vf la organizacion como cliente

8/16/2019 VF La Organizacion Como Cliente

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La organización como cl iente

DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008. 1

Diplomado en Mercadotecnia

MK172– La organización como c liente


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Introducción

Ante la cada vez más compleja toma de decisiones en comprasorganizacionales y la creciente competencia a nivel mundial, es muy importanteestablecer programas que no sólo atraigan clientes sino que logren que estossean leales.

El proceso de compra en las empresas e instituciones y el comportamiento delos compradores suele ser complejo y cambiante de organización aorganización. Entender dichos procesos de compra y el comportamiento de losclientes industriales, nos permite desarrollar programas de venta ymantenimiento de clientes para lograr no sólo la primera venta sino unarelación duradera y estratégica con cada cliente.

Objetivo:

Analizar los elementos indispensables del diseño de un programa demercadotecnia para clientes organizacionales a través del estudio de unejemplo práctico que permita aplicar las herramientas propias de lamercadotecnia para empresas, como clientes y lograr así mantener leales a lasorganizaciones consideradas como clientes.

Tema 1 La organización como cliente

Las compras organizacionales son complejas, orientadas a factoreseconómicos y en muchos casos ajenas a las relaciones personales. Más aún,cada organización es diferente incluso en una misma industria; la culturaorganizacional, los recursos de la empresa y su filosofía de negocio afectan laforma de comprar.Hay empresas orientadas a bajar precios cambiando de proveedores, hay otrasque buscan calidad y servicio, cada caso es único. Entender los retos quecada empresa presenta es el primer paso para lograr un programa de

relaciones a largo plazo con el cliente.El objetivo de este tema es que comprendas la naturaleza de un programa demercadotecnia para empresas y organizaciones, y reconozcas los criterios declasificación de clientes organizacionales.

Contenido:1. Entendiendo los retos de vender a clientes industriales.2. Criterios de clasificación de clientes.


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CIASA, (Compañía de Insumos Alimenticios, S.A.) es una empresa dedicada aproveer de condimentos, fundas e insumos cárnicos a compañías productorasde embutidos.

Conoce la historia de CIASA a través de tres momentos importantes

1970Empresa fundada en la década de 1970 por Jorge Fernández, comenzóproveyendo de carne de pavo y pollo a medianas y pequeñas empresasproductoras de alimentos procesados principalmente en el centro y sur deMéxico.

1994En 1994, la empresa dirigida por Fernández, se expandió al resto del territorioMexicano y comenzó la fabricación de fundas para embutidos, así comocolorantes y condimentos buscando complementar sus líneas de condimentos.1998Para 1998, el fundador fue re-emplazado en el cargo por su sobrino MiguelFernández con el problema de que su estrategia de ventas no estaba dandoresultados con las fundas para embutidos y los condimentos. En general notenían la lealtad de sus clientes y su cartera comenzaba a presentar unarotación que estaba afectando a las ventas de carne. La fuerza de ventas habíasucedido al mando de Víctor Fernández, primo de los fundadores y

recientemente retirado del negocio.En la actualidadTomás Flores es ahora, el Vicepresidente de ventas de CIASA. El pensaba queel enfoque de ventas había quedado en un esquema transaccional básico depedidos de insumos cárnicos y no había alcanzado un esquema de relacionesmás estrechas con los clientes tendientes a solucionar problemas y agregarvalor.Esto es que, una empresa dedicada a vender insumos cárnicos requeríasatisfacer las necesidades de los cliente, pero a un grado muy básico, sinadaptaciones de producto y sin más servicio que la entrega a tiempo.

Tomás, el actual Vicepresidente de ventas de CIASA, al inicio de su carrerahabía aprendido sobre los enfoques de compras, muy diferentes, entre dostipos de consumidores.

Revisa en el siguiente gráfico la información de cada uno de ellos.


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Compradores de productos de consumo: Los compradores de productos deconsumo, (que son la razón de ser de la empresa donde comenzó a laborar)

buscaban:• Satisfactores en cada producto.• Prestigio• Calidad

Pero, independiente de esto, siempre trataban de resolver un problema básicoen su vida diaria.

