoyo y administrativas, sus
objetivos principales son:
Apoyar la gestión de dirección para cumplir la misión del Hospital
Buen Samaritano.
Desarrollar estrategias y opciones de mejora continua en la prestación
de servicios Médicos y de Enfermería.
Desarrollar estrategias en búsqueda de la satisfacción del paciente.
Facilitar la gestión de las áreas que conforman la división médica.
Sus funciones principales comprenden:
Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar las diferentes áreas que
involucra el proceso asistencial brindado a los usuarios del Hospital.
Coordinar las Áreas que la integran referente a la atención del
paciente.
Cumplir lineamientos, normativas y acuerdos ministeriales; así como
leyes de la República.
Mantener control de producción y calidad sobre el desempeño médico
y de enfermería.
Gestionar recursos necesarios para la adecuada prestación de
servicios asistenciales.
Vigilar desempeño laboral de subalternos.
Optimizar recursos. (Manual de Organizacion y funciones Hospital
Buen Samaritano, 2011)
A su vez el departamento de Dirección médica está dividido en:
Departamento de Consulta Externa, Departamento de Cirugía, Departamento
de Servicio al cliente, Departamento de Medicina Interna, Departamento de
Enfermería y Departamento de Unidad de Emergencia
44
Departamento de Consulta Externa: este departamento tiene como objetivo
contribuir a la recuperación de la salud de los pacientes mediante atenciones
ambulatorias de consulta general, especialidades y sub especialidades.
Lograr que el paciente atendido reciba la atención integral necesaria para
restablecer su salud. Promover el uso racional de los servicios de diagnóstico
y de apoyo. Sus principales funciones son brindar consultas preventivas y
curativas en las especialidades y sub especialidades de acuerdo a la oferta
de servicios del Hospital, determinar la pertinencia de la referencia mediante
la consulta de selección, atender a pacientes de consulta externa general,
proporcionar consulta a pacientes en las especialidades de medicina interna,
cirugía general, pediatría general, y otras especialidades según el sistema de
citas. Proveer atenciones de consulta en las sub especialidades de:
endocrinología, ortopedia, cardiología, otorrinolaringología, cirugía
maxilofacial y otras. Programar a pacientes que requieran de intervenciones
quirúrgicas. Promover la salud nutricional de los pacientes, en particular de
los que adolecen de patologías crónicas degenerativas. Brindar atenciones
integrales mediante la clínica de tratamiento antirretroviral. (Manual de
Organizacion y funciones Hospital Buen Samaritano, 2011)
Departamento de Cirugía: su objetivo principales son contribuir a la
recuperación de la salud de los pacientes mediante la realización de
procedimientos quirúrgicos, Atender a pacientes de cirugía general, Brindar
atenciones mediante procedimientos de cirugía u otros de acuerdo al nivel de
complejidad del paciente.
Debe cumplir con las funciones de efectuar atenciones de pacientes que son
intervenidos quirúrgicamente de acuerdo a guías clínicas de atención.
Evaluación de pacientes por médico cirujano según especialidad.
Prescripción de medicamentos y tratamiento a los pacientes hospitalizados.
Indicación y realización de tratamiento post quirúrgico. Brindar cuidados y
atenciones de enfermería. Gestionar la realización de exámenes o
45
interconsultas con otras especialidades. Efectuar registros en expediente
clínico y demás formularios requeridos según normativa. Realizar la gestión
de medicamentos, insumos médicos y otros materiales. (Manual de
Organizacion y funciones Hospital Buen Samaritano, 2011)
Departamento de Medicina Interna: se encargan de proporcionar la atención
necesaria a fin de recuperar la salud del paciente hospitalizado mediante
atención médica especializada con calidad, calidez y oportunidad. Contribuir
a la recuperación de la salud de pacientes con patologías crónicas y agudas
mediante atenciones médicas y de enfermería y determinar el diagnóstico
médico con el apoyo de exámenes especiales e interconsultas.
Sus funciones principales están basadas en la atención de pacientes que
requieren hospitalización en el área de medicina interna. Proporcionar
atención en el ámbito de Medicina Interna a los usuarios referidos de los
diferentes establecimientos de salud del área de responsabilidad. Realizar
diariamente visitas por médicos a los usuarios ingresados, a fin de valorar su
diagnóstico, evolución y plan terapéutico. Indicación y gestión de exámenes
especiales a pacientes que lo ameriten. Brindar cuidados y atenciones de
enfermería. Toma de electrocardiogramas. Efectuar registros en expediente
clínico y demás formularios requeridos según la normativa. Realizar la
gestión de medicamentos, insumos médicos y otros materiales.
Departamento de Enfermería: Este departamento se encarga de proveer
atenciones y cuidados de enfermería de acuerdo a técnicas y normas
establecidas, contribuyendo a la recuperación de los pacientes que requieren
atención por personal capacitado. Así como promover la atención integral al
paciente, fomentar el desarrollo del personal en sus competencias técnicas
mediante la educación continua. Constituir un apoyo fundamental en las
atenciones y tratamiento y rehabilitación del paciente. (Manual de
Organizacion y funciones Hospital Buen Samaritano, 2011)
46
Sus funciones principales son realizar atenciones de enfermería de acuerdo
a instrumentos técnicos jurídicos establecidos de las diferentes patologías.
Planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades del personal
de enfermería. Facilitar la atención ágil del paciente, mediante la
coordinación interna y externa con personal. Verificar el cumplimiento de
indicaciones médicas dejando constancia en expediente clínico. Fomentar la
educación continua en cada servicio hospitalario. Contribuir a la pronta
recuperación de la salud de los usuarios mediante la atención oportuna e
integral. Evaluar el cumplimiento de instrumentos técnicos jurídicos de
atención de enfermería. Identificar necesidades y gestionar la adquisición de
suministros y equipos requeridos para proporcionar atenciones de
enfermería. Cumplir y hacer cumplir los instrumentos técnicos jurídicos
relacionados con el manejo de los desechos peligrosos. Monitorear el
cumplimiento de los instrumentos técnicos jurídicos para la prevención de
infecciones asociadas a la atención sanitaria. Propiciar el cumplimiento de
principios éticos de enfermería en la atención de los usuarios. Gestionar
referencias, interconsultas y exámenes especiales, para garantizar la
atención con calidad del paciente. (Manual de Organizacion y funciones
Hospital Buen Samaritano, 2011)
Departamento de Servicio al Cliente: Está constituido por el Equipo de
Información y el Servicio de Atención al Paciente para las consultas externas.
Focalizar esfuerzos, objetivos y actuaciones, en torno a ofrecer la atención
de más alta calidad a nuestros pacientes. Atender de forma personalizada a
los usuarios actuando como nexo de unión con el resto de los profesionales y
servicios, con el objeto de facilitar información y asesoramiento ante las
cuestiones propuestas o resolver aquellos asuntos que pudieran plantearse y
que, en caso contrario, pudiese ser fuente de disconformidad durante su
proceso asistencial ofreciéndoles una solución adecuada y elaborando
propuestas que contribuyan a la mejora de la organización sanitaria.
47
Dentro de las funciones principales de este departamento se encuentran:
Informar y orientar al paciente, sus familiares y usuarios en general, sobre
los aspectos concernientes a su estancia en el centro.
Velar por el cumplimiento de los derechos de los pacientes y sus
familiares, contemplados en la normativa vigente.
Atender y tramitar cualquier queja, reclamación y/o sugerencia
presentada por un usuario, tratar de solucionar el problema en ese
momento proponiendo una solución, o trasladar dicha cuestión a la
Dirección para obtener una solución lo antes posible.
Analizar los indicadores de opinión y satisfacción de nuestros pacientes y
elaborar propuestas de mejora. (Manual de Organizacion y funciones
Hospital Buen Samaritano, 2011)
Departamento de Unidad de Emergencia: La unidad de emergencia se
encarga de realizar atenciones de calidad a pacientes críticos en casos de
emergencia y urgencia médica de acuerdo a los instrumentos técnicos
jurídicos respectivos. Atender oportunamente a los pacientes de emergencia
y urgencia. Facilitar la atención de pacientes mediante la recepción de
referencias del primer nivel de atención y coordinación de referencias que
requieran atención de tercer nivel. Sus principales funciones son de atender
pacientes priorizando de acuerdo al nivel de clasificación y de acuerdo a los
instrumentos técnicos jurídicos respectivos, realizar evaluación de los
usuarios según su estado clínico dándole prioridad a los de mayor gravedad
o urgencia, para brindarles la atención inmediata. Atender pacientes con
traumas diversos. Atender pacientes obstétricas de término o de riesgo.
Realizar procedimientos de pequeña cirugía. Atender pacientes en el área de
observación. Realizar procedimiento de ingreso de pacientes en los casos
que corresponda. Gestionar la toma de exámenes de laboratorio y gabinete
48
para respaldar el diagnóstico médico. (Manual de Organizacion y funciones
Hospital Buen Samaritano, 2011)
2.9. Tipo de investigación
Este estudio será de tipo descriptivo y explicativo, ya que se evaluará y
trataran las estrategias actuales del Hospital General Buen Samaritano en
cuanto a la calidad de los servicios ofrecidos a sus clientes, determinando la
fortaleza y debilidades que esta presenta, de forma que esta pueda lograr
una mayor satisfacción de sus clientes y lograr cumplir los objetivos
planteados en esta investigación.
2.10. Método
Para la realización de la investigación se utilizará el método analítico como
metodología principal, ya que el mismo permitirá evaluar e identificar los
factores que están influyendo en la percepción de calidad en el servicio para
los clientes y poder determinar las oportunidades de mejora.
2.10.1. Herramientas
Se utilizaran diferentes herramientas como encuestas a los usuarios,
entrevistas al personal interno, observación en las áreas de servicio que
permitan recopilar datos verídicos que puedan ser organizados y convertirlos
en información útil para tomar decisiones e implementarlas en la mejora de la
calidad en el servicio al cliente del Hospital Buen Samaritano.
