viabilidad para la creación de un restaurante de comida
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Viabilidad para la creación de un restaurante de comida rápida argentina en la ciudad de
Pereira
Juan Camilo Flórez Loaiza
Alejandro Flórez Restrepo
Jhon Jairo Martínez Orlás
Universidad Católica de Pereira
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Pereira
2020
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Viabilidad para la creación de un restaurante de comida rápida argentina en la ciudad de
Pereira.
Juan Camilo Flórez Loaiza
Alejandro Flórez Restrepo
Jhon Jairo Martínez Orlás
Asesora:
Lina María Rojas Lozano
Ingeniera de alimentos especialista en finanzas
Universidad Católica de Pereira
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Pereira
2020
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Índice
1. Título ....................................................................................................................................... 8
2. Planteamiento del problema ................................................................................................. 8
2.1 Descripción del problema 8
2.2 Formulación del problema 12
3. Delimitación del problema .................................................................................................. 12
3.1 Espacio 12
3.2 Tiempo 13
3.3 Población 13
4. Objetivos ............................................................................................................................... 13
4.1 General 13
4.2 Específicos: 14
5. Justificación .......................................................................................................................... 14
6. Marcos de referencia ........................................................................................................... 15
6.1 Marco teórico 15
6.1.1 Creación de empresa y emprendimiento. ................................................................. 15
6.1.1.1 Diferencia de términos. ......................................................................................... 15
6.1.1.2 Teorías. .................................................................................................................. 17
6.1.2 Comida rápida ............................................................................................................ 20
6.1.2.1 Origen del término. .............................................................................................. 20
6.1.2.2 Problemática. ........................................................................................................ 20
6.1.2.3 Comida rápida Argentina. .................................................................................. 22
6.2 Marco contextual 23
6.3 Marco Legal 27
6.3.1 En cuanto a materia constitutiva .............................................................................. 27
6.3.2 En cuanto a materia innovadora y emprendedora. ................................................. 29
6.3.3 En cuanto a materia jurídica. .................................................................................... 29
6.3.4 En cuanto a materia tributaria.................................................................................. 31
6.3.5 En cuanto a materia normativa. .......................................................................... 32
6.3.6 En cuanto a bioseguridad. .................................................................................... 35
4
6.4 Marco conceptual 35
7. Marco metodológico ............................................................................................................ 37
7.1 Tipo de investigación 37
7.2 Población y muestra 38
7.2.1 Población ..................................................................................................................... 39
7.2.2 Muestra .................................................................................................................. 40
7.3 Técnicas de recolección de datos 41
7.4 Fuentes de recolección de información 41
8. Definición del modelo de negocio a través de la metodología Lean Canvas. ................ 42
8.1 Implementación en el caso 44
8.1.1 Descripción del cliente ................................................................................................ 45
8.1.2. Necesidades de los clientes potenciales .................................................................... 46
8.2 Tendencia de crecimiento del mercado en el que se encuentra el negocio ................... 46
8.3 Concepto de negocio 47
9. Estudio de mercado ............................................................................................................. 48
9.1 Grupo focal 48
9.2 Encuesta 51
9.3 Resultados estudio de mercado 65
10. Necesidades y requerimentos para la operación ........................................................... 67
10.1 Fichas técnicas 67
10.1.1 Choripan ................................................................................................................ 67
10.1.2 Sandwich de bondiola ........................................................................................... 68
10.1.3 Pancho........................................................................................................................ 69
10.2 Proceso de producción 69
10.3 Nómina 72
10.4 Organigrama 73
10.5 Infraestructura requerida 74
10.6 Costos de producción y gastos: 77
11. Análisis financiero ............................................................................................................ 79
11.1 Inversión inicial 79
11.2 Costos fijos, nómina y bioseguridad 79
11.3 Ventas estimadas por producto 80
5
11.4 Flujos de caja 80
11.5 Indicadores financieros 82
12. Conclusiones finales ......................................................................................................... 82
13. Referencias........................................................................................................................ 84
Listado de Figuras
Figura 1. Distribución del consumo de comida rápida en el mundo. ....................................... 23
Figura 2 Distribución del gasto de comida rápida en el mundo según canal de venta ......... 24
Figura 3 Distribución de población de la ciudad de Pereira ................................................... 39
Figura 4 Pirámide poblacional de Pereira 2018 ....................................................................... 39
Figura 5 Lienzo Lean Canvas .................................................................................................... 43
Figura 6 Organigrama empresarial .......................................................................................... 74
Figura 7 Propuesta arquitectónica ............................................................................................ 77
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Resumen
El proyecto desarrollado trata de la viabilidad para la creación de un restaurante de comida
rápida argentina en la ciudad de Pereira, abarcando principalmente las personas entre 20 y 40
años de los estratos 4,5 y 6 del Área Metropolitana Centro Occidente (AMCO).
El restaurante de comida rápida argentina tiene como objetivo satisfacer una necesidad
alimenticia por la poca oferta en cuanto a diversidad de comida rápida en el mercado y a su vez,
brindar una experiencia cultural a partir de su ambiente y locación. La oferta gastronómica del
restaurante se basa en la tradición Argentina resaltando su preparación 100% al carbón con la
intención de preservar y rescatar la costumbre de los asados argentinos.
Este plan de negocio consta de estudios de mercado para determinar las estrategias de
mercadeo; técnico, para identificar necesidades materiales, de localización, espacio y tiempo;
administrativo, para plantear la estructura, los requerimientos de personal y sus funciones;
finalmente, financiero para plasmar las fases del plan de negocios y establecer las necesidades de
su planeación y proyección, así como la evaluación para su viabilidad.
Palabras clave: Choripan, Gastronomía, Emprendimiento. Argentina
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Abstract
The project developed deals with the viability of the creation of an Argentine fast food
restaurant in the city of Pereira, covering mainly people between 20 and 40 years old from the
4.5 and 6 strata of the Central West Metropolitan Area (AMCO).
The Argentine fast food restaurant aims to satisfy a food need due to the low supply of fast
food diversity in the market and at the same time, to provide a cultural experience from its
environment and location. The restaurant's gastronomic offer is based on the Argentinean
tradition highlighting its 100% preparation with charcoal with the intention of preserving and
rescuing the custom of Argentinean roasts.
This business plan consists of market studies to determine the marketing strategies; technical,
to identify material needs, location, space and time; administrative, to raise the structure,
personnel requirements and their functions; finally, financial to shape the phases of the business
plan and establish the needs of its planning and projection, as well as the evaluation for its
viability.
Key words: Choripan, Gastronomy, Entrepreneurship, Argentina
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1. Título
Viabilidad para la creación de un restaurante de comida rápida argentina en la ciudad de
Pereira.
2. Planteamiento del problema
2.1 Descripción del problema
La creación de empresas, así como cualquier proyecto de emprendimiento, se constituye
como la oportunidad que una persona logra ver de instituir productos o servicios que tienen
potencial de ser demandados, con el fin de comercializarlos entre la población ya sea con o sin
ánimo de lucro. Sin embargo, aunque el crear una empresa parte esencialmente del concepto de
que eso que se pretende ofertar se espera que vaya a ser demandado, se considera que el error de
la mayoría de los emprendedores es creer que un producto o servicio de gusto personal
puede llegar a ser necesariamente demandado por la población o un grupo de esta. Tan solo
el 29.7% de los emprendimientos nuevos en el país sobreviven y el 70% de las empresas
fracasan en los primeros cinco años de existencia, afirma Confecámaras citado por El
Espectador (2018). Este comportamiento antiacadémico resulta sumamente arriesgado a la hora
de emprender, ya que una empresa debe constituirse, entre otras cosas, con una adecuada
fundamentación teórica y con proyecciones en el mercado, ya que esta clase de herramientas
permiten prever que tan exitosa, o no, puede llegar a ser la compañía; y así el empresario se
encontrara más capacitado para tomar decisiones.
Teoría tal como la que menciona Cuñat, que parte de la identificación de procesos sociales
básicos como el comportamiento humano y el lenguaje, aunque ha sido utilizada
tradicionalmente en estudios cobra relevancia en este contexto, así como lo afirma Glasser
(2007):
9
La teoría fundamentada es útil para investigaciones en campos que conciernen a temas
relacionados con la conducta humana dentro de diferentes organizaciones, grupos y otras
configuraciones sociales. Ya que el proceso de creación de una empresa es un proceso
social, podemos afirmar que esta teoría puede aplicarse al estudio de la misma.
Habiendo iniciado con lo general, que para este caso es entender brevemente lo que es crear
una empresa y que su principal reto es lograr descifrar que necesidades hay en el mundo o que
necesidades se pueden crear, ahora es concerniente entender lo que puede significar crear un
restaurante, que sin duda alguna se constituye esencialmente como una empresa.
La aparición de los restaurantes permitió el incremento del consumo de los alimentos
marcando una tendencia en los cambios de los estilos de vida de toda la sociedad,
transformando las dietas y los espacios de encuentro familiar. Anteriormente la familia
tradicional preparaba la comida cada noche, pero ahora el tiempo en casa preparando la
cena es menor, pero mayor en disfrutar comiendo fuera de ella, visitando lugares donde
ofrecen comida rápida, étnica o gourmet, en gran variedad, precios y cantidad. (Bryant,
2008).
La cultura global ha adoptado al restaurante como un lugar natural de encuentro, a estos
lugares se recurre por placer, es decir, querer ser servido en la mesa de un buen platillo sin la
necesidad de cocinarlo, o se recurre por conveniencia, al necesitar ser servido en la mesa de
comida que no se tuvo que preparar. Es este uno de los mayores atributos de este sector, que las
personas asisten a estos lugares por necesidad o por diversión. Ahora, lo problemático está en
decidir en cuál de estos nichos se pretende ubicar el restaurante a crear, o aún mejor, si es posible
adaptar el concepto de creación del mismo de forma que genere experiencia en el cliente al
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consumir nuestros productos y que se sienta cómodo en las instalaciones, se le sirva con agilidad
y sin descuidar la atención.
El Fast Food o comida rápida, para Álvarez (2012):
A nivel comercial se data de 1912 cuando se inauguró el primer automat en Nueva York,
un local que vendía comida rápida detrás de una ventana de vidrio y una ranura para pagar
con monedas. Este tipo de sistema ya existía antes en Berlín y en algunas ciudades de
Estados Unidos como Filadelfia.
Siguiendo esta línea de tiempo, para Rodríguez (2011):
En 1920 aparecen en Estados unidos los primeros locales de hamburguesas, aunque no fue
hasta 1937 cuando los hermanos Dick y Mac McDonald comenzaron a utilizar la
producción en cadena, propia de otras industrias, con la intención de poder atender en
pocos minutos los pedidos de la multitud de personas que debían comer en tiempo
reducido.
El tiempo escaso, la lejanía de las personas de sus hogares, lo mucho que tienen por hacer y la
búsqueda de experiencias al asistir a un buen restaurante, es el motivante para invertir en un
sector que parece tener demasiada solidez en el mundo, no obstante, desde la ciudad de Pereira,
que es donde se pretende establecer el restaurante podemos experimentar los inicios de la
saturación del mercado de las comidas rápidas; nosotros mismos, como muchas otras personas de
inclusive diferentes edades que hemos consultado percibimos cansancio hacia las comidas
rápidas tradicionales; hamburguesas, perros calientes, pollo frito, pizzas, chuzo desgranado, e
inclusive comida mexicana.
Desde grandes cadenas como Mc Donalds o Taco Bell hasta los sencillos puestos de perros
que encontramos en las esquinas de los barrios la oferta es muy similar, carne o salchicha; es allí
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donde se encuentra la oportunidad de generar valor a través de la incursión en el mercado con
una línea de productos de comida rápida argentina, de escaso reconocimiento y de alta
aceptación en otros contextos latinoamericanos.
El exceso de participantes en este mercado con una oferta tan similar no solo ha golpeado a
quienes son muy débiles, y también los grandes como McDonalds® o Burger King®; han visto
cómo sus utilidades se han visto deterioradas a lo largo del año 2015. En muchos casos las
guerras no son justas y otros restaurantes de Food Courts más pequeños (especialmente empresas
de comida casera, ensaladas, parrilla, postres o batidos) han tenido que pensar y ofrecer distintas
alternativas que antes no ofrecía la carta como combos, medias porciones de grandes platos y
mayor variedad (Suchar, 2016).
El tema de poder introducir comida rápida argentina en Colombia trasciende más allá de la
posibilidad de innovación, el mercado de las comidas rápidas tiene un enorme tamaño en este
país. Lo cual permite proyectar incipientemente los beneficios de una propuesta no tradicional en
el contexto colombiano, sin duda alguna, un mercado emergente. “A pesar de la desaceleración
de la economía a raíz del comportamiento de los commodities en los mercados internacionales el
sector no para de crecer. Eso se confirma con los datos de la firma Raddar, que señala que en
2015 esta industria representó para el país un consumo per cápita de $646.000, ventas por $30
billones y un crecimiento superior a 15%” (Dinero,2016).
Otro factor clave a la hora de realizar la investigación, es tener en cuenta las tendencias que
presenta el consumidor. Como lo menciona Ossa (2013) “se identifica que el sector de las
comidas rápidas ha aumentado en las ciudades dado que las personas valoran más la
capacidad de invertir su tiempo en el trabajo que cocinando”.
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Sumado a esto, según el estudio elaborado por Nielsen (2016) sobre Tendencias de Comida
Fuera del Hogar data que “Aunque a la mayor parte de los colombianos les gusta comer en sus
casas, las múltiples ocupaciones hoy los obligan a cambiar esta dinámica, hasta el punto que
38% de los comensales dijeron tomar sus alimentos fuera de ella”. Entre dichas
ocupaciones se encuentran el crecimiento de las ciudades, las dificultades de movilidad y el
deseo de optimizar el tiempo.