Autoservicios: Los clientes directos de la empresa donde laboraba, buscabanla generación de utilidades.

Cuando Tomás pasó a la industria farmacéutica los médicos buscaban calidaden los productos, a veces que fueran accesibles a sus pacientes. Después detodo el médico ordena el medicamento a consumir.Ahora debía encontrar los motivadores de compra de sus nuevos clientes,empresas productoras de embutidos. Una industria desconocida para Tomás.Una mañana, mientras Tomás revisaba su correo de los lunes, reflexionabasobre el gran reto que estaba en sus manos:

Rediseñar su estrategia de ventas ante una creciente competencia deempresas Europeas y Americanas en los mercados de Latinoamérica.El reto es lograr el éxito en ventas de CIASA, el cual depende de que sus

clientes sean exitosos vendiendo sus productos. Pero ¿De qué depende dichoéxito?Tomás reflexiona y obtiene las siguientes conclusiones:

• Sabe que la mayoría de los mercados industriales dependen de sudemanda derivada, en este caso de las compras de productosembutidos.

• Conoce que no hay muchos clientes importantes que puedan justificarestrategias sofisticadas, la mayoría de las empresas a las que CIASA sehabía dedicado eran pequeñas empresas atendiendo a mercadosregionales.

Estima que el proceso de compra es más complejo de lo que CIASA se había

planteado originalmente.Después de analizar varios días su situación, Tomás se da cuenta que elcomportamiento de los clientes es más complejo de lo que CIASA seimaginaba.

Considerando a la mercadotecnia como la interfase entre la empresa(fabricante) y los clientes, debemos de tener muy claro en nuestra


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organización, la naturaleza de las conexiones con la realidad del cliente y la dela empresa.

De acuerdo con Kasturi e Isaacson (1994 ) típicamente las conexiones hacia elcliente se caracterizan por:

La dependencia de una demanda derivada para vender nuestros productos.La existencia de una base de clientes más estrecha (comparada con losproductos de consumo).Un complicado proceso de venta.

Por otra parte la mercadotecnia influye en la empresa en tener una orientaciónenfocada al cliente, con énfasis en productos hechos a la medida del cliente yenfoque tecnológico.

Revisa los lazos clave en este tipo de relación con el cliente y la empresa.

Lazos clave

Ambiente Externo Organización interna

Mercadotecnia ManufacturaCliente

LazoExterno

LazoInterno

Demanda derivadaProceso de venta complejo

Base de clientes concentrada

Énfasis en tecnologíaAlto nivel de adecuación al clienteHecho a la orden

Lazos clave

Ambiente Externo Organización interna

Mercadotecnia ManufacturaCliente

LazoExterno

LazoInterno

Demanda derivadaProceso de venta complejo

Base de clientes concentrada

Énfasis en tecnologíaAlto nivel de adecuación al clienteHecho a la orden


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La mercadotecnia industrial o mercadotecnia para organizaciones; se refiere alos esfuerzos de comercialización de productos y servicios a empresas,organizaciones no lucrativas y gobierno.

Dichas instituciones adquieren los productos y servicios para re-venderlos outilizarlos en el desarrollo de las actividades requeridas para lo que fueron

fundadas. En estas organizaciones la mayor parte de las decisiones de comprason motivadas por factores económicos relacionados con:

Precio.Calidad.Servicios complementarios al producto.Disponibilidad. (Corey, 1996)

Existen dos aspectos importantes a destacar dentro de la mercadotecnia

industrial: la demanda derivada y la tecnología y la adaptación al cliente.Conocerás su definición al hacer un clic en cada cuadro.

La demanda derivada, es la clave para analizar el potencial de ventas de lamayoría de los productos industriales. Trabajar en programas demercadotecnia a organizaciones requiere que conozcamos el negocio de losclientes. Este conocimiento nos lleva a poder establecer planes que realmentetengan sentido en el giro comercial y razón de ser de los clientes.Ejemplo:

En el caso de CIASA, conocer las ventas de las empresas clientes, así como

las razones de éxito en las ventas pueden ayudar a Tomás y a su equipo nosolo a calcular sus ventas sino a definir alternativas de desarrollo para susclientes.