49
2.10.2. Entrevista
Para el desarrollo de la investigación se procederá a aplicar entrevistas al
Director General, Gerente de operaciones, Gerente de Marketing y personal
del Hospital, también a profesionales y expertos del área, con el fin de
conocer de primera mano opiniones y respuestas que permitan corroborar
con esta realidad.
2.10.3. Cuestionario
Se elaborara un cuestionario, ver anexo 1, conteniendo algunas variables
que se requieren para conocer las opiniones de los clientes sobre la calidad
de los servicios ofrecidos.
Muestras: La población objeto de estudio es de 250 con edades
comprendidas entre 20 y 60 años, pacientes, usuarios y familiares de usuario
con una muestra de 152 personas encuestadas.
n= Z2xPxQxN
e2(N-1)+Z2xPxQ
Leyenda:
n= número de elementos de la muestra
N= número de elementos del universo
Z=95% nivel de confianza =1.96
P= 0.5 Probabilidad de que ocurra
Q=0.5Probabilidad de que no ocurra
50
e=0.05 margen de error
Sustituyendo
n= (1.96)2x0.5x0.5x250
(0.05)2(250-1)+ (1.96)2x0.5x0.5
n= 3.8416x0.25x250
0.0025x249+3.8416x0.25
n= 240.10
0.6225+0.9604
n= 240.10
1.5829
n=152
2.10.4. Objetivos del cuestionario
Determinar el grado de satisfacción de los pacientes, usuarios o
clientes con el personal del hospital.
Identificar los aspectos que influyen en la elección y lealtad de
pacientes, usuarios o clientes de un hospital.
Conocer las percepciones de los usuarios, clientes y pacientes acerca
del servicio recibido.
Investigar cómo valoran los clientes los elementos de señalización,
tiempo de esperas para evaluar la calidad del servicio.
51
Tabla 1. Tramites a la llegada al hospital
Variables Frecuencia Porcentual
Muy complicados 13 9%
Complicados 17 11%
Algo complicados 57 38%
Nada Complicados 65 43%
Total 152 100%
Fuente: 152 encuestados
De las 152 personas encuestadas dentro del Hospital Buen Samaritano, 13
para un 9% entienden los tramites a la llegada son muy complicados, 17 para
un 11% complicados, 57 para un 38% algo complicados y 65 para un 43%
nada complicados los trámites para acceder al hospital.
Grafico 1. Tramites a la llegada al hospital
Fuente: tabla 1
52
Tabla 2. Satisfacción con los servicios recibidos en consultas externa
Variables Frecuencia Porcentual
Muy satisfecho 28 18%
Satisfecho 90 59%
Poco Satisfecho 29 19%
Muy insatisfecho 5 3%
Total 152 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 28 para un 18% se sienten muy satisfechos por los
servicios de consulta externa recibidos, 90 para un 59% satisfecho, 29 para
un 19% poco satisfecho y 5 para un 3% muy insatisfecho con los servicios de
consulta externa.
Grafico 2. Satisfacción con servicios recibidos en consultas externas
Fuente: tabla 2
53
Tabla 3. Satisfacción con limpieza del Hospital
Variables Frecuencia Porcentual
Muy Satisfecho 73 48%
Satisfecho 65 43%
Poco Satisfecho 8 5%
Muy insatisfecho 6 4%
Total 152 100%
Fuente: 152 encuestados
De las 152 personas encuestadas, 73 para un 48% están muy satisfechos
con la limpieza del hospital, 65 para unos 43% satisfechos, 8 para un 5%
poco satisfechos y 6 para un 4% indica estar muy insatisfecho con la limpieza
del hospital.
Grafico 3. Satisfacción con limpieza del Hospital
Fuente: tabla 3
54
Tabla 4. Atención con eficacia
Variables Frecuencia Porcentual
De acuerdo 110 72%
Totalmente de acuerdo 30 20%
En desacuerdo 8 5%
Totalmente en
desacuerdo
4 3%
Total 152 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 110 para un 72% están de acuerdo en que reciben
una atención con eficacia, 30 para un 20% están totalmente de acuerdo, 8
para un 5% en desacuerdo y 4 para un 3% totalmente de acuerdo con que
reciben una atención eficaz.
Grafico 4. Atención con eficacia
Fuente: tabla 4
55
Tabla 5. Consultas o pruebas sin pedir consentimiento
Variables Frecuencia Porcentual
Si 12 8%
No 139 92%
Total 151 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 12 para un 8% indica que le han tomado consultas
o pruebas sin pedir consentimiento mientras que 139 para un 92% indican
que no le han realizado pruebas o consultas sin su consentimiento previo.
Grafico 5. Consultas o pruebas sin pedir consentimiento
Fuente: tabla 5
56
Tabla 6. Información acerca de las normas del Hospital
Variables Frecuencia Porcentual
Si 98 65%
No 53 35%
Total 151 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 98 para un 65% indico recibió información acerca
las normas del hospital, mientras que 53 para un 35% indican que no recibió
información.
Grafico 6. Información acerca de las normas del Hospital
Fuente: tabla 6
57
Tabla 7. Medida en que creen que han mejorado
Variables Frecuencia Porcentual
Totalmente 36 24%
Bastante 73 48%
Poco 26 17%
Nada 17 11%
Total 152 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 36 para un 24% piensan que sus familiares han
mejorado totalmente luego de visitar el hospital Buen Samaritano, 73 para un
48% bastante, 26 para un 17% poco y 17 para un 11% no han mejorado
nada.
Grafico 7. Medida en que creen que han mejorado
Fuente: tabla 7
58
Tabla 8. El medico escucho explicaciones
Variable Frecuencia Porcentual
De acuerdo 65 43%
Totalmente de acuerdo 53 35%
En desacuerdo 26 17%
Totalmente en desacuerdo 8 5%
Total 152 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 65 para un 43% indican estar de acuerdo con que
el medico escuchó sus explicaciones en su consulta, 53 para un 35%
totalmente de acuerdo, 26 para un 17% en desacuerdo y 8 para un 5%
totalmente en desacuerdo con que fueron escuchados por el médico.
Grafico 8. El médico escucho explicaciones
Fuente: tabla 8
59
Tabla 9. El Doctor y personal mostró profesionalismo y preparación
Variable Frecuencia Porcentual
De acuerdo 61 40%
Totalmente de acuerdo 49 32%
En desacuerdo 27 18%
Totalmente en desacuerdo 14 9%
Total 151 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 61 para un 40% indicó estar de acuerdo que el
doctor y personal mostraron profesionalismo y preparación en su visita, 49
para un 32% totalmente de acuerdo, 27 para un 18% en desacuerdo y 14
para un 9% totalmente en desacuerdo con que le mostraron profesionalismo.
Grafico 9. El Doctor y personal mostró profesionalismo y preparación
Fuente: tabla 9
60
Tabla 10. Sintió Comprensión de parte del doctor
Variable Frecuencia Porcentual
Si 104 68%
No 48 32%
Total 152 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 104 personas para un 68% indica sintió
comprensión de parte del doctor y 48 para un 32% indico no sentir
compresión.
Grafico 10. El Doctor Sintió Comprensión
Fuente: tabla 10
61
Tabla 11. Personal inspira confianza
Variables Frecuencia Porcentual
De acuerdo 80 53%
Totalmente de acuerdo 28 18%
En desacuerdo 32 21%
Totalmente en desacuerdo 12 8%
Total 152 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 80 para un 53% indica estar de acuerdo en que el
personal le inspira confianza, 28 para un 18% totalmente de acuerdo, 32
para un 21% en desacuerdo y 12 para un 8% totalmente en desacuerdo con
que el personal le inspira confianza.
Grafico 11. Personal inspira confianza
Fuente: tabla 11
62
Tabla 12. Información de evolución de enfermedad
Variables Frecuencia Porcentual
Si 123 81%
No 29 19%
Total 152 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 123 para un 81% recibió información acerca de la
evolución de la enfermedad, 29 para un 19% no recibió información de cómo
evolucionaba su enfermedad.
Grafico 12. Información de evolución de enfermedad
Fuente: tabla 12
63
Tabla 13. Amabilidad y cortesía del personal
Variables Frecuencia Porcentual
Si 93 61%
No 59 39%
Total 152 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 93 para un 61% fue recibido con amabilidad y
cortesía de parte del personal y 59 para un 39% indica no fue recibido con
amabilidad y cortesía.
Grafico 13. Amabilidad y cortesía del personal
Fuente: tabla 13
64
Tabla 14. Información acerca de evolución de enfermedad
Variables Frecuencia Porcentual
Si 115 76%
No 37 24%
Total 152 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 115 para un 76% recibió información acerca de
cómo podría empeorar su enfermedad, 37 para un 24% no fue informado.
Grafico 14. Información acerca de evolución de enfermedad
Fuente: tabla 14
65
Tabla 15. Señalizaciones facilitan el recorrido por Hospital
Variables Frecuencia Porcentual
De acuerdo 75 49%
Totalmente de acuerdo 35 23%
Totalmente en desacuerdo 11 7%
En desacuerdo 31 20%
Total 152 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 75 para un 49% indica estar de acuerdo la
señalización le permite moverse con claridad y facilidad, 35 para un 23%, 11
para un 7% y 31 para un 20% indican que las señalizaciones no permiten un
fácil recorrido en el hospital.
Grafico 15. Señalizaciones facilitan el recorrido por Hospital
Fuente: tabla 15
66
Tabla 16. Periodo de espera para cita con especialista
Variables Frecuencia Porcentual
Bueno 72 47%
Muy Bueno 61 40%
Malo 12 8%
Muy malo 7 5%
Total 152 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 72 para un 47% indica que el periodo de espera
para citas con el especialista es bueno, 61 para un 40% muy bueno, 12 para
un 8% malo y 7 para un 5% muy malo el tiempo de espera para un cita
médica.
Grafico 16. Periodo de espera para cita con especialista
Fuente: tabla 16
67
Tabla 17. Tiempo de espera para atención
Variables Frecuencia Porcentual
Bueno 41 27%
Muy Bueno 28 18%
Malo 65 43%
Muy malo 18 12%
Total 152 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 41 para un 27% opinan es bueno el tiempo de
espera para ser atendido, 28 para un 18% muy bueno, 65 para 43% malo y
18 para un 12% muy malo el tiempo que deben esperar para ser atendidos.