Una vez analizada la evolución de este sector, es vital determinar las consecuencias, teniendo
en cuenta que la realización de este proyecto puede arrojar dos resultados: éxito o fracaso. Es
importante destacar que en este documento no se consagra un estudio de factibilidad sobre la
creación o no del restaurante, es la factibilidad misma el verdadero objetivo a alcanzar al
desarrollar la investigación. Aclarándose lo anterior, en un eventual escenario de fracaso del
restaurante, la consecuencia inmediata y lógica seria el cierre del mismo, sin embargo, confiando
en la elaboración de un proyecto responsable que nos conduzca al éxito, se espera crear una
cadena de restaurantes con una propuesta innovadora en productos y servicios inicialmente de
funcionamiento en Pereira.
2.2 Formulación del problema
¿Cuál es la viabilidad de la puesta en marcha de un restaurante de comida rápida argentina en
la ciudad de Pereira?
3. Delimitación del problema
3.1 Espacio
Para el caso se tomarán en cuenta los dos municipios más poblados del departamento de
Risaralda, principalmente la ciudad de Pereira, capital del departamento que cuenta con una
población total de 409.607 personas (DANE, 2018), limita al norte con otros municipios de
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Risaralda como Marsella y La Virginia, al sur con el departamento del Quindío, al oriente con el
Tolima y al Occidente con Valle del Cauca. Y luego está Dosquebradas, con una población
estimada de 194.890 personas (DANE, 2018) y limita al norte con el municipio de Marsella, al
suroccidente con Pereira y al oriente con Santa Rosa de Cabal. Ambos municipios seleccionados
conforman junto con La Virginia una de las principales áreas metropolitanas del país,
convirtiéndolos en los municipios más destacados del eje cafetero con una creciente
industrialización y una ubicación estratégica que facilita temas logísticos como el transporte.
3.2 Tiempo
En la elaboración de éste trabajo se tienen en cuenta las 3 etapas de desarrollo que van desde
anteproyecto con fecha de inicio en febrero de 2019, hasta informe final con fin en mayo de 2020
aproximadamente, por lo que se tomarán aproximadamente unos 16 meses para dar solución al
problema planteado.
3.3 Población
La población objetivo serán personas estratos 4,5 y 6 con edades entre los 20 y los 40 años.
Para el caso de Pereira, éste grupo de edad representaría cerca del 31% de la población total y en
Dosquebradas el 32% (DANE, 2018), los que nos deja un posible nicho de mercado cerca a las
190.000 personas. También se pretende que nuestros productos lleguen a un público
cosmopolita, con ansias de conocer nuevas culturas a través de la gastronomía y que busquen un
servicio rápido dentro de un restaurante que brinde comodidad y experiencia de sabores.
4. Objetivos
4.1 General
Determinar la viabilidad de la puesta en marcha de un restaurante de comida rápida Argentina
en la ciudad de Pereira, mediante la estructuración de un modelo de negocio.
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4.2 Específicos:
Definir un modelo de negocio viable para la creación de un restaurante de comida
rápida argentina a través de la metodología Lean Canvas
➢ Realizar una investigación de mercado que determine la viabilidad para la creación de un
restaurante de comida rápida Argentina en la ciudad de Pereira
➢ Identificar las necesidades de infraestructura y los requerimientos técnicos con que debe
contar la empresa para su funcionamiento.
➢ Realizar un análisis financiero para la puesta en marcha del restaurante de comida rápida
Argentina
5. Justificación
Los restaurantes de comida rápida, “en los últimos tiempos han pasado por un proceso de
aceleración, dando un crecimiento constante al sector de los alimentos y a la economía en
general. “ (Lozano, 2018)
Los cambios de tendencia en cuanto a la alimentación y los hábitos de consumo muestran que
cada vez más gente prefiere comer fuera de su casa y se dirigen hacia nuevas variedades
gastronómicas, incluyendo a restaurantes on una oferta de productos diferentes a los ya
establecidos. El sector de las comidas no es ajeno a esto, ya que, si lo analizamos con
detenimiento, los gustos de los consumidores cambian conforme van conociendo nuevas
culturas, es quizá por esto que observamos un incremento en las exigencias gastronómicas y una
necesidad de innovar en recetas y en las formas de llegar a los clientes.
Por consiguiente, es posible ver una necesidad de este tipo en Pereira, dado que la gran
mayoría de los restaurantes de comida rápida se inclinan hacia productos como hamburguesas o
“perros”, y aquellos que se direccionan por la comida rápida típica de un país se enfocan en la
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mexicana o la italiana. Es por esto que incursionar en el mercado de la comida rápida Argentina
resulta un hecho de cierta novedad en la ciudad; productos como el choripán ya son ofertados en
diferentes ciudades del país y este proyecto tiene como fin hacerlo en la capital risaraldense.
Como negociadores internacionales, evidenciando el dinamismo que ha tenido el sector de
comidas rápidas a nivel internacional y con ésta adaptación de menú se pretende no solo llevar a
una conexión trayendo la esencia de un país a través de su culinaria sino también liderar con
éxito un nuevo mercado a través de la formulación e implementación de estrategias de negocio
que contribuyan al desarrollo local; trayendo productos extranjeros al consumo nacional.
Además de éstos aportes, el proyecto pretende contribuir al país y más específicamente a la
ciudad de Pereira con generación de empleo, además de permitir a los consumidos tener nuevas
opciones para su hora de comer, se pretende desarrollar un proyecto que aporte al crecimiento
del PIB y sea un estudio de emprendimiento efectivo que termine convirtiéndose en una fuente
de ingresos.
6. Marcos de referencia
6.1 Marco teórico
6.1.1 Creación de empresa y emprendimiento.
6.1.1.1 Diferencia de términos.
En el desarrollo de este proyecto, se busca establecer un apropiado modelo o teoría que se
acople a los intereses del mismo; sea éste un modelo para la creación o progreso empresarial.
En base en lo anterior es pertinente resaltar que, pese a que los conceptos de “creación de
empresa” y “emprendimiento” suelen ir de la mano, son muchas las diferencias teóricas y
conceptuales que los componen. En primer lugar, se debe esclarecer que la “creación
empresarial” tiene sus antecedentes en la escuela neoclásica, “alcanzando su mayor desarrollo
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en el ámbito de la organización industrial. Ella analiza las posibilidades de acceso al mercado de
nuevas empresas en función de factores vinculados a la generación de oportunidades
empresariales” (Gennero, 2002) Ésta creación se entiende por el establecimiento de empresa, la
cual según Idalberto Chiavenato (1993) “es una organización social por ser una asociación de
personas para la explotación de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que
puede ser el lucro o la atención de una necesidad social” Y, según (Villegas, Buj, & Herrera,
2005, pág. 41) es “un sistema dentro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un
conjunto de actividades encaminadas a la producción y/o distribución de bienes y/o servicios,
enmarcados en un objeto social determinado”.
Por otra parte, “emprendimiento” es definido como “el desarrollo de un proyecto que persigue
un determinado fin económico, político o social, entre otros, y que posee ciertas características,
principalmente que tiene una cuota de incertidumbre y de innovación” (Formichella, 2004).
Mientras que para Kundel en 1991, significa “gestión del cambio radical y discontinuo, o
renovación estratégica, sin importar si esta renovación estratégica ocurre adentro o afuera de
organizaciones existentes, y sin importar si esta renovación da lugar a la creación de una nueva
entidad de negocio”.
Por lo tanto y tal como lo plantea Peter F. Drucker (2004) es posible encontrar empresas bien
establecidas que practiquen el emprendimiento, ya que:
El término no se refiere, entonces, al tamaño o la antigüedad de una empresa, sino a un cierto
tipo de actividad. En el centro de esa actividad está la innovación: el esfuerzo de crear un
cambio intencional y enfocado en el potencial económico o social de una empresa.
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Se entiende entonces al emprendedor como aquel que actúa bajo incertidumbre. “La palabra
emprendedor tiene su origen en el francés entrepreneur (pionero), y en un inicio se usó para
denominar a aquellos que se lanzaban a la aventura” (Formichella, 2004)
6.1.1.2 Teorías.
Para el correcto desenvolvimiento de este trabajo es prioritario encontrar modelos que sean
ajenos a esta problemática y encaminen a resolver el objeto de ambos conceptos. Es por ello que
para el caso analizaremos en primer lugar el método Lean Startup, propuesto por Eric Ries en
2011, éste es un conjunto de prácticas que ayuda a los emprendedores a incrementar las
probabilidades de crear una startup con éxito. En el texto se define startup como una institución
humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre
extrema, y se desarrolla con el cumplimiento de cinco principios:
1. Los emprendedores están en todas partes: Donde se relaciona el concepto de espíritu
emprendedor con todo aquél que esté bajo la definición de startup
2. El espíritu emprendedor es management: Entendiendo que una startup es una institución
y que por lo tanto ésta debe ser administrada.
3. Aprendizaje validado: Llevar a cabo experimentos frecuentes que permitan hacer uso de
todos los elementos en una idea.
4. Crear-Medir-Aprender: Convertir ideas en productos, medir la reacción de los
consumidores y aprender cuándo pivotar o perseverar.
5. Contabilidad de la innovación: Cómo se mide el progreso, cómo se crean hitos, cómo
administrar las tareas.
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Lo que busca este método, es tener el aprendizaje como principal unidad de medida del
progreso; por lo que se debe hacer un feedback a través de un PMV (Producto Mínimo Viable) y
constantemente realizar modificaciones con la información que se va recogiendo.
Por otra parte, tenemos la estrategia del océano azul propuesta por Renée Mauborgne y W.
Chan Kim en 2005, ésta es mostrada como “un desafío para que las compañías abandonen el
sangriento océano de la competencia y creen espacios seguros en el mercado, en los cuales la
competencia no tenga importancia”. Dichos océanos con una alta explotación de la demanda son
categorizados como “océanos rojos”, y de éstos surgen los océanos azules a través de la
aplicación de 4 principios:
1. Reconstruir las fronteras del mercado: Elaborar procesos estructurados que permitan
ampliar nuestro mercado objetivo.
2. Centrarse en la idea global y no en los números: Tener ideas innovadoras que nos
permitan ir más allá de un plan estratégico común.
3. Ir más allá de la demanda existente: Potencializar los elementos tanto de los clientes
como de los no-clientes y no solo centrarse en las necesidades de éstos.
4. Asegurar la viabilidad comercial: Elaborar un estudio de viabilidad para reducir el riesgo
en la implementación de la estrategia.
Por otro lado, otro aporte significativo por el cual se guiará el desarrollo de éste proyecto es
el Lean Canvas; ésta es una teoría propuesta por Ash Maurya en el 2012, la cual combina el
Canvas Business Model de Osterwalder y el método Lean Startup de Eric Ries para crear un
lienzo que permite ayudar a todo aquél interesado en comenzar un nuevo proyecto empresarial,
encontrando la esencia de su producto y buscando problemas y soluciones en un tiempo corto.
El lienzo que pretender organizar un modelo de negocio está dividido en 9 partes:
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1. Problema: La tarea del vendedor es comprender qué necesidades surgen periódicamente
en la vida de los clientes, y cómo puede la empresa satisfacerlas.
2. Segmento de clientes: Es el público objetivo que se encuentra directamente vinculado al
problema que se planteó.
3. Propuesta única de valor (PUV): Es un diferenciador. Responde al por qué vale la pena
adquirir o no el producto o servicio en cuestión. El PUV es su primera interacción con su
producto. Crear un buen PUV se traduce en clientes que podrían quedarse fidelizados o
de lo contrario, podrían irse.
4. Solución: Es un esbozo de la cosa más simple que se pueda construir para abordar cada
problema. Se trata de atar una solución a las necesidades planteadas anteriormente.
5. Canales: Cómo pienso llegar a mis clientes y cuántos clientes se pueden abarcar con mi
canal escogido. Se hace la clasificación en: canales gratis, pagos, entrantes y salientes.
6. Flujo de ingresos: Se utiliza para modelar la viabilidad del negocio; en esto punto se debe
planear una entrega con suficiente valor para justificar el cobro de mi producto. Este
cobro indica el posicionamiento entre los clientes que se desea atraer.
7. Estructura de costos: Se trata de enumerar los costos operativos en los que se incurrirá al
llevar el producto al mercado. Este junto con los flujos deben ser analizados para calcular
un punto de equilibrio de cuánto tiempo, dinero y esfuerzo se necesitaría para llegar a un
correcto lanzamiento del producto.
8. Métricas: Cada negocio tiene algunos números clave que pueden usarse para medir qué
tan bien se está realizando la actividad económica. Estos números son clave para medir el
progreso e identificar puntos críticos o auges en el ciclo de vida de su cliente.
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9. Ventaja injusta: Se trata de pensar realmente en cómo ser diferente y hacer que ésa
diferencia cobre importancia en el sentido que sea una característica única de la empresa.
6.1.2 Comida rápida
6.1.2.1 Origen del término.
Como es de suponerse, este concepto nace en Estados Unidos bajo la directriz de los
hermanos McDonald, “Dick” y “Mac”, los cuales “reformaron la cocina hasta convertirla en una
especie de escaparate de platos precocinados con autoservicio, que se vendían al otro lado del
mostrador. Había nacido el concepto "fast food" (comida rápida) que revolucionaría el mercado
de la restauración.” (National Geographic, 2018) Desde entonces el significado de comida rápida
se relacionó con alimentos de una producción no tan complicada y además de precios asequibles;
sin mencionar que los establecimientos de comida rápida tienen un tiempo de espera muy corto o
nulo, dado que la comida se tiene de preparación casi instantánea; dicha rapidez mencionada
anteriormente, suele conseguirse con “la estandarización del proceso productivo en cocina
mediante la especialización de tareas en "estaciones" de trabajo (o unidades productivas)
que funcionan simultáneamente, con esto se logra una maximización de la productividad y la
satisfacción de los consumidores” (Mundo de la Empresa, 2018)
6.1.2.2 Problemática.
Luego de su creación, aparecerían los diferentes movimientos que denuncian la composición
nutritiva de éste sector, dados los altos contenidos de azúcares o grasas saturadas que presentan
algunos de los ingredientes; y se les empezaría a relacionar erróneamente con el concepto de
“comida chatarra”, la cual es definida por la Asociación Colombiana de Educación al
Consumidor (2017) como “una denominación del argot para los alimentos con valor nutricional
limitado. Por lo general, ofrecen poco en términos de proteínas, vitaminas o minerales y en
21
cambio aportan una gran cantidad de calorías de azúcar o grasa, lo que se ha denominado con el
término “calorías vacías””, además de esto, dicha publicación realiza un análisis de la
clasificación de alimentos hecha en 2016 por la Organización Panamericana de la Salud (desde
ahora entendida como OPS), donde éstos se agrupan según su naturaleza, finalidad y grado de
procesamiento, surgiendo así cuatro grupos de alimentos:
1. Alimentos sin procesar o mínimamente procesados;
2. Ingredientes culinarios procesados;
3. Alimentos procesados;
4. Productos ultraprocesados.
Dicho esto, la clasificación de la OPS, permite distinguir entre alimentos de origen natural
con alto valor nutricional de alimentos industrialmente alterados y de poco o nulo valor
nutricional. “Así mismo, esta clasificación nos permite eliminar de la lista de comidas chatarra
algunas preparaciones que al ser elaboradas con ingredientes naturales y técnicas culinarias
apropiadas pueden ser consideradas como preparaciones con alto valor nutricional” (Orjuela,
2017, pág. 5). Lo que quiere decir que alimentos como las hamburguesas elaboradas en
condiciones óptimas con el uso de alimentos levemente procesados pueden llegar a ser
creaciones con adecuados niveles de proteínas o carbohidratos.