La orientación tecnológica y la capacidad de adaptación al cliente, son clavesen el funcionamiento interno de la empresa.


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• Por una parte la tecnología permite estar a la vanguardia con lo másavanzado en productos y servicios (Kasturi e Isaacson, 1994) .

• Y por otro, permite tener sistemas de servicio al cliente que faciliten unseguimiento más personalizado de los mismos (sistemas como los CRMpor ejemplo).

Muchas de las transacciones industriales requieren altos niveles de interaccióncon los clientes. Los clientes quieren sentirse únicos de aquí la necesidad detener procesos de adaptación o de “ producto a la medida ” del cliente.

Ejemplo:

En el caso de CIASA debe de pensar en sistemas que les permitan dar un

seguimiento adecuado a sus clientes guardando una bitácora de susprincipales requerimientos y de los avances con cada uno de ellos. Estossistemas pueden ser tan “inteligentes”, que permitan un seguimiento a losclientes relacionando sus datos y proporcionando reportes o sistemasmanuales que dejen guardar dicha bitácora.

Para CIASA es importante cuidar a los clientes que tiene, por lo que debebuscar el darles un seguimiento; sin embargo, no todos los clientes puedentener un volumen de negocio que nos permita hacer adaptaciones mayores.

Clasificar a los clientes y segmentarlos es muy importante en el proceso de

establecer una estrategia de ventas. Por una parte podemos usar criterios desegmentación basados en:

Tamaño de la empresa.Ubicación geográfica.Uso de productos.Volumen.Características de la industria. (Corey, 1989; Kasturi e Isaacson, 1994)

La segmentación depende de lo que haga mayor sentido para ubicar a unmercado meta. Muchas veces por limitaciones en infraestructura y presupuestolas empresas se dedican a una región geográfica, otras por estrategiacompetitiva segmentan en base a tamaño.

Por ejemplo puede haber empresas que se especialicen en clientes medianoso pequeños que muchas veces no son cubiertos por grandes proveedores.


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Además de los criterios de segmentación, es importante utilizar un criterio declasificación de clientes basados en el comportamiento de compra típico para

una industria. Bund (1985) sugiere clasificar a los clientes en una escalacontinua donde en un extremo están aquellos que siempre mantienen unamezcla de proveedores (nunca dan exclusividad) y del otro aquellos queprefieren la exclusividad. (comportamiento de compra industrial).

Comportamiento de compra industrial

Mezcla de proveedores. Es la abundancia de proveedores, la pocadiferenciación en los insumos entre proveedores (por ejemplo materias primasbásicas o commodities) y por ende un bajo costo en cambiar un proveedor porotro. Estas empresas prefieren asegurar disponibilidad de insumos y mantener

una constante presión sobre los precios de compra.Exclusividad de proveedores . Aquellos a los que les es muy costoso cambiardada la alta diferenciación de productos entre un proveedor y otro prefiriendomantener relaciones duraderas con sus proveedores.

El reto es como mantener estas cuentas y la gran pregunta es si en el caso delos clientes que tienden a mantener una mezcla de proveedores podremosencontrar elementos estratégicos que cambien esa conducta de compra. Esdecir, dar valor a nuestros clientes a través de una mezcla de producto y

servicios complementarios (o vice-versa para empresas de servicios)Es importante que junto con su equipo de ventas evalúe a cada cliente conbase en una serie de criterios tales como:

Orientación a precio, calidad, seguridad de proveeduría.Tendencia a compartir proyectos de desarrollo, apertura a recibirsugerencias, invitación a resolver problemas.Preferencia por la exclusividad.Volumen de compra, participación en el portafolio de negocios de la línea deproductos, posibilidades de expansión a otras líneas de producto.

En conclusión, queremos ver si un cliente es:

Estratégico: Es aquel con quien podemos hacer una relación de desarrollo desu negocio y por ende del nuestro.


