VENTAJA COMPETITIVA Y NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA

[VENTAJA COMPETITIVA Y NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA]UNAMBA

INDICEINTRODUCCION2VENTAJA COMPETITIVA Y NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA3I.NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA3II.VENTAJA COMPETITIVA32.1.CREACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA52.2.TIPOS BSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA132.3.ESTRATEGIAS COMPETITIVAS152.4.EL MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA162.5.LAS BASES SOBRE LAS QUE SE ASIENTA LA VENTAJA COMPETITIVA19CONCLUSION22

INTRODUCCION

El presente trabajo monogrfico consta sobre el desarrollo de la ventaja competitiva tipos, cundo y dnde se deben buscar las ventajas competitivas, adems de cmo agruparse para poder obtener ventaja sobre los dems. Este trabajo nos habla sobre la importancia que tienen las ventajas competitivas, en un mercado donde existen infinidad de empresas, y si no se trabaja en la bsqueda de nuevos avances, que nos permitan sobreponernos a la competencia nos encontraremos en una situacin donde no tendremos fines con los cuales competir frente a la competencia y el trabajo nos ensea tambin a cmo gestionar una empresa.

VENTAJA COMPETITIVA Y NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA

I. NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Es aquello que la empresa hace mucho mejor que los rivales, por lo que representa una fuerza para competir y una experiencia especializada que la competencia no puede igualar. Una estrategia de negocios es poderosa si produce una ventaja competitiva importante y duradera, es dbil si no la produce o da como resultado una desventaja competitiva.La ventaja competitivaque desee tener una empresa debe desarrollar una estrategia corporativa (estrategia global), la cual va a encerrar a pequeas estrategias o modelos administrativos que "amarren" e integren a cada rea de la empresa para que conjuntamente alcancen la competitividad en el sector industrial y hagan frente a las fuerzas competitivas.

II. VENTAJA COMPETITIVA

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms reducido que el de los rivales. Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posicin de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la nica empresa que disponga de dicha propiedad. Adems, la caracterstica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, nicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un mbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja. Por ejemplo, los peridicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban ms interesados en los aspectos grficos y en los datos puntuales, que en las descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el peridico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el nico peridico editado a color.Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella depende directamente su potencial de obtencin de beneficios superiores. La imitacin es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de caracterstica nica y diferenciadora a la que se ha hecho referencia. Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el peridico AS, principal competidor de Marca, ha procedido a su relanzamiento modificando completamente su aspecto exterior, prestando gran atencin a aspectos como el color, las imgenes, etc.A travs de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento superior. Este rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la prestacin de los servicios y los costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y distribuir dichos productos o para la propia prestacin del servicio.Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios empleados para su obtencin, es decir, las instalaciones, los locales, fbricas, etc. La rentabilidad mide, en cierto modo, la relacin existente entre las ganancias y el tamao de la empresa. Se debe sealar que se est hablando de un beneficio o rentabilidad extraordinaria, que va ms all de la remuneracin de la propia actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja competitiva pretende generar un beneficio superior al normal.2.1. CREACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

La creacin de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompaada y motivada por algn tipo de cambio, de la situacin presente de la estructura del sector en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia empresa. En definitiva, pueden diferenciarse dos fuentes de creacin de ventajas competitivas:

2.1.1. VENTAJAS COMPETITIVAS BASADAS EN CAMBIOS EXTERNOS

Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas competitivas.Por ejemplo, en esta nueva dcada, la Unin Europea va a experimentar la incorporacin de los pases de Europa Central y del Este. Este proceso de ampliacin constituye una fuerte amenaza para las empresas espaolas (muchas medidas de fomento de la Unin se desviarn a estos nuevos pases). Pero, al mismo tiempo, muchas empresas de nuestro pas vern estos nuevos pases como un nuevo mercado, ms prximo a Espaa que otros en los que ya operan.Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos especialmente relevantes.En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipacin por parte de la empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar con mecanismos de captacin y anlisis de informacin externa por parte de las empresas. La previsin y la imaginacin de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas. Por ejemplo, en el caso de El Corte Ingls, por qu su fundador, Ramn Areces fue capaz de percibir las nuevas tendencias en relacin con el comercio minorista? En 1924, Ramn Areces se traslad a Estados Unidos y Canad, tras vivir en Cuba varios aos. Esta experiencia le permiti conocer los grandes almacenes neoyorkinos y aprender numerosas nuevas formas de vender, al mismo tiempo que perfeccionaba sus estudios comerciales.La segunda condicin necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es la capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso.Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una caracterstica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuacin rpida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implcita la capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus mtodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva oportunidad.En trminos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone mantener un excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la empresa perciba un cambio externo susceptible de generar una nueva ventaja competitiva.

