valuación de puestos

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ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO II VALUACIÓN DE PUESTOS VALUACIÓN DE PUESTOS La valuación de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Aunque existen diferentes enfoques para llevarlas a cabo, cada uno tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir los niveles de salarios. El punto de partida para cualquier esquema de valuación es el de obtener la información respecto a los puestos concernientes a través de la descripción y análisis comparativos de los mismos y establecer criterios definitivos. La valuación de puestos enfatiza en la naturaleza y el contenido del cargo y no en las características de las personas que lo ocupen. CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS CONCEPTO DE VALUACIÓN: “Es el proceso de analizar y de comparar el contenido de puestos, para colocarlos en un orden de clases, que sirva de bases a un sistema de remuneración”. Instituto Británico de Administración. “Es un proceso que se auxilia de técnicas especiales, para determinar el valor individual de un puesto de la empresa en relación con los demás puestos de la misma”. Sánchez Barriga. “Es un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal”. Reyes Ponce. UTILIDAD DE LA VALUACIÓN: - Proporciona bases técnicas para lograr una eficaz administración de sueldos y salarios. - Implanta datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre los costos de recursos humanos. - Crea una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades. ______________________________________________________________________________________________________________________ __________ LIC. ARMANDO VELÁZQUEZ Y SÁNCHEZ PAGINA 35

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En este documento doy a conocer los tipos de valuación de puestos.

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Page 1: Valuación de Puestos

ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO II VALUACIÓN DE PUESTOS

VALUACIÓN DE PUESTOS

La valuación de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Aunque existen diferentes enfoques para llevarlas a cabo, cada uno tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir los niveles de salarios.

El punto de partida para cualquier esquema de valuación es el de obtener la información respecto a los puestos concernientes a través de la descripción y análisis comparativos de los mismos y establecer criterios definitivos. La valuación de puestos enfatiza en la naturaleza y el contenido del cargo y no en las características de las personas que lo ocupen.

CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS

CONCEPTO DE VALUACIÓN:

“Es el proceso de analizar y de comparar el contenido de puestos, para colocarlos en un orden de clases, que sirva de bases a un sistema de remuneración”. Instituto Británico de Administración.

“Es un proceso que se auxilia de técnicas especiales, para determinar el valor individual de un puesto de la empresa en relación con los demás puestos de la misma”. Sánchez Barriga.

“Es un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal”. Reyes Ponce.

UTILIDAD DE LA VALUACIÓN:- Proporciona bases técnicas para lograr una eficaz administración de sueldos y salarios.

- Implanta datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre los costos de recursos humanos.

- Crea una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades.

- Reduce la rotación de personal.

- Motiva al personal en la realización de sus objetivos.

- Mejora la imagen externa de la organización.

NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y ECONÓMICA

Necesidad Legal:

El artículo 86 de la Ley Federal del Trabajo establece que “para trabajo igual, desempeñado en puesto y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual”.

La única forma de lograr esto, es través de una técnica que elimine la subjetividad.________________________________________________________________________________________________________________________________ LIC. ARMANDO VELÁZQUEZ Y SÁNCHEZ PAGINA 35

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Necesidad Social:Sin duda uno de los más grandes problemas que han tenido que afrontar las organizaciones, ha sido el remunerar equitativamente a los trabajadores por los servicios que prestan.

Dado el gran porcentaje de población que encuentra su medio de vida mediante la prestación de servicios a través de contratos de trabajo, la importancia de establecimiento de salarios justos resulta evidentemente de una gran trascendencia social.

Necesidad EconómicaContando con una estructura adecuada y una política general de salarios, las organizaciones pueden planear sus actividades y sus costos con un grado mayor de certidumbre.

MÉTODO DE GRADACIÓN PREVIA

En sí no se basa en técnica alguna para ordenar la escala en grados, simplemente se aplica el conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador respecto a los puestos que conforman la organización, para llegar a estructurar la escalera de grados que convengan al organismo social.

Este método consiste en la comparación de los puestos según su importancia, ya sea en orden descendente como en orden ascendente.

De acuerdo al tamaño de la organización, será el número de niveles que conformen la estructura organizacional, aunque generalmente ésta varía entre cinco y siete grados.

Al elaborar la escala, los valuadores tomaran en cuenta las políticas salariales, proyectos a corto plazo, relaciones sindicales, etc.

Este método sin ser técnico, representa un primer paso para la valuación de puestos con propósitos razonables.

Su procedimiento:

a) Se Integra un comité valuador; en él participan personas cuyas características demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos.

b) El inicio del comité será el conocimiento del número de niveles o categorías que integran la estructura de la organización.

c) Para unificar criterios en la determinación de los grados, se elaboraran definiciones para cada nivel.

d) Con base en un listado general de todos los puestos y utilizando las definiciones de cada nivel, se irá acomodando cada puesto, jerarquizándose en cada nivel.