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Desarrollable: Ellos son clientes con volúmenes de compra no muyrepresentativos pero que está abierto a recibir retroalimentación y sugerencias

a la solución de problemas relacionados con el producto, óUtilitario: Este tipo de clientes nos representa ventas pero no tiene uncomportamiento leal, está por el mejor postor y es renuente a entablarrelaciones estratégicas con proveedores.De esta forma Tomás y su equipo pueden realizar una clasificación de sucartera de clientes.

Conclusión Tema 1

Existe una gran diferencia entre los clientes organizacionales (o industriales) y

los de consumo que normalmente estamos acostumbrados a entender conmayor facilidad. El cliente industrial tiene una orientación económica utilitaria encada compra, los gustos y preferencias; tal cual, los entendemos como latendencia de los consumidores pero que se convierten en conveniencias,ahorros o ventajas que obtendrán de una compra ya sea de un consumible, uninsumo para la producción o bienes y servicios de capital.

A nivel industrial, incluso en el mismo ramo o sector de producción, cadacliente es diferente, la cultura de la organización, la forma de organizarse, suorientación al mercado, todo afecta la firma en que la empresa organizará suscompras. Entender a la organización como tal, en su propio contexto, nos

ayuda a tener las bases para desarrollar una estrategia de ventas queposteriormente se enriquecerá al entender el comportamiento de compra de laorganización y los procesos de compra de la empresa.

Tema 2 El comportamiento de compra en als organizacionesEn cada empresa podemos encontrar diferentes procesos de compra lo cualcomplica la tarea de vender. La compra organizacional comúnmente involucraa varias personas con diferentes grados de interés y beneficio en la toma dedecisiones. Cada quien juega un papel en función de sus experiencias, su tareaen la organización y el grado de beneficio que tiene en la decisión.El objetivo de este tema es que analices la forma y los procesos de compraorganizacionales a través de una metodología de análisis de los procesos decompra industrial y los roles que juegan quienes toman decisiones de compra.

Contenido:1. El tipo de cliente2. Los tomadores de decisión en la organización3. El proceso de compra en la organización


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Es importante que entiendas a cada uno de ellos, así como la situación decompra que atraviesa la empresa (compra urgente, rutinaria, nueva

adquisición, etc.) para poder verificar si es posible una estrategia de relacionescontinuas y un programa de mantenimiento y desarrollo del cliente.Tomás decidió comenzar por una visita a sus principales contactos en lasempresas, los responsables de compras. Éstos y los jefes de producción eranlos principales tomadores de decisiones para la línea de insumos cárnicos.Víctor Fernández, anterior director de ventas basaba su estrategia de ventas endos figuras: los jefes de producción y los responsables de compras.Los jefes de producción buscaban generalmente calidad y disponibilidad deproducto manteniendo sus inventarios de insumos lo más bajo posible.Y los responsables de compras estaban orientados al precio aunquerespetaban las observaciones de los jefes de producción.

Por lo general, los responsables de compras comparaban periódicamenteproveedores y propiciaban mantener una mezcla de pedidos de un mismoinsumo con varios proveedores.En este sentido, aunque no el único motivador, el precio era un componentecrítico en la oferta. Tomás sabía que basar su estrategia en precio no traeríabuenos resultados, sin desconocer la importancia del precio sabía que teníaque ir un paso adelante a encontrar una oferta de valor para sus clientes.

Al día siguiente, Tomás envió por correo todo lo que pensaba al respecto, a su jefe inmediato. Enseguida se presenta el correo electrónico.

Un aspecto muy importante que Tomás tendrá que analizar es elcompor tamiento de compra y por ende, el proceso de compra industrial quecomplican la cantidad de personas involucradas en dicho proceso. Por su


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El comportamiento de compra requiere más que el conocimiento de los actoresen la empresa y de sus funciones para ser entendido. De acuerdo con Corey(1989) en cada actividad de compra el comportamiento está afectado por :

El tipo de compra y uso que se le dará al productoLa etapa en el ciclo de compra (si está iniciando el proceso o si es unacompra repetitiva y simple)El grado de interés y de involucramiento de las áreas funcionales que sebenefician con la compra.La medida en que el tipo de producto permita una relación estratégica decompra dando asesoría o apoyando con el uso del producto o servicio.La medida en que la alta gerencia apoya la compra y la importancia que le da.La forma en que será evaluada la compra.