2.1.2. VENTAJAS COMPETITIVAS BASADAS EN CAMBIOS INTERNOS

Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia organizacin, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario mucho ms ventajoso para s misma.Este tipo de cambio interno supone la modificacin de las reglas del juego que regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus principales competidores.Pero cmo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovacin, creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeen el mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones estratgicas'. As, segn Hamel, la innovacin estratgica es la capacidad de re concebir el modelo actual de negocio de forma que cree un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los competidores y produzca nueva riqueza para todos los participantes en la empresa.Cuando Canal Plus obtuvo la concesin de televisin, junto a Antena 3 y Telecinco, se convirti en la primera televisin de pago existente en nuestro pas. Su forma de competir era y es radicalmente diferente al del resto de cadenas. Mientras que las dems, ya sean pblicas o privadas, basan sus ingresos en la publicidad, la cual depende directamente de sus niveles de audiencia; por su parte, Canal Plus, depende directamente de sus abonados, siendo la publicidad un ingreso secundario.La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la propia empresa y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizar mediante el diseo de innovadores productos y servicios o incluso mediante el establecimiento de nuevas formas de relacin entre la empresa y sus clientes. Segn J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y de la misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto. Pinsese por ejemplo, en una zona donde slo existen restaurantes europeos, y que un empresario es capaz de introducir una innovacin en su producto. Entonces, la situacin de equilibrio se rompe. Imagnese que un empresario decide montar un restaurante japons. Todo aquel consumidor interesado en esta novedad, slo podr ir al restaurante japons aunque sea algo ms caro. Este sobre-precio permitir a esta empresa innovadora conseguir un beneficio mayor que el del resto de empresas.Ante tal situacin, ms de un restaurante tradicional ver la oportunidad de montar un segundo restaurante japons. Se producir un proceso de imitacin que volver a llevar al sector a una nueva situacin de equilibrio. Ya ningn restaurante japons podr cobrar ms caro, ya que existe competencia. Se produce as un ciclo innovacin-imitacin-innovacin constante. En los mercados donde este proceso se da con mucha velocidad se denominan mercados Shupeterianos.Cmo se producen las innovaciones estratgicas? La imaginacin, la creatividad, la suerte. Suele acompaar al xito de las innovaciones estratgicas, no basta slo con ellas.La estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave: las necesidades de los clientes que se tratan de satisfacer, el producto o servicio que se ofrece y el modo, la manera en que dicho producto o servicio se elabora y se pone a disposicin de los clientes. Estas tres dimensiones constituyen lo que se denomina el mapa de posicionamiento estratgico.En consecuencia, cualquier innovacin estratgica debe sustentarse en un vaco en alguna de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacos pueden ser, por tanto:a) Grupos de nuevos clientes que estn apareciendo (o aumentando su nmero) o de clientes olvidados por los competidores actuales (por ejemplo, usuarios de Internet, personas diabticas...).b) Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera ms eficiente las necesidades de los clientes y nuevas formas de atenderlos y de relacionarse con ellos.Todos estos vacos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura actual del sector, mediante algn tipo de modificacin en la estrategia de la empresa. Este proceso consta de cuatro etapas:

1ra EATAPA: LA REDEFINICIN DEL NEGOCIO:Las empresas se forjan ideas y modelos mentales acerca de cules son las caractersticas, las peculiaridades que permiten definir la estructura del sector en el que se desenvuelve.Cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser fuente de una nueva ventaja competitiva. La no-aceptacin, sin ms, de las numerosas concepciones implcitas que presiden el funcionamiento de la empresa en el sector puede constituir una verdadera oportunidad de cambio interno. En una primera fase, las empresas basaban la definicin del negocio en el propio producto que ofrecan, as, Seat es una empresa de automviles, Campofro es una empresa de embutidos, etc.Desde los aos setenta, muchas empresas se dan cuenta de que el producto es un concepto demasiado estrecho para definir el negocio, y de que es ms conveniente basarse en la funcin que dicho producto desempea para el cliente. Desde esta ptica, los ferrocarriles comenzaron a definir su negocio como el de transporte y diramos que el negocio de Telefnica no es el telfono, sino la comunicacin.Finalmente, las empresas dan un paso ms a la hora de definir su negocio desde una perspectiva ms flexible. Para ello, se apoyan en el conjunto de habilidades y capacidades clave que posee la empresa. As, se puede decir que el negocio de Canon es la miniaturizacin, el de Apple es la facilidad de uso, etc.La definicin del negocio de la empresa no se realiza siempre de una manera consciente y explcita, sin embargo, si se quiere impulsar un proceso de innovacin estratgica, la redefinicin del propio negocio es esencial. A la hora de redefinir el negocio de la empresa se puede seguir un proceso compuesto por cuatro etapas consecutivas:a) Enumerar todas las posibilidades del negocio. Por ejemplo si se trata de una copistera prxima a una facultad universitaria, se puede definir el negocio de muy diferentes formas: copistera, papelera, librera, asistencia al alumnado, reprografa, etc.b) Evaluar cada definicin de acuerdo con una serie de criterios. Se trata de interrogarse, para cada una de las alternativas expuestas en la etapa anterior, acerca de cules son sus competidores, cules sus factores clave de xito, qu demandan los clientes, que podran demandarnos, etc.c) Seleccionar una definicin, aqulla que segn el proceso de evaluacin anterior aparezca como la ms atractiva.d) Finalmente, reflexionar acerca de las posibles consecuencias de una redefinicin del negocio por parte de los principales competidores y, en funcin de la respuesta, preparar las estrategias ms adecuadas.

2da ETAPA: LA REDEFINICIN DEL QUIN:Pensar de manera creativa sobre quines son los clientes de la empresa sirve para identificar nuevas bolsas de clientes desatendidos y que puedan ser interesantes a la hora de desarrollar nuevas ventajas competitivas. Se trata de replantear la pregunta quin es mi cliente? Para ello, la empresa puede comenzar reflexionando sobre las necesidades que trata de satisfacer, as como de las prioridades de los clientes.A veces existen segmentos de clientes desatendidos o necesidades que no estn suficientemente cubiertas. En otras ocasiones, puede ser interesante re segmentar la base actual de clientes con ms creatividad. La elaboracin de nuevos segmentos puede permitir identificar nuevas formas de satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, segn el director de la Promotora de Exportaciones Catalanas (Prodeca) confan en incrementar sus exportaciones de embutidos mediante la elaboracin de sus productos con carne de vaca. De este modo, podran atenderse las necesidades de los mercados de los pases islmicos, donde la religin les prohbe la ingestin de productos derivados del cerdo.

3ra ETAPA: LA REDEFINICIN DEL QU:

Consiste en replantear el producto o servicio que ofrece la empresa a los clientes. Esta cuestin, debe deslindarse de la anterior, la relativa a los clientes. A menudo, las empresas asimilan la respuesta sobre el producto con la del cliente. Esto supone realizar un planteamiento del tipo: Estos son nuestros clientes, as que pensemos en qu es lo que quieren'. Sin embargo, la redefinicin del qu implica dar un giro a dicho esquema de razonamiento y proponerlo del siguiente modo: 'estos son los productos que queremos ofrecer, as que, pensemos quin puede estar interesado en adquirirlos.A menudo, la definicin del producto o servicio se realiza ante cambios importantes en las tecnologas disponibles. Por ejemplo, el desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones ofrece un gran abanico de posibilidades a la hora de redefinir los productos ofrecidos por empresas de muy distinta naturaleza.

