CREACION DE UNA VENTAJA COMPETITIVA

CREACION DE UNA VENTAJA COMPETITIVA

VENTAJA COMPETITIVAVentaja Competitiva

Qu es? Cmo se obtiene?

Ventajas competitivas son ventajas que posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener una posicin competitiva en el sector o mercado.

La ventaja competitiva se obtiene cuando se te ocurre hacer algo diferente dentro del proceso tradicional de tu industria y que te dauna ventaja exponencial sobre cualquiera de tus competidores. Esto puede ser en precio, forma de operar, etc. Lo ms importante es hacer algo tan diferente que te de alguna ventaja sobre tu competencia, aunque sea un cambio pequeo, pero si ao con ao vasganando un poco de ventaja, con el tiempo la empresa crecer hasta que tuscompetidores no te puedan alcanzar.

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. As mismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella depende directamente su potencial de obtencin de beneficios superiores. La imitacin es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de caracterstica nica y diferenciadora a la que se ha hecho referencia.Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms reducido que el de los rivales.

Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posicin de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la nica empresa que disponga de dicha propiedad. Adems, la caracterstica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, nicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un mbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja.TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS

Las posibles fuentes de ventajas competitivas pueden acudirse al propio concepto de beneficio. ste se obtiene como diferencia entre lo que estn dispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa y los costes en los que sta incurre para poder ponerlos a su disposicin. LA VENTAJA EN COSTES: La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes ms bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean ms reducidos que los de cualquier competidor. Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningn atributo especial, existirn consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el precio.La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. LA VENTAJA EN DIFERENCIACION: La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo que las dems no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compaas. Se trata de incorporar algn atributo especfico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo.Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de ftbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendr ms alternativa que abonarse a la televisin que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habr clientes que estn dispuestos a pagar algo ms por ver estos programas. Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores.CREACION DE UNA VENTAJA COMPETITIVA

La creacin de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompaada y motivada por algn tipo de cambio, de la situacin presente de la estructura del sector en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia empresa. En definitiva, pueden diferenciarse dos fuentes de creacin de ventajas competitivas: VENTAJAS COMPETITIVAS BASADAS EN CAMBIOS EXTERNOS:

Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas competitivas. Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores.

Dos son los aspectos especialmente relevantes.

En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipacin por parte de la empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar con mecanismos de captacin y anlisis de informacin externa por parte de las empresas. La previsin y la imaginacin de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas.

La segunda condicin necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es la capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso. Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una caracterstica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuacin rpida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implcita la capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus mtodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva oportunidad. LA VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN CAMBIOS INTERNOS

Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia organizacin, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario mucho ms ventajoso para s misma.

Este tipo de cambio interno supone la modificacin de las reglas del juego que regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus principales competidores.

Pero cmo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovacin, creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeen el mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones estratgicas'.

La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la propia empresa y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizar mediante el diseo de innovadores productos y servicios o incluso mediante el establecimiento de nuevas formas de relacin entre la empresa y sus clientes.Segn J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y de la misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto.

Pinsese por ejemplo, en una zona donde slo existen restaurantes europeos, y que un empresario es capaz de introducir una innovacin en su producto. Entonces, la situacin de equilibrio se rompe. Imagnese que un empresario decide montar un restaurante japons. Todo aquel consumidor interesado en esta novedad, slo podr ir al restaurante japons aunque sea algo ms caro.

La estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave: las necesidades de los clientes que se tratan de satisfacer, el producto o servicio que se ofrece y el modo, la manera en que dicho producto o servicio se elabora y se pone a disposicin de los clientes. Estas tres dimensiones constituyen lo que se denomina el mapa de posicionamiento estratgico.

En consecuencia, cualquier innovacin estratgica debe sustentarse en un vaco en alguna de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacos pueden ser, por tanto:

a) Grupos de nuevos clientes que estn apareciendo o de clientes olvidados por los competidores actuales.

b) Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera ms eficiente las necesidades de los clientes y nuevas formas de atenderlos y de relacionarse con ellos.

Todos estos vacos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura actual del sector, mediante algn tipo de modificacin en la estrategia de la empresa. Este proceso consta de cuatro etapas:

La redefinicin delnegocio: Las empresas se forjan ideas y modelos mentales acerca de cules son las caractersticas, las peculiaridades que permiten definir la estructura del sector en el que se desenvuelve.

La redefinicin delquin: Pensar de manera creativa sobre quines son los clientes de la empresa sirve para identificar nuevas bolsas de clientes desatendidos y que puedan ser interesantes a la hora de desarrollar nuevas ventajas competitivas. Se trata de replantear la pregunta quin es mi cliente?