La reflexión está en encontrar lo que ha convertido a estas preparaciones en comida chatarra.
Si hacemos un análisis más profundo, la razón no está en el origen ancestral de las
preparaciones, sino la deformación que han sufrido gracias a la interferencia de la gran
industria. Donde, la preparación otrora basada en alimentos mínimamente procesados es
reemplazada por productos ultra procesados que la asemejan. (Orjuela, 2017, pág. 5)
22
Por lo tanto, se plantea una reforma al concepto de “comida chatarra” por “comida
ultraprocesada” la que es definida como productos que “normalmente contienen cantidades
elevadas de sodio, azúcares libres, grasas saturadas, total de grasas y ácidos grasos trans-
añadidos por el fabricante” (Organización Panamericana de la Salud, 2016, pág. 14),
esclareciéndose así la diferencia entre éstos y la comida rápida.
6.1.2.3 Comida rápida Argentina.
La gastronomía argentina se ha caracterizado por la fina textura de sus carnes, y sus comidas
rápidas no han sido ajenas a esto. Los argentinos disfrutan de ir a los estadios de fútbol con
productos como el choripán o el pancho, ambos con presencia de embutidos y con variedad de
aderezos.
Por un lado, el choripán goza de un exquisito sabor con los tradicionales y muy buenos
productos derivados del cerdo. . El chorizo es el denominado «chorizo criollo», o parrillero,
típico del área rioplatense, y que, a diferencia del de otras zonas, se realiza sin desecar ni
ahumar, usándose casi fresco. Suele condimentarse con alguna salsa como el chimichurri
(aderezo típico argentino elaborado con perejil, ají y orégano) o el pebre. Su popularidad alcanza
a incluirlo entre uno de los diez platillos favoritos de Argentina. Su origen se da en la zona del
Río de la Plata, “a mediados del siglo XIX, cuando en las zonas rurales los gauchos realizaban
asados con motivo de alguna celebración, se dio inicio al hábito de comer el chorizo dentro de un
pan” (LV12, 2016) hábito que se fue expandiendo en generaciones y de provincia a provincia,
volviendo éste un producto emblemático de la gastronomía argentina.
Adicional a esto, otra comida rápida de gran consumo dentro de la población argentina es el
“pancho” la versión del típico “hot dog” norteamericano con una apariencia alargada; su origen
se data en Alemania hace unos siglos. “Es un sándwich con salchicha, que puede ser de tipo
23
salchicha de Frankfurt, o vienesa y preparada bien hervida o frita, servida en un pan con forma
alargada que suele acompañarse con algún aderezo como salsa de tomate y mostaza” (Misiones
al instante, 2018). El tipo de salchicha empleado en la elaboración del perrito puede diferir según
los gustos de la región, del arte del cocinero, y de los ingredientes disponibles
6.2 Marco contextual
Es interesante conocer en primera instancia de qué forma se canalizan las ventas de
comida rápida en el mundo, es decir, bajo que estructura de negocio se hace llegar el producto al
consumidor; como se presenta en la figura 1:
Figura 1. Distribución del consumo de comida rápida en el mundo.
Tomado de EAE BUSINESS SCOOL (Con datos de Datomnitor)
Para entender la figura anterior, es importante definir cada uno de los items evaluados, en
primer lugar se encuentra RSR que significa Restaurantes de Servicio Rapido el cual se define
como los locales donde la función principal es la venta de comidas, pero donde no se ofrece
servicio en mesa. En segundo lugar, los locales de comprar y llevar hacen referencia a aquellos
locales donde se vende la comida, pero su consumo no se hace en las instalaciones. En tercer
lugar, los vendedores callejeros se entienden como aquellos stands o furgonetas que ofrecen el
servicio de comidas rápidas en espacios públicos y por último, los locales de ocio que se
24
entienden aquellos locales que venden comida fresca para su consumo inmediato en lugares
relacionados con el ocio como cines, teatros, hipódromos, etc. que son propiedad de y son
explotados por el local de ocio(el cine, el teatro, etc.). (Rodriguez, 2011) .
Habiendo conocido los distintos canales de ventas y cuál es su participación en el mercado
mundial, se procede a desglosar los volúmenes de ventas desde el orden global hasta concluir en
los ámbitos locales de países importantes para esta investigación, así como lo son Argentina y
Colombia.
“El tamaño del mercado de comida rápida en el mundo, para 2009 fue de 144.600 millones de
euros. Con un crecimiento del 20% respecto del año 2005.” (Rodriguez, 2011) .Años más trade,
las cifras y proyecciones continuan en aumento. “El mercado de la comida rápida global, que
tenía una valor de US $ 477,1 millones en 2013, creciendo a una tasa compuesta anual de 4,40%
entre 2013 y 2019 alcanzará los US $ 617,6 millones en 2019.” (Industria alimenticia, 2015) . La
participación por continente en las ventas totales de ese año se relaciona a continuación en la
figura 2:
Figura 2 Distribución del gasto de comida rápida en el mundo según canal de venta
Tomado de EAE BUSINESS SCOOL (Con datos de Datomnitor)
25
Según la gráfica anterior, America se ocupa como el continente que mas comida rapida
consume a nivel mundial, por delante del Asia-Pacifico(agrupado por motivos estadisticos) y
Europa; siendo Estados Unidos el pais que más impacta en la distribución del consumo, es el que
más consume tanto en el continente como en el mundo, seguido por dos paises asiaticos, Japon y
China.
En América latina el consumo también es masivo, en donde Katherine Villavicencio
menciona que “A nivel regional, el promedio de gasto es de US$ 15 por semana (tres ocasiones
deconsumo) en productos tan diversos como las costumbres de sus habitantes. La comida al
paso,que en sus improvisados puestos acoge por igual a oficinistas, estudiantes, motoqueros,
taxistas yalbañiles, representa unos US$ 127.000 millones en consumo en América latina. La
cifra surge de un estudio hecho por Cann Worldgroup, en el que se encuestó a 12.000 personas
en 25 ciudades de 18 países de América latina, sobre sus hábitos de alimentación y gastos de
consumo en la calle.” (Villavicencio, 2012) .
Es pertinente mencionar cómo se comporta el mercado en argentina, siendo este el país de
origen de los variados productos con los cuales se pretende incursionar en Colombia. “En la
Argentina, donde se realizaron unas 576 encuestas más fotos y videos, la cifra es un poco más
alta: se gastan en promedio $ 100 por semana (unos US$ 21). La carne, consumida en
hamburguesas, o salchichas, es el alimento preferido en el país, junto con el mate. Eso se
evidencia en la cantidad de gente que va por un choripán en la Costanera o se agolpa en torno de
un puesto de hamburguesas en el microcentro” (Villavicencio, 2012) .
En el contexto nacional el panorama genera expectativas. El consumo de comida rápida per
cápita semanal se calcula aproximadamente en US$ 6, menos de la mitad del promedio regional,
aun así, este mercado no ha parado de crecer a pesar de las condiciones nacionales e
26
internacional.
Y en cuanto a restaurantes de cadena, aún hablando de Colombia, este es el ‘raking’
completo de los negocios de comidas rápidas por ingresos en el año 2017 Según (Pulzo, 2018)
McDonald’s: 373.198 millones de pesos de ingresos operacionales
Hamburguesas El Corral: 361.159 millones.
Presto: 116.576 millones.
Burger King: 59.724 millones.
El Rodeo: 19.396 millones.
Home Burgers: 16.636 millones.
La Hamburguesería: 15.224 millones.
Sierra Nevada: 12.607 millones.
Randy’s: 7.767 millones.
Johnny Rockets: 5.891 millones.
Fuddruckers: 3.984 millones.
En el contexto local, el sector restaurador juega un papel fundamental en el aparato
economico de la ciudad. El PIB de Pereira en el año 2018 ronda según el DANE los 7 billones de
pesos, y cuando se desglosa por sectores el de los restaurantes y hoteles tiene una participacion
en ese rubro de 20,4%; y en el mercado laboral representa la ocupacion del 31,3% de la
población. La importancia de este sector en la actualidad se ve consolidada con el afianzamiento
del eje cafetero como una de las regiones turisticas más importantes del país. “Risaralda ubicado
en el centro del llamado triangulo de oro de Colombia cuyos vértices son Bogota, Medellín y
Cali, es también el corazón de la región del eje cafetero y por sus características sociales,
económicas y ambientales está llamado a ser el líder de Colombia en el turismo de la naturaleza,
27
y principalmente en aquellas áreas protegidas con atractivos naturales, entre ellos la
biodiversidad y el paisaje.” (CARDER, 2015)
Siendo este sector uno de los más fuertes en la ciudad de pereira, termina por convertirse en
una alternativa de emprendimiento para muchas personas que se encuentrn en la
informalidad,cifra que alcanzó a principios de este año al 50,7% de la población según cifras
oficiales del DANE; dando pie así a la creación de los puestos de comida callejera, que se
covierten en competencia de los restaurantes legalmente establecidos incluyendose las grandes
cadenas que hacen presencia en la ciudad, tales como presto, sayonara, el corral, sandwich
cubano, mc donalds, subway, etc; caracterizandose por los precios bajos y eventual
extraordinariedad de sabores. Sin embargo, la irregularidad bajo la cual se constituyen estas
microempresas inhabilita su reconocimiento y posterior seguimiento por parte de las autoridades
municipales, generandose problemas de ocupación ilegal del espacio publico, imposibilidad en la
recaudación de impuestos y un problema de mayor envergadura el cual genera mayor
preocupación, la salud publica. Son constantes los operativos en los cuales las autoridades
decomizan y multan vendedores callejeros por no cumplir con los estandares minimos de calidad
en la cadena de producción de los alimentos que fabrican, poniendose en riesgo la vida quienes
30 consumen estos productos. Se anexa una escuesta hecha en el 2017 donde se analiza la
manipulacion de alimentos en las vias publicas.
6.3 Marco Legal
6.3.1 En cuanto a materia constitutiva
La constitución política de Colombia como lo sanciona en el artículo 38 “Garantiza el derecho
de libre asociación para el desarrollo de distintas actividades que las personas realizan en
sociedad”. A su vez, afianzando la premisa anterior, la carta magna en el artículo 333 condena.
28
“La actividad económica y la iniciativa privada son libres, dentro de los límites del bien común.
Para su ejercicio, nadie podrá exigir permisos previos ni requisitos, sin autorización de la ley. La
libre competencia económica es un derecho de todos que supone responsabilidades. La empresa,
como base del desarrollo, tiene una función social que implica obligaciones. El Estado
fortalecerá las organizaciones solidarias y estimulará el desarrollo empresarial.
La revista M Prende (2014) brinda los parámetros y/o pasos a seguir para la constitución
empresarial en Colombia siendo nombrados a continuación:
1. Contrastar que el nombre no esté registrado por otra empresa.
2. Preparar, redactar y estandarizar los reglamentos de la compañía.
3. Antes de realizar el registro en la Cámara de Comercio, puede tramitar el PRE-RUT. Es
necesario entregar los reglamentos, documentos tramitados, la cédula del representante
legal y la de su suplente.
4. Inscripción en el Registro. En la Cámara de Comercio efectuaran un estudio de legalidad
de los reglamentos; se tiene que estar pendiente que es obligatorio pagar el impuesto de
registro, que tiene un precio del 0.7% del valor del capital establecido.
5. Se tiene la obligación de que con la compañía creada y el PRE-RUT, crear una cuenta
bancaria. Sin la legitimación de la creación de la cuenta, la DIAN no registrara el RUT
como definitivo.
6. Con el documento bancario se realiza el trámite en la DIAN el RUT final.
7. Trasladar el RUT final brindado por la DIAN a la Cámara de Comercio para que en el
documento de existencia y representación legal de la sociedad, no esté en estado
provisional.
29
8. Es obligatorio pedir en la DIAN, una resolución de facturación, en principio manual. Sin
recibos se puede vincular, pero no está permitido recaudar los servicios.
9. Toda entidad tiene que pedir la Inscripción de Libros en la Cámara de Comercio; éstos son
el Libro de actas y el Libro de accionistas. La falla de registro de los libros conduce a
perder los beneficios en los tributos.
10. Tiene que registrarse la compañía en el sistema de Seguridad Social, para que se pueda
vincular empleados.
6.3.2 En cuanto a materia innovadora y emprendedora.
Es concerniente clarificar que el Estado está en la facultad y el deber de propender e
incentivar el emprendimiento. Además de preocuparse por generar empleo el Estado debe velar
por educar personas emprendedoras que generen empleo y buscar la equidad en las
oportunidades y la distribución del capital. La ley 905 de 2004 Sobre el emprendimiento en su
Artículo 1o propone. “Estimular la promoción y formación de mercados altamente competitivos
mediante el fomento a la permanente creación y funcionamiento de la mayor cantidad de micro,
pequeñas y medianas empresas, Mipymes.” Cuando se crea empresa, se está haciendo parte de
un proceso de generación de empleo. También se está fomentando la innovación, ya que con
mayor cantidad de empresas en el Mercado serán estas misma las encargadas de desarrollar un
modelo innovador para poder prosperar en el mismo.