4ta ETAPA: LA REDEFINICIN DEL CMO:Consiste en reflexionar acerca de la manera mediante la cual se atiende a los clientes. Aspectos como la distribucin, la comunicacin, el uso del producto por parte del cliente, las costumbres relacionadas con la adquisicin del producto, etc., constituyen ejemplos de esta relacin.La introduccin de Canon en el mundo de las fotocopiadoras es un ejemplo clsico a este respecto. Otro ejemplo de este tipo fue el de la bebida isotnica Aquarius. En principio, esta era una bebida para deportistas exclusivamente. Sin embargo, la enorme red de distribucin de Coca Cola hizo reflexionar a la empresa y comenz a ofrecerla como una bebida refrescante ms, ideal para deportista, pero no slo para ellos.Estas empresas han empleado competencias, conocimientos, recursos y capacidades de determinados negocios a los que se dedican en la redefinicin de otros. Canon y Aquarius rompieron las reglas de juego de sus respectivos sectores modificando el modelo mental preexistente acerca del empleo, la distribucin y las aplicaciones de sus productos por sus clientes. La redefinicin del cmo mediante el empleo estratgico de sus competencias y habilidades puede hacerse de tres modos diferentes:a) Compartir competencias centrales.Cuando una empresa se dedica a ms de un negocio, puede utilizar los conocimientos adquiridos en uno de ellos para modificar las condiciones en otros. (Ejemplos de Canon y Aquarius).b) Reutilizar las competencias.Una empresa puede utilizar una competencia adquirida en el desarrollo de nuevos productos de un negocio, para crear nuevas formas de competir en otros negocios diferentes. Se trata de aprovechar una serie de conocimientos comunes.c) Expandir las competencias.Una empresa puede expandir sus competencias por el aprendizaje adquirido en la adquisicin de las competencias previas. Por ejemplo, Telefnica cuenta con grandes competencias en el sector de la comunicacin. Por ello, est interesada en considerar como parte de sus negocios todo lo relacionado con los medios de comunicacin, como por ejemplo la televisin.

2.2. TIPOS BSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA

2.2.1. LIDERAZGO POR COSTOS:

La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes ms bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean ms reducidos que los de cualquier competidor. Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningn atributo especial, existirn consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el precio. La obtencin de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades hacia la reduccin de costes, manteniendo, claro est, unos niveles mnimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al pblico es la caracterstica apreciada por los clientes, solo una empresa del sector estar en condiciones de ofrecerla. As, slo una ser la ms barata. Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de ms bajo costo en su industria. Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciacin, aun cuando confa en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva. Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso. Logrado a menudo a travs de economas a escala.2.2.2. DIFERENCIACIN:

La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo que las dems no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compaas. Se trata de incorporar algn atributo especfico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo.Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de ftbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendr ms alternativa que abonarse a la televisin que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habr clientes que estn dispuestos a pagar algo ms por ver estos programas.Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores.A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciacin pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La cuestin est en encontrar qu caractersticas son ms valoradas y apreciadas por los clientes y cual es ms. Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores. Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las reas que no afecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos; en el rea de la diferenciacin, los costos deben ser menores que la percepcin de precio adicional que pagan los compradores por las caractersticas diferenciales. Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas, comercializacin, servicio, imagen, etc.

2.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a travs de una organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que le permita poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien algn tipo de ventaja en diferenciacin.Este proceso implica para la empresa una orientacin global de sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As, la orientacin a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina 'estrategia competitiva'.Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu clientes trata de satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La primera consiste en operar en un mbito amplio del mercado, es decir, la empresa se orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por el contrario, una segunda alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado de estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localizacin geogrfica o por cualquier otro criterio distinto.