Otra variable que debemos de considerar es el tiempo disponible para lacompra. Si la empresa está bajo la urgencia de contratar un servicio o comprarun producto limitará a la empresa en su proceso de búsqueda de proveedoresy análisis de propuestas. Sin embargo no hay que olvidar que estecomportamiento normalmente no prevalecerá en el tiempo.

Además del proceso de compra y su comportamiento, hay que entendernuestro propio proceso de ventas .

Hay una diferencia muy grande entre el proceso tradicional de acercamientocon un cliente y una estrategia de relaciones.

En la primera, las empresas comúnmente se enfocan a establecer un


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contacto , hacer una venta y darle seguimiento.En el segundo se piensa en términos de una relación pasando por sudesarrollo y fortalecimiento (Ingram, 1996; Weitz, Castleberry y Tanner,2004).

En este segundo enfoque existe una preocupación por el negocio de lacontraparte, una búsqueda de "asociación" que permita a ambos ganar,involucrarse por ejemplo en desarrollo de productos e invertir en la relación conlos riesgos que esto conlleva. Más que un proceso lineal; contacto, venta,servicio, se trata de un proceso cíclico fundado en la confianza

En el siguiente cuadro podrás observar el proceso cíclico de asociación.

La gran diferencia entre la asociación de la que hablamos y el mantener unarelación amistosa con el cliente es que en la relación amistosa nos hacemos"amigos" del cliente pero no necesariamente estamos obteniendo el nivel decolaboración que requerimos para el desarrollo de proyectos, ni nosotros

damos un verdadero valor agregado al cliente cosas que en una verdaderaasociación si ocurren.

En el caso de CIASA Tomás Flores y su equipo deberán de entender elnegocio de cada cliente así como lograr interesar en otras áreas funcionales eidentificar posibilidades de desarrollo para su negocio alrededor del productoque venden.

Comunicación Comunicación

Organizaciónde ventas

Organizaciónde compra

Estrategia demercadotecnia

Estrategiade compra

Representantede ambasempresas

Comunicación Comunicación

Organizaciónde ventas

Organizaciónde compra

Estrategia demercadotecnia

Estrategiade compra

Representantede ambasempresas


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En el caso CIASA, el equipo de decisión de compras de los clientes estádominado por:

Jefes de compra: Orientados a resultados por ahorros en precios y tendientes amantener una cartera de proveedores que les permitan flexibilidad y bajadependencia en proveedores.Jefes de producción: Influyen pero nos son determinantes en el proceso decompra.

Es indispensable disminuir el poder de los jefes de compra, una alternativa esfortalecer la relación con producción.

Otra alternativa es invitar a más gente al proceso de compra, en este caso

puede ser la gente de mercadotecnia o la gente de finanzas. Involucrar a lagente de mercadotecnia puede ayudar a elaborar propuestas de producto óservicio de más valor para el cliente visualizando tendencias y participandocomo colaboradores/asesores en el enriquecimiento del negocio del cliente.

Resulta muy positivo involucrar a gente de mercadotecnia o finanzas en lavisualización de tendencias y participación en el enriquecimiento del negociodel cliente. Sin embargo, esta estrategia no puede ser implementada con todoslos clientes. El equipo de ventas deberá:

Analizar las ventas de cada cliente.Ver la participación de CIASA en las compras de cada cliente.Conocer el potencial de ventas de los clientes.La apertura a recibir apoyo de CIASA

Ejemplo: Tomás Flores deberá iniciar programas pilotos con clientes dispuestosa colaborar para desarrollar todo el programa.Es importante considerar que esto traerá a CIASA no sólo una estrategia deventas sino una motivación adicional (un reto) y un programa de trabajo para laactual fuerza de ventas.Para que Tomás inicie con sus programas pilotos, es necesario que elabore un

diagnóstico, con el fin de lograr mejores resultados en sus estrategias de venta.Y para elaborar este diagnóstico, podrá seguir las siguientes recomendaciones.1.- La primera parte en un diagnóstico de esta naturaleza es la de definir lasáreas funcionales y los papeles que juega cada miembro del equipo dedecisiones:

• por áreas funcionales nos referimos a mercadotecnia, producción, etc.,por el papel que juega es el de usuario, beneficiario de la compra oinfluenciador.