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CARACTERÍSTICAS DE LOS NIVELES JERÁRQUICOS

I. Personal no calificado.- Este debe tener los conocimientos mínimos obligatorios, como estudios de primaria y secundaria. Necesita ser cuidadoso de su trabajo, ser responsable; puestos tipo: archivista, portero, vigilante, office boy, conserje, velador, etc.

II. Personal calificado.- Además de lo anterior, debe tener una preparación especial, como una carrera corta técnica o comercial; puestos tipo: auxiliar de contabilidad, capturista, electricista, operador de maquinas de troquelado, oficial mecánico fresador, taquígrafos, dibujantes, ayudantes de laboratorio, etc.

III. Supervisor (puestos de criterio).- El personal de este nivel requiere además de la preparación anterior, capacidad intelectual para juzgar el trabajo de sus subordinados, distribuir adecuadamente las cargas de trabajo, organizar la secuencia normal de trabajo; puestos tipo: supervisor de ventas, supervisor de línea, jefe de oficina, etc.

IV. Personal técnico.- El personal de este nivel requiere de conocimientos de tipo profesional, así como de iniciativa y creatividad; puestos tipo: contador, jefe de control de calidad, auditor administrativo, analista de sistemas, jefe de compras, ingenieros, abogados, etc.

V. Gerentes y subgerentes de área (puestos ejecutivos).- Estas personas se responsabilizan de la administración de funciones operacionales; puestos tipo: gerente de producción, gerente de comercialización, superintendente, subgerentes de área, etc.

VI. Directores (Directivos.- Estas personas ejercen la dirección y el control total de la organización, fijando objetivos, planes y políticas generales a seguir; puestos tipo: consejo de administración, gerente general, etc. puestos administrativos).- Son las personas que ocupan puestos de amplia responsabilidad y de la administración de todas las áreas funcionales de una organización; puestos tipo: gerente divisional, contralor, director, administrador general, etc.

VII.

Establecidos los niveles o grados, el comité procede a fijar los sueldos y salarios en base a la política salarial de la organización, a los convenios con el sindicato, o a las circunstancias que imperen.

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GRADO PUESTOSUELDODIARIO

IVeladorPorteroConserjeArchivista

$ 60.00 60.00 60.00 60.00

IIAuxiliar de contabilidadDibujanteAyudante de laboratorio

70.00 70.00 70.00

IIISupervisor de ventasSupervisor de líneaJefe de oficina

90.00 90.00 95.00

IVJefe de control de calidadAnalista de sistemasAuditor administrativo

120.00 120.00 150.00

V

Subgerente de comprasGerente de producciónGerente de personalGerente de comercializaciónSuperintendente

180.00 200.00 200.00 220.00 250.00

VIContralorGerente divisionalAdministrador generalDirector

275.00 300.00 350.00 400.00

VIIGerente generalConsejo de administración

500.00 600.00

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MÉTODO DE ALINEAMIENTO

Se trata de un simple procedimiento que, incluso, no puede considerarse precisamente como una técnica especializada, pues se basa en una estimación subjetiva o de sentido común respecto a la importancia que en términos generales suele concederse a cada puesto. Puede incluso funcionar sin necesidad de reunir a un comité que se encargue de determinar esa importancia, aunque precisamente por su sencillez, tal procedimiento será mejor realizado mediante un trabajo de conjunto.

Los Análisis de Puestos tampoco son imprescindibles; no obstante, si queremos tecnificar nuestro procedimiento, será conveniente tenerlos a la vista.

Puede trabajarse sobre la base de puestos tipo; pero como es un sistema que solo puede funcionar bien en organizaciones de muy escaso número de trabajadores, lo mejor será englobar a todos los puestos que no puedan asimilarse con otras de tipo genérico: mozos, estibadores, mecanógrafas, secretarias, etc.

Procedimiento:

a) Integración de un comité.- Este comité se forma por uno o dos representantes de la organización, uno o dos representantes de los trabajadores, y uno o dos representantes del departamento de personal.

b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos.- Es necesario que cada puesto tenga una definición clara de sus funciones y responsabilidades totales.

c) Alineamiento de los puestos tipo.- Para graduar los puestos se usan tarjetas que deben de llenar de datos los miembros del comité; cada miembro usará tantas tarjetas como puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera va anotando en cada tarjeta el nombre del puesto y el número de orden que según él debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia.

El coordinador del comité se encargará de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en un formato donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comité, el puesto, la suma de los puntos, y el promedio correspondiente.

Posteriormente, los promedios individuales se registran en otro formato que facilite ordenarlos según corresponda su promedio, y así asignar los sueldos y salarios correspondientes.

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TITULO DEL PUESTO

1º 2º 1º 2º 1º 2ºTOTAL PROMEDIO

REP. DELA EMP.

REP. DESINDIC.

REP. DER. HUM.