2.4. EL MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

En el apartado anterior se ha descrito el proceso de innovacin-imitacin-innovacin propio de los denominados mercados schumpeterianos. En aquel momento se apunt que no basta con ser capaces de generar una ventaja competitiva, valorada por los consumidores y generadora de elevadas rentas, sino que es imprescindible que sta sea duradera, sostenible. La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensin de dos factores esenciales:a) cmo se produce el proceso de imitacin por parte de los competidores.b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva.La imitacin de los competidoresEl xito de una empresa es difcil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada del resto de competidores.En principio, se podra pensar que no hay nada negativo en mostrar el xito. De hecho, muchas empresas presumen de ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso generalmente tambin despierta el deseo de imitacin. El xito de una empresa llama a la imitacin del resto y la erosin de la ventaja competitiva que le condujo a l.As pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a salvo de la imitacin. A este tipo de elementos se les denomina mecanismos de aislamiento. Para comprender cmo se pueden generar estos mecanismos, la empresa debe conocer previamente como se desarrolla el proceso de imitacin por parte de los competidores. Este proceso consta de cuatro fases diferenciadas:a) Identificacinb) Incentivo.c) Diagnstico.d) Adquisicin.En cada una de ellas, la empresa puede establecer mecanismos y acciones protectoras. a) IDENTIFICACIN:La primera etapa, es la identificacin de la empresa con xito. Las empresas que tienen, en poco tiempo, grandes xitos comerciales y competitivos suelen ser muy visibles y, en consecuencia, suelen atraer poderosamente la atraccin.Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitacin es tratando de no hacer notar demasiado el xito. Esto es especialmente difcil en numerosas empresas por diversas razones.En primer lugar, por cuestiones puramente personales o emocionales. A todos, propietarios, directivos, empleados, les gusta el reconocimiento externo. En segundo lugar, existen cuestiones de carcter tcnico. Cuando una empresa va bien, lo saben sus clientes y proveedores, a veces comunes a los de los competidores.Asimismo, en el caso de las sociedades annimas, el Consejo de Administracin ha de dar explicaciones a sus accionistas acerca de la marcha de las gestiones realizadas a lo largo del ao.b) INCENTIVO:La imitacin de las ventajas competitivas de una empresa con xito slo tiene sentido si le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un xito similar. En consecuencia, una manera de proteger la ventaja competitiva consiste en reducir las expectativas de obtencin de dicho incentivo.Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo seales que advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores y anticipndose a las acciones de estos ltimos.Respecto al primer punto, se trata de enviar determinadas seales acerca de las consecuencias que se pueden producir, si un competidor trata de atacar la posicin de mercado que detenta la empresa. Este tipo de seales puede realizarse mediante entrevistas en medios de comunicacin, en declaraciones en las juntas generales de accionistas o mediante intermediarios. En el fondo, la empresa lo que pretende es reducir la expectativa de rentas que puede obtener el competidor, caso de atacar.Por otro lado, la empresa puede adelantarse y cubrir todas las posibles vas de imitacin por parte de los competidores. Esto suele hacerse mediante la ampliacin de la gama de productos que se ofrecen al mercado, la atencin a segmentos de clientes descuidados. Aunque sean escasamente rentables e incluso anunciando servicios y productos futuros de la empresa. c) DIAGNSTICO:En tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cules son realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Esta tarea no es fcil, sobre todo cuando se est ante empresas de gran tamao y de considerable complejidad. En este sentido se da un fenmeno conocido como 'ambigedad causal', por el cual se genera una incertidumbre en relacin con las causas que permiten explicar las fuentes reales, que se esconden detrs de la ventaja competitiva de la empresa.d) ADQUISICIN:La cuarta y ltima de las fases consiste en el proceso de imitacin en s mismo, es decir, el proceso de adquisicin de las fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Este proceso puede desarrollarse a travs de dos grandes vas: comprndolas o crendolas. Desarrollo externo: consiste en adquirir los recursos y capacidades sobre los que se asienta la ventaja competitiva de la empresa lder. Por ejemplo, DreamWorks, la productora de Steven Spilberg, cont para la elaboracin de su pelcula de animacin La Ruta hacia El Dorado (2000) con buena parte del equipo que particip en una de las pelculas de ms xito de la factora Disney, su principal rival: El Rey Len. Por ejemplo, la banda sonora se encarg a Elton John, ganador de uno de los Oscar de la pelcula de Disney. Desarrollo interno: consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el seno de la propia empresa. Este mecanismo, si bien es ms lento que el desarrollo externo, es ms duradero y, al mismo tiempo menos imitable.En determinadas ocasiones, la adquisicin de los recursos y capacidades se realiza mediante algn tipo de operacin externa como una adquisicin, una alianza con otra compaa, etc.