6.3.3 En cuanto a materia jurídica.
A la hora de establecer una empresa es necesario tomar en consideración los factores jurídicos
y normas que se tienen que tener presentes para evitar incurrir en algún tipo de problema legal
y/o jurídico. Para constituir una empresa se puede actuar en nombre propio o en nombre de una
persona ficticia. Según el código de comercio. La empresa se puede constituir ya sea por persona
30
natural o persona jurídica. La persona natural comerciante es aquella que ejerce esta actividad de
manera habitual y profesional a título personal. Asume a título personal todos los derechos y
obligaciones de la actividad comercial que ejerce. Por otro lado, está la persona jurídica la cual
es una persona ficticia, capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones, y de ser representada
judicial y extrajudicialmente. La persona jurídica se puede clasificar por Sociedad por Acciones
Simplificada, Sociedad Limitada, Empresa Unipersonal, Sociedad Anónima, Sociedad Colectiva,
Sociedad Comandita Simple, Sociedad Comandita por Acciones, Empresa Asociativa de trabajo.
Las sociedades nombradas anteriormente, en su conjunto conforman las Sociedades
comerciales. las cuales se constituyen por un contrato de sociedad en virtud, en el que dos o más
personas se obligan a hacer un aporte en dinero, trabajo o en otros bienes apreciables en dinero,
con el fin de repartirse utilidades obtenidas en la empresa o actividad social.
Como lo define el Consultorio Contable de la Universidad EAFIT (2018) “La Sociedad por
Acciones Simplificadas es una sociedad comercial de capital, innovadora en el derecho
societario colombiano. Estimula el emprendimiento debido a las facilidades y flexibilidades que
posee para su constitución y funcionamiento.” Dicha sociedad será la sociedad a conformar, la
cual en función del artículo 5 de la ley 1258; por regla general, SAS se constituido por
documento privado constará:
• Nombre, documento de identidad y domicilio de los accionistas.
• Razón Social seguida de las letras “SAS”.
• El domicilio principal de la sociedad y las sucursales.
• Término de duración, puede ser a término indefinido.
• Enunciación clara de las actividades, puede ser indefinido para realizar cualquier
actividad lícita.
31
• Capital Autorizado, Suscrito y Pagado. Número y clase de acciones, términos y formas en
que se pagarán.
• Forma de administrar, con documentos y facultades de los administradores. Cuanto
menos un Representante Legal.
El lugar donde la empresa ejercerá su razón social tendrá como nombre establecimiento de
comercio, el cual como lo define el código de comercio “Se entiende por Establecimiento de
Comercio un conjunto de bienes organizados por el empresario para realizar los fines de la
empresa. Una misma persona natural o jurídica podrá tener varios establecimientos de comercio,
estos podrán pertenecer a uno o varios propietarios y destinarse al desarrollo de diversas
actividades comerciales.” También existen una serie de normas que rigen dichos
establecimientos de comercio.
6.3.4 En cuanto a materia tributaria
Según la Revista Misión Pyme (2014) en cuanto a normatividad tributaria fuese, las SAS
funciona como una SA lo que quiere decir que:
• Debe hacer facturas y cobrar el impuesto al valor agregado (IVA).
• Le corresponde declarar y pagar bimestralmente el impuesto de Industria y Comercio
(ICA), que es un gravamen local, cuando hagan actividades industriales, comerciales o de
servicios que no estén suprimidas.
• Está obligado a pagar cada mes la retención de la fuente, que es un adelanto y no un
gravamen por la renta, cuando la sociedad paga un bien o un servicio. Asimismo, este
costo consigue los topes que la Dian dicta.
32
• Está obligado a pagar cada año el tributo a la renta por un valor del 33% de las utilidades.
Para las empresas pequeñas y nuevas se dan unos beneficios en los primeros cinco años
respecto a su arranque de la actividad económica principal.
• Está obligado a pagar aportes parafiscales que pertenecen al nueve por ciento de la
nómina mensual si tiene trabajadores. Este porcentaje se distribuirá de esta manera: 4%
para la caja de compensación, 3% para el ICBF y 2% para el Sena. Si una SAS está
involucrada a las mi pyme posee muchos beneficios, como deducciones en los aportes
parafiscales por tres años de actividad, partidos de este modo: en el primer año el75%, en
el segundo del 50% y en el tercer año del 25%.
6.3.5 En cuanto a materia normativa.
Para cumplir con la normatividad colombiana y evitar sanciones, es concerniente que al abrir
al público un establecimiento de expendio de productos alimenticios se cumplan con una serie de
requisitos. ,<a cual tiene como nombre Matricula Mercantil el cual como lo define el código de
comercio es el registro que deben hacer los comerciantes sean personas naturales o jurídicas así
mismo, los establecimientos de comercio en las cámaras de comercio con jurisdicción en el lugar
donde van a desarrollar su actividad y donde va a funcionar el establecimiento de comercio para
dar cumplimiento a una las obligaciones mercantiles.
• La lista de precios de los productos debe hacerse públicos, bien sea en empaques, envases
o en una lista general visible.
Es importante concebir en materia sanitaria que se debe tener en cuenta. En Colombia el ente
que regula lo relacionado con cuestiones sanitarias es el Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y Alimentos más conocido como Invima y todo aquel alimento que se expenda
directamente al consumidor deberá obtener, de acuerdo con el riesgo en salud pública:
33
• La correspondiente autorización de comercialización (Notificación Sanitaria - NSA,
Permiso Sanitario - PSA o Registro Sanitario - RSA).
• Mediante la Ley 9 de 1979 se especifica todo en lo que debe cumplir el
establecimiento en materia sanitaria.
• Así mismo, los establecimientos que produzcan y/o comercialicen alimentos deben
también cumplir con los requisitos sanitarios establecidos en la Resolución 2674 de
2013. Esta norma alude específicamente en el capítulo VIII a las condiciones
sanitarias que deben cumplir los restaurantes y establecimientos gastronómicos, que
según el artículo 32 estipula las siguientes condiciones generales:
1. Su funcionamiento no debe poner en riesgo la salud y el bienestar de la comunidad.
2. Sus áreas deben ser independientes de cualquier tipo de vivienda y no pueden ser
utilizadas como dormitorio.
3. Se localizarán en sitios secos, no inundables y en terrenos de fácil drenaje.
4. No se podrán localizar junto a botaderos de basura, pantanos, ciénagas y sitios que
puedan ser criaderos de insectos, roedores u otro tipo de plaga.
5. El manejo de residuos líquidos debe realizarse de manera que impida la contaminación
del alimento o de las superficies de potencial contacto con éste.
6. Los alrededores se conservarán en perfecto estado de aseo, libres de acumulación de
basuras, formación de charcos o estancamientos de agua.
7. Deben estar diseñados y construidos para evitar la presencia de insectos, roedores u otro
tipo de plaga.
8. Deben disponer de suficiente abastecimiento de agua potable.
34
9. Contarán con servicios sanitarios para el personal que labora en el establecimiento,
debidamente dotados y separados del área de preparación de los alimentos.
10. Deben tener sistemas sanitarios adecuados, para la disposición de aguas servidas y
excretas.
11. Contarán con servicio sanitario en cantidad suficiente para uso público, salvo que por
limitaciones del espacio físico no lo permita, caso en el cual se podrían utilizar los
servicios sanitarios de uso del personal que labora en el establecimiento o los ubicados en
los centros comerciales, los cuales deben estar separados por sexo y debidamente dotados
y estar en perfecto estado de funcionamiento y aseo.
Por otro lado el articulo 33 hace referencia a las condiciones especificas que debe tener
el área de preparación de alimentos; el articulo 34 hace énfasis en el equipo y utensilios
que se utilizan en los establecimientos gratonomicos. Por ultimo, el articulo 35 se
refiere a como deben prepararse y servirse los alimentos. El cual dice que todos los
alimentos deben almacenarse en recipientes adecuados y limpios; hace diferenciación
entre los distintos tipos de alimentos y su respectivo cuidado. En el caso de las frutas,
verduras y hortalizas deben ser desinfectados por sustancias autorizadas por el
Ministerio de Salud y Proteccion Social.
Otras disposiciones a tener en cuenta:
• Si se hace uso de música protegida con derecho de autor se debe contar con
certificación de Sayco y Acinpro;
• En materia preventiva se debe contar con Concepto técnico de seguridad humana y
protección contra incendios: es expedido por el Cuerpo Oficial de Bomberos para
asegurar el cumplimiento en temas de seguridad humana.
35
• Se deben cumplir con las normas que se expidan en el lugar donde se establezca el
establecimiento comercial referente al uso del suelo, intensidad auditiva, horario,
ubicación y actividad comercial. Es asi como se tendrá que validar, entre otros el uso
del suelo y el Registro de publicidad exterior visual o una certificación de intensidad
auditiva.
6.3.6 En cuanto a bioseguridad.
De acuerdo a la situación actual global presentada por el Coronavirus COVID 19 y con base
en la declaratoria de pandemia, mediante Resolución 385 de 2020 en la cual, el Ministerio de
Salud y Protección Social decretó la emergencia sanitaria en todo el territorio nacional, con el fin
de prevenir y controlar la propagación del Coronavirus COVID-19 en el territorio nacional y
mitigar sus efectos. Los restaurantes deben adoptar el protocolo de seguridad expuesto en la
Resolución 749 de 2020. Complementado por las medidas estipuladas en la Resolución 666 de
2020.
Dicha resolución tiene como finalidad adoptar el protocolo de bioseguridad para la
prevención de la transmisión del COVID-19 en el sector comercio, particularmente en el
comercio al por mayor de alimentos, bebidas y tabaco, al por menor en establecimientos no
especializados y al por menor de alimentos, bebidas y tabaco en establecimientos especializados,
así como en el alojamiento en hoteles y en actividades de restaurantes, cafeterías y servicio
móvil de comidas y otros servicios de comidas. Con la intención de disminuir el riesgo de
transmisión del virus de humano a humano durante el desarrollo de todas sus actividades.
6.4 Marco conceptual
Para un correcto entendimiento del proyecto es necesario precisar conceptos como
emprendimiento que viene del francés “entrepreneur”, que significa pionero; se refiere a la
36
capacidad de una persona de realizar un esfuerzo adicional para alcanzar una meta. Acá es
importante resaltar que el concepto no solo se utiliza en creación de una empresa o proyecto,
sino que también se refiere a la innovación o valor agregado a un producto ya existente.
(Jaramillo, 2008, pág. 1)
A su vez, al margen de la idea a desarrollar es necesario realizar un exhaustivo estudio de los
distintos condicionantes y factores que participan en el proceso para garantizar su viabilidad, la
cual en términos empresariales hace referencia a la posibilidad de que un proyecto o negocio
pueda progresar, garantizado a largo plazo su rentabilidad económica. (“Economía Simple”,
2016)
Además de lo anterior, es importante conocer que una startup es entendida por Eric Ries
(2011) como una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo
condiciones de incertidumbre extrema, por lo cual el concepto se apegaría al objetivo de éste
proyecto, al igual que el concepto de restaurante, que para Elene Fonseca (2007) se definía
como un “establecimiento en el que alimentos y bebidas son preparados, para su consumo ahí
mismo. En estos lugares se cobra por el servicio prestado. El termino deriva de la palabra
restaurare, de origen latín, que quiere decir restaurar o recuperar”.
También, para facilitar la comprensión de los aspectos teóricos es preciso definir que Canvas
es una plantilla que pretende “resumir en una página toda la información relevante de nuestro
proyecto, ofreciendo al interesando todos (o la mayoría) de los datos relevantes para la
consecución del proyecto” (Esquerdo, 2017) y que se diferencia de Lean Canvas pese a trabajar
con plantillas similares ya que éste último se enfoca en el planteamiento de un modelo de
negocio para empresas que recién buscan salir al mercado, es decir, se especializa en orientar a
startups.
37
La cómida rápida es entendida como alimento para consumo su inmediato bien en las
instalaciones puestas a tal efecto por el local en cuestión, bien para su consumo en otro lugar;
también es pertinente resaltar que son comidas de fácil preparación y a precios un poco más
bajos. (Moneo, 2011)
Por último, el choripán es una comida típica de la gastronomía argentina que consiste
básicamente en un chorizo parrillero (el cual se caracteriza por ser blando), asado entre dos
trozos de pan. Se prepara generalmente con pan francés y chorizo asado a la parrilla, además de
condimentarse con alguna salsa como el chimichurri o la salsa criolla Argentina.
(EDUCALINGO, 2019) y el pancho “es la comida que en otras partes del mundo se conoce
como hot dog” (Diccionario Argentino, 2014), es decir la combinación de dos panes con una
salchicha y algunos aderezos.
7. Marco metodológico
7.1 Tipo de investigación
Este proyecto lleva a cabo un estudio de investigación mixto, haciendo la aclaración que éste
no consiste en reemplazar a la investigación cuantitativa ni a la investigación cualitativa, sino
utilizar las fortalezas de ambos tipos de indagación, combinándolas y tratando de minimizar sus
debilidades potenciales. El enfoque cuantitativo, tal como lo describe Roberto Hernández
Sampieri (2014) es secuencial y probatorio. Cada etapa precede a la siguiente y no podemos
“brincar” o eludir pasos. Los estudios cuantitativos siguen un patrón predecible y
semiestructurado, dado que existe una previa realización del instrumento de medición. Se debe
tener presente que las decisiones críticas sobre el método se toman antes de recolectar los datos.
Para la realización de éste proyecto el análisis cuantitativo se hará a través un estudio de campo,
38
en el cual se obtiene un modelo financiero que arrojará cifras que darán a conocer la proyección
en ventas del negocio.