Grafico 17. Tiempo de espera para atención
Fuente: tabla 17
68
Tabla 18. Obtención de citas para realizar pruebas analíticas
Variables Frecuencia Porcentual
Si 114 75%
No 38 25%
Total 152 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 114 para un 75% indica le fue fácil obtener una cita
para las que le pidió el doctor y 38 para un 25% no le fue fácil obtener citas
para las pruebas médicas.
Grafico 18. Obtención de citas para realizar pruebas analíticas
Fuente: tabla 18
69
Tabla 19. Recomendación de hospital
Variables Frecuencia Porcentual
Si 127 84%
No 25 16%
Total 152 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 127 personas para un 84% recomiendan el hospital
y 25 para un 16% no recomienda el hospital a amigos, familiares y
conocidos.
Grafico 19. Recomendación de hospital
Fuente: tabla 19
70
Tabla 20. Elementos más valorados en visitas a hospitales
Variables Frecuencia Porcentual
Accesibilidad y exterior 18 12%
Comodidad de las salas de espera 21 14%
Limpiezas y aseos de áreas comunes 29 19%
Atención y servicio al cliente 84 55%
Total 152 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 18 para un 12 % indican que la accesibilidad y
exterior son los elementos más valorados por ellos para elegir un hospital, 21
para un 14% comodidad de las salas de espera, 29 para un 19% limpieza y
aseos de áreas comunes y 84 para un 55 % prefiere atención y servicio al
cliente.
Grafico 20. Elementos más valorados en visitas a hospitales
Fuente: tabla 20
71
Tabla 21. Elementos mejor valorados al realizar una cita
Variables Frecuencia Porcentual
Resolución del problema 61 40%
Facilidad para contactar 26 17%
Profesionalidad de la persona que le atendió 42 28%
Rapidez de la respuesta por teléfono 23 15%
Total 152 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 61 para un 40% valora más al realizar un cita en el
hospital que este tenga orientación a la resolución del problema, 26 para un
17% facilidad para contactar, 42 para un 28% profesionalidad de la persona
que le atendió y 23 para un 15% Rapidez de la respuesta por teléfono al
realizar una cita.
Grafico 21. Elementos mejor valorados al realizar una cita
Fuente: tabla 21
72
Tabla 22. Aspectos con mayor valoración en visita o internamiento
Variables Frecuencia Porcentual
Tiempo de espera desde petición de cita hasta consulta (Disponibilidad de la fecha y hora de citación)
31 20%
Facilidad de contacto telefónico y Recepcionista (actitud, disponibilidad, amabilidad)
53 35%
Tiempo de espera previo a la consulta/intervención 43 28%
Procesos administrativos 25 16%
Total 152 100%
Fuente: 152 encuestados
De los 152 encuestados, 31 para un 20% valora en una visita al hospital o
internamiento el tiempo de espera desde petición de cita hasta consulta
(Disponibilidad de la fecha y hora de citación), 53 para un 35% facilidad de
contacto telefónico y Recepcionista (actitud, disponibilidad, amabilidad), 43
para un 28%Tiempo de espera previo a la consulta/intervención y 25 para un
16% los Procesos administrativos fáciles.
Grafico 22. Aspectos con mayor valoración en visita o internamiento
Fuente: tabla 22
73
2.10.5. Análisis de la encuesta
Después de haber aplicado las encuestas a los usuarios de los servicios del
Hospital Buen Samaritano se puede concluir que los mismos se encuentran
satisfechos con algunos elementos del servicio recibido como las
informaciones, el trato de los médicos, la confianza y seguridad inspirada por
el personal, así como la preparación y profesionalismo de los médicos, sin
embargo algunos de los encuestados muestran inconformidad con estos
elementos del servicio ofrecido, presentado mayores oportunidad en los
trámites para ingresar, consultas o emergencia a la llegada al hospital.
Se pudo detectar que a la hora de elegir y crear una relación de lealtad con
un hospital los pacientes, clientes y usuarios valoran en su mayoría los que
mejor servicio y atención al cliente ofrecen, así como la facilidad de contacto
telefónico y la actitud, disponibilidad y amabilidad de las recepcionista. De
igual manera la disposición de resolución de problemas de parte del
personal.
Los usuarios perciben el servicio ofrecido por el Buen Samaritano como
bueno, muestran una gran satisfacción con la atención de sus problemas de
salud, indican ellos o sus familiares han mejorado bastante luego de su
tratamiento y seguimiento médico.
Los elementos de señalización se encuentran bien valorados por los
encuestados, sin embargo el tiempo es una de las principales debilidades
encontradas, sobre todo el tiempo para ser atendidos siendo el elemento con
mayor grado de insatisfacción por los usuarios encuestados.
2.10.6. Entrevistas
Entrevista realizada a Johana Sánchez Supervisor de servicio al cliente.
74
En esta entrevista la señora Johana Sánchez nos indicó que el área
considerada como servicio al cliente comprende la recepción que se
encuentra en el primer nivel donde se da el primer contacto, las
informaciones y orientaciones generales a los usuarios para su visita en el
hospital, así como las secretearías de los diferentes especialistas, quienes se
encargan de coordinar y gestionar todo el proceso para que los mismos
puedan acceder hacia el doctor, como la entrega de los turnos, aprobación
del seguro, informaciones de costos de los servicios, cobro de diferencias
entre la cobertura del seguro y costo de consulta con el especialista. Cuentan
con alrededor de 6 secretarias, divididas en 4 cubículos y 2 personas en el
área de recepción, a su vez el área de servicio al cliente forma parte del
departamento asistencia médica.
El hospital está enfocado en realizar mejoras constantes en el área de
servicio al cliente, ya que es parte de su visión para el año 2020, convertirse
en el hospital de referencia en servicio al cliente en toda la zona Este. Como
parte de esto hace unas semanas impartieron un curso para el personal de
servicio al cliente basado en la calidad del mismo.
Realizan cada sábado una reunión con todo el personal de servicio, donde
evalúan diferentes situaciones de la semana y puntos para mejorar. Aunque
en este momento no cuentan con un sistema de retroalimentación y medición
por cada colaborador, se mantienen observando para indicarles cómo deben
mejorar.
De acuerdo a Johana uno de los puntos que regularmente no les permite dar
un buen servicio, es el manejo de la información correcta de parte del
personal, en ocasiones porque son nuevos y desconocen las mismas. Para
mejorar esta parte trabajan de mano con el departamento de mercadeo de
forma que vía correo reciban todas las actualizaciones de información,
publicándola en muros, emails.
75
Al preguntarle acerca de qué acciones realiza la empresa para mejorar la
calidad del servicio, detalla que están realizando reuniones con los diferentes
departamentos relaciones directa o indirectamente de la mano con servicio al
cliente para plantear puntos que les permitan avanzar.
Entrevista realizada a Rosa Morales, Gerente de Mercadeo Hospital General
Buen Samaritano.
De acuerdo a la Licenciada Rosa Morales, quien desempeña la función de
Gerente de Mercadeo, el servicio al cliente presenta diferentes debilidades,
se reciben constantes quejas del servicio brindado por algunos de los
representantes de servicio, por lo que se han implementado diferentes
planes de acción en vías de mejorar el mismo. Se implementa buzones de
sugerencias, encuestas mensuales, para escuchar a los usuarios y poder
mejorar el servicio.
Al preguntarse de las herramientas de medición utilizadas por el para evaluar
el personal, indica el hospital no cuenta con ningún programa de medición
que le permita obtener evaluaciones de resultados de los empleados
encargados de ofertar el servicio, el principal elemento que afecta el servicio
al cliente es el tiempo que deben esperar para ser atendidos, así como la
falta de empleados de algunos empleados que se muestran desmotivados lo
que influye negativamente en el desempeño eficiente de su trabajo.
De acuerdo a la Licenciada Morales el departamento de Mercadeo colabora
de mano con servicio al cliente para crear nuevas herramientas, que les
permita cada vez brindar un servicio de calidad. También como
departamento evalúan los servicios ofrecidos por el hospital para mantenerse
a la vanguardia y crear nuevas opciones, una de ellas ha sido dar consultas
nocturnas, por lo que el hospital brinda tres turnos de consultas, de forma
que los pacientes puedan adaptar sus visitas al hospital con su disponibilidad
de horario.
76
2.10.7. Diagnostico
Luego de haber realizado un trabajo de investigación dentro del Hospital
General Buen Samaritano recopilando información de los usuarios que cada
día visitan y utilizan los servicios del centro, las entrevistas realizadas a
personal de la gerencia, así como la observación de las áreas de servicios y
operaciones del centro hospitalario, se pudo detectar que el centro a pesar
de tener un personal con la responsabilidad de brindar un servicio al cliente
eficiente, presenta grandes fallas en el proceso de entrega del mismo, la
amabilidad y cortesía del personal a cargo es un gran debilidad, sobretodo
de las secretarias que son las que mayor contacto tienen con los pacientes
de consultas externas.
De igual manera se verificó que el personal de servicio no tiene la
capacitación necesaria para manejar los diferentes tipos de situaciones que
presentan con el cliente que les toca atender y en ocasiones no tienen las
informaciones pertinentes solicitadas por los usuarios del hospital. El
personal de servicio aparenta estar desmotivado por lo que no muestra un
interés genuino de brindar una atención y servicio de calidad, afectando de
forma negativa la experiencia en cada visita por los usuarios.
La página web del hospital no se encuentra actualizada y presenta errores en
el acceso acerca de los servicios ofrecidos, horarios, contactos e
informaciones en general, lo que no permite que los clientes puedan tener un
contacto cercano por las redes y tenga que dirigirse al hospital para requerir
informaciones básicas de toda índole.
