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Verónica Figueroa Huencho, Ph.D (c)[email protected]
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
II Semestre 2006Escuela de Gobierno y Gestión Pública
Universidad de Chile
LAS ORGANIZACIONES: PROCESOS Y ENTORNO
Cultura
Toma de decisiones
Poder y Liderazgo
Comunicación
Conflicto
CambioTecnología
Stakeholdersy RSE
ComportamientoDesarrollo
Globalización
Políticas y legislación
El proceso de información y la toma de decisiones son eventos críticos en las organizaciones. Algunos teóricos sugieren que el, proceso de información y la toma de decisiones son la raíz de toda actividad organizativa.
Normalmente pensamos en la toma de decisiones como un proceso racional y ordenado, y algunas veces lo es, pero no siempre.
LA INFORMACION Y LA TOMA DE DECISIONES
Ninguna organización puede existir por mucho tiempo si no tiene una
información válida y fiable en la cual basar sus decisiones y operaciones.
La información es valiosa para la organización sólo si es útil en la toma de decisiones y operaciones. Cuanto más útil sea la información, más valiosa será.
EL VALOR DE LA INFORMACION
RELEVANCIA
CALIDAD
RIQUEZA
CANTIDAD
TEMPORALIDAD
ACCESIBILIDAD SIMBOLISMO
RELEVANCIA DE LA INFORMACION
Utilizando los conceptos de dominio y entorno de la tarea, la organización decide qué aspectos del entorno son relevantes para la finalidad de la exploración.
En orden a evitar tomar demasiados datos, lo que llevaría a una sobrecarga, y para extraer aspectos inapropiados del entorno, hay que decidir qué explorar y dónde colocar los sensores.
La información más relevante que necesita la organización es la requerida para tomar decisiones estratégicas. Las decisiones estratégicas son aquellas decisiones importantes que afectan a la dirección a largo plazo de la organización.
Las decisiones estratégicas tomadas sin la información correcta pueden a menudo llevar al desastre organizativo
Dos de los retos informativos clave que afronta la organización es decidir qué información del entorno es relevante y para quién en la misma esa información es relevante.
CALIDAD DE LA INFORMACION
La calidad de la información hace referencia a su exactitud.
¿Representa la información la realidad de manera precisa? Cuanto más exacta sea la información, mayor será su calidad y más seguras estarán las organizaciones cuando la utilicen para tomar decisiones.
El coste de la información se incrementa generalmente cuando aumenta la calidad deseada. Sin embargo, este coste debe estar equilibrado con el coste de tener y actuar sobre información errónea
TIPOS DE ERRORES
1
2
la organización acepta como verdadera una muestra de información que en realidad es falsa
la organización acepta como falso algo que en realidad es verdadero
Las organizaciones afrontan un enigma: deben buscar información para reducir la incertidumbre
CALIDAD DE LA INFORMACION
RIQUEZA DE LA INFORMACION
La riqueza de información se refiere a la "capacidad de transporte de un método concreto de transmitir la
información” EJEMPLO:
Se puede transmitir el mismo mensaje básico a un superior usando diferentes medios de comunicación: informes,
memorandos, cartas, llamadas telefónicas, o encuentros cara a cara. Aunque el mensaje básico en cada interacción es el
mismo (dice, por ejemplo, que las ventas de un nuevo producto están excediendo las expectativas en un 25 %), es
diferente la riqueza de la información potencial que se transmite.
Las formas escritas de comunicación se consideran como medios de comunicación pobres
Los informes no incluyen mecanismos para consultar los datos o retroalimentación, toman su tiempo para escribirse, lo cual puede reducir lo oportuno de la información, otra dimensión relacionada e importante de la información. Usted puede elegir enviar un memorando resumiendo la situación de las ventas. Esto incrementa la riqueza concentrando ligeramente la información y enviándolo hacia un individuo en concreto, pero la retroalimentación es aún lenta.
Adicionalmente, tanto los informes como los memorandos carecen de un componente visual extensivo que puede ser importante para usted al juzgar la exactitud y la seguridad que usted (el informador) tiene en la información.
RIQUEZA DE LA INFORMACION: escrita
Las comunicaciones verbales, por teléfono o por buzón de voz añaden nuevas dimensiones de riqueza a los esfuerzos en transmitir información: el sonido de la voz del emisor.
La información sobre el tono de voz del interlocutor puede proporcionar al receptor cierta información sobre la confianza del emisor en la información.
Una conversación telefónica en vivo permite al jefe decirle "ir al grano" de manera que no tiene que gastar un tiempo valioso filtrando información marginalmente relevante para conseguir llegar al fondo de las cuestiones. Además una conversación telefónica en vivo permite al receptor consultar con el emisor.