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Llegar a entender la experiencia de trabajo de dichas personas es importantepor el tipo de experiencia que puedan tener y que influya en la forma de tomar

decisiones.Es de esperarse que una persona que previamente se ha desempeñado encontabilidad y finanzas tenga un énfasis en costos (ahorros) y una persona enproducción lo tenga en calidad, por ejemplo.

Es importante considerar que esto traerá a CIASA no sólo una estrategia deventas sino una motivación adicional (un reto) y un programa de trabajo para laactual fuerza de ventas.

2.- Adicionalmente, deberemos ver cuál es el desempeño de los productos en

el mercado.De acuerdo al volumen de ventas esperado podemos tener desde una simpleobservación de anaqueles y sesiones de trabajo en base al conocimiento delproducto, por parte del equipo de ventas, hasta investigaciones sobrepreferencias y gustos de los consumidores de embutidos.

Esta información nos permite conocer al mercado y tener una estimación deldesempeño de la empresa para poder elaborar con el personal de la misma,programas de desarrollo, que les permitan mayores ventas (y que beneficienpor ende a nuestra empresa).

3.-Finalmente en acercamientos con cada individuo en el equipo de toma dedecisiones debemos verificar cuáles son sus principales preocupaciones.

En el caso que nos ocupa, hay una preocupación directa sobre el equipo demercadotecnia y sus preocupaciones para vender el producto.

Un diagnóstico con el área puede iniciar por cuestionar con información demercado el desempeño del producto y sus preocupaciones por el desarrollo denuevos productos o bien por el mejoramiento en el desempeño del productoactual.

Conclusión Tema 2

Un programa exitoso de ventas a organizaciones requiere identificar “aliados”en la empresa cliente, unidades funcionales con las que podamos colaborar enproyectos de desarrollo con los que podamos encontrar elementosdiferenciales de valor que nos aparten favorablemente de la competencia.


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Cada miembro de la organización participante en la decisión de compra, tieneun perfil; un interés en el proceso de compra. Estos elementos nos ayudan a

entender, a grandes rasgos los elementos sobresalientes del comportamientode compra en las organizaciones. Tener la noción de dicho comportamiento esla base para poder diseñar estrategias que nos ayuden a entrar en el mundo dela empresa y a generar las ideas que nos lleven a la elaboración de programasde desarrollo que permitan un programa de relaciones estratégicas con losclientes.

Tema 3 Construyendo al relación con el cliente organizacional.

La clasificación de los clientes y su diagnóstico, nos lleva a tener información

en la que podemos basar un programa de mercadotecnia para el desarrollo decuentas estratégicas. No todos los clientes representan el volumen de negocioo la importancia estratégica para nuestra organización que justifiquen invertiren un programa de desarrollo.El siguiente paso es el establecimiento de una relación de valor que generenegocio para nuestro cliente y por ende para nuestra empresa. Este programapuede implicar una relación tipo asesor de nuestra fuerza de ventas, al cliente.Lo que se busca es establecer una relación que supere la relación personal yde atención ordinaria con los clientes, a una relación de desarrollo y de valorpara los clientes.El objetivo de este tema es que identifiques la importancia de un programa de

relaciones con el cliente con la finalidad de diseñar un programa de marketingpara mantener al cliente organizacional, leal a la empresa).

Contenido:1. El programa relacional2. Manteniendo la relación

Después de mucho trabajo de investigación entrevistando a los clientes másimportantes de la empresa, Tomás Flores y su equipo, llegaron a laconclusión de que para entender el negocio de sus clientes, debíanrelacionarse con el personal de mercadotecnia y ocasionalmente con lagente de finanzas y entender así los efectos de los costos de sus productosen las ganancias de la empresa del cliente.