Por otra parte, Sampieri describe al enfoque cualitativo como instrumentos que pueden
desarrollar preguntas e hipótesis antes, durante o después de la recolección y el análisis de los
datos. Con frecuencia, estas actividades sirven, primero, para descubrir cuáles son las preguntas
de investigación más importantes; y después, para perfeccionarlas y responderlas. De forma
cualitativa se realizará un focus group, el cual valida el modelo de negocios a trvés de una
descripción del perfil del cliente y también ayuda a orientar el proyecto a sus principales
necesidades de consumo.
Por último, el tipo de investigación es descriptiva ya que se tiene como objetivo conocer las
actitudes y comportamientos de los consumidores con el fin de identificar las necesidades,
niveles de satisfacción y razones de preferencia; lo que nos lleva a describir la estructura de unos
fenómenos y su dinámica; es decir, no se intenta buscar o demostrar hipótesis, ni hacer
predicciones, solamente describir el fenómeno que se estudia, característica que está
asociada a esta investigación, ya que sólo se busca generar conclusiones a partir de los diferentes
puntos que se pretende analizar en cuanto a la viabilidad de dar apertura a un proyecto de
emprendimiento en la ciudad de Pereira
Además, se utiliza un enfoque deductivo para abordar el problema de investigación, que
según Aktouf ‟consiste en analizar lo particular a partir de lo general; en leer una situación
concreta específica con la ayuda de una matriz teórica general preestablecida (…)”. (2001, p.35),
lo cual se evidencia en esta investigación por los fundamentos sobre variables como el
emprendimiento o la comida rápida.
7.2 Población y muestra
39
7.2.1 Población
La población que será objeto para realizar el estudio es a los habitantes de Pereira y
Dosquebradas, tomando como muestra los habitantes de hombres y mujeres de estratos 4,5 y 6 de
dichos municipios.
Con datos del DANE, en el caso de la ciudad de Pereira, Consta de 409.670 personas para el
2018, que están distribuidas cómo lo indica la figura 3:
Figura 3 Distribución de población de la ciudad de Pereira
Tomado de: DANE
La anterior figura nos dice que, en la ciudad de Pereira la población femenina ha sido
predominante desde hace años, con 25.295 mujeres más en relación con los hombres, representado
así el 52,9% del total de la población; mientras que el 47,1% restante hace referencia a la población
de hombres de la ciudad de Pereira.
Por otro lado, la figura 4 nos revela la pirámide poblacional de la ciudad.
Figura 4 Pirámide poblacional de Pereira 2018
40
Tomado de: DANE
Puede notarse que el grupo de edad con más población en la ciudad tanto en hombres como en
mujeres se da entre los 20 a 24 años, mientras que las personas de 75 años y más, es el menos
numeroso que, junto con la contracción de la población de los primeros años, explica el menor
nivel de dependencia económica. Se considera población dependiente económicamente entre 0-
14 años y la mayor de 65 años; la población entre los 15 años y 64 años se considera en edad de
trabajar.
7.2.2 Muestra
Para el estudio de caso se tomará en cuenta un muestreo aleatorio simple para población
finita, la cual es la población en edades entre los 20 y los 40 años de edad de los estratos 4,5 y 6,
con un resultado de 55.033 personas según cifras de DANE. Es importante aclarar que dicha
población se analizara en la ciudad de Pereira dado que es allí donde se tienen datos más precisos
a nivel poblacional. Para el estudio de ésta muestra se usará la siguiente fórmula:
Z^2 * N * p * q
41
n= ____________________
e^2 *(N-1) + (Z^2 * p * q)
Donde:
n - muestra
N – población = 55,033
Z – nivel de confianza del 95% - 1,65
P – porcentaje de la población que tiene el atributo deseado – 90%
q- porcentaje que no tiene el atributo deseado – 50%
e- error de estimación – 5%
El resultado de ésta fórmula nos indica que se deben realizar un total de 297 encuestas para la
ciudad de Pereira,
7.3 Técnicas de recolección de datos
Se pretende que el principal instrumento para la compilación de la información sea una
entrevista semiestructurada para el Focus Group, la cual estará elaborada por preguntas abiertas
que como idea principal nos llevarán a conocer las necesidades actuales que posee el nicho de
mercado escogido.
Además, también se desarrollará una encuesta con preguntas cerradas para el estudio de
mercado, donde se evaluarán los hábitos, las frecuencias, las preferencias, el comportamiento y
gustos de la población objeto del proyecto.
Estas encuestas se aplicarán principalmente de forma personal, con el fin de alcanzar una
máxima calidad de la información que permita tomar decisiones acertadas.
7.4 Fuentes de recolección de información
42
Como fuentes primarias de información se tiene la encuesta que será realizada a la población
objeto de estudio, que serían los posibles consumidores del restaurante de comida rápida
Argentina.
Por otra parte, como fuentes secundarías se tienen diferentes artículos y proyectos de
emprendimiento realizados, además de datos que se toman de organizaciones como el
Departamento Nacional de Estadística (DANE), la Organización Panamericana de la Salud
(OPS), el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo (MinCIT), y las estadísticas oficiales
publicadas en la página de la Alcaldía de Pereira. En cuanto a herramientas de procesamiento se
0tiene el uso de herramientas ofimáticas como Excel, y Word.
8. Definición del modelo de negocio a través de la metodología Lean Canvas.
La metodología Lean Canvas como estrategia empresarial, permite el óptimo análisis del
modelo de negocio para aumentar las probabilidades de éxito. (IESDE, 2012)
El Modelo Canvas, fue creado por Alexander Osterwalders en virtud de establecer una relación
lógica entre cada uno de los componentes de la organización y todos los factores que influyen
para que tenga o no éxito. Mediante un "lienzo" gráfico se detalla desde la idea de negocios,
hasta los diferentes factores que influirán en ella al momento de ponerla en marcha.
La finalidad del modelo Lean Canvas es extraer una visión global de la idea de negocio
relacionando todos los cuadrantes del lienzo que se muestra a continuación.
43
Figura 5 Lienzo Lean Canvas
En el lienzo Canvas se puede identificar 9 cuadrantes los cuales se demarcan en:
• Definición de los clientes objetivos
• Identificar los problemas que tiene el cliente y que el producto puede solucionar
• Proposición de valor única (PUV) donde se indica lo que se ofrece para solucionar estos
problemas
• Listar las tres características principales que solucionarán el problema
• Identificar los canales que darán a conocer la empresa
• Definir las vías de ingresos que podrán utilizar los clientes
• Analizar los principales costes para el funcionamiento óptimo de la empresa
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• Establecer las métricas clave que indiquen si se está desarrollando correctamente el
modelo de negocio
• Expresar aquello único y especial que hace a la empresa diferente frente a
la competencia
(Cecarm, 2019)
8.1 Implementación en el caso
Problema: Existencia de una poca oferta en el portafolio de productos en el mercado de comida
rápida en la ciudad de Pereira.
Alternativas:
• Posibilidad de presentar la comida rápida de una manera diferente.
• Capacidad para que las personas puedan personalizar sus productos.
• Diversificación existente en el portafolio de productos de comida rápida en la ciudad
de Pereira como lo son la mexicana y la venezolana.
Solución: Innovación en cuanto a productos, diversificación y ampliación de portafolio
incursionando en una nueva gastronomía de comidas rápidas argentina. Brindando una
experiencia para el consumidor en el menor tiempo posible (rapidez).
Propuesta de valor: Sabor propio del negocio, comodidad dentro del establecimiento, rapidez
en el servicio, comida rápida diferenciada, formula única y establecer una cultura del choripán en
la ciudad de Pereira.
Ventaja competitiva: Brindar al cliente el sabor de un verdadero chorizo argentino, bajo una
formula única del restaurante.
Segmento de clientes: Hombres y mujeres entre los 20-40 años de estratos socioeconómicos 4,5
y 6 de Pereira y Dosquebradas
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Canales: Se dará mediante la presencia del consumidor en el establecimiento y por la modalidad
de domicilios hasta el lugar donde se encuentre el consumidor.
Métricas clave: Indicadores de ventas, número de seguidores en redes sociales, recurrencia de
los clientes, opinión de los clientes en redes sociales.
Flujo de ingresos: Ventas de comida rápida Argentina en el establecimiento comercial y
mediante domicilios.
Estructura de Costes: El coste asociado al proyecto serán los impuestos a pagar por la actividad
comercial, el mantenimiento, diseño y programación de la web y del servidor, compra de
materias primas, toda la labor de marketing y posicionamiento en Internet que debería hacer,
contenidos y redes sociales, así como sueldos.
Como datos generales, el restaurante de comida rápida Argentina se pretende ubicar en la
ciudad de Pereira, dada su importancia dentro de la región Eje Cafetero como la más poblada y
por su desarrollo industrial. Adicional a esto el código CIIU establecido para ésta actividad
económica es el 5612 el cual corresponde la preparación y el expendio de alimentos para el
consumo inmediato, como también la venta de bebidas que van con las comidas, exclusiva o
principalmente bajo la modalidad de autoservicio. Pueden o no prestar servicio a domicilio y por
lo general presentan decoración altamente estandarizada.
8.1.1 Descripción del cliente
- Perfil del cliente: Los clientes de la empresa son un público cosmopolita con intensión de
conocer nuevas culturas a través de la gastronomía, personas que han logrado conocer las
diferentes ofertas que existen la ciudad y tienen el criterio para reconocer la calidad de una
propuesta distinta, también buscan un servicio rápido y de calidad, además el restaurante
brindará comodidad en el caso de que los clientes decidan permanecer en las instalaciones. Por
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último, los clientes deben preferir las experiencias de sabores, teniendo en cuenta que los
productos a ofrecer no son en absoluto tradicionales.
- Localización: Se encuentran ubicados en los municipios de Pereira y Dosquebradas, ambas
ciudades se encuentran conurbadas y constantemente efectúan políticas de desarrollo en
conjunto; según el último censo poblacional los dos municipios alcanzaron conjuntamente una
población de 604,560 personas (DANE, 2018) .
- Justificación: Los clientes son personas de los niveles socioeconómicos 4,5 y 6 con edades
entre los 20 y los 40 años, esta segmentación se genera en función de que es un sector
poblacional con capacidad de adquisición alta. Para el caso de Pereira, éste grupo de edad
representa cerca del 31% de la población total y en Dosquebradas el 32% (DANE, 2018) , lo que
representa un mercado objetivo cercano a las 190.000 personas.
8.1.2. Necesidades de los clientes potenciales
Se encuentra que, en la población escogida, las necesidades que se encuentran en relación con
el objetivo del proyecto son las siguientes:
- Existencia de una poca oferta en el portafolio de productos del mercado de comidas rápidas en
la ciudad Pereira.
- Un restaurante de servicio rápido que garantice optimización de tiempos al cliente.
- Saturación debido a la gran cantidad de restaurantes dedicados a la venta de comidas rápidas
tradicionales.
- Necesidad de un producto novedoso.
8.2 Tendencia de crecimiento del mercado en el que se encuentra el negocio
El tema de poder introducir comida rápida argentina en Colombia va ligado al creciente
consumo de comidas rápidas que presenta el país. La elección del menú de los comensales que
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toman sus alimentos fuera de los hogares se concentra en el sector de comidas rápidas, al mostrar
que 51% de los latinoamericanos así lo prefiere; mientras Colombia abandera esta cifra con 53%.
(Nielsen 2016) Por otro lado, un estudio elaborado por Groupon en cinco países de
Latinoamérica sobre tendencias gastronómicas, determinó que más de 90% de los colombianos
busca comer fuera para disfrutar de una experiencia distinta. Así mismo en un estudio realizado
por la firma Raddar, señala que en 2015 esta industria representó para el país un consumo per
cápita de $646.000, ventas por $30 billones y un crecimiento superior a 15%. Análogamente los
restaurantes, cafeterías y panaderías generan más de un millón de empleos en Colombia y como
sector se esperan ventas por unos 38 billones de pesos para 2021 según un estudio de
Euromonitor. Es importante entender que la elección de un restaurante ya no se basa únicamente
en criterios de calidad, precio, menú o ubicación como le resalta Ana María Pinzón en su artículo
publicado en la revista la Barra: La tecnología para explorar el restaurante o las opiniones de
otros, así como la conveniencia y la conciencia ambiental, han generado nuevos
comportamientos que influyen en la decisión sobre dónde comer. De igual manera la demanda de
los consumidores por experiencias que simplifiquen y faciliten su vida es una de las tendencias
más fuertes del sector.
8.3 Concepto de negocio
El restaurante funcionará sin servicio a la mesa, esta tendencia actual permite evitar mala
atención por parte de los meseros, sin mencionar además la reducción de costos operativos; así la
labor del buen servicio recae sobre el cajero y el personal auxiliar, también, se implementará un
sistema de pedido en el cual el cliente escoge el producto básico que quiere comprar y el mismo
decide qué y cuantos complementos ponerle según lo que haya pagado, para este fin se usaran
múltiples recursos tecnológicos, buscando que la experiencia del cliente al armar su choripán sea
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interactiva y eficazmente posible. Esta forma de ordenar es una de las características exitosas de
la multinacional de comidas rápidas Subway, restaurante que será referencia a la hora de
estructurar nuestro propio sistema de servicio. La propuesta gastronómica será la comida
argentina, entre otros productos se preparan choripanes y panchos, comida rápida de extrema
popularidad en dicho país. Se crearán además variaciones en el portafolio de productos buscando
adaptación a los gustos particulares del público objetivo, entendiendo que las características
culturales de ambos países son distintas y por ende lo que consumen las personas y la forma en la
que lo hacen también es diferente. Para los clientes que están esperando que su comida sea
entregada y para aquellos que deseen consumir nuestros productos en las instalaciones se buscará
que su estadía sea placentera, en ese sentido a parte de una ambientación musical las mesas para
comer serán también mesas de juego familiares con distintas opciones para disfrutar, donde las
personas se entretendrán y su espera o alimentación será mucho más agradable.
9. Estudio de mercado
9.1 Grupo focal
La carta del restaurante pretende ofrecer una variedad reducida de articulos, buscando
manejar unicamente los productos considerados de éxito en Argentina, y, agilidad en los
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procesos de produccion de los mismos al no tener cocinas con multiplicidad de ingredientes. En
ese orden de ideas los productos minimos viables serian: sandwich de bondiola, pancho y
choripan. El sandwich de bondiola se compone de pan tipo frances, bondiola (corte de cerdo),
vegetales frescos y aderezos. El pancho es basicamente un hotdog americano; pan y salchicha.