Supervisor de Créd. y Cob. 3 3 2 3 3 3 17 2.8Auxiliar de contador 4 4 3 4 4 4 23 3.8

Taquimecanógrafa 7 5 7 6 6 7 38 6.3

Facturista 5 7 5 7 5 5 34 5.6

Jefe Depto. de Rec. Fin. 2 2 1 2 2 2 11 1.8

Capturista 6 6 6 5 5 6 34 5.6

Supervisor contable 3 3 2 3 3 3 17 2.8

Auxiliar de Crédito y Cob. 4 4 3 4 4 4 23 3.8

NUMERO DE ORDEN

S/PROMEDIOPROMEDIO TITULO DEL PUESTO

SUELDODIARIO

1 1.8 Jefe del Depto. de Recursos Financieros $ 160.00

2 2.8 Supervisor de Crédito y Cobranzas 100.00

3 2.8 Supervisor de contabilidad 100.00

4 3.8 Auxiliar de contador 70.00

5 3.8 Auxiliar de Crédito y Cobranzas 70.00

6 5.6 Capturista 60.00

7 5.6 Facturista 60.00

8 6.3 Taquimecanógrafa 60.00

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MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

Este método consiste en ordenar los puestos de una organización en función de sus principales factores comparados con los de ciertos puestos tipo, y ya constituye una verdadera técnica para la correcta valoración de los puestos, con el principio del escalamiento. Es analítico, porque los puntos son divididos en factores.

Los expertos aconsejan utilizar no más de siete factores, señalando como óptimo el uso de cinco. La ordenación de los puestos en función de los factores se hace siguiendo el proceso que se utiliza en el Método por Alineamiento, sólo que atendiendo a cada factor.

El prorrateo del salario correspondiente a cada puesto se establece mediante una estimación personal que cada miembro hace, y que considere que corresponde al pago del factor de que se trate.

Los factores que usualmente se aplican en este método son:

Habilidad.- a) Inherente: coordinación muscular, destreza, etc.

b) Adquirida: reparación de máquinas, manejo de equipo de oficina, etc.

Esfuerzo mental.- a) Inherente: inteligencia, entendimiento, memoria, etc.

b) Adquirida: educación general, conocimientos especializados, etc.

Esfuerzo físico.- Fuerza muscular, resistencia en el trabajo continuo, etc.

Responsabilidad.- Por materias primas, equipo, valores, contacto con el público, etc.

Condiciones de trabajo.- Influencias ambientales, riesgos y peligros especiales, horario de trabajo, etc.

Procedimiento:

a) Integrar un comité valuador.b) Definir los puestos a evaluar.c) Determinar los factores específicos.d) Distribuir los salarios actuales entre los distintos factores, en relación con su importancia.e) Elaborar gráfica de Distribución de Salarios.f) Valuación de los puestos restantes (obviamente de los que no fueron tomados como puestos

tipo).

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Page 8: Valuación de Puestos

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FACTORPUESTOS

% Jefe de R.H.

Jefe de Rec. Fin.

Superv. Contable

Superv. Créd.y C

SupervEmpl.

HABILIDAD 30 54.00 54.00 45.00 45.00 39.00

ESFUERZO FISICO 10 18.00 18.00 15.00 15.00 13.00

ESFUERZO MENTAL 15 27.00 27.00 22.50 22.50 19.50

RESPONSABILIDAD 25 45.00 45.00 37.50 37.50 32.50

CONDICIONES DE TRABAJO 20 36.00 36.00 30.00 30.00 26.00

SALARIO DIARIO 180.00 180.00 150.00 150.00 130.00

FACTORPUESTOS

% Secretaria Capturista FacturistaAux. cred.

y cob.Auxiliar contable

HABILIDAD 30 24.00 9.00 9.00 12.00 12.00

ESFUERZO FISICO 15 12.00 4.50 4.50 6.00 6.00

ESFUERZO MENTAL 10 8.00 3.00 3.00 4.00 4.00

RESPONSABILIDAD 20 16.00 6.00 6.00 8.00 8.00

CONDICIONES DE TRABAJO 25 20.00 7.50 7.50 10.00 10.00

SALARIO DIARIO 80.00 30.00 30.00 40.00 40.00

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Page 9: Valuación de Puestos

ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO II VALUACIÓN DE PUESTOS

GRAFICA DE MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

EscalaSalarial

Habilidad Esfuerzo Físico

Esfuerzo Mental

Responsabilidad Condiciones de trabajo

54.00 JRH, JRF

45.00 SC, SCC JRH, JRF

39.00 SUP. EMP.

37.50 SC, SCC

36.00 JRH, JRF

32.50 SUP. EMPL.

30.00 SC, SCC

27.00 JRH, JRF

26.00 SUP. EMPL.

24.00 SECRETARIA

22.50 SC, SCC

20.00 SECRETARIA

19.50 SUP. EMPL.

18.00 JRH, JRF

16.00 SECRETARIA

15.00 SC, SCC

13.00 SUP. EMPL.

12.00 AC, ACC SECRETARIA

10.00 AC, ACC

9.00 CAPT., FACT

8.00 SECRETARIA AC, ACC

7.50 CAPT., FACT

6.00 AC, ACC CAPT., FACT

4.50 CAPT., FACT

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MÉTODO DE VALUACIÓN POR PUNTOS

Es el sistema más técnico que se emplea para efectos de valuación de puestos; su extraordinaria difusión no significa que sea el único indicado para todo propósito, aunque desde luego, si es el que mayores ventajas ofrece para la correcta administración de sueldos y salarios.