Una empresa que compra sus insumos cárnicos, pero no el resto de sus líneasde producto compartió con ellos sus problemas de ventas. Ellos le comentaronque sus problemas en devoluciones de producto era por:

• Bajo tiempo de anaquel.


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• Experiencia en atender autoservicios (principal canal de venta de losproductos de los clientes de CIASA)

Tomás sabía que las devoluciones aniquilaban las ganancias de las empresas.Otra empresa mostraba su preocupación en desarrollar productos que pudieranapoyarlos en ganar mercado.Después de varias entrevistas con clientes Tomás Flores decidió que la mejorforma de ganar lealtad de sus clientes y lo más importante era ayudar a susclientes a vender.

El reto de un programa de relaciones con los clientes es el de cambiarconductas haciendo posible una relación:

Duradera.Estratégica.Leal con los clientes.

A continuación podrás ver el cuadro de comportamiento de compraindustrial, mostramos una conducta básica de comportamiento de acuerdo altipo de industria. Mencionamos que el reto es agregar valor a través de unprograma de relaciones , llevando a los clientes, incluso en los casos en quenuestro producto es poco diferenciado, a preferirnos

Van Leer (1976) nos refiere un ejemplo de esto en la industria química,particularmente en el caso de resinas y otros componentes para fabricantes depinturas. El producto es claramente de baja diferenciación, agregar valor esdifícil pensando en el producto en sí.

Otro ejemplo relacionado con el comportamiento de compra industrial, el delgerente de ventas de una empresa. Lo que el hizo fue trabajar con el grupo demercadotecnia y ventas de su cliente principal, laborando en programas de

Comportamiento de Compra Industrial

Mezcla deProveedores

Exclusividad deProveedores

Comportamiento de Compra Industrial

Mezcla deProveedores

Exclusividad deProveedores


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mercadotecnia que fortalecieran su posición con los detallistas para aumentarsus ventas de pinturas.

El resultado, logró la lealtad del cliente. Puede haber muchos argumentos quedetengan este tipo de iniciativas, después de todo, si el negocio es vendermaterias primas ¿por qué dar asesoría? Que contraten un asesor.Lo que el gerente de ventas hizo en el ejemplo, fue ver más allá de su negocioyendo directo a lo que es la naturaleza del negocio del cliente.

En el caso de CIASA deberán complementar su línea de condimentos y fundaspara embutidos con servicios de asesoría a los clientes, involucrándose desdeel desarrollo de los productos. Existen dos alternativas:

Una es competir por precio, la asesoría es seguramente más rentable (si elvendedor la toma como parte de su trabajo) que una reducción de precio.En otro caso, una empresa proveedora de materiales médicos, como

jeringas y ropa de hospital, logró la lealtad de sus clientes con sistemas deresurtido de inventario automáticos a través de terminales de computadoraque facilitaban el papeleo en el proceso de compra (Bund, 1985).

Al final, lo que estamos logrando es dar valor al cliente, la relación estratégicano puede nacer de otra cosa que del interés en crecer como negocio, si elcliente no ve valor agregado en nosotros, la relación simplemente no se dará.De la misma forma, las estrategias no siempre funcionan como receta de

cocinaEs la visión de los ejecutivos, su experiencia y conocimiento del negocio, losque hacen la diferencia.

Algunas personas pueden seguir la forma de hacer negocios o basar la relaciónen tener más atenciones con los clientes y mejor relación a nivel personal. Perono necesariamente con los mismos resultados.

Como ya lo mencionamos, un programa de relaciones toma tiempo. Lospasos que comúnmente se siguen en un programa de relaciones son:

conocimiento, exploración, expansión compromiso y disolución, que puedes verde una manera más gráfica a continuación:

Conocimiento.Hay que construirlo comenzando por asegurarnos de que los clientes tienen lanoción de que existimos.


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La participación en ferias industriales y eventos similares es muy recomendablepara asegurar este paso e iniciar con los contactos que nos pueden llevar a

establecer los primeros encuentros de ventas.Exploración.Después vendría un proceso de exploración donde prácticamente estamosviendo un proceso lineal de ventas: presentarnos, realizar la venta y darseguimiento al cliente.