Para la realización del grupo focal se utilizó el producto minimo viable del choripan, el cual es
considerado el posible producto estrella del restaurante. Se trata de la receta más tradicional del
choripan argentino, esta compuesta por pan tipo frances, chorizo argentino, salsa criolla (tomate,
cebolla, aceite, especias.), y chimichurri.
El grupo focal se realizó a 5 estudiantes de la ciudad de Pereira en edades de 20 a 22 años, las
preguntas que se les realizaron fueron: ¿Qué comidas rápidas consume con frecuencia?
¿Considera que hay poca oferta en el mercado de las comidas rápidas? ¿Conoce el producto
“choripán”? ¿Lo ha probado alguna vez? Respecto a estas preguntas introductoras, se logró
identificar lo siguiente.
Las respuestas de este primer grupo de preguntas fueron muy similares. Todos mencionaron
que la comida rápida que más optan por comer esta entre la hamburguesa y el perro, y aunque no
manifestaron disgusto por estas, pues de ser así posiblemente no la consumirían, si coincidieron
en decir que encuentran muy poca variedad respecto a la oferta de las comidas rápidas, aunque
dentro de los productos base si se logran encontrar muchas variedades. Profundizando más en el
producto a comercializar, la mayoría de comensales no conocían el producto, y por ende,
tampoco lo habían probado. Uno de ellos menciono que solo había escuchado su nombre, y otro,
pudo probar una receta similar, el “choripán chileno”, debido a su estadía en este país por un
largo periodo.
50
Durante y después de haberles permitido probarlo, se indago sobre su experiencia al consumir
el producto mínimo viable. ¿Cómo le parece la presentación? ¿Qué le parece el tamaño? ¿Qué
tan practico le resulta el producto al momento de consumirlo? ¿Qué opina del sabor? ¿Qué sabor
le resulta dominante? ¿Cómo puede describir su experiencia al consumirlo? Esas fueron las
preguntas.
La respuesta sobre la presentación fue que esta depende en gran medida de los aderezos y
adicionales que se le agreguen, entonces varía según los gustos del cliente, no obstante, en su
forma básica, hubo aceptación general. Al preguntar sobre el tamaño las opiniones fueron
variadas; todos llegaron a la conclusión de que la porción causaba satisfacción, aunque más para
las mujeres, entonces en medio de la discusión se planteó la posibilidad de manejar diferentes
tallas del producto, buscando mayor sensación de llenura para aquellos de mayor apetito.
Respecto a su practicidad para consumirlo, la mayoría de las opiniones mencionaron que era
fácil su ingesta, solo uno de ellos manifestó que le incomodaba que los aderezos se pudieran
regar. El sabor del producto tuvo gran aceptación, sin embargo hubo varios comentarios sobre la
textura del pan, mas no sobre su sabor, es importante mencionar que la receta del pan conseguido
es parcialmente distinta a la original que se consigue en argentina, entonces se debe buscar
acercarse a la misma. El sabor dominante fue el del chimichurri, no obstante, coincidieron que su
51
adecuada dosificación cambia su impacto en el sabor final. Las palabras utilizadas para definir su
experiencia al consumir Choripán argentino fueron: “diferente”, “peculiar”, “rico”.
El análisis realizado durante el grupo focal permite concluir que existió una aceptación
general del producto por parte de los comensales. Aunque se realizaron observaciones puntuales
frente al sabor del producto, estas son fácilmente solucionables dado que dependen del tipo y
cantidad de aderezo que se utilice, dependen entonces de su utilización o no por parte del
comensal. También se repara frente a la textura del pan, cabe recordar que este fue solo una
aproximación a la receta original que se utilizará efectivamente a la hora de materializar el
proyecto.
9.2 Encuesta
La encuesta se realizó a personas habitantes de Pereira y Dosquebradas, de manera virtual
mediante la aplicación de Google Forms, con un total de 239 personas encuestadas.
La Primera parte de la encuesta se basó en el conocimiento de las personas encuestadas. Las
preguntas fueron:
1. ¿En qué rango de edad te encuentras?
a. Entre los 17 a 30 años de edad
b. Entre los 30 a 40 años de edad
52
c. Mayor de 40 años
La mayor concentración de personas por edad se encuentra en el rango entre los 17 a 30 años
con un total de 165 personas de las 239 personas encuestadas lo que representa el 69% mientras
que el 31% restante se lo reparten casi equitativamente las personas con edad entre los 30 a 40
años de edad con un 15,9% y las personas mayores de 40 con un 15.1%.
2. ¿Cuál es tu nivel académico?
a. Primaria
b. Bachillerato
c. Técnico – Tecnólogo
d. Profesional – Posgrado
53
Cuando se preguntó por el nivel académico de los encuestados, más de un 98% había
culminado la educación primaria. La mayor proporción se encontraban en las personas que solo
habían culminado la Educación Secundaria (Bachillerato) con un 38.1% seguido de los que
tenían una educación Técnica o Tecnóloga con un 33,9% y por ultimo las personas que contaban
con un titulo profesional con un 26.4%.
3. ¿Cuál es tu ocupación?
a. Estudiante
b. Empleado
c. Independiente
d. Otro
A esta pregunta 103 personas de las 239 encuestadas se encontraban realizando algún tipo de
estudio académico, correspondiente al 43.1% mientras que 67 personas se encontraban
empleadas en una empresa y 51 personas hacían labores independientes. Por ultimo, 18 personas
respondieron que tenían otor tipo de ocupación.
En la segunda parte de la encuesta se determinó por medio de las preguntas la satisfacción que
presentaban los encuestados en cuanto al sector restaurador en el AMCO.
4. ¿Cuántas veces comes por fuera?
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a. Varias veces a la semana
b. Una vez a la semana
c. Cada 15 días
d. Una vez al mes
Se observó que alrededor de un 63% de las personas encuestadas salen a comer a un
restaurante al menos una vez por semana, mientras que el 20,5% suelen hacerlo una vez cada 15
días y por último un 16,3% de las personas encuestados suelen hacerlo una vez por mes.
5. ¿Cada cuánto pides comida a domicilio?
a. Varias veces a la semana
b. Una vez por semana
c. Cada 15 días
d. Una vez al mes
55
En esta pregunta, se observó que los encuestados presentan mayor preferencia por ir a los
restaurantes que hacer pedidos a domicilios, el 49,4% suele pedir domicilios al menos una vez
por semana. Dato menor comparado con el 63% que suelen ir a restaurantes al menos una vez
por semana. Por otro lado, un 32,2% suele hacerlo una vez al mes.
6. ¿Qué tipo de comida es de su preferencia?
a. Gourmet
b. Rápida
c. Saludable
d. Casera
e. Vegetariana
f. Típica
g. Otra ¿Cuál?
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En esta pregunta se pudo observar que casi la mitad de los encuestados tiene como preferencia
la comida rápida mientras que la casera, saludable y gourmet le siguen con un 18,8%; 11,7% y
11,7% respectivamente. El porcentaje restante se lo reparten entre vegetariana, típica y la opción
otra entre la que los encuestados respondieron pescado, casera, rápida y comida chatarra.
7. ¿Qué tipo de comida extranjera es de su preferencia?
a. China
b. Italiana
c. Peruana
d. Japonesa
e. Argentina
f. Mexicana
g. Otra ¿Cuál?
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En esta pregunta se pudo observar que el 77.1% de los encuestados tienen como preferencia
las cocinas China, italiana y mexicana. Mientras que le siguen la peruana, Argentina y japonesa
con 7,9%; 5,4% y 4,6% respectivamente. En la opción otra los encuestados tuvieron preferencias
sobre cocinas panameña, árabe, colombiana, salvadoreña, brasileña. Estas últimas abarcaban
juntas un porcentaje del 5%.
8. ¿Qué tipo de restaurantes frecuenta?
a. Buffet
b. Comida Rápida
c. Temáticos
d. Gourmet
e. Autor (creatividad e innovación del chef)
f. Prefiere domicilio
g. Otra ¿Cuál?
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De las 239 personas encuestadas, un 43,8% tiene como preferencia frecuentar restaurantes de
comida rápida, seguido por los que prefieren frecuentar restaurantes Gourmet con un 17,9% y los
que prefieren temáticos y domicilios con un 15,4% y 12,9% respectivamente. Por otro lado, en la
opción otros, los encuestados dieron las siguientes respuestas: Tacos, Pizza, Casero y los que no
tiene ninguna preferencia.
9. ¿Qué disposición tiene de comer por fuera en épocas de pandemia?
a. Ninguna
b. Muy Poca
c. Poca
d. Bastante
e. Mucho
f. Es indiferente
Es de gran importancia conocer como la coyuntura actual causada por el virus COVID-19 ha
afectado las tendencias de los consumidores para asistir a los restaurantes y cuál es la disposición
que poseen actualmente para ir a estos lugares. En la siguiente grafica se muestran los resultados
en materia porcentual a la pregunta ¿Qué disposición tiene de comer por fuera en épocas de
pandemia?
59
Se pudo observar que un 45% de los encuestados tiene poca o muy poca disposición de visitar
algún tipo de restaurante; por otro lado, y no menos importante, se observó que un 17,7% de los
encuestados no tienen ninguna disposición de ir a algún tipo de restaurante en esta época.
Mientras que un 18% le es indiferente la situación mundial actual.
10. Cuándo consume comida rápida ¿Qué tipo de establecimientos frecuenta?
a. Restaurante de Servicio Rápido (sin servicio a la mesa)
b. Locales de comprar y llevar (domicilios)
c. Puestos, foodtrucks y/o furgonetas (ofrecen servicio en espacio público)
d. Locales ocio (cines, teatros, estadios, hipódromos)
Se observó que en las opciones: Restaurante de Servicio Rápido (sin servicio a la mesa);
locales de comprar y llevar (domicilios); puestos, foodtrucks y/o furgonetas (ofrecen servicio en
60
espacio público) se encontraron dentro de un margen de hasta el 8%. Por lo que los encuestados
no poseen un claro favoritismo.
11. ¿Qué busca al elegir un restaurante para comer?
a. Precio
b. Calidad
c. Experiencia
d. Localización
e. Comodidad
f. ¿Otro cuál?
Como se puede observar claramente en la gráfica, un 75% de los encuestados buscan calidad
a la hora de elegir un restaurante. Un 13,6% busca una experiencia a la hora de frecuentar un
restaurante, mientras que solo un 3,3% de los encuestados se fija en el precio a la hora de elegir
un restaurante.
12. ¿Ha frecuentado restaurantes que ofrecen comida argentina? *Si su respuesta es NO
diríjase a la siguiente sección*
a. Si
b. No
61
En esta pregunta un 63,8% de los encuestados no ha frecuentado ningún tipo de restaurante
argentino.
13. ¿Qué tipo de comida frecuenta consumir en los restaurantes de comida argentina?
a. Asados de res, cerdo. (bife de chorizo, costillas, punta de anca, demás cortes)
b. Choripanes
c. Empanadas Argentinas
d. Pizza Argentina
e. Milanesas
f. Otra ¿Cuál?
Las personas que respondieron a esta pregunta fueron aquellas que si habían frecuentado
alguna vez un restaurante argentino con un total de 121 respuestas.
62
De las 121 respuestas se pudo observar que más de un 84% han frecuentado restaurantes
argentina lo han hecho para consumir algún tipo de asado. Por otro lado, un 4,1% lo han
frecuentado para consumir choripanes, el mismo porcentaje que lo han frecuentado para
consumir milanesas.
14. ¿Qué tan satisfecho está usted con los lugares que ofrecen comida argentina?
a. Muy insatisfecho
b. Insatisfecho
c. Satisfecho
d. Muy satisfecho
e. Indiferente
Cuando se les pregunto a los encuestados que tan satisfechos habían estado con la comida
argentina estas fueron sus respuestas:
Más del 65% de los encuestado se encontraron entre satisfechos y muy satisfechos. Un 31,6%
le fue indiferente la comida argentina. Un 1,5% estuvieron insatisfechos y ninguno de los
encuestados estuvo muy insatisfecho.
En esta última sección se preguntó sobre el concepto de negocio a los encuestados.
15. ¿Asiste frecuentemente a restaurantes sin servicio a la mesa?
a. Si
63
b. No
Se pudo observar que poco más del 65% de los encuestados frecuentan restaurantes sin
servicio a la mesa.
16. Suponga que tiene una carta con los siguientes platos ¿Cuál es el que más le llama la
atención?
a. Choripán (chorizo argentino, pan tipo francés, aderezos y toppings variados).
b. Sándwich de bondiola (emparedado a base de un corte de cerdo).
c. Pancho (Hot dog tipo americano).
Cuando se les pregunto a los encuestados sobre cuál de algunas de las comidas rápidas
argentinas (con o sin conocerlas) les llamaba más la atención, respondieron lo siguiente:
64
Con un 45,7% tanto el Choripán como el Sándwich de bondiola fueron las comidas que más
les llamo la atención.
17. Para las opciones anteriores ¿Qué tal le parecen los siguientes precios?
Se observó que en las 3 opciones los precios sugeridos a los encuestados se encontraban en un
precio justo.
18. ¿Le llama la atención poder jugar futbolito en las mesas mientras su pedido es
preparado?
a. Si
b. No
Se les pregunto a los encuestados sobre el entretenimiento a la hora de esperar los pedidos.
Los resultados a la pregunta anterior fueron los siguientes:
65
19. ¿Los componentes mencionados anteriormente le parecen una opción interesante a la
hora de elegir un restaurante?
a. Si
b. No
Por último, se preguntó si los componentes mencionados en la encuesta eran de interés a la
hora de elegir un restaurante. Las respuestas fueron las siguientes:
9.3 Resultados estudio de mercado
El estudio de mercado realizado a través de la encuesta virtual permitió ratificar ciertas
percepciones del mercado de las cuales había evidencia empírica más no técnica, y también se
pudieron conocer patrones en la población frente a los cuales había una entera expectativa. Estos
hallazgos resultan en conclusiones muy interesantes para el buen desarrollo del proyecto.