Se trata de un sistema técnico mediante el cual asignamos ciertas cantidades de valor denominadas “puntos” a cada una de las características fundamentales de los puestos, mismas que designamos con el nombre de factores. Un “punto” no es otra cosa que un valor de relación o una unidad de medición, como puede ser un peso, un litro o un metro: unidad de medida para efectos de comparación.

Un factor como su nombre lo indica, es sólo uno de los elementos necesarios para plantear una ecuación; la valuación y una de sus partes indispensables en la integración de un todo: el puesto.

El sistema puede considerarse compuesto por tres pasos:

1º. Comparar los factores o características de un puesto, con una serie de modelos o definiciones.2º. Dar a los mismos un valor o calificación particular determinado por dicha comparación.3º. Asignar a cada puesto así valuado en puntos, el sitio que le corresponda en una escala de salarios previamente establecida con base a métodos estadísticos.

Procedimiento:

a) Nombramiento e integración del comité de valuación:

Analista responsable del análisis. Supervisor inmediato que revisó la descripción del puesto. Gerente de Relaciones Industriales o Jefe de Administración de Sueldos y Salarios. Gerente del área valuada. Un representante sindical.

b) Determinación de los “puestos tipo”:

Se elegirán evidentemente, los puestos que con toda probabilidad sean comunes con las empresas investigadas.

Los puestos elegidos deben comprender el de máxima y el de mínima remuneración. Deben escogerse puestos cuyos salarios no sufran en forma muy acentuada, los efectos de la

oferta y la demanda. Que su contenido no sea fácil objeto de discusiones.

c) Fijación de factores:

La fijación de los factores se basa por lo regular en cuatro genéricos: Habilidad; Esfuerzo; Responsabilidad; y Condiciones de trabajo. Su utilidad radica en que ofrece grupos de subfactores íntimamente relacionados y, por lo tanto, pone de manifiesto cualquier superposición. Los subfactores incluidos en el grupo Habilidad pueden definirse como las aptitudes y

conocimientos que debe aportar y desarrollar un trabajador cualquiera, en ese puesto de trabajo.________________________________________________________________________________________________________________________________ LIC. ARMANDO VELÁZQUEZ Y SÁNCHEZ PAGINA 44

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ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO II VALUACIÓN DE PUESTOS

Los subfactores relativos al Esfuerzo miden la energía mental, visual y física que requiere la ejecución de las tareas.

Los subfactores de Responsabilidad comprenden las diversas obligaciones que recaen sobre las personas que ocupan el puesto de que se trate.

Las Condiciones de trabajo incluyen todas las circunstancias corporales y ambientales en que debe trabajar la persona que vaya a desempeñar el puesto analizado.

d) Elección de los subfactores:

Se recomienda no utilizar un número mayor de 12 ni menor de 8 subfactores, un número mayor nos expone a duplicar las características que se traten de medir. En cambio, un número menor nos expone a dejar de tomar en cuenta elementos de importancia.

El número óptimo deberá corresponder a las necesidades y magnitud de la organización, tanto como a sus objetivos.

FACTOR Y SUBFACTORES

HABILIDADen medidas ajustes complejidad originalidaden cálculos análisis coordinación inventivaen lecturas artística cooperación destrezaen registros manual decisión prudenciaen adaptabilidad mecánica detalles versatilidaden capacidad analítica tacto diplomacia exactitud

ESFUERZOactividad mental auditivoaplicación físico monotoníaresistencia energía honradez en el esfuerzofatiga vigor coordinación muscularmemoria visual rapidez de comprensión

RESPONSABILIDADevitar demoras seguridad de los demás equipopolíticas de la empresa informes y registros materialinformación confidencial trabajo de otros productocosto de errores mantener el ritmo calidadefectos sobre trabajos buena voluntad valores

CONDICIONES DE TRABAJOriesgos de accidentes tensión nerviosaincomodidad falta de ventilaciónriesgos de enfermedades iluminación deficientedeterioro del vestido incomodidades físicasmalos olores ruidosuciedad corporal

e) Ponderación de los mismos:

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La ponderación consiste en señalar a cada factor un valor o “un peso” en función de 100, con base en la importancia que se considere a cada uno en la integración de las labores que se este tratando de medir o valuar.

FACTOR PORCENTAJEHabilidadEsfuerzoResponsabilidadCondiciones de trabajo

40%20%30%10%

Suma 100%

Es obvio que el paso definitivo debe ser acordado en atención a las opiniones del comité de valuación que en cada caso se organice. Una vez acordada la ponderación para los factores, deberá hacerse lo mismo para los subfactores y los grados.

f) Establecimiento de los grados en cada subfactor:

Los grados se establecerán de acuerdo con la magnitud del trabajo que se pretenda desarrollar y, con la importancia de la organización cuyos puestos se pretendan evaluar.