El principal problema que atraviesa el servicio dentro del hospital son los
altos tiempos de espera, ya que el proceso de facturación dificulta la rapidez
del flujo de atención para acceder al doctor en las consultas,
independientemente de que el usuario haya realizado una cita o no, en
especial los usuarios que son atendidos con seguro médico deben esperar
77
hasta que el seguro realice la aprobación del servicio, lo que también evita
que las secretarias puedan avanzar, a esto se le adiciona los retrasos que
pueda generarse de parte del doctor por alguna emergencia o situación
alterna.
El departamento de servicio al cliente pertenece al área de Dirección Médica,
aunque en este departamento es el que realiza todas las funciones que
directamente involucra una relación paciente- hospital, no cuenta con un
enfoque basado en el servicio como promotor y creador de lealtad, así como
de ser el mayor influyente a la hora de un cliente elegir un hospital para ser
atendido.
El manejo de la información de recepción y consulta es totalmente manual, lo
que dificulta llevar estadísticas y reportes de visitas, conocer de manera
exacta las horas en que se reciben mayores visitas, cuales son los servicios
con mayor tiempo de atención, cuales son los colaboradores que mayor
número de usuarios reciben.
No se implementa ningún sistema o herramienta de medición del rendimiento
del personal, como evaluaciones, retroalimentaciones y coaching
individuales, sujetas a un sistema de medida de consecuencia por
incumplimiento de los estándares de servicio al cliente, así como
capacitación constante con herramientas de servicio al cliente, manejo de
conflictos y resolución de problemas.
Algunas áreas del hospital se encuentra descuidas y mal organizadas, las
salas de espera de consultas están sucias y faltas de pintura, de igual forma
parte de los consultorios de algunos doctores presentan mobiliario y
estructura poco moderna afectando la imagen de la estructura del hospital.
El área de recepción solo labora de lunes a viernes de 8:00am a 5:00pm y
sábados hasta las 12:00pm, en discrepancia con el horario del hospital del
78
área de consultas hasta las 9:00pm, en estos horarios el usuario no tienen
quien le suministre una información o asistencia indicada. De igual forma el
área de cafetería solo labora lunes a viernes de 8:00am a 5:00pm y sábados
hasta 12:00pm lo que ocasiona disgustos a los usuarios y familiares, que
deben salir a otros lugares en caso de necesitar los servicios de la misma.
79
CAPITULO 3 PROPUESTA DE MEJORA CALIDAD
EN EL SERVICIO AL CLIENTE
Luego de haber realizado un análisis de la situación actual de la calidad en el
servicio al cliente del Hospital Buen Samaritano, evaluando la valoración de
sus usuarios, así como del personal interno encardado de proporcionar el
servicio y realizando un proceso de observación del funcionamiento y
procesos aplicados en las instalaciones del hospital, en este capítulo se
estará presentando una propuesta enfocada en mejorar y modificar los
puntos que pudieron ser detectados con fallas en el servicio proporcionado
por el hospital.
3.1. Descripción de la propuesta
La calidad en el servicio al cliente es una fuerza impulsadora de lealtad,
enfocar las estrategias de la empresa en mejorar la calidad de su servicio le
permitirá conectar e identificar los usuarios para brindarles mejores
soluciones a sus problemas de salud. Con esta propuesta se busca
implementar herramientas y procesos dentro del hospital que permitan
agilizar el funcionamiento de las áreas de servicio y de soporte al personal de
servicio, para reducir los tiempos que tienen que el cliente esperar para ser
atendidos mediante una readecuación del sistema de turnos, capacitar y
motivar al personal a cargo de forma que pueda atender cualquier tipo de
requerimiento de parte los usuarios con amabilidad y cortesía. De igual
manera se planteará en la propuesta una reestructuración de los
departamentos de la organización para sincronizar las estrategias de mejorar
el servicio con la misma, en ese mismo ámbito se recomendara la ampliación
de las ventanas de horarios para poder estar disponible el mayor tiempo
posible para cubrir las necesidades de atención del cliente.
80
3.2. Objetivo de la propuesta
La propuesta estará enfocada en el logro de un objetivo general y los
objetivos específicos que trazaran la pauta para la creación de estrategias y
tácticas que permitan lograr la meta de mejorar el servicio del Hospital Buen
Samaritano.
3.2.1. Objetivos General
Mejorar la Calidad en el Servicio al Cliente de Fundación Hospital
General Buen Samaritano, Mayo 2015- Mayo 2016.
3.2.2. Objetivos específicos
Aumentar el desempeño individual y colectivo del capital humano por
medio de la capacitación y motivación del mismo.
Reestructurar los procesos y departamento de atención al cliente para
lograr la calidad de la gestión de servicio al cliente.
Utilizar el marketing digital y sus herramientas modernas como
estrategia para robustecer el vínculo cliente y hospital.
Optimizar la productividad del personal responsable de forma que
puedan ser mejorados los tiempos de espera y atención del cliente
mediante un sistema de automatización de turnos.
Crear un manual de atención a clientes que sirva como guía del
manejo del departamento y sus miembros.
3.3. Estrategias y Tácticas
Para lograr los objetivos propuestos se establecerán estrategias y tácticas
que permitirán paso a paso, lograr una mejora en la calidad del servicio
81
brindado que guarde sintonía con los hallazgos encontrados en el trabajo de
campo.
3.3.1. Aumentar el desempeño individual y colectivo del capital
humano por medio de la capacitación y motivación del mismo.
Estrategia: Diseñar un programa de capacitación y motivación de los
recursos humanos: está determinado que el capital humano juega un papel
vital en el proceso de ofrecer un servicio de calidad al cliente, ya que es la
cara de la empresa y principal responsable de incidir en la percepción del
cliente acerca del hospital, por lo que con esta estrategia se busca convertir
al personal a cargo en profesionales del servicio, así como los primeros
interesados en dar lo mejor de sí, en cada interacción con un usuario de los
servicio del hospital, de igual manera que se conviertan en ser embajadores
del centro.
Tácticas: La implementación de esta estrategia se estará ejecutando
mediante las siguientes acciones:
Crear un programa de capacitación del personal acerca de cómo brindar un
buen servicio al cliente, basado en los siguientes talleres y cursos que
permitan preparar y mantener al personal encargado de brindar el servicio.
Así como el personal que pertenezca a otras áreas que indirectamente
influyen en el servicio, ya que esto permitirá que colaboradores puedan tener
una mayor confianza y por tanto un mayor nivel de asistencia a los clientes.
Dentro de los cursos y talleres que se pueden implementar son:
a) Servicio al cliente para hospitales.
b) Manejo de conflictos: cómo manejar situaciones conflictivas,
como reaccionar a un cliente molesto.
c) Cultura de servicio: que es una cultura, que es una cultura de
servicio al cliente, características.
82
d) Como no cometer errores en los programas de servicio.
e) Talleres de manejo de información medica
f) Talleres de implementación de nuevos procesos
Realizar reuniones periódicas (diarias, semanal o mensualmente) donde
puedan refrescar con todo el personal, informaciones de interés, de igual
forma compartir experiencias, situaciones presentadas con clientes, como
pudieron solucionarlas, para que puedan compartir sus mejores prácticas y
entre ellos puedan ser soportes unos con otros, para incentivar el trabajo en
equipo.
Crear un programa de motivación premiando a los colaboradores destacados
por el mejor desempeño, estos premios deben ser trimestrales, para llevar a
cabo este programa se debe crear un sistema de medición basado en
Indicadores Claves de Rendimiento (KPI), que permitan tener resultados
fiables para determinar los ganadores del trimestre que deberán ser
premiados con viajes, bonos de compras, consultas gratis, días libres o
cualquier remuneración que pueda realizar el Hospital.
Los Indicadores claves de rendimiento deben ser basados en la interacción,
amabilidad y gestión de servicio, tiempo y competencias del colaborador. Se
convertirán en una forma simple de medir el rendimiento del personal y una
forma simple del personal entender cómo será medido y que espera el
hospital de ellos realicen en cada interacción con el cliente para considerarse
están realizando una labor eficiente.
Establecer indicadores de medición de la calidad de servicio al cliente que
permitan evaluar y detectar las fallas que puedan presentarse, así como
tomar medidas y ejecutar acciones que vayan en beneficio y evolución del
mejoramiento de la calidad en el servicio brindado. Estos parámetros serán:
83
Duración de tiempos de espera para recibir atención: periodo de
tiempo desde que el usuario solicita un turno hasta el momento en que
es atendido por un representante para realizar el pago y registro de
su consulta.
Duración del ciclo de entrega del servicio: Periodo de tiempo
transcurrido en el proceso de atención por representante de servicio.
Disminución de errores en información: cada representante deberá ser
responsable de conocer las informaciones y actualizaciones. Se
medirá realizando pruebas mensuales acerca de las informaciones
actualizadas durante el mes, realizando sombras al representante por
parte del supervisor.
Amabilidad y cortesía brindada por el cliente el representante de
servicio debe mostrar amabilidad y cortesía al cliente, se mediría
tomando en cuenta elementos como la bienvenida al hospital, el uso
de tuteos, sonríe, es empático.
Capacidad de respuesta a reclamaciones, situaciones conflictivas y
flexibilidad ante situaciones inusuales.
Retroalimentación y coaching: cada empleado debe estar enterado de su
desempeño y puntos a mejorar en cada momento, se deben realizar
reuniones de seguimiento mensual o semanal, de acuerdo al avance o
evolución que vaya teniendo cada recurso humano involucrado en el
procesos de proveer un servicio al cliente de calidad. Estas reuniones deben
quedar por escrito con un resumen de los puntos tratados, un compromiso
del supervisor y/o gerente, así como por el colaborador retroalimentado del
seguimiento y resultados que deben ir realizando en un periodo de tiempo
para mejorar. Al momento de retroalimentar se debe utilizar como método
azúcar, sal, azúcar, iniciar reconociendo los puntos favorables del
84
colaborador, luego planteando los puntos negativos y cerrando con puntos
positivos nuevamente y compromiso con acciones para lograr la mejoría.