Si bien es interesante observar como un gran porcentaje de los encuestados consumen con
cierta frecuencia los productos ofrecidos por los diferentes restaurantes, resulta aún más
importante analizar que casi el 50% de las personas está prefiriendo consumir estos productos a
domicilio, pues dadas las condiciones de sanidad actuales no quieren asistir a los
establecimientos. Siendo así se generan dos conclusiones muy importantes en este aspecto: la
primera es la importancia del servicio a domicilio y todo lo que implica, como la prontitud,
calidad y excelente atención, y la segunda, tiene que ver con la obligatoriedad de contar con
66
todos los equipos y protocolos de bioseguridad necesarios en las instalaciones del restaurante
buscando generar confianza en el comensal para cuando este decida visitarlo.
La comida rápida, subsector dentro del cual entrarían nuestros productos, es la comida que
más dijeron comer los encuestados, con un porcentaje que ronda el 50%. Este es un buen
indicador dado que se ingresaría a un mercado con bastante aceptación por parte de los
consumidores. Otra observación importante es que los encuestados no prefieren expresamente un
modelo de negocio a la hora de buscar donde comer, es decir, háblese de restaurante con o sin
servicio a la mesa, puestos callejeros o lugares de entretenimiento como boleras o cines, las
personas los visitan con similar frecuencia; lo cual abre la puerta a presentar esta propuesta de
restaurante en diferentes formatos, como en un foodtruck o restaurante sin servicio a la mesa, y
esperar aun así resultados exitosos.
También se observa la poca importancia que dan los encuestados al precio de los productos
con un 13%, frente al 75 % de importancia que le dan a la calidad de la comida. Esto es un
aliciente, puesto que permite generar un enfoque fundamental al valor gastronómico de las
recetas que en últimas se superpone al precio final del producto.
Al indagar más profundamente en la propuesta del restaurante de comida rápida argentina, se
observa que aunque los productos del menú no son muy conocidos por los comensales, la
gastronomía argentina si lo es, más específicamente los asados de carne, lo cual se entiende
como una facilidad para entrar en el mercado ya que no se debe lidiar en gran medida con un
imaginario de comida exótica de recetas desconocidas. Los posibles precios fueron definidos
mayoritariamente como justos, las posibles recetas muestran el choripán como un producto que
genera bastante interés (45% de los encuestados les resulta más interesante sobre los otros
productos de la carta), y amenidades como el futbolito en las mesas les gusta al 76% de las
67
personas. Estas variables si se analizan en conjunto resultan en una posible aprobación del
modelo de negocio que ronda el 90%, la cual es una cifra bastante alentadora que invita a la
realización del proyecto.
10. Necesidades y requerimentos para la operación
10.1 Fichas técnicas
Con el fin de realizar un análisis al inventario y las calidades requeridas para la operación de
la empresa se realiza el estudio técnico de los principales productos a ofertar.
10.1.1 Choripan
IMAGEN
Nombre específico
Preparación alimenticia a base de embutidos, trigo y
harina.
Nombre comercial
Choripán argentino
Unidad de medida
Unidades (1) choripan
Descripción general Comida típica de la gastronomía argentina que
consiste básicamente en un chorizo parrillero (el
cual se caracteriza por ser blando), asado entre dos
trozos de pan. Se prepara generalmente con pan
francés y chorizo asado a la parrilla, además de
condimentarse con alguna salsa como el
chimichurri o la salsa criolla Argentina.
68
Composición Tomando en cuenta sus dos principales
ingredientes:
El chorizo es compuesto por aproximadamente 70%
de carne vacuna y 30% de cerdo, generalmente
condimentado con hinojo, pimentón, clavo y canela.
Por otra parte, el pan francés está elaborado a base
de harina blanca de trigo, agua, levadura y sal.
10.1.2 Sandwich de bondiola
IMAGEN
Nombre específico
Preparación alimenticia a base de carne y grasa de
cerdo, trigo, vegetales y harina.
Nombre comercial
Sandwich de bondiola
Unidad de medida
Unidades (1) sandwich
Descripción general Comida típica de la gastronomía argentina que
consiste en la extracción de carne y grasa del cuello
del cerdo. La bondiola es brevemente asada entre
dos trozos de pan. Se acompaña de vegetales como
lechuga y tomate, además de condimentarse con
salsas como el kétchup o la salsa criolla.
69
Composición -200gr ondiola condimentada con sal y pimienta.
-2 rebanadas de pan artesanal
-1 tomate en rodajas
-1 hoja de lechuga
10.1.3 Pancho
IMAGEN
Nombre específico
Preparación alimenticia basada en la combinación
de Salchicha Vienesa y pan
Nombre comercial
Pancho Argentino
Unidad de medida
Unidades (1) pancho
Descripción general Comida rápida de origen alemán, con adaptaciones
argentinas. Consiste en una salchicha hervida en
medio de un pan alargado, suele estar acompañada
de aderezos y algunas combinaciones de vegetales.
Composición - Salchicha vienesa o Frankfurt de
aproximadamente 15 cm
-Pan baggette esponjo partido en 2.
-Aderezos al gusto como kétchup, mayonesa,
mostaza.
-Papas fritas en ripio
10.2 Proceso de producción
70
Se procede a estandarizar el proceso de producción y comercialización con el fin de conocer
qué requerimientos físicos se presentan-
Actividad del proceso
Tiempo estimado
de realización
(minutos/horas)
Cargos que
participan en la
actividad
Número de
personas que
intervienen
por cargo
Equipos y máquinas que se utilizan.
Capacidad de produccion
Lavado de verduras, y
embutidos
2 minutos
Auxiliar de cocina 1
o 2
1
Picar verduras y
separarlas
30 minutos
Auxiliar de cocina 1
o 2
1
Mesa de trabajo
Tabla para picar (1 verdura a la vez)
Cuchillos
4 recipientes (1x Chimicurri, 1x
guacamole, 1 tomate, 1 Cebolla)
Preparación de
Chimicurri con verduras
y aceite
7 minutos
Auxiliar de cocina 1
o 2
1 1 Recipiente
Preparación de
guacamole
10 minutos
Auxiliar de cocina 1
o 2
1
1 olla
Cocina industrial
Cuchillos
Preparar toppings de
tomate y cebolla
caramelizada
10 minutos
Auxiliar de cocina 1
o 2
1
Ollas
(1 olla x verdura)
Verter chimichurri,
guacamole y toppings en
vitrina refrigerada
2 minutos
Auxiliar de cocina 1
o 2
1
Vitrina refrigerada /
refrigerador(excedente)
71
Verter salsas en tarros 2 minutos
Auxiliar de cocina 1
o 2
1 Tarros para salsa
Cortar pan Baggette en 2
y luego abrirlos por la
mitad
5 minutos
Auxiliar de cocina 1
o 2
1 Cuchillo
Poner pan y embutido
escogido en calentador
10 minutos
Auxiliar de cocina 1
o 2
1
Asador y calentador industrial.
(Capacidad mínima de 10 chorizos y 5
panes cada 5 min.)
Tomar pedido del cliente
(elección de
acompañantes y salsas)
1 minuto Auxiliar de cocina 1 1
Equipo de facturación o tablet, software
(1 cliente por sistema)
Sacar pan y chorizo de
calentador
30 segundos Auxiliar de cocina 2 1
Pinzas de cocina ( 1 chorizo o pan a la
vez)
Preparar choripán con
acompañantes escogidos
1 minuto Auxiliar de cocina 2 1 Vitrina refrigerada, pinzas de cocina
Adicionar salsas
escogidas
30 segundos Auxiliar de cocina 2 1 Vitrina refrigerada
Entregar producto y
bebida escogida
30 segundos Auxiliar de cocina 2 1 Nevera panorámica
Facturar y fidelizar
cliente
1 minuto Auxiliar de cocina 1 1
Equipo de facturación, software. ( 1
cliente a la vez)
TOTAL
1h 18 minutos de
pre – atención al
cliente.
4 min y 30 seg de
atención al cliente
2 en total
1 por
actividad
Fuente: Elaboración propia
72
Actividades que se realizan antes de atender a los clientes (preparación)
Actividades que se realizan cuando los clientes soliciten el producto
10.3 Nómina
Se plantea la siguiente nómina inicial para el restaurante:
Nombre del
cargo
Funciones principales
Tipo de
contratación
Dedicación
de tiempo
Unidad
Valor de
remuneración
Jefe
administrativo.
Gestión de personal.
Planeación de actividades.
Fijación de objetivos a cumplir.
Gestión de servicio al cliente.
Evaluación de proveedores y calidad
del producto.
Indefinido Completo 1 $1’458.301
Jefe comercial
Gestionar y poner en marcha el plan
de ventas.
Seguimiento de presupuesto.
Desarrollar y efectuar planes de
marketing.
Encargarse de la promoción de
marca.
Indefinido Completo 1 $1’458.301
Jefe financiero
Gestionar los recursos de la empresa.
Evaluar las compras, costos y
obligaciones de la empresa.
Preparar y analizar estados
financieros.
Indefinido Completo 1 $1’458.301
73
Auxiliar cocina
Preparación del producto final.
Facturación.
Atención al cliente.
Limpieza del establecimiento.
Indefinido Completo 2 $1’458.301
Según lo anterior se estipula un pago de 1 SMMLV tteniendo en cuenta el valor de éste es de
$877.803 y su cálculo completo sería el siguiente:
• Salario $877.803
• Salud (8.5%) $74.613
• Pensión (12%) $105.336
• Arl (0.522%) $4.582
• Caja compensación (4%) $35.112
• Subsidio de transporte:$102.854
• Vacaciones $36.575
• Prima de servicios:$81.721
• Cesantías: $81.721
• Intereses de cesantías: $9.807
Para un total pagado por la empresa de $1’458.301
10.4 Organigrama
La correcta administración de una empresa requiere de un desempeño laboral eficiente y
coordinado. Por ello, se delimitan funciones para cada persona, con el fin de cumplir áreas clave
de la organización, y así estimular tanto el orden como el crecimiento constante.
74
Figura 6 Organigrama empresarial
Fuente: Elaboración propia
10.5 Infraestructura requerida
A pesar del actual auge de la comida a domicilio la posibilidad de tener un establecimiento
comercial facilita el posicionamiento de marca y además permite brindar experiencias
diferenciadoras a los clientes; es así como se piensa hacerlos participes de la creación del
producto final a través de la selección de ingredientes.
También “puede ayudarnos a conseguir el éxito en nuestro negocio, y además nos
permitirá suplir algunas deficiencias que se puedan tener” (Kueppers, 15). Lo anterior dado que
hay una interacción constante con el cliente, quien tiene un contacto directo con la empresa y
puede darse una retroalimentación más efectiva. La esencia de un buen restaurante consiste en
tener satisfechos a sus clientes y esto va mucho más allá de tener un producto de buen sabor; los
75
clientes pueden generar confianza estando en el establecimiento y al mismo tiempo se aseguran
que los alimentos gozan de una buena calidad e higiene.
Tipo de activo Descripción Cantidad Valor
unitario Requisitos técnicos TOTAL
Infraestructura -
Adecuaciones
Ambientación
(pintura con
colores
corporativos)
1 $ 4.000.000
Deben resaltarse los
colores amarillo y
naranja.
$ 4.000.000
TOTAL $ 4.000.000
Maquinaria y
equipo
Vitrina refigerada
para bebidas 1 $ 1.800.000
Nevera panorámica con
capacidad al menos 30
bebidas embotelladas.
$ 1.800.000
Asador industrial
de chorizos con
calentador
1 $ 2.500.000
Con cubierta de vidrio
templado para que se
puedan observar los
chorizos.
Preferiblemente acero
inoxidable y equipado
con calentador de pan.
$ 2.500.000
Barra refrigerada 1 $ 4.000.000
Acero inoxidable con al
menos 4 azafates de
profundidad minimo 30
cm.
$ 4.000.000
Cocina industrial 1 $ 4.000.000
Preferiblemente acero
inoxidable con 4
puestos y plancha. A
gas con al menos 98000
BTU/h
$ 4.000.000
Refrigerador 1 $ 1.200.000 $ 1.200.000
Horno microondas 1 $ 900.000 $ 900.000
Campana
extractora 1 $ 300.000
Acero inoxidable con
excelente eliminación
de olores de cocina.
$ 300.000
TOTAL $ 14.700.000
Equipo de
computación y
comunicación
Equipo de
facturación
(impresora,
computador, cajón
monedero, lector
de barras)
1 $ 1.900.000
Ordenador de mesa
mínimo 4gb de
memoria y al menos
1000GB de disco duro,
con procesador de 64
bits y cajón monedero
con apertura de sistema
y llave.
$ 1.900.000
Tablet 1 $ 700.000 Capacidad al menos 8
gb. $ 700.000
Datafono 1 $ 100.000
Preferiblemente
inalámbrico con opción
de pago con chip y
lector de QR
$ 100.000
76
Software 1 $ 400.000
Sistema que permita
facturación, inventario,
registro de clientes,
adaptable a cualquier
sistema operativo de
Windows.
$ 400.000
TOTAL $ 3.100.000
Constitucion
Legal
Camara de
Comercio y RUT 1 $ 680.000
Constitucion ante
Camare de Comercio y
RUT
$ 680.000
TOTAL $ 680.000
Muebles y enseres
Mesas y sillas para
clientes 4 $ 300.000
Debe combinar con la
ambientación del
restaurante
$ 1.200.000
Barra mostrador 1 $ 1.000.000
Altura al menos 1m,
ancho suficiente para
acomodar ordenador
$ 1.000.000
Mesa de trabajo 1 $ 3.000.000 Acero inoxidable $ 3.000.000
TOTAL $ 5.200.000
Herramientas
Recipientes 6 $ 6.000 Especializados en
conservar vegetales $ 36.000
Colador 1 $ 50.000 Acero inoxidable $ 50.000
Set cuchillos 1 $ 50.000 Acero inoxidable $ 50.000
Juego de ollas 1 $ 150.000 Acero inoxidable $ 150.000
Tabla para picar 1 $ 20.000 Madera $ 20.000
Rayador 1 $ 50.000 Acero inoxidable $ 50.000
Pinzas para cocina 2 $ 20.000 Acero inoxidable $ 40.000
TOTAL $ 396.000
TOTAL REQUERIDO INFRAESTRUCTURA $ 28.076.000
Teniendo en cuenta lo anterior, se elabora la siguiente propuesta arquitectónica, con el fin de
dimensionar el posible espacio a usar:
77
Figura 7 Propuesta arquitectónica
Fuente: Elaboración propia
10.6 Costos de producción y gastos:
El siguiente cuadro tiene el objetivo de plasmar las principales necesidades que se presentan a
la hora de elaborar y promocionar el producto, y con esto estar cubiertos a la hora de iniciar
actividades.