De 4 a 6 grados puede considerarse una amplitud óptima; pero habrá ocasiones en que un determinado subfactor requiera para su fiel interpretación un número mayor de grados, para lo cual no hay ningún obstáculo.

Es recomendable la adopción de números pares en los grados, a fin de evitar la tendencia al centralismo en las clasificaciones.

Al proceder a la fijación de los grados de cada subfactor, se tendrá en cuenta que la ponderación obtenida en el grado anterior debe corresponder al puesto de menor importancia que se pretenda valuar y, en consecuencia, el grado superior debe considerar asimismo el puesto de mayor importancia entre los valuados.

(no es prudente valuar los puestos ejecutivos y de dirección con las mismas escalas aplicables al personal operativo)

g) Definición de dichos grados:

La definición de los factores y sus grados debe ser consignada por escrito en forma clara, concisa y ordenada, a fin de que no haya la menor dificultad en su comprensión y aplicación.

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ESCALA DE PRORRATEO PARA VALUAR LOS PUESTOS DE LOS EMPLEADOS

FACTORES % SUBFACTORESGRADOS

I II III IV V

PUNTOS

HABILIDAD 40

EXPERIENCIA 66CONOCIMIENTOS 56CRITERIO 12

ESFUERZO 20FÍSICO 7MENTAL 26

RESPONSABILIDAD 30

RESULTADOS 42SUPERVISIÓN 33DATOS CONFIDEN. 5

CONDICIONES DE TRAB. 10 AMBIENTE 50TOTAL 100

h) Asignación de puntos en cada grado de cada subfactor:

La fijación de puntos en cada grado generalmente se hace en proporción aritmética, pero puede hacerse también en proporción geométrica, o incluso, con valores arbitrarios.

FACTOR SUBFACTOR

GRADOSI II III IV V VI

PUNTOS

CONOCIMIENTOY

HABILIDADES

ESCOLARIDAD 13

EXPERIENCIA 23HABILIDAD PARACOMUNICARSE 7

COMPLEJIDADDEL

TRABAJO

PLANEACIÓN DEACTIVIDADESTOMA DE DECISIONESSUPERVISIÓNEJERCIDA

TRASCENDENCIADEL

TRABAJO

ALCANCE DELTRABAJO 8ASESORÍA

APROVECHAMIENTODE RECURSOS HUM.APROVECHAMIENTODE RECURSOS FIN.

PUNTUACIÓN MÁXIMA: 500 PUNTOS

i) Producción del Manual de Valuación:________________________________________________________________________________________________________________________________ LIC. ARMANDO VELÁZQUEZ Y SÁNCHEZ PAGINA 47

Page 14: Valuación de Puestos

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MANUAL DE VALUACIÓN

FACTORES:

1. Conocimientos y habilidades para desarrollar el trabajo.

2. Complejidad del trabajo a desarrollar.

3. Trascendencia del trabajo desarrollado.

1) Conocimientos y habilidades: 33%

- Escolaridad 13% 65 puntos- Experiencia 13% 65 puntos- Habilidad para comunicarse 7% 35 puntos -------------- 165 puntos

2) Complejidad del trabajo: 33%

- Planeación de actividades y solución de problemas 15% 75 puntos- Toma de decisiones 10% 50 puntos- Supervisión ejercida 8% 40 puntos

--------------- 165 puntos

3) Trascendencia del trabajo: 34%

- Alcance del trabajo desarrollado 15% 75 puntos- Asesoría profesional 6% 30 puntos- Aprovechamiento de los recursos humanos 6% 30 puntos- Aprovechamiento de los recursos financieros 7% 35 puntos

--------------- 170 puntos

Total de puntos: 500 puntos

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Conocimientos y habilidades para desarrollar el trabajo:

Este grupo de factores valúa el conocimiento general y las habilidades requeridas para llevar a cabo el trabajo asignado a un determinado puesto. El conocimiento básico es adquirido normalmente a través de la preparación académica, en tanto que las habilidades por lo general se adquieren mediante el entrenamiento, la experiencia, o una combinación de ambas.

En este grupo los factores escolaridad y experiencia deben entenderse sobre la base de los requisitos y las necesidades mínimas que el puesto tenga sobre estos aspectos. No pues de la educación y experiencia ideales o convenientes para desarrollar un trabajo, sino de sus niveles indispensables sin los cuales el cargo no puede ser desempeñado aceptablemente.

Escolaridad.- Este factor valúa la mínima preparación académica necesaria para ejecutar las funciones principales del puesto. Puntos Grado

7 I Conocimientos equivalentes a un término de 6 años de estudios académicos. (primaria terminada)

13 II Conocimientos equivalentes a un término mayor de 6 años o igual a 9 años de estudios académicos. (secundaria, prevocacional, estudios comerciales ocapacitación en un oficio)

23 III Conocimientos equivalentes a un término mayor de 10 años o igual a 12 deestudios académicos. (preparatoria, vocacional, carreras técnicas, cursosespecializados y, estudios comerciales bilingües)

36 IV Conocimientos equivalentes a un termino de 13 años o igual a 15 años deestudios académicos. (de primero a tercer año, o de segundo a quinto semestrede profesional; o bien carrera terminada a nivel subprofesional acreditada conun título; carrera comercial con dominio total de otro idioma.