Actividades de integración y trabajo en equipo: El personal de servicio al
cliente siempre debe estar motivado, actualizado, dando la milla extra para
lograr mejorar la experiencia del cliente, sin embargo ofrecer un buen servicio
no solo un tema de este departamento, se deben realizar diferentes
actividades de integración con los que conforman los demás departamentos
de soporte, es decir, las enfermeras y los colaboradores de servicio en un
taller o con una actividad motivacional, que les sirva para conocerse, y
cambiar la mentalidad de los colaboradores de la diferentes áreas, que
aunque no tienen que tratar de cara a un cliente, su desempeño afecta las
operaciones y lo más importante la experiencia del cliente. De igual forma se
pueden realizar programas de cruce de personal, donde un colaborador de
contabilidad tenga la oportunidad de pasar todo un día trabajando de cara al
cliente, para que pueda escuchar y entender como un error en su trabajo
puede repercutir en las demás áreas y la satisfacción del cliente.
Mantener un proceso de constantes evaluaciones sobre clima y ambiente
laboral, las necesidades del personal, su formación y actualización de la
misma, si las motivaciones están logrado el fin con el que fueron creadas, si
la infraestructura está acorde para que el personal pueda realizar su trabajo
cómodamente, si el entorno es favorable, si los incentivos financieros y no
financieros son los acordes para el paciente.
Tabla 23. Incentivos no financieros
Incentivos no financieros que debe brindar el hospital para mantener un
personal orientado a mejorar experiencias del cliente.
85
Entorno de trabajo
beneficioso
Flexibilidad
laboral
Crecimiento
profesional
Recompensa
interna
Autonomía en el
trabajo y claridad de
funciones
Jornadas
flexibles y
Horarios
rotativos
Desarrollo de
carrera laboral
Satisfacción
del deber
cumplido
Suficientes
colaboradores
Permisos y
vacaciones
planificadas
Movilidad a
diferentes
áreas del
hospital,
basado en
competencias.
Compromiso
con valores e
imagen del
hospital.
Reconocimiento del
trabajo y logro de los
objetivos planteados
Redistribución
de funciones
Acceso a la
información
Realización
personal
Carga de laboral justa Comunicación
efectiva con
los
empleados
Programas de
publicación de
vacantes,
prioridad a
personal
interno antes
que al externo.
Trabajo y en
equipo
Equidad en
oportunidades
Estabilidad
laboral
Mayor
productividad
Estimación del riesgo, Sentido de
86
identificar posibles
peligros a enfrentar
en el trabajo, lugar
limpio y confiable
pertenencia
Fuente: Elaboración propia
3.3.2. Reestructurar los procesos y departamento de atención al
cliente para lograr la calidad de la gestión de servicio al cliente
Estrategia: Diseñar un plan de reestructuración organizacional del
departamento de servicio al cliente: Implicará un modelo de mejoramiento del
servicio al cliente basado en la apertura de las ventas de horario, distribución
del personal por horarios rotativos, reorganización institucional del
departamento de servicio al cliente para que se pueda tener un análisis
constante de capacidad operativa, procesos y políticas que involucran y
afectan el proceso de servicio.
Tácticas: Para la puesta en marcha de esta estrategia se estarán realizando
las siguientes acciones:
Extensión de ventana de horarios de servicios, ya que existe una fuerte
discrepancia entre horarios de hospital y los horarios en que se encuentra
disponible el personal de servicio. Se debe realizar una expansión del
tiempo en que el personal esté disponible de la siguiente manera, de forma
que no afecte las normas para la jornada laboral dispuesta por el Ministerio
de Trabajo. Obteniendo también una mayor flexibilidad en los horarios de
forma que los colaboradores puedan coordinar sus agendas.
87
Tabla 24. Nuevo modelo de Jornadas de Trabajo para el Área de
Servicio al cliente
Jornadas Horarios
Diurna 7:00 am – 4:00pm
Nocturna 12:00 am – 1:00pm
Sabatino 8:00 am – 12:00 pm y 12:00 am- 3:00 pm
Fuente: Elaboración propia
Para esto será necesario evaluar si la cantidad de personal es idónea para
cubrir los diferentes horarios, y en caso de no serlo se debe contratar más
personal que permita llevar a cabo estas funciones de la forma correcta, para
no exponer al personal a trabajar jornadas laborales extendidas.
Crear una base de datos de clientes vigentes y antiguos del hospital, donde
serán segmentados por características, necesidades, volúmenes de visitas,
enfermedad que presenta, historial médico, contactos. Con esto se busca
poder segmentar por nivel de importancia y priorización a los clientes que
mayor lealtad presenten al centro, sin descuidar los demás usuarios de los
servicios.
Reestructuración de la organización para ofrecer un mejor servicio, el
departamento de servicio al cliente no puede pertenecer a un área que no
tenga como prioridad la captación y lealtad de cliente, es cierto que como
parte del soporte de los doctores las secretarias y los representantes de
recepción e información deberían pertenecer a la misma áreas que estos,
sin embargo su función es diferente dentro del proceso de facilitar el servicio,
por lo que deben ser removidos todo el departamento al área de mercadeo
donde deben reenfocarlo a la función que debe ejecutar en el hospital y
88
lograr una orientación a mejorar las experiencias de los clientes. En esta
reestructuración debe estar incluida una descripción de puesto para cada
miembro del departamento.
Aunque se encuentre bajo la gestión del área de mercadeo el departamento
de servicio al cliente, debe funcionar de forma autónoma, contando con su propia
gerencia que defina los objetivos y trace las estrategias cada año para
conseguir convertirse en un centro de referencia en servicio. Estos objetivos
deben estar atados obviamente a los que ha establecido la dirección de la
empresa, pero con un enfoque en servicio.
Grafico 23. Nueva estructuración Departamento de Mercadeo y servicio
Fuente: Elaboración propia
La nueva estructura debe quedar de la siguiente manera: El departamento de
mercadeo debe ser dividido en tres gerencias, Mercadeo, Relaciones
públicas y comunicaciones y Servicio al cliente. Las funciones a desempeñar
serán las detalladas en la tabla #25.
Marketing y comunicaciones
Direccion General del
Hospital
Gerencia de comunicacione
s Gerencia de Marketing
Gerencia de servicio al cliente
Tabla 25. Descripción y funciones nuevo Departamento de Mercadeo
Marketing Relaciones Publicas Servicio Al Cliente
Descripció
n
Construir un posicionamiento
basado en dar a conocer el
valor diferencial del servicio
médico a los pacientes, y por
ende el prestigio y el
profesionalismo de los médicos
y todo el personal.
Planear, diseñar, producir, apoyar e
implementar políticas y programas de
comunicación destinados a difundir
las actividades institucionales,
fortaleciendo interna y externamente
la imagen corporativa de la
institución.
Estructurar el servicio, velar
por la atención a los pacientes
con los mayores niveles de
calidad posible, de forma que
el usuario pueda mantener
una relación de lealtad con el
hospital
Fun
cio
ne
s
Analizar segmentos de mercado
potencial para incrementar el
desarrollo económico
institucional mediante entrega
de nuevos servicios de Salud.
Organizar con los departamentos la
creación de los planes de
comunicación institucional, y diseñar
campañas de difusión a través de
diversas herramientas de
comunicación para la gestión
corporativa.
Crear objetivos para la
atención al Cliente y
Establecer mecanismos que
permitan identificar
requerimientos y expectativas
actuales y futuras de los
clientes actuales y
potenciales.
90
Fun
cio
ne
s
Conocer a la competencia,
cuales son los puntos
importantes y cuales no son tan
prioritarios para crear planes y
estrategias que aumente el flujo
de usuarios para el hospital.
Comunicarse con los clientes
para obtener sus percepciones,
logrando identificar y conectar
con el paciente potencial y
realizar propuestas de servicios
de salud más adaptados a sus
necesidades.
Actualizar y monitorear la
página Web institucional.
Recopilar información para la
elaboración de boletines, memorias
anuales y otros impresos.
Organizar y realizar los programas en
medios de comunicación, además de
evaluar la información que se difunde
en los medios. Para lograr la imagen
corporativa deseada.
Organizar campañas de salud con
medios de comunicación y Apoyar
las actividades de las distintas
dependencias de la institución que
uniformen la imagen impresa,
auditiva y visual y fotográfica.
Identificar y medir los niveles
de satisfacción e Implementar
planes de mejora
permanentes.
Supervisar al personal
encargado de brindar
servicios a los usuarios,
manteniendo la calidez,
eficiencia, productividad y
presencia.
Elaborar en coordinación con
el área de Recursos
Humanos, los programas de
capacitación del personal
administrativo y de atención a
los pacientes
Fuente: Elaboración propia
3.3.3. Utilizar el marketing digital y sus herramientas modernas
como estrategia para robustecer el vínculo cliente y hospital.
Estrategia: Fortalecer las actividades de marketing digital como estrategia de
mejora del servicio al cliente: En la investigación realizada se pudo detectar
que la actividad digital ha sido bastante descuidada, en tiempos donde la
mayor captación de clientes se encuentra en las redes sociales y páginas
web, por esto se desea enfocar parte de la propuesta en la actualización de
la página web, de forma que los usuarios puedan obtener informaciones
básicas como horarios de consultas, visitas, procedimientos, servicios
ofertados, especialistas y seguros médicos recibidos, así como diferentes
actividades que realiza el hospital.
Tácticas: las acciones que se realizaran para ejecutar estas estrategias
serán.
Contratar un personal encargado de administrar y actualizar el contenido de
la página web, igual que la red social Facebook, ya que mientras más
amigable, fácil de usar y atractivo sea el contenido, más usuarios se sentirán
llamados a utilizarla y tendrán una herramienta de información a la mano sin
tener que movilizarse de su lugar de origen.
La página debe mantener la imagen del hospital, de una forma simple e
intuitiva, mostrando iconos y un entorno visual amigable para los usuarios.
Igual que las redes como Facebook, deben estará más enfocado en crear
relaciones con los usuarios, respuesta efectiva a sus inquietudes, interacción
con la administración de la página por medio de las publicaciones.