La redefinicin delqu: Consiste en replantear el producto o servicio que ofrece la empresa a los clientes. Esta cuestin, debe deslindarse de la anterior, la relativa a los clientes. A menudo, las empresas asimilan la respuesta sobre el producto con la del cliente. Esto supone realizar un planteamiento del tipo:'Estos son nuestros clientes, as que pensemos en qu es lo que quieren'

La redefinicin delcmo: Consiste en reflexionar acerca de la manera mediante la cual se atiende a los clientes. Aspectos como la distribucin, la comunicacin, el uso del producto por parte del cliente, las costumbres relacionadas con la adquisicin del producto, etc. ESTRATEGIAS COMPETITIVASEl proceso para alcanzar una ventaja competitiva en coste y en diferenciacin implica para la empresa una orientacin global de sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As, la orientacin a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina estrategia competitiva. Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu clientes trata de satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La primera consiste en operar en un mbito amplio del mercado, es decir, la empresa se orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por el contrario, una segunda alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado de estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localizacin geogrfica o por cualquier otro criterio distinto. Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas: Liderazgo en costes:Esta estrategia persigue el ser la nica empresa capaz de conseguir una verdadera ventaja en costes en el sector. Esta estrategia ha sido la empleada por diversas compaas japonesas durante muchos aos, como Toyota, Honda o Sony. Una amplia muestra representativa del mercado. Costos ms bajos que los competidores. Un buen producto bsico con pocos elementos superfluos. Reduccin de costos sin sacrificar calidad aceptable. Transformar las caractersticas del producto para su bajo costo. Diferenciacin:Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para todo el sector, mediante la adicin de atributos y servicios adicionales y diferenciales. Una amplia muestra representativa del mercado. Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores. Inventar formas de crear valor para los compradores. Integrar caractersticas que estn dispuestos a pagar los clientes. Usar caractersticas para crear una reputacin e imagen de la marca Enfoque:Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy variado.Por ejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumera generalmente femenina. Sin embargo, su orientacin es clara hacia un determinado tipo de mujer.El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando: Los segmentos con un gran crecimiento rpido son suficientemente grandes para ser rentable, pero lo suficientemente pequeos para no interesar a los grandes competidores.

Ningn otro rival se est concentrando en el segmento, y

Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso.

La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas en diferenciacin y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes volmenes de productos y estandarizarlos al mximo. Esto es difcil de asumir para una empresa cuyo fin es servir especficamente a un determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares.En general, se puede decir que la obtencin de ventajas en costes y en diferenciacin son incompatibles.Sin embargo, Coca Cola ha logrado simultneamente ambos tipos de ventajas. Coca Cola, la marca y el envase (representativos de la famosa frmula) constituyen el principal atributo diferenciador.No obstante, es tan grande su volumen de ventas que es capaz de operar con unos costes muy inferiores a los de sus principales competidores. No obstante, hay que reconocer que la posibilidad de alcanzar las dos ventajas est reservada a pocas y privilegiadas empresas.3 PASOS PARA CONSTRUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Para construir unaventajacompetitivasostenible, las empresas deben desarrollar e implementar estrategias para diferenciarse de lacompetencia. El propsito de desarrollar una ventaja competitiva sostenible es mejorar la posicin de su organizacin en la industria. La creacin de una ventaja competitiva sostenible es un camino para que laempresasobreviva a la competencia. Estos tres pasos explican cmo crear esta ventaja competitiva sostenible:

1. Identifique sus competencias bsicas:para construir una ventaja competitiva sostenible, primero debe determinar que tarea realiza mejor que cualquier empresa. Esto se puede lograr mediante la determinacin de suscompetenciasbsicas. Para desarrollar una ventaja competitiva sostenible, debe enfocar su da a da en las actividades que lo diferencian de sus competidores. Muchas empresas toman medidas para eliminar suconcentracinde actividades no esenciales, externalizando actividades que no son sus competencias bsicas, de esta forma podrn concentrarse directamente en aquello que hace rentable a sunegocio.2. Realizar un anlisis FODA:con frecuencia las empresas hacen uso de un anlisis FODA en el desarrollo de iniciativas deplanificacinestratgica. Una vez que estos elementos han sido identificados, los lderes pueden desarrollar un plan para aprovechar las fortalezas de la organizaciny lasoportunidades. Otra estrategia efectiva es realizar un anlisis FODA de sus ms fuertes competidores para determinar la mejor manera de tomar ventaja de sus debilidades particulares y crear estrategias que estn un paso por delante de los suyos.

3. Desarrollar un plan de gestin estratgica:El proceso de gestin estratgica es comnmente utilizado para mejorar la posicin de la organizacin dentro de suindustria. Este proceso comienza con la elaboracin de una declaracin de misin concisa que articula la razn de existir la organizacin. Elobjetivogeneral del proceso de gestin estratgica es alinear las actividades del da a da del negocio con sumisin.