48 V Conocimientos equivalentes a un término de 16 años de estudios académicosen adelante. (de cuarto año o de sexto semestre, hasta pasante de una carreraprofesional a nivel licenciatura.

65 VI Conocimiento equivalentes a un término de 17 años de estudios académicosacreditados con un título profesional. Este grado también es aplicable alicenciaturas con dominio de otro idioma. Estudios de maestría sin que seaindispensable la acreditación con el examen de grado correspondiente.

Experiencia.- Este factor valúa la experiencia necesaria para desempeñar un puesto. Esta experiencia se complementa con la preparación académica, pero la preparación académica no puede suplir a la experiencia.

7 I Experiencia general de trabajo equivalente a 6 meses.

13 II Experiencia comprendida entre 7 meses y 1. 5 años.

23 III Experiencia comprendida de más de 1.5 años hasta 3 años en trabajos con

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ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO II VALUACIÓN DE PUESTOS

alguna similitud. 36 IV Experiencia comprendida de más de 3 años hasta 5 años.

48 V Experiencia comprendida de más de 5 años hasta 7 años.

65 VI Experiencia muy amplia; necesaria para ocupar puestos ejecutivosrelevantes en la empresa.

Habilidad para comunicarse y persuadir.- Este factor se encuentra limitado -sobre todo en los últimos grados- a aquellos puestos en los cuales la habilidad para comunicarse, negociar y persuadir está implícito en las funciones y propósitos del trabajo a desarrollar. En todos los puestos se precisa habilidad para comunicarse; pero no en todos ellos ésta habilidad constituye una de sus principales herramientas de trabajo.

7 I Trabajos donde la habilidad para comunicarse y persuadir no se da con mucha frecuencia.

13 II Trabajo general en el que se requiere con cierta frecuencia del uso de medios de persuasión para el desarrollo de funciones que entrañan beneficios para la empresa.

23 III Trabajo en el que se requiere de una habilidad desarrollada para comunicarse, persuadir o negociar.

35 IV Trabajo donde la habilidad de comunicarse, persuadir o negociar constituye la herramienta principal de puesto, y deberá estar perfeccionada en tal forma, que de su uso se deriven importantes beneficios para la empresa.

Complejidad del trabajo a desarrollar:

La complejidad que entraña el desempeño de las funciones del puesto es valuada en este grupo, el cual incluye aspectos tales como: la necesidad de planear y controlar las actividades, la iniciativa a desarrollar según se encuentre o no delineado el trabajo, la aplicación de conocimientos y criterio en la solución de los problemas, la naturaleza de las decisiones que deben tomarse, así como la dificultad para supervisar las actividades encomendadas.

Planeación de actividades y solución de problemas.- Este factor valúa la previsión, la planeación y el control, la habilidad analítica, el ingenio, la creatividad e iniciativa necesarios para llevar a cabo las funciones asignadas a un puesto.

8 I Este grado corresponde a las labores más sencillas desempeñadas en la organización, y lo caracteriza un trabajo rutinario, repetitivo, donde no se requiere definir objetivos ni explorar alternativas, y donde la iniciativa está limitada al existir procedimientos muy bien delineados para que el ocupante del puesto desempeñe la función del mismo. 15 II Trabajo relativamente diversificado que requiere aplicación moderada de iniciativa e ingenio para hacer frente a los problemas cotidianos; sin embargo, es realizado bajo instrucciones.

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27 III Trabajo diversificado que requiere mayor iniciativa y capacidad para planear y controlar las actividades encomendadas y resolver los problemas que se presenten, los cuales son de orden técnico. Este trabajo por su naturaleza, no cuenta con sus procedimientos totalmente delineados; pero existe el recurso de acudir a un superior inmediato. 43 IV Trabajo que requiere el análisis de problemas técnicos y la formulación de programas para operaciones de importancia; así como realizar actividades en donde los principios y procedimientos establecidos son insuficientes para resolver todos los problemas que se presenten. Se cuenta con el auxilio del supervisor inmediato.

58 V Trabajo que exige una cuidadosa planeación con base en las experiencias de los controles establecidos, ya que los factores tiempo y costo deberán controlarse dentro de las desviaciones presupuestales permitidas. Este trabajo por su diversificación, requiere además de iniciativa y maduro juicio, creatividad para hacer frente a situaciones cambiantes. 75 VI Desarrollo de funciones muy especializadas donde deben analizarse y dar solución a problemas importantes para la empresa, siendo decisiva en esto la calidad de los programas, procedimientos, presupuestos y controles que se elaboren. Trabajos donde las variables a manejar son muchas, demandando gran creatividad.