Desde la página se debe tener acceso a toda la información básica, del
hospital, como los horarios que tienen de consulta, las especialidades y
92
servicios, los seguros de salud que reciben, la vía de contacto, teléfono,
redes sociales, correo electrónico. De forma que el usuario pueda iniciar una
cultura de ir a la página a servirse de estas informaciones lo que reduciría las
llamadas telefónicas o usuarios desinformados al llegar al hospital. De igual
forma estas informaciones deben mantenerse en constante actualización
para evitar experiencias negativas.
La página debe tener como una de las características principales un entorno
web adaptado a las condiciones de conexión del usuario, para que sea más
fácil para él la conexión, ya sea de un móvil, de una pc, con velocidades de
internet no tan avanzadas.
Se debe realizar mediciones por medio de los mismos elementos que
suministra la tecnología como Google Analitycs una importante herramienta
de analítica web sin costo. La cual ofrece información agrupada del tráfico
que llega a los sitios web según el público que visita, sus gustos,
comportamiento y las interacciones que realiza con en el sitio web. Mediante
la misma se pueden obtener informes como el seguimiento
de usuarios exclusivos, el rendimiento del segmento de usuarios, los
resultados de las diferentes campañas de marketing online, las sesiones por
fuentes de tráfico, tasas de rebote, duración de las sesiones, contenidos
visitados. Toda esta información será utilizada para mantener la página web
en constante evolución basadas en la realidad de la interacción del usuario
con las mismas.
3.3.4. Optimizar la productividad del personal responsable de
forma que puedan ser mejorados los tiempos de espera y atención
del cliente mediante un sistema de automatización de turnos.
93
Estrategia: Readecuar la gestión de turnos en miras de mejorar los tiempos
de atención y espera por medio de la tecnología. Uno de los principales
problemas detectados es el tiempo que deben esperar los usuarios para ser
atendidos, con esta estrategia se busca optimizar al máximo los recursos
humanos y tecnológicos, para reducir a un tiempo no mayor de 10 minutos
los tiempos de esperas de los usuarios, realizando un cambio radical en el
funcionamiento de los sistemas de asignación de turnos.
Tácticas: uno de los factores que mayor percepción negativa produce en el
cliente son las altas colas de espera para mejorar estos puntos se estarán
realizando las siguientes acciones:
Implementar un nuevo sistema de gestión de turnos digital, donde por medio
de un Quiosco los usuarios puedan auto servirse de acuerdo a la razón de su
visita al hospital, luego será llamado por el representante que le asistirá
dependiendo de la operación a realizar, mediante una pantalla y bocina que
nombraran los turnos, indicando la posición a la que deben dirigirse. El
software luego realizará una analítica por horas de llegada, servicio a recibir,
tiempos de espera, representantes con mayores tiempo y menor
productividad. La implementación de este nuevo sistema conlleva realizar
contratación de capital humano, ya que este nuevo concepto necesitara tener
un personal multitareas que pueda en una sola interacción con el cliente
solucionarle todos sus solicitudes, una forma más rápida, evitando el tener
que movilizarse de una persona a otra para realizar múltiples funciones.
Se realizaran 3 cotizaciones con diferentes suplidores de estos sistemas de
información, buscando la que mejor pueda adaptarse a las necesidades del
hospital en fiabilidad, utilidad y precio. Así como, capacidad de solución de
problemas luego de la compra, mantenimiento y acompañamiento en
proceso de implementación de las consolas de turnos. Luego de elegir el
94
suplidor, antes de ser colocado se realizará, 15 días de prueba, de forma que
se puedan detectar las fallas y corregirlas sin afectar al usuario del hospital.
Antes de implementar el sistema, se realizaran talleres de capacitación para
el personal, que le tocara la responsabilidad de manejar y operar esta
tecnología, para que conozca todo lo relacionado al funcionamiento del
mismo, fallos que podrían tener, que operaciones realizar en diversas
situaciones, manual de operación básica del sistema y responder dudas o
cualquier información que pueda fluir en estos talleres. Luego de los talleres
se debe iniciar una campaña interna vía correo en la que se vayan
proporcionando diferentes ideas y actividades para el uso eficiente y
productivo del sistema, así como los beneficios que proporcionara a la
mejora del servicio hospital y para los empleados.
En el proceso de implementación los departamentos de servicio al cliente,
Mercadeo y Recursos humanos deberán realizar reuniones quincenales para
evaluar la evolución del servicio después de la instalación de este sistema,
opinión de los usuarios como del personal interno, escuchar sugerencias que
pueda dar el personal que labora directamente con el sistema de turno.
Por lo menos los primeros 6 meses se contratara un personal promotor que
realizara la función en los diferentes Quiosco de turno, de facilitar a los
usuarios el proceso de adaptación, entregando los turnos y dándole
pequeñas instrucciones para que el mismo pueda en lo adelante iniciar el
proceso de auto servirse. Luego de transcurrido este tiempo se debe realizar
una evaluación de la evolución de los usuarios en el uso de los Quiosco para
verificar si es necesario retirar este personal o aumentar el tiempo de
entrenamientos.
3.3.5. Crear un manual de atención a clientes que sirva como guía
del manejo del departamento y sus miembros.
95
Diseñar un manual de atención al cliente que comprenda las reglas y
principios por el departamento para brindar un servicio eficiente, involucrando
el desarrollo, la planificación y estandarización de procesos empleados en el
proceso de atención. Esta manual será entregada y debe ser respetada por
cada persona que tenga interacción con el cliente.
3.3.5.1. Manual de Departamento de Servicio al cliente Hospital
Buen Samaritano
El propósito de esta guía es describir las políticas y estructura de control de
servicio/atención al cliente utilizado para lograr la misión del Hospital Buen
Samaritano.
Misión de Hospital Buen Samaritano, brindar a cada paciente una atención
médica de excelencia, dinámica y eficiente, con el permanente compromiso
de mejorar su calidad de vida incluyendo un servicio intensivo e
interdisciplinario de rehabilitación mediante programas de educación
terapéutica especializados
Misión del departamento de servicio al cliente "Superar las expectativas de
los clientes, tanto internos como externos, brindando un excelente servicio a
través de un mejoramiento continuo de la información, coordinación,
verificación de procesos y utilización de indicadores de gestión de servicio".
Debido a que el servicio al cliente es la clave para lograr la competitividad, es
vital entender y utilizarlo con el fin de realizar siempre un trabajo excelente,
basados en los valores siguientes:
Respeto hacia los pacientes y entre los profesionales.
Trato cercano y personalizado.
Honestidad y ética profesional.
96
Responsabilidad y profesionalismo en el trabajo.
Transparencia y veracidad en la transmisión de la información.
Actitud de escucha activa.
Búsqueda de nuevas ideas, conocimientos, mejores prácticas y
desarrollo de proyectos de investigación.
Compromiso personal y social con los pacientes y la salud mental.
3.3.5.2. Objetivos del manual de servicio al cliente del Hospital
Buen Samaritano
Mejora de la eficiencia y efectividad de las instalaciones del Hospital
Buen Samaritano.
Mejora de la continuidad en la atención.
Adecuación y mejora en el uso de las prestaciones médica.
Mejora de la seguridad de los pacientes en la asistencia médica.
Mejora de la accesibilidad a las instalaciones y prestación del servicio.
Mejora de la información otorgada a los clientes externos.
3.3.5.3. Responsabilidad de la Gerencia
Las funciones que debe realizar la gerencia de servicio al cliente serán:
• Lograr la máxima satisfacción de los pacientes y sus familiares
mediante un cuidadoso trato humano y profesional, basado primordialmente
en una atención cercana y personalizada, siempre en consonancia con los
objetivos terapéuticos individualizados.
• Responder oportunamente a las necesidades de los clientes: Diseñar
sistemas para dar respuesta oportuna a quejas, dudas, comentarios y
sugerencias por parte de los clientes externos e internos, definir claramente
97
las responsabilidades de cada área de la organización en relación con la
resolución de los problemas de los clientes y verificar su cumplimiento y
mantener altos estándares de servicio.
• Desarrollar, promover y mantener altos estándares de servicio y
derivados de los requerimientos de los clientes.
• Lograr la participación e involucramiento de todo el personal y su
compromiso con la excelencia en el servicio a clientes, participar a todas las
áreas de la organización en el establecimiento y lograr el compromiso de
toda la organización en el cumplimiento de los estándares.
3.3.5.4. Políticas
La política de atención al cliente es utilizada para mantener la reputación del
Hospital Buen Samaritano y para conservar un ambiente de trabajo
agradable y disciplinado.
3.3.5.5. Trabajo en equipo
El trabajo en equipo es una estrategia clave para fomentar el continuo
mejoramiento del servicio al cliente a través de la participación del personal.
Se podría crear una comisión de la calidad conformada como mínimo por un
miembro del Directorio, otro de servicio al cliente y otro administrativo. Las
tareas asignadas a la comisión de calidad se realizarán siempre que sea
posible de forma colegiada en las reuniones bimestrales. La aprobación de
las decisiones o resoluciones se manifestará por la firma en el acta de todos
los participantes.
Las funciones asignadas a la comisión de calidad son:
98
• Identificar y analizar aquellos problemas detectados, secundarios a las
interacciones entre procesos, y que pudieran afectar al cumplimiento de los
requisitos de calidad, proponiendo en su caso posibles mejoras.
• Informes periódicos al Comité de Dirección.
• Colaborar en la elaboración y actualización del mapa de procesos del
centro.
• Detectar necesidades de formación y colaborar en el desarrollo del
programa de formación y, más concretamente, del sistema de gestión de la
calidad para los procesos.
• Promover el desarrollo e implantación de sistemas de información de
los procesos para la realización, entre otras, de las siguientes actividades:
valoración de la eficacia y adecuación de los procedimientos de atención, y
monitorización de las complicaciones.
• Establecer pautas para la elaboración y difusión de “guías de
información para el paciente” sobre procedimientos y/o enfermedades que,
por sus características de complejidad o carácter invasivo, sean
consideradas útiles para la mejora de la comunicación con el paciente.
• Promover y proponer la realización de proyectos de investigación
sobre evaluación y resultados en los servicios de salud.