RIQUEZA DE LA INFORMACION: oral
La forma más rica de información es aquella que da la comunicación cara a cara.
El receptor recibe el mensaje verbal y los matices de voz, ya mencionados anteriormente, así como pistas visuales.
Las pistas visuales pueden ser fuentes importantes de información no verbal tanto sobre el interlocutor como sobre las cuestiones.
RIQUEZA DE LA INFORMACION: cara a cara
A medida que se asciende en la jerarquía organizativa se encontrará con individuos que cada vez necesitan información más rica. Los trabajos de la alta dirección están caracterizados por no ser rutinarios. Así que necesitan rica información para tratar con el análisis reducido y la ambigüedad típica de estos
roles
CANTIDAD DE LA INFORMACION
Cuando la sobrecarga de información se produce, los centros de decisión y de autoridad ignoran a menudo toda la información suministrada
INFORMACION QUE UN
DIRECTIVO QUIERE
INFORMACION QUE UN DIRECTIVO
RECIBE
INFORMACION QUE UN
DIRECTIVO NECESITA
Se necesita suficiente información para tomar una decisión informada, pero demasiada información puede causar una sobrecarga.
La racionalidad limitada significa que aun cuando los
directivos intentan ser racionales en sus actividades organizativas, pueden actuar racionalmente sólo hasta un
cierto punto.
CANTIDAD DE LA INFORMACION
Simon afirma que los directivos actúan bajo una racionalidad limitada," un concepto
que ya mencionamos en nuestra discusión sobre las metas.
TEMPORALIDAD DE LA INFORMACION
Hay un valor del tiempo en la información. Ser capaz de conocer inmediatamente las acciones de un competidor es mucho más valioso que aprender de esas acciones seis meses después de que hayan pasado
La velocidad es un factor importante para utilizar la información, y una de las mejores contribuciones del computador es la velocidad que permite el acceso y utilización de la información.
El factor clave en la temporalidad es la necesidad de obtener información con antelación suficiente para tomar o no medidas
ACCESIBILIDAD DE LA INFORMACION
Para que la información sea valiosa para los responsables de la toma de decisiones en la organización, debe ser accesible
La investigación ha demostrado que la accesibilidad de información, más que por su calidad, puede ser un determinante más importante en las preferencias de un directivo por las fuentes de información.
Los directivos eligen la información basados en la accesibilidad por varias razones:
A) los directivos incurren tanto en costes sociales como económicos para buscar información de valor que puede no estar disponible de manera inmediata. A causa de las presiones organizativas a los directivos para conseguir resultados, es más probable que utilicen fuentes de información más accesibles. B) la estructura de la organización puede restringir el acceso a las fuentes de información más accesible de calidad más alta. Piense en una situación en la cual los directivos de marketing necesitan información técnica que está disponible sólo para los directivos de producción de la organización.
C) los sistemas de incentivos de la organización pueden recompensar a los miembros por buscar información de una fuente en concreto, mientras pueden penalizar a aquellos que buscan información de otras fuentes.
ACCESIBILIDAD DE LA INFORMACION
VALOR SIMBÓLICO DE LA INFORMACION
El mero hecho de que un directivo tenga acceso o reciba información le confiere un estatus o prestigio, incluso si esa
persona no usa o necesita la información
incluir a ciertas personas en el "circuito de la información" tiene un valor simbólico, aunque la información real sea de
poco uso para ellos. El diseño y la dirección de un sistema de información debería reconocer este valioso aspecto de la
información.
PROCESO Y GESTIÓN DE LA INFORMACION
Recogida de información
La recogida implica obtener necesariamente información; tanto desde el interior como el exterior de la organización.
Esta información puede provenir de fuentes
Las cuestiones de validez y fiabilidad son factores clave cuando se recoge la información
El objetivo de la recogida de la información debería de explicarse con detalle y entenderse por todos aquellos a los que involucra. Se deben hacer controles de forma periódica para asegurarse de
que la información se recoge para los propósitos deseados.
Es extremadamente importante asegurarse de que la información se comunica a la persona o unidad adecuada.
Esto significa que el centro de decisión y autoridad debe recibir finalmente la información acerca del entorno.
La información que se envía a una unidad o personas para que tomen decisiones y realicen operaciones debe estar generada internamente. El problema aquí implica la coordinación de la información
La comunicación de la información es crucial para la organización.
PROCESO Y GESTIÓN DE LA INFORMACION
Comunicación de información
PROCESO Y GESTIÓN DE LA INFORMACION
Análisis de información
La cuestión clave del análisis es llegar a equilibrar su necesidad con cualquier sesgo que pudiera pasar. Cada vez que la información es analizada hay un potencial de sesgo.