Toma de decisiones.- Este factor valúa la facultad de decidir con un SI o con un NO, o sea, la capacidad de accionar hacia alguna dirección en concreto, o de detenerse (decisión de no hacer), con el consecuente riesgo y responsabilidad que siga dicha acción. Hay actos que generalmente son considerados como decisiones y sin embargo, observándolos bien, constituyen parte de la planeación e iniciativa para desarrollar una función; por tanto no deben ser tomados en cuenta aquí a efecto de no valuar dos veces un mismo elemento.

Una decisión para ser considerada como tal, debe entrañar un riesgo de alguna consideración. Este factor está reservado para puestos en donde se ha delegado autoridad, en menor o mayor grado.

10 I Responsabilidad por decisiones que no ofrecen dificultad para prever las consecuencias de las acciones tomadas, y además se encuentran sujetas a revisiones o aprobaciones de una autoridad superior. 19 II Responsabilidad por decisiones donde existe cierta dificultad para prever las consecuencias de las acciones tomadas, y que afectan a una unidad de trabajo. 34 III Responsabilidad por decisiones en las que es difícil prever las consecuencias de las acciones tomadas y que trascienden varias unidades de trabajo, afectando personas, costos y actividades. Se trata de decisiones que a pesar de estar sujetas a revisión por un superior inmediato, revisten cierta irrevocabilidad.

50 IV Responsabilidad insoslayable por la toma de decisiones que afectan de alguna forma la administración de la empresa, y donde es difícil anticiparse a las consecuencias de las determinaciones tomadas.

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Supervisión ejercida.- Este factor mide la complejidad de la supervisión ejercida por el ocupante del puesto. Incluye la capacidad y el esfuerzo para organizar, integrar, entrenar, dirigir, evaluar y controlar la actuación de los subordinados, independientemente del número de éstos.

Puntos Grado

8 I Supervisión y control de una sección de trabajo en la que existe poca complejidad en las actividades supervisadas, pues las actividades desarrolladas por los subordinados son sencillas y no especializadas. 14 II Dirección y control de una unidad de trabajo en la que se llevan a cabo tareas calificadas que requieren de entrenamiento

26 III Dirección o control de una o varias unidades de trabajo en las que existe diversidad y complejidad en las actividades supervisadas.

40 IV Dirección y control de una o varias unidades de trabajo donde los subordinados directos lleva a cabo funciones profesionales, demandando gran esfuerzo y capacidad para integrarlos, dirigirlos y desarrollarlos.

Trascendencia del trabajo desarrollado:

Este grupo de factores valúa el impacto, extensión o alcance de las funciones de los puestos en los resultados de la compañía. Puede decirse que sin este grupo, los dos anteriores carecerían de razón de ser, pues de que serviría que un determinado puesto requiera de ciertos conocimientos y experiencia, e hiciera frente a funciones complejas, si su impacto en los resultados de la empresa fueran nulos e irrelevantes.

Alcance del trabajo desarrollado.- Este factor valúa la extensión, trascendencia e impacto de las funciones desarrolladas en los resultados de la empresa. Se supone que no hay un solo puesto por modesto que sea su nivel jerárquico, cuyas funciones carezcan de importancia o trascendencia para la organización.

8 I Responsabilidad por el desarrollo de funciones cuyo incumplimiento o errores cometidos, sólo acarrean al ocupante del puesto pérdidas de tiempo, pues la supervisión a que esta sometido dicho puesto permite detectar y corregir las deficiencias encontradas.

12 II Responsabilidad por el desarrollo de funciones cuyo incumplimiento, retraso o errores, ocasionan trastornos y pérdidas de tiempo a toda una sección de trabajo; pero las deficiencias pueden detectarse sin dificultad permitiendo al superior inmediato tomar medidas correctivas. 27 III Responsabilidad por el desarrollo de funciones que tienen impacto en toda el área de trabajo donde son desarrolladas, incluyendo en la productividad de la misma.

43 IV Responsabilidad por el desarrollo de funciones que tienen efecto en varias áreas de trabajo, y cuyo desempeño influirá en la productividad.

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58 V Responsabilidad por el desarrollo de funciones que influyen definitivamente en las actividades generales de la empresa por la amplitud de su contenido. 75 VI Responsabilidad por el desarrollo de funciones de nivel ejecutivo que exige mayor dedicación y preparación, pues la calidad de la administración influirá de alguna forma en el logro de los objetivos principales de la empresa. Asesoría profesional.- Este factor se circunscribe a aquellos puestos donde el asesoramiento profesional constituye una de las funciones principales de los mismos, por consiguiente afecta en forma principal a las posiciones de naturaleza staff.

10 I Responsabilidad por asesoramiento prestado sobre aspectos técnicos a personal circunscrito a una unidad de trabajo.

18 II Responsabilidad por asesoramiento técnico a varias áreas de trabajo en los niveles intermedios de la organización.

30 III Responsabilidad por asesoramiento profesional a los niveles principales de la organización sobre aspectos que afectan directamente el logro de los objetivos de la empresa.

Aprovechamiento de los recursos humanos.- Este factor valúa la responsabilidad que tienen todos los puestos a nivel supervisión, de justificar en resultados la inversión que la empresa hace en la nómina mensual del área supervisada.