• Promover la identificación y difusión de mejores prácticas de las
unidades y procesos de la organización.
• Promover el desarrollo y utilización de otras herramientas que
contribuyan al objetivo estratégico de calidad total, más concretamente, a los
objetivos del Plan Estratégico.
99
3.3.5.6. Revisión por la gerencia
El servicio al cliente será revisado por los responsable de cada área. La
Revisión por la Administración es coordinada por el Gerente de atención al
cliente. Dicha revisión comprende los siguientes aspectos:
• Evaluación de la efectividad del sistema para alcanzar la política y los
objetivos de atención al cliente del hospital.
• Revisión de la evidencia de auditorías, solicitudes de mejoramiento
continuo, quejas de los clientes, así como las auditorías de servicio
realizadas y los estándares de servicio establecidos.
• Cada responsable que haya efectuado la revisión del sistema en su
área de responsabilidad, envía al encargado de servicio al cliente un reporte
escrito acerca de los aspectos mencionados anteriormente y las
conclusiones alcanzadas. El Encargado de atención al cliente es responsable
de reportar al Administrador del hospital sobre el desempeño del sistema y
de proveer información que sirva de base para un continuo mejoramiento.
• El encargado de servicio al cliente y/o el Administrador General inician
acciones correctivas o preventivas de acuerdo con el procedimiento de
mejoramiento continuo.
3.3.5.7. Proceso de facturación
Los Jefes de Áreas que estén involucrados en procesos que afecten
directamente al servicio del cliente son responsables de asegurar que dichos
procesos sean identificados, planeados y llevados a cabo bajo condiciones
controladas.
100
Contar con procedimientos documentados de trabajo, en aquellos
casos donde la falla de los mismos podría afectar negativamente el
servicio al cliente.
Un equipo y ambiente de trabajo apropiado.
Cumplimiento con las políticas y estándares de servicio establecidos.
Monitoreo y control de los procesos durante su ejecución.
3.3.5.8. Manejo de quejas y mejoramiento continúo
El hospital establece y mantiene procedimientos documentados con el objeto
de implementar acciones correctivas ante una queja del cliente y preventivas
como una solicitud de mejoramiento continuo para evitar su recurrencia.
Dichos procedimientos especifican acciones a seguir para eliminar la causa
de problemas reales o potenciales del servicio al cliente.
El manejo de quejas está dirigido a responder ante las sugerencias de los
clientes, y a revisar las políticas, procedimientos e instrucciones de trabajo de
la institución médica, para eliminar las causas principales de quejas del
servicio mal recibido.
Eliminar puntos débiles y enfatizar las "oportunidades para mejoramiento" a
beneficio de clientes internos y externos.
Utilizar información como registros de despachos, registros de auditorías,
inquietudes del cliente para identificar, analizar y eliminar las causas de
posibles fallas.
3.3.5.9. Auditorias del servicio al clientes
Se planean auditorías de acuerdo con el procedimiento del servicio al cliente
con los siguientes propósitos:
101
1. Verificar si las actividades del servicio al cliente se ajustan a lo planeado.
2. determinar la efectividad global de la atención al cliente.
Resultados de la auditoría: Los resultados del informe de la auditoría son
revisados y aprobados por el encargado de servicio al cliente.
Posteriormente, estos resultados son distribuidos a los Jefes de las Áreas y a
sus inmediatos colaboradores.
Los registros que documentan el proceso de la auditoría y sus resultados son
conservados por el departamento de Servicio al Cliente.
3.4. Recursos
La implementación de las estrategias y tácticas de esta propuesta, conllevan
diferentes recursos de origen humano, financiero y tecnológico, que
complementaran y permitirán llevar a cabo las acciones antes mencionadas
de la manera más efectiva posible, generando mayores beneficios en la
aplicación de la misma.
3.4.1. Humanos
El capital humano jugara un papel importante en la ejecución de estas
estrategias y tácticas, ya que un gran porcentaje de estas acciones están
basadas en mejorar la calidad del personal actual mediante la capacitación
constante para llevarlo al nivel que se necesita en el hospital y la obtención
de un nuevo personal con las competencias necesarias y adecuadas, más
adaptado a las necesidades que exige el servicio moderno en los hospitales.
El personal de recursos humanos tiene un trabajo arduo para crear
campañas que permitan entender al personal la importancia de los cambios
102
que estarán afectándolos logrando obtener la menor resistencia de parte del
mismo. Esta es una de las labores más difíciles que tendrá que enfrentar
todo el personal de Dirección y Gestión del hospital, ya que tendrán bajo sus
hombros la responsabilidad de lograr que la aceptación de todo este
programa de mejora del servicio.
Este proceso de cambio no será aceptado por todo el personal por lo que se
tendrán que considerar la desvinculación de algunos recursos que aun con
las campañas de información, talleres, motivaciones, coaching del supervisor
y aplicación de todas las herramientas anteriormente detalladas no logran
adaptarse a las nuevas reglas y estrategias del hospital.
3.4.2. Tecnología
La tecnología juega un punto vital en proceso de implementación de las
estrategias y tácticas de esta propuesta, ya que dos de las más importantes
estrategias están basadas en software que permiten la mejora de la gestión
de turnos y el uso de la internet, páginas web y redes sociales como parte
del proceso de un servicio de al cliente de calidad.
3.4.2.1. Software Gestión de Turnos
Turno fácil será un sistema destinado a llevar el control y gestión de las colas
de espera en un servicio de atención al Hospital.
Consiste en un esquema modular que lo hace flexible y adaptable a las
configuraciones hardware y software que se puedan plantear de acuerdo a
las necesidades de turnos, gestión de cola y personal que presente el
hospital. Para su despliegue, no es necesario ningún hardware especial, ya
103
que está pensado para trabajar con computadoras personales
convencionales, lo que evita que el hospital tenga que incurrir en otros
gastos adicionales al sistema. El estado de la cola será visible en una
pantalla de televisión destinada a tal fin, y se avisará del avance de los
turnos mediante bocinas en un tono apto para el hospital, tomando en cuenta
que se manejan personas con problemas de salud. Esto permitirá llevar una
gestión de colas de forma sencilla y cómoda. El sistema trabaja con una
asignación de turnos a mesas manual o automática y podrán ser evaluados
por el empleado que lo haya atendido en su mesa. El sistema guarda en su
base de datos toda la información de los turnos, tiempos de atención,
tiempos de espera y actividad de los representantes de servicio, de modo
que pueden ser consultados datos estadísticos del funcionamiento de las
colas para un día o rango de fechas teniendo un parámetro claro de definir
horarios, si es necesario contratación de más personal, rotar en diferentes
horarios. También se permite exportar estos datos a Excel, para así realizar
gráficas o un seguimiento estadístico más complejo siendo usados por las
gerencias para la toma de decisiones.
Los módulos que componen el sistema son: el controlador de turnos, el
expendedor de tickets, el control de mesa y el sistema de estadísticas.
Los desarrolladores e implantadores de la solución software para el control
de colas, podrán realizar modificaciones o ampliaciones a la aplicación que
vayan adaptándose a las necesidades específicas del hospital, con bajos
tiempos de implantación.
3.4.2.2. Página web y redes sociales
Para la actualización de las redes sociales, se contratara una persona
especializada en este sentido que realice primero la actualización y
104
adecuación de la página a las necesidades del hospital y sus usuarios. Esta
misma persona se encargara del manejo constante de las redes sociales
como Facebook, ya que esta es una de las herramientas cumbres para
mantener una relación constante con los usuarios en la segunda década del
2000.
3.4.3. Financiero
El área financiera comprende todos los gastos en los que se incurrirá en el
proceso de ejecución de las estrategias y acciones para lograr los objetivos
planteados con la propuesta. En lo general se ha tratado de enfocar la
estrategia en trabajar la mayor parte con recursos existentes como
motivación con elementos no financieros, en el hospital de forma que la
parte financiera sea lo más económica posible.
En la siguiente tabla se desglosará el detalle de gastos por talleres, software
utilizado y mejoramiento del manejo de la página web y redes sociales.
Tabla 26. Presupuesto de Gasto Propuesta de Mejora Servicio al Cliente
Hospital Buen Samaritano.
Descripción Tiempo
ejecución
Estimado
anual
Recursos Humanos
Programa de capacitación y Contratación personal 1 año 120,000.00
105
Campañas Internas de apertura al cambio 1 año 40,000.00
Talleres de servicio al cliente 1 año 100,000.00
Gastos de Viáticos 1 año 200,000.00
Programa motivacional 1 año 250,000.00
Reestructuración departamento de Mercadeo 1 año 1,000,000.00
Medición de resultados 1 año 100,000.00
Recursos Tecnológicos
Adquisición e implementación de Software Gestión de
Turnos 1 año 1,250,000.00
Licencia y mantenimiento Anual 1 año 800,000.00
Actualización de página Web 1 año 150,000.00
Manejo de página Web 1 año 600,000.00
Medición de resultados 1 año 100,000.00
Total general presupuesto 4,710,000.00
Fuente: Estimaciones presupuestales propias del autor
106
El presupuesto asciende a un monto de 4, 710,000 pesos para el año de
implementación de la misma, en los que se incluyen la puesta en marcha del
nuevo Software de manejo de turnos por un monto de 1, 250,000 pesos, la
estructuración del departamento de mercadeo convirtiéndolo en tres
Gerencias (Servicio al Cliente, Mercadeo y Relaciones Publicas), así como
los programas de capacitación y motivación del personal para la mejora de la
calidad en el servicio brinda en el hospital.
Tabla 27. Cuadro de Mando Integral
Objetivos Estrategia Tácticas Tiempo Responsable
Aumentar el
desempeño
individual y
colectivo del
capital humano
por medio de la
capacitación y
motivación del
mismo.
Diseñar un
programa de
capacitación y
motivación de
los recursos
humanos.
Cursos y talleres de
capacitación en
servicio al cliente.
Reuniones periódicas
con el personal.
Establecer indicadores
claves de rendimiento
(KPI).
Actividades de
integración y trabajo
en equipo.