Tipo de activo Descripción Cantidad Valor
unitario Requisitos técnicos TOTAL
Inventario inicial
(1 semana)
Choripan
Chorizo 100 $ 700 Frescura unidad $ 70.000
Pan baguette 50 $ 400 Frescura unidad $ 20.000
Inventario inicial
(1 semana)
Bondiola
Bondiola 100 $ 650 Frescura unidad $ 65.000
Pan baguette 50 $ 400 Frescura unidad $ 20.000
Salchicha 100 $ 600 Frescura unidad $ 60.000
78
Inventario inicial
(1 semana) Pancho Pan Perro 100 $ 250 Frescura unidad $ 25.000
Inventario inicial
productos
complementarios
para Choripan,
Bondiola y Pancho
Cebolla de huevo 30 $ 1.500 Frescura por Kg $ 45.000
Tomate 30 $ 2.000 Frescura por Kg $ 60.000
Perejil 1,5 $ 2.000 Frescura por Kg $ 3.000
Orégano 1,5 $ 2.000 Frescura por Kg $ 3.000
Aceite oliva 2 $ 6.000 Frescura por litro $ 12.000
Sal 2 $ 1.700 Frescura por kg $ 3.400
Salsas (kétchup,
mayonesa, tártara,
mostaza)
8 $ 6.000
Al menos 1 para su
vencimiento por Kg
$ 48.000
(1000 c/u)
Limón 12 $ 2.700 Frescura por Kg $ 32.400
Vinagre 1 $ 6.000 Al menos 1 mes para su
vencimiento $ 6.000
Dientes de ajo 2 $ 8.000 Frescura por kg $ 16.000
Lechuga 7 $ 1.500 Frescura por kg $ 10.500
Aguacate 7 $ 3.000 Frescura por kg $ 21.000
Cilantro 4 $ 1.500 Frescura por kg $ 6.000
Cebolla larga 6 $ 2.200 Frescura por kg $ 13.200
Topings Tocineta 25 $ 8.500 Frescura por kg $ 212.500
Pepinillos 25 $ 3.000 Frescura por kg $ 75.000
Bebidas
Gaseosas 350 ml 50 $ 1.200 Postobon y Coca Cola $ 60.000
Gaseosa 2 L 20 $ 2.300 Postobon y Coca Cola $ 46.000
Botellas de agua 20 $ 1.500 Cristal $ 30.000
Jugos enbotellados 50 $ 1.100 Hit, tutti frutti $ 55.000
Te 20 $ 2.000 Hatsu $ 40.000
TOTAL $ 1.058.000
Gastos pre
operativos
Promoción inicial
(Facebook e
Instagram ads,
letrero
publicitario)
1 $ 100.000
Creación redes sociales
del restaurante y
material pop con
imagen corporativa.
$ 100.000
TOTAL $ 100.000
Empaque Empaque
biodegradable 2300 $ 600
100% Biodegradable y
amiagable con el medio
ambiente
$ 1.380.000
TOTAL $ 1.380.000
Gastos
bioseguridad
Alcohol 50 L $ 1.500 Alcohol etilico $ 75.000
Fumigacion 4 $ 35.000
Se fumigara una vez por
semana todo el local
comercial
$ 140.000
Dotacion personal 20 $ 7.000 Tapabocas KN 95, gel
antibacterial personal $ 140.000
TOTAL $ 355.000
TOTAL REQUERIDO COSTOS PRODUCCIÓN $ 2.893.000
79
11. Análisis financiero
11.1 Inversión inicial
Una vez analizados los costos en los que se incurriría, la inversión inicial que se debe realizar
está compuesta por los siguientes datos:
Inversion Inicial
Adecuaciones $ 4.000.000
Maquinaria y equipo $ 14.700.000
Equipos de computación $ 3.100.000
Muebles $ 5.200.000
Herramientas $ 396.000
Constitucion legal $ 680.000
Inventario inicial y bioseguridad $ 2.893.000
Total $ 30.969.000
Esta inversión planea ser cubierta con un crédito que arroja la siguiente información:
Monto $30.969.000
T. Interés/Mensual 2,42%
Periodos 60
Cuota fija/mes $983.203
Cuota fina/año $11.798.430
11.2 Costos fijos, nómina y bioseguridad
Según los costos y gastos anteriormente desglosados se obtienen los siguientes datos:
80
11.3 Ventas estimadas por producto
Costo Vble
Margen
en %
Margen en
Pesos
Precio de
Venta
Impuesto al
consumo
Precio de
venta + Imp
Unds
Vendidas Ventas Totales
$ 3.300 153% $ 5.033 $ 8.333 $ 667 $ 9.000 700 $ 6.299.748
$ 3.700 150% $ 5.559 $ 9.259 $ 741 $ 10.000 600 $ 5.999.832
$ 2.600 149% $ 3.882 $ 6.482 $ 519 $ 7.001 600 $ 4.200.336
$ 1.200 93% $ 1.115 $ 2.315 $ 185 $ 2.500 600 $ 1.500.120
$ 700 98% $ 689 $ 1.389 $ 111 $ 1.500 900 $ 1.350.108
$ 300 209% $ 626 $ 926 $ 74 $ 1.000 900 $ 900.072
$ 2.300 121% $ 2.790 $ 5.090 $ 407 $ 5.497 50 $ 274.860
$ 1.500 54% $ 815 $ 2.315 $ 185 $ 2.500 250 $ 625.050
$ 1.100 110% $ 1.215 $ 2.315 $ 185 $ 2.500 450 $ 1.125.090
$ 2.000 39% $ 780 $ 2.780 $ 222 $ 3.002 450 $ 1.351.080
5.500 $ 23.626.296
11.4 Flujos de caja
Para la proyección de flujos de caja se tienen en cuenta 5 años con un crecimiento del 3,5%
por año..
Costos Fijos
Arrendamiento $ 1.100.000
Agua $ 70.000
Publicidad $ 400.000
Internet y telefonia $ 100.000
Energía $ 190.000
Total $ 1.860.000
Gastos Bioseguridad
Alcohol $ 75.000
Fumigacion $ 140.000
Dotacion personal $ 140.000
Total $ 355.000
Nomina
Jefe
Administrativo $ 1.458.301
Jefe Financiero $ 1.458.301
Jefe Comercial $ 1.458.301
Auxiliar Cocina 1 $ 1.458.301
Auxiliar Cocina 2 $ 1.458.301
Total $ 7.291.506
81
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Inversion Inicial -$ 30.969.000
Ingresos $ 240.638.200 $ 232.877.484 $ 241.028.196 $ 249.464.183 $ 258.195.429
$
- $ 64.164.100 $ 72.447.102 $ 74.982.751 $ 77.607.147 $ 80.323.397
$
- $ 61.109.400 $ 68.998.068 $ 71.413.000 $ 73.912.455 $ 76.499.391
$
- $ 42.781.200 $ 48.303.864 $ 49.994.499 $ 51.744.307 $ 53.555.357
$
- $ 15.279.000 $ 17.251.380 $ 17.855.178 $ 18.480.110 $ 19.126.913
$
- $ 13.751.100 $ 15.526.242 $ 16.069.660 $ 16.632.099 $ 17.214.222
$
- $ 9.167.400 $ 10.350.828 $ 10.713.107 $ 11.088.066 $ 11.476.148
$
- $ 2.799.500 $ 3.160.890 $ 3.271.521 $ 3.386.024 $ 3.504.535
$
- $ 6.366.250 $ 7.188.075 $ 7.439.658 $ 7.700.046 $ 7.969.547
$
- $ 11.459.250 $ 12.938.535 $ 13.391.384 $ 13.860.082 $ 14.345.185
$
- $ 13.761.000 $ 15.537.420 $ 16.081.230 $ 16.644.073 $ 17.226.615
Egresos $ 105.545.000 $ 95.758.200 $ 99.109.737 $ 102.578.578 $ 106.168.828
$
- $ 25.410.000 $ 28.690.200 $ 29.694.357 $ 30.733.659 $ 31.809.338
$
- $ 24.420.000 $ 27.572.400 $ 28.537.434 $ 29.536.244 $ 30.570.013
$
- $ 17.160.000 $ 19.375.200 $ 20.053.332 $ 20.755.199 $ 21.481.631
$
- $ 7.920.000 $ 8.942.400 $ 9.255.384 $ 9.579.322 $ 9.914.599
$
- $ 6.930.000 $ 7.824.600 $ 8.098.461 $ 8.381.907 $ 8.675.274
$
- $ 2.970.000 $ 3.353.400 $ 3.470.769 $ 3.592.246 $ 3.717.975
$
- $ 1.265.000 $ 1.428.300 $ 1.478.291 $ 1.530.031 $ 1.583.582
$
- $ 4.125.000 $ 4.657.500 $ 4.820.513 $ 4.989.230 $ 5.163.854
$
- $ 5.445.000 $ 6.147.900 $ 6.363.077 $ 6.585.784 $ 6.816.287
$
- $ 9.900.000 $ 11.178.000 $ 11.569.230 $ 11.974.153 $ 12.393.248
Otros Costos y Gastos $ 116.369.992 $ 120.442.942 $ 124.658.445 $ 129.021.491 $ 133.537.243
Costos Fijos $ 20.460.000 $ 23.101.200 $ 23.909.742 $ 24.746.583 $ 25.612.713
Bioseguridad $ 3.905.000 $ 4.260.000 $ 4.260.000 $ 4.260.000 $ 4.260.000
Nomina $ 80.206.562 $ 90.560.500 $ 93.730.118 $ 97.010.672 $ 100.406.045
Prestamo Bancario $ 11.798.430 $ 11.798.430 $ 11.798.430 $ 11.798.430 $ 11.798.430
Total otros Costos y Gastos $ 221.914.992 $ 216.201.142 $ 223.768.182 $ 231.600.068 $ 239.706.071
Flujo de Caja Bruto -$ 30.969.000 $ 18.723.208 $ 16.676.342 $ 17.260.014 $ 17.864.114 $ 18.489.358
82
Impuesto de Renta
40% $ 7.489.283 $ 6.670.537 $ 6.904.006 $ 7.145.646 $ 7.395.743
Flujo de Caja Neto -$ 30.969.000 $ 11.233.925 $ 10.005.805 $ 10.356.008 $ 10.718.469 $ 11.093.615
Flujo de caja
Acumulado -$ 19.735.075 -$ 9.729.270 $ 626.738 $ 11.345.207 $ 22.438.822
Se arroja que la inversión sería recuperada con flujos de caja positivos luego de 2 años de
funcionamiento de la empresa.
11.5 Indicadores financieros
VENTAS P.E
VENTAS
REALES DIFERENCIA
17.212.352 $ 23.626.296
6.413.944
CANT P.E CANT REAL DIFERENCIA
3.947 $ 5.500
1.553
Según los resultados obtenidos, el Valor Actual Neto nos permite identificar que los flujos de
caja generan beneficio, además la Tasa Interna de Retorno supera a la tasa de remuneración
esperada; también se evidencia un excedente al punto de equilibrio calculado. Por lo tanto, la
inversión es atractiva y debería realizarse.
12. Conclusiones finales
A través de la realización del estudio de mercado, grupo focal y demás investigaciones para
determinar la viabilidad de creación de un restaurante de comida rápida argentina en la ciudad de
Pereira se pudieron observar los buenos pronósticos para la materialización de este proyecto,
mostrando el público objetivo gran interés por conocer la propuesta. Se encuentra entonces un
sector restaurador en crecimiento, donde la comida rápida es una de las principales opciones para
los comensales, y además, ya cuenta la comida argentina con reconocimiento y prestigio; de
ambas realidades se compone este proyecto, dando como resultado la comida rápida argentina, la
i % 12%
TIR 21%
VAN $ 6.710.406
83
cual se espera sea una interesante combinación, con gran aceptación en el mercado dada su
prácticamente novedad con productos poco explorados por los restaurantes actualmente en
operación.
Del mismo modo, el estudio técnico permitió una aproximación muy importante a los activos
fijos y talento humano con que debe contar la empresa para realizar sus funciones operativas. Lo
anterior también entendido desde los costos, llevo a conocer la inversión inicial que requiere el
proyecto, lo cual fue fundamental para conocer su viabilidad financiera, la cual demostró
indicadores financieros sólidos y una proyección a 5 años positiva, en concordancia con los
niveles de crecimiento económico esperados por el sector. Así mismo, los análisis hechos
respecto a temas organizacionales, administrativos y legales resultaron en la correcta
estructuración del organigrama de la empresa, la determinación de un equipo laboral inicial de 5
colaboradores, y la comprensión completa de los requisitos legales, tanto administrativos,
tributarios como sanitarios, y estos últimos más aun, debido a la crisis en términos de salud que
atraviesa el planeta durante el año 2020.
Se espera entonces poder materializar este proyecto, el cual debe ser sumamente flexible
buscando adaptarse a las diferentes coyunturas que puedan seguir presentándose en el contexto
nacional y global, las cuales pueden afectar directamente las dinámicas de la empresa y su éxito
en el mercado cambiante. El sector restaurador es un gran generador de crecimiento y desarrollo
para la economía de nuestro país, de este modo, se busca obtener beneficio de esta realidad y
seguir contribuyendo también con el aumento del bienestar de nuestra sociedad.
84
13. Referencias
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http://www.pereira.gov.co/MiMunicipio/Paginas/Informacion-del-Municipio.aspx
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