Para tener una ventaja competitiva hay muchos caminos, sin embargo hay 3 principales enfoques a travs de los cuales podemos desarrollarla con mayor efectividad:

1.Ser el ms barato:Implica disminuir lo ms posible los costos de produccin y distribucin y crear un sistema de provisin de valor eficiente y adecuado, que permita ofrecer productos de buena calidad, fiables y de fcil acceso a precios inferiores a los de la competencia para as ganar una mayor cuota de mercado.2.Ofrecer el mejor producto:Ofreciendo un valor superior al de la competencia con los productos ms innovadores que posicionen a la empresa como lder de su industria. Si se desea usar este enfoque hay que invertir una considerable cantidad de recursos a la generacin de ideas y a la bsqueda de nuevas soluciones, y tener la capacidad de una comercializacin rpida y eficiente de los nuevos productos.

3.Adecuar la oferta a tu cliente:Enfocando todos los esfuerzos a satisfacer mejor que nadie a segmentos especficos, en lugar de atender a todo el mercado. Implica segmentar con precisin un mercado y ajustar los productos o servicios para que satisfagan a las necesidades de los clientes del segmento.Ahora bien, es importante saber que, independientemente del enfoque que uno elija, desarrollar una ventaja competitiva lleva tiempo, no es algo que se tenga de la noche a la maana. Adems cabe resaltar que a la hora de querer desarrollar una ventaja competitiva autntica y sustentable, no es conveniente intentar sobresalir en todas las facetas (costos bajos, mejores productos y darle gusto a todos). Las empresas que no se enfocan en una sola faceta, generalmente terminan sin lograr ser mejores en ningn aspecto y cualquier competidor enfocado en un solo aspecto las supera con facilidad.MANTENIMIENTO DE UNA VENTAJA COMPETITIVAAl momento de crear una ventaja competitiva no basta con ser capaces de generar una ventaja competitiva, valorada por los consumidores y generadora de elevadas rentas, sino que es imprescindible que sta sea duradera, sostenible.Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

1. nica-Legal

2. Posible de mantener. 3. Netamente superior a la competencia. 4. Aplicable a variadas situaciones del mercado.La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensin de dos factores esenciales:

LA IMITACION DE LOS COMPETIDORESEl xito de una empresa es difcil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada del resto de competidores. En principio, se podra pensar que no hay nada negativo en mostrar el xito. De hecho, muchas empresas presumen de ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso generalmente tambin despierta el deseo de imitacin. El xito de una empresa llama a la imitacin del resto y la erosin de la ventaja competitiva que le condujo a l.As pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a salvo de la imitacin. A este tipo de elementos se les denomina 'mecanismos de aislamiento'.LAS BASES SOBRE LAS QUE SE ASIENTA LA VENTAJA COMPETITIVA

Una primera cuestin que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo posible las ventajas competitivas de la empresa, es la proteccin frente a la imitacin de los competidores a travs de los mecanismos de aislamiento. Sin embargo, ms all de los mecanismos de aislamiento, existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas competitivas: los activos complementarios, las rutinas organizativas y el compromiso organizativo.

Los activos complementarios' son aquellos recursos que posee la empresa y que son necesarios a la hora de explotar comercialmente, como un negocio una determinada innovacin. As, cuanto ms costosos sean este activo ms sostenible ser la ventaja competitiva.

Las 'rutinas organizativas' son procesos informales de ejecucin de actividades que permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia experiencia, a una forma determinada de organizacin, etc. Por tanto, cuanto ms complejas sean estas rutinas, ms sostenibles sern las ventajas competitivas de la empresa.

El compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus propietarios y directivos con mayor poder de decisin de invertir y de competir en el mercado.

Por ejemplo, mientras que las copisteras, los bares, los locales de moda son rpidamente sometidas a imitacin, otros tipos de negocios, como los despachos profesionales, los restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy protegidos frente a los rivales. Ello se debe a las caractersticas de los recursos y capacidades de cada tipo de negocio.Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estaran formados por aquellos negocios cuyos activos son muy fciles (por un lado) y muy difciles (por el otro) de imitar por parte de las empresas competidoras. En este sentido, se puede identificar tres tipos de productos dentro de este continuo.

PRODUCTOS DE CLASE 1 RECURSOS DE CICLO LENTO: Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y capacidades fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la competencia. Esta proteccin puede provenir de muy diversas fuentes. Una ubicacin privilegiada, una relacin muy estrecha y exclusiva con los clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los servicios profesionales (arquitectos, mdicos, abogados...), los monopolios locales (lneas de autobuses locales, televisiones locales, servicios de taxis...), productos o diseos patentables (medicamentos, diseos industriales...), etc. PRODUCTOS DE CLASE 2 RECURSOS DE CICLO ESTANDAR: Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y estandarizados a grandes volmenes de clientes y consumidores. Ejemplos de este tipo de productos son los automviles, electrodomsticos, bebidas, ropa, etc. PRODUCTOS DE CLASE 3 RECURSOS DE CICLO RAPIDO: Se trata de productos fcil y rpidamente imitables por los competidores. Son sectores donde las innovaciones se producen de manera continua y donde los ciclos de innovacin e imitacin se dan con una gran velocidad. Ejemplos de este tipo de productos son los productos financieros, los telfonos mviles, determinados productos electrnicos, etc.

ANEXO