Reuniones de
retroalimentación y
coaching.
1 año Gerente de
Recursos
Humanos y
Gerente de
Servicio al
Cliente.
Reestructurar
los procesos y
departamento
Diseñar un plan
de
reestructuración
Extender ventanas de
horarios de servicio.
Reestructura el
2
meses
Gerente de
Recursos
Humanos y
107
de atención al
cliente para
lograr la calidad
de la gestión de
servicio al
cliente.
organizacional
del
departamento de
servicio al
cliente.
departamento de
Mercadeo en tres
áreas.
Crear una base de
datos de clientes.
Director
General.
Utilizar el
marketing
digital y sus
herramientas
modernas
como
estrategia para
robustecer el
vínculo cliente
y hospital.
Fortalecer las
actividades de
marketing digital
como estrategia
de mejora del
servicio al cliente
Contratar un Social
Media Manager.
Actualizar página web.
Actualizar redes
sociales como
Facebook.
Utilizar herramientas
de medición de redes
como Google
analitycs.
1 mes Gerente de
Relaciones
Públicas y
Gerente de
Mercadeo.
Optimizar la
productividad
del personal
responsable de
forma que
puedan ser
mejorados los
tiempos de
espera y
atención del
Readecuar la
gestión de turnos
en miras de
mejorar los
tiempos de
atención y
espera por
medio de la
tecnología.
Implementar un
sistema de gestión de
Turno automático.
Capacitar al personal
para el uso de la
herramienta de turnos.
Utilizar promotores
que enseñen al
usuario a utilizar el
3
meses
Gerente de
informática,
Gerente de
Servicio Al
Cliente,
Gerente de
Mercadeo,
Gerente de
Recursos
Humanos y
108
cliente
mediante un
sistema de
automatización
de turnos.
sistema de turnos.
Reuniones de
evolución de la
implementación del
sistema.
Gerente de
Operaciones y
Gerente de
Relaciones
Publicas.
Crear un
manual de
atención a
clientes que
sirva como guía
del manejo del
departamento y
sus miembros.
Diseñar un
manual de
atención al
cliente que
comprenda las
reglas y
principios por el
departamento
para brindar un
servicio eficiente.
Crear una guía para el
departamento de
servicio al cliente.
1 mes Gerente de
Servicio al
cliente.
Fuente: Elaboración propia
109
CONCLUSION
Luego de haber recopilado información acerca de la calidad del servicio al
cliente brindado por el Hospital, mediante la búsqueda, organización y
análisis de información se puede concluir:
La calidad en el servicio puede ser expresada como todas las actividades
encaminadas para satisfacer las necesidades de los clientes, consumidores y
usuarios con relación a la calidez con la que son recibidos, tiempos que
deben para ser atendidos, duración del proceso de atención, amabilidad y
cortesía mostrada por personal, manejo y gestión de información, solución y
gestión de conflictos efectivos.
En los centros hospitalarios la calidad se encuentra ligada a la satisfacción
total de necesidades de aquellos que más necesitan el servicio, al menor
costo de la organización y dentro de los límites fijados. En los hospitales
como centros de atención de enfermedades, la calidad en el servicio juega
un papel prioritario, ya que permiten aumentar los niveles de asistencia y
consultas, mejorar la imagen y reputación de los centros hospitalarios. La
calidad en los hospitales es medida tomando en consideración la estructura
física, ocupacional, organizacional y funcional del mismo. También colocando
indicadores relacionados con la calidad de las historias clínicas, el personal
asistencial, la higiene, la estructura física, manejo de información y formación
del personal asistencial.
Mantener una atención basada en la calidad del servicio al cliente ayudará al
hospital a aumentar la lealtad de los pacientes, consumidores o usuarios,
disminuir el número de quejas y conflictos con los mismos, aumentar la
participación y reputación del hospital en el mercado de salud, proporcionara
una ventaja competitiva frente a la competencia, y permitirá mejorar el clima
laboral interno y por tanto aumentar los ingresos y rentabilidad del hospital.
110
Mediante la investigación se pudo determinar que los grandes fallos
presentados en la entrega de un servicio de calidad por el hospital Buen
Samaritano están ligados a la falta de motivación que siente el capital
humano perteneciente a esta área, lo que ha evitado que el cliente pueda
recibir un trato cordial y enfocado en realizar de su visita una experiencia
memorable. De igual manera inciden negativamente los altos tiempos de
atención que deben esperar para ser atendidos y la no presencia de un
personal que pueda darle asistencia en todo momento en su visita al
hospital.
Para mejorar estos puntos se recomienda al hospital crear programas
motivacionales para los recursos humanos mediante cursos, talleres,
retroalimentación e incentivos financieros y no financieros que mantenga un
personal interesado en mejorar y hacer de cada visita del cliente un momento
inigualable. Así como ampliación de ventanas de horarios en sintonía con la
realidad del hospital. Para corregir los altos tiempos de espera se propone la
implantación de un software de gestión de turnos, que no solo ayudara a
disminuir los tiempos mediante la organización por horas de llegadas y razón
de visita, sino que también proporcionara una información fiable acerca de la
productividad del personal, cantidad de visitas, razones de visita que
permitirá al hospital tomar acciones de mejora constantemente en el proceso
de atención.
El uso de los avances tecnología debe ser constante y en miras de obtener
beneficios para la organización y los clientes, otro importante hallazgo es la
obsolescencia de la página web, la dirección de Mercadeo debe centrarse en
mantener mediante el social Manager acorde con lo que exige el mercado,
páginas web y redes sociales actualizadas, que permitan interactuar, obtener
y consultar información de forma rápida, para facilitar el acceso y la relación
con el centro hospitalario a los usuarios.
111
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gestion: http://www.sigweb.cl/biblioteca/HistoriaCalidad.pdf
112
ANEXOS
Anexos 1. Cuestionario
Identificar los aspectos que influyen en la elección y lealtad de
pacientes, usuarios o clientes de un hospital.
1) En su visita al hospital, cuál de estos aspectos valora más:
a) Accesibilidad y exterior
b) Comodidad de las salas de espera
c) Limpiezas y aseos de áreas comunes
d) Atención y servicio al cliente
2) A la hora de solicitar una cita en el hospital, cuál de estos aspectos
tienen mayor valoración para usted:
a) Resolución del problema
b) Facilidad para contactar
c) Profesionalidad de la persona que le atendió
d) Rapidez de la respuesta por teléfono
3) En su visita para una consulta, intervención, internamiento , cuál de
estos elementos tienen mayor valoración para usted:
a) Tiempo de espera desde petición de cita hasta consulta
(Disponibilidad de la fecha y hora de citación)
b) Facilidad de contacto telefónico y Recepcionista (actitud,
disponibilidad, amabilidad)
c) Tiempo de espera previo a la consulta/intervención
d) Procesos administrativos
113
Conocer las percepciones de los usuarios, clientes y pacientes acerca
del servicio recibido.
4) ¿Cuál es su grado de satisfacción con el servicio recibido para
consultas externas?
a) Muy satisfecho
b) Satisfecho
c) Poco satisfecho
d) Muy insatisfecho
5) Su grado de satisfacción con la limpieza del Hospital en general es:
a) Muy satisfecho
b) Satisfecho
c) Poco satisfecho
d) Muy insatisfecho
6) Atendieron su problema de salud con Eficacia:
a) De acuerdo
b) Totalmente de Acuerdo
c) En desacuerdo
d) Totalmente en desacuerdo
7) ¿Le han realizado consultas o pruebas en la consulta sin pedir su
consentimiento?:
a) Si
b) No
8) ¿Cuándo ingresó en planta le informaron sobre las normas generales del Hospital (horarios, visitas, comidas...)?
a) Sí
b) No
9) A su llegada al Hospital, ¿los trámites de ingreso, consultas o emergencias le resultaron?
114
a) Muy complicados
b) complicados
c) Algo complicados
d) Nada complicados
10)Tras el ingreso o tratamiento, ¿en qué medida cree que ha mejorado
su problema o el de su familiar?
a) Totalmente
b) Bastante
c) Poco
d) Nada
Determinar el grado de satisfacción de los pacientes, usuarios o
clientes con el personal del hospital.
11)¿El médico escuchó sus explicaciones sobre lo que le pasaba?
a) De acuerdo
b) Totalmente de Acuerdo
c) En desacuerdo
d) Totalmente en desacuerdo
12)¿El médico y personal en general mostraron Preparación y
profesionalismo?
a) De acuerdo
b) Totalmente de Acuerdo
c) En desacuerdo
d) Totalmente en desacuerdo
13)Sintió compresión para usted y sus familiares de salud:
a) Si
b) no
115
14)¿El personal le inspiro Confianza y seguridad?
a) De acuerdo
b) Totalmente de Acuerdo
c) En desacuerdo
d) Totalmente en desacuerdo
15)Le explicaron con claridad la posible evolución de su enfermedad o
familiar:
a) De acuerdo
b) Totalmente de Acuerdo
c) En desacuerdo
d) Totalmente en desacuerdo
16)Sintió amabilidad y cortesía de parte del personal:
a) Si
b) No
17)¿Le han informado sobre qué hacer si los síntomas empeoran?
a) Si
b) No
18)¿Recomendaría a amigos, familiares y conocidos el hospital?
a) Si
b) No
Investigar cómo valoran los clientes los elementos de señalización,
tiempo de esperas para evaluar la calidad del servicio
19)Las señalizaciones permiten moverse con facilidad y claridad:
a) De acuerdo
b) Totalmente de Acuerdo
c) En desacuerdo
d) Totalmente en desacuerdo
116
20)Entiende que el plazo que le dieron hasta la fecha de la cita con el
especialista es:
a) Muy bueno
b) Bueno
c) Malo
d) Muy malo
21)El tiempo de espera antes de entrar a consulta o atendido en las
diversas áreas es:
a) Muy bueno
b) Bueno
c) Malo
d) Muy malo
22)¿Después de la consulta le ha sido fácil obtener cita para las pruebas
que le ha pedido el médico?:
a) Si
b) No