Lo que cambia es que buscamos dar soluciones al cliente en un proceso decomunicación donde escuchar es lo más importante, si podemos tener másinformación y comenzar a pensar en soluciones de valor al clientecomenzaremos bien la relación. Después, por supuesto, hay que asegurarnos

de que el producto se usa (o implementa) correctamente, revisamos que existasatisfacción con el desempeño y sentamos las bases para una segunda ordende compra entrando a una etapa de expansión de la relación .

Expansión.En la etapa de expansión podemos incrementar ventas incluso de otrosproductos continuando con la oferta de soluciones y servicio continuo. Al final alo que queremos llegar es a una etapa de compromiso mutuo donde las basesde confianza estén fundadas y tengamos un diálogo continuo con el cliente asícomo un programa de trabajo establecido (Weitz, Castleberry y Tanner, 2004).

Compromiso.Debemos buscar reunir un equipo de trabajo que busque soluciones al negociodel cliente, no se trata de una relación transaccional donde todo fluye a travésdel ejecutivo de la cuenta, sino a través de la participación de expertostécnicos, expertos en ventas y asesores. El reto principal es que en esta etapaestamos buscando generar un cambio en la organización del cliente lo cual nosiempre es visto por ellos a primera vista, hay que trabajar en cultivar el cambioy lograrlo. Contar con aliados en la empresa cliente ayuda a venderinternamente las ideas y proyectos.

Evitar la disolución.Finalmente el mantenimiento de la cuenta requiere mantener la oferta de valory modificarla, estar al pendiente del negocio del cliente y no dejar de observarlas tendencias de la industria; hay que mantener el status de experto parapoder continuar dando valor. Sin embargo no hay que olvidar que mantener larelación personal como en cualquier proceso de venta tradicional esindispensable, es a través de esta relación que podemos percibir problemaspotenciales y conflictos.


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Tomás Flores y su equipo decidieron iniciar toda una estrategia orientada aayudar a sus clientes en elevar sus ventas.

Dedicaron tiempo a analizar las tendencias en la industria de embutidoscárnicos así como a buscar colaboradores tanto en asesores como en nuevosejecutivos de venta que apoyen al equipo con el conocimiento técnico de laproducción y venta de cárnicos.Inicialmente contrataron a un ejecutivo de producción de una empresafabricante de embutidos y a un vendedor de ésta organización.Así mismo contrataron asesores en fabricación de embutidos para formar unequipo de desarrollo técnico y asesoría a los clientes que permitiera desarrollarprogramas con los clientes para un mayor desarrollo de sus negocios, comouna más eficiente y efectiva producción que alargara la vida en anaquel de losproductos de sus clientes.

El equipo de CIASA elaboró un convenio de colaboración y confidencialidadcon sus clientes asignando ejecutivos a cada cuenta para trabajar coninformación de desarrollo de productos y problemas en la producción que losllevara trabajar con sus clientes desde el desarrollo de productos y a laresolución de problemas con la producción.Para dar seguimiento a sus clientes están obteniendo una plataformacomputacional que permita llevar los casos de cada cliente para poderestablecer un programa de seguimiento y documentación de mejores prácticasque puedan llevar soluciones a clientes internacionales y en regiones nocompetidoras entre sí, manteniendo la integridad del negocio de sus clientes.

Conclusión Tema 3En un principio nos preocupamos por la clasificación de los clientes, entendersu naturaleza de negocios y su tendencia a la compra repetitiva y leal o alcambio constante de proveedores. Después definimos el equipo de compras enla empresa, entendimos su comportamiento de compra e identificamos aposibles aliados internos en la empresa. Finalmente hay que llegar a entendera fondo el negocio del cliente y a iniciar el desarrollo de lazos de confianza yexpectativas de valor.

Una vez establecida la relación en su estado básico podemos proceder adesarrollar programas que nos permitan colaborar con los clientes en eldesarrollo de sus negocios y a asegurar su lealtad y por tanto el aseguramientode las ventas de nuestros productos.

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