La persona que analiza la información puede interpretarla de forma que sus sesgos personales puedan influir en el proceso de manera intencional o involuntaria.
Pueden omitirse puntos importantes y enfatizar otros que sean de menor importancia.
Por lo tanto, la organización necesita proporcionar pautas para aquellos que analizan la información.
PROCESO Y GESTIÓN DE LA INFORMACION
Aceptar información
La información es inútil a menos que sea aceptada por los destinatarios a los que es enviada.
Sólo porque sea enviada a una unidad de la organización no significa que sea recibida y aceptada. Es necesario hacer un seguimiento de alguna clase para indicar que se ha recibido (por ejemplo, una llamada de teléfono, la devolución del original, y así sucesivamente).
La aceptación no significa acuerdo. La aceptación significa que la unidad ha recibido la información y que debería haberla leído.
Los individuos en el departamento pueden estar o no de acuerdo con la información.
PROCESO Y GESTIÓN DE LA INFORMACION
Almacenar información
Algunas veces la información puede haberse transmitido inmediatamente, pero a menudo se almacena.
Esto puede significar simplemente colocarla en una pila en la mesa de un directivo, o puede significar almacenarla en un fichero, disquete o cinta.
Los factores clave en el almacenamiento son el coste, la temporalidad y el acceso.
Hay un coste por no tener la información cuando se necesite para recuperarla.
La informática ha reducido substancialmente la necesidad de espacio y consecuentemente su coste.
PROCESO Y GESTIÓN DE LA INFORMACION
Recuperar información
Los computadores han hecho que la información sea más accesible que nunca. Esto ha expandido enormemente el acceso a la información de los directivos.
Aunque se ve como muy positivo, puede causar problemas si los directivos recuperan datos e información de otras áreas ajenas de trabajo y tratan de decir a otros cómo tienen que hacer sus operaciones.
La decisión de recuperación se hace realmente en el momento en que la información se almacena. A este punto, la facilidad y el tiempo de recuperación deberían considerase como factores en el almacenamiento de información.
La información no debería guardarse en cajas en un almacén lejano si la organización estima que tiene que recuperarla pronto.
PROCESO Y GESTIÓN DE LA INFORMACION
Usar información
La información debería recogerse sólo si va a ser utilizada
Debería haber un propósito y una meta para cada muestra de información.
En otras palabras, el esperado uso de la información debería formularse con claridad antes de que fuera recogida
Esta característica de la información se denomina basada en el usuario
Una auditoría de información es una herramienta útil para determinar si se está utilizando la información y cómo realmente se está usando.
El propósito es optimizar el flujo de información y los procedimientos de comunicación de la misma, y asegurar que la información se recoge y se usa para los fines propuestos.
Además, intenta determinar si hay necesidades de información que no se han satisfecho y si costaría dinero satisfacerlos.
LA INFORMACION Y LA TOMA DE DECISIONES
La información es la materia prima que alimenta la toma de decisiones en todos los
niveles de la organización.
Los teóricos han desarrollado tres modelos de toma de decisiones y la información juega importantes y diferentes roles en cada uno
de ellos.
MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES
Este modelo asume que los responsables de la toma de decisiones recogen información perfecta disponible sin ningún, coste, son perfectamente racionales y llegan a maximizar la utilidad en los resultados de la decisiones.
Un resultado de máxima utilidad es el que proporciona el mejor conjunto posible de resultados al responsable de la toma de decisiones.
Supuestos para este proceso de secuencia lógica: (1)que los directivos obtengan una información sin sesgos y perfecta,(2)que los directivos usen esta información para actuar de manera
racional, y (3)que los directivos seleccionen el resultado que maximice la utilidad.
El proceso de decisión es de naturaleza lineal (hay un principio y un final identificables) y racional
Es probable que cualquier número de problemas limiten o restrinjan la racionalidad. Los responsables de la toma de decisiones pueden no ser conscientes de ciertas tendencias de los consumidores.
El departamento de compras puede no ser capaz de predecir el bienestar financiero de ciertos proveedores. Las impredecibles condiciones meteorológicas pueden afectar a la disponibilidad de ciertos productos.
Por encima de los problemas de incertidumbre, las diferencias de opinión entre los diferentes departamentos implicados pueden afectar al establecimiento de las decisiones y la disponibilidad de información
MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES
MODELO DE TOMA DE DECISIONES BAJO RACIONALIDAD LIMITADA
Una manera de reflexionar sobre el proceso de la toma de decisiones en las organizaciones es reconocer la diferencia entre cómo a la organización le gustaría tomar decisiones (usando la racionalidad perfecta) respecto a cómo una organización las toma en realidad (usando la racionalidad limitada).