2.5. LAS BASES SOBRE LAS QUE SE ASIENTA LA VENTAJA COMPETITIVA

Una primera cuestin que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo posible las ventajas competitivas de la empresa, es la proteccin frente a la imitacin de los competidores a travs de los mecanismos de aislamiento. Sin embargo, ms all de los mecanismos de aislamiento, existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas competitivas: los activos complementarios, las rutinas organizativas y el compromiso organizativo. Los activos complementarios son aquellos recursos que posee la empresa y que son necesarios a la hora de explotar comercialmente, como un negocio una determinada innovacin. As, cuanto ms costosos sean estos activos ms sostenible ser la ventaja competitiva. Las rutinas organizativas son procesos informales de ejecucin de actividades que permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia experiencia, a una forma determinada de organizacin, etc. Por tanto, cuanto ms complejas sean estas rutinas, ms sostenibles sern las ventajas competitivas de la empresa.El compromiso organizativo consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus propietarios y directivos con mayor poder de decisin de invertir y de competir en el mercado.La observacin de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios se ven igualmente presionados por los competidores en relacin con los procesos de imitacin.Por ejemplo, mientras que las copisteras, los bares, los locales de moda son rpidamente sometidas a imitacin, otros tipos de negocios, como los despachos profesionales, los restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy protegidos frente a los rivales. Ello se debe a las caractersticas de los recursos y capacidades de cada tipo de negocio.Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estaran formados por aquellos negocios cuyos activos son muy fciles (por un lado) y muy difciles (por el otro) de imitar por parte de las empresas competidoras. En este sentido, se puede identificar tres tipos de productos dentro de este continuo.

1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lentoConsisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y capacidades fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la competencia. Esta proteccin puede provenir de muy diversas fuentes. Una ubicacin privilegiada, una relacin muy estrecha y exclusiva con los clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los servicios profesionales (arquitectos, mdicos, abogados...), los monopolios locales (lneas de autobuses locales, televisiones locales, servicios de taxis...), productos o diseos patentables (medicamentos, diseos industriales...), etc.La adquisicin de estos recursos y capacidades difcilmente imitables suele ser muy costosa. Normalmente, se requiere de una fuerte inversin inicial. Adems, suelen existir otros tipos de barreras, de carcter legal (farmacias) o competitivas (distribucin local de prensa).Suele ser necesario el transcurso de bastante tiempo. Es el caso de los servicios profesionales, donde el prestigio y la reputacin son aspectos muy valorados por los clientes. Normalmente, este tipo de productos necesita de un personal altamente cualificado.En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso humano. Los clientes suelen buscar la calidad del producto y sobre todo del servicio.2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estndar.Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y estandarizados a grandes volmenes de clientes y consumidores. Ejemplos de este tipo de productos son los automviles, electrodomsticos, bebidas, ropa, etc. En este caso, las empresas estn sometidas a fuertes procesos de imitacin, a presiones intensas por parte de sus competidores.Al estar orientados a mercados masivos, las empresas de estos sectores han de tener un elevado tamao. Suelen ser empresas con estructuras y diseos organizativos muy complejos. Asimismo, no es tan importante la calidad y la adaptacin a las necesidades del cliente, como suceda en los productos de clase uno, sino que lo esencial es ofrecer un producto de calidad aceptable y uniforme, que sea fiable y seguro. 3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rpidoSe trata de productos fcil y rpidamente imitables por los competidores. Son sectores donde las innovaciones se producen de manera continua y donde los ciclos de innovacin e imitacin se dan con una gran velocidad. Ejemplos de este tipo de productos son los productos financieros, los telfonos mviles, determinados productos electrnicos, etc.La razn fundamental por la que estos productos son tan fcilmente imitables es que descansan sobre una idea, la cual no requiere de una organizacin compleja para su comercializacin. Por ello, en el mismo momento en que una empresa lo hace, si tiene xito, es seguida por otras compaas de su sector. El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es bastante reducido. Segn los directivos de Sony, slo son necesarios entre 6 y 12 meses (o a veces incluso menos) para que una innovacin que sale al mercado sea copiada por la competencia.En sectores de este tipo, el mantenimiento a largo plazo de las ventajas competitivas ha de descansar irremediablemente en la innovacin continua.

CONCLUSION

Una ventaja competitiva es una caracterstica que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores, esta ventaja tiene que ser nica, diferencial, estratgicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada.Potenciar y difundir una ventaja competitiva, no es tarea fcil. Para empezar la empresa tiene que situarse tanto en la realidad de la empresa como en la realidad del mercado, debe de tener en cuenta, qu es lo que puede aportar de diferente su producto o servicio, as como saber sobre la viabilidad que ste nuevo servicio o producto aporte, pero sobretodo, saber en qu parte de la empresa est ubicado para poder potencializarlo.

FACULTAD DE ADMINISTRACION 22