Las mejores intenciones de los miembros de la organización pueden ser tomar decisiones racionales, pero en las condiciones de la vida real se establecen límites o restricciones en su habilidad para actuar racionalmente. Los responsables de la toma de decisiones tienen límites cognitivos; puede que no sean capaces de procesar toda la información disponible.
Los individuos o departamentos pueden tener sesgos o preferencias por cierta información y ciertos tipos de soluciones, sin tener en cuenta si los resultados están o no maximizando la utilidad.
Los responsables de la toma de decisiones pueden ignorar la información y en su lugar confiar en sus intuiciones o en sus instintos viscerales.
El resultado de la toma de decisiones de racional limitada es la satisfacción. Un
resultado satisfactorio es aquel que es de menor calidad que el resultado de una utilidad
maximizada. Normalmente, un resultado satisfactorio es el primer resultado que
encuentra un mínimo nivel de aceptabilidad.
MODELO DE TOMA DE DECISIONES BAJO RACIONALIDAD LIMITADA
La mayoría de las decisiones en las organizaciones presentan al menos un cierto grado de racionalidad limitada. La complejidad de las
decisiones, el grado presente de incertidumbre y la descentralización del poder en una organización contribuyen a limitar la racionalidad.
MODELO DE TOMA DE DECISIONES “CUBO DE BASURA”
No esta presente la secuencia lógica o racional de los modelos anteriores
El modelo "cubo de basura", a diferencia de los otros dos modelos, es un intento de caracterizar la complejidad de las organizaciones que afrontan decisiones múltiples.
La "decisión" puede comenzar con una solución en busca de un problema.
Las metas y los objetivos de la organización son ambiguos, conflictivos y deficientemente articulados. Existen muchos
problemas de forma simultánea. Estas condiciones pueden llevar a los miembros de la organización a dedicarse a diferentes conjuntos
de problemas y a establecer diferentes prioridades. Una característica de la toma de decisiones "cubo de basura" es que se
toman muchas decisiones simultáneamente
CARACTERISTICAS MODELO DE TOMA DE DECISIONES “CUBO DE BASURA”
Una segunda característica organizativa es que los medios para conseguir las metas de la organización son ambiguos o están deficientemente entendidos. En esencia, esto significa que la
tecnología de la organización se caracteriza por su gran incertidumbre
La tercera característica organizativa se refiere a la participación fluida. En las organizaciones en las que se da probablemente la toma de
decisiones "cubo de basura", los participantes entran y salen frecuentemente del proceso. Esta fluidez en la participación puede darse a causa de la rotación del personal o por el compromiso del
empleado hacia las decisiones, y el tiempo para la toma de decisiones está limitado.
MODELO DE TOMA DE DECISIONES “CUBO DE BASURA”
Mientras que la toma racional de decisiones y de racionalidad limitada son procesos con secuencias lineales y lógicas, la toma de decisiones "cubo de basura" no es lineal. Puede comenzar y finalizar en cualquier punto.
Hay cuatro corrientes diferentes en el proceso de decisiones que se entrecruzan de manera aleatoria.
Estas cuatro corrientes son: los problemas, las soluciones, los participantes organizativos y las oportunidades de selección
Los problemas son desajustes identificables entre donde quiere estar la organización y donde está en realidad. Esto mismo es cierto en el caso de la toma de decisiones "cubo de basura", pero a veces los problemas no preceden a las soluciones y las soluciones no resuelven problemas.
De hecho, los problemas pueden inventarse para adaptarse a soluciones como en el caso del centro de deportes y el centro de convenciones. Como esto sugiere, la secuencia de los problemas identificados conduce a que las soluciones puedan ser invertidas. Algunos problemas se pueden solucionar, pero puede ser que no sean los más importantes o acuciantes.
La participación de los miembros de la organización en el proceso de decisión es fluida. Esta fluidez afecta al proceso de decisión creando inconsistencia. Es probable que los diferentes participantes vean el conjunto de problemas y las potenciales soluciones desde diferentes perspectivas y que establezcan diferentes prioridades
CORRIENTES EN LA TOMA DE DECISIONES
Las consecuencias de la toma de decisiones "cubo de basura" son que las soluciones se presentan algunas veces donde no hay problemas
MODELO DE TOMA DE DECISIONES “CUBO DE BASURA”
La toma de decisiones "cubo de basura" no es una situación deseable. La naturaleza caótica y aleatoria de la toma de decisiones es poco probable que lleve a decisiones con
resultados de gran calidad.
El modelo "cubo de basura" es un modelo descriptivo. Describe condiciones y consecuencias que pueden ocurrir en
determinadas situaciones organizativas. No hay organización que quiera las decisiones "cubo de basura".