Puntos Grado

6 I Responsabilidad de aportar resultados a la empresa por el trabajo desarrollado en el área administrada, tanto por subordinados directos como indirectos, cuya nómina mensual no es menor de 4 veces el salario mínimo mensual en vigor, ni mayor de 8 veces ese salario. 11 II Responsabilidad por aportar resultados a la compañía por la inversión que ésta hace en una nómina mensual no menor de 8 veces el salario mínimo, ni mayor de 16 veces.

19 III Responsabilidad de aportar resultados a la compañía por la inversión que ésta hace en una nómina mensual de no menor de 16 veces el salario mínimo, ni mayor de 32 veces. 30 IV Responsabilidad de aportar resultados a la compañía por la inversión que ésta hace en una nómina mensual superior a 32 veces el salario mínimo general correspondiente a la zona económica donde está enclavada la empresa.

Aprovechamiento de los recursos físicos y/o financieros.- Este factor esta limitado a aquellos puestos cuyas funciones están relacionadas con la utilización, inversión, mantenimiento y salvaguarda de los recursos físicos y/o financieros de la empresa, tales como: equipo, maquinaria, herramientas, materiales, o bien, dinero y títulos de crédito o documentos valiosos y/o confidenciales. Este factor valúa la responsabilidad adicional que se tiene de responder por recursos físicos o financieros a cargo de un puesto y cuyo uso o manejo entraña cierto grado de riesgo.

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Puntos Grado

7 I Responsabilidad por el uso o manejo de los recursos físicos y/o financieros cuyo deterioro, destrucción o pérdida puede ocasionar una elevación en los costos del área a la que se encuentran asignados; pero sin afectar grandemente el presupuesto de la misma. 13 II Responsabilidad por el uso o manejo de los recursos físicos y/o financieros cuyo deterioro, destrucción o pérdida influyen en la elevación de los costos del área donde se encuentran asignados, afectando el presupuesto de la misma. 23 III Responsabilidad por el uso, mantenimiento o salvaguarda de recursos físicos cuyo deterioro, destrucción o pérdida influirán considerablemente en la elevación de los costos de varias áreas de trabajo, provocando desviaciones importantes en el presupuesto de las mismas. Responsabilidad por inversión adecuada de recursos financieros de la empresa. 35 IV Responsabilidad por el uso, mantenimiento o salvaguarda de recursos físicos vitales para la operación de la empresa. Responsabilidad por la utilización profesional de fondos e inversiones de la empresa con base a registros y controles financieros adecuadamente interpretados.

j) Interpretación de los análisis de puestos: La utilización o interpretación de los análisis de puestos inicia la segunda etapa, o sea, la fase dinámica de la valuación por puntos, y tiene por objeto que los miembros del comité interpreten la índole precisa de cada uno de los puestos que se han de valuar con todas sus características, claridad, precisión, objetividad, etc. Que corresponden a los análisis.

k) Concentración de los datos de la especificación:Una vez comprendida claramente la clase de cada puesto por valuar, habrá que interpretar los datos que contiene la especificación, y traducirlos a los términos contenidos en las definiciones de los factores y sus grados de el Manual de Valuación, consignando los resultados en la hoja de concentración.

l) Clasificación de los mismos:Al mismo tiempo o cuando se haya terminado con la concentración de datos, se calificará cada factor con el número de puntos que corresponda.

m) Fijación del valor “en puntos” a cada grado de cada subfactor: Para fijar el valor definitivo en “puntos” de cada puesto así valuado, bastara con sumar los puntos asignados a cada subfactor, obteniendo así una cantidad de puntos que nos servirá de inmediato para jerarquizar nuestros puestos, por su orden de importancia progresiva.

n) Comparación directa de los salarios y los valores en puntos:Registrando en la columna especial de dicha forma los salarios que estén pagando a cada puesto valorizado, obtendremos una comparación directa que nos señalará las discrepancias generales que existan en nuestros salarios.

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HOJA DE VALUACIÓN DE PUESTOS

Título del puesto: Fecha de valuación:

Dirección: Gerencia:

Departamento: Sección:

No. de Factor

ValuaciónGrado Puntos

1.1 Escolaridad.

1.2 Experiencia.

1.3 Habilidad para comunicarse y persuadir.

2.1 Planeación de actividades y solución de problemas.

2.2 Toma de decisiones.

2.3 Supervisión ejercida.

3.1 Alcance del trabajo desarrollado.

3.2 Asesoría profesional.

3.3 Aprovechamiento de los recursos humanos.

3.4 Aprovechamiento de los recursos físicos y/o fin. Puntuación total: Rango:

Sueldo mínimo: $ Sueldo máximo: $

Puesto sindicalizado: SI_____ NO______ Sueldo promedio: $

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Nombre del puestoValor en puntos

“X”

Salario por día

“Y”

1 Pesador. 115 $ 46.00

2 Empacador. 129 40.33

3 Auxiliar de correspondencia. 134 26.66

4 Chofer. 145 44.37

5 Mecanógrafa. 156 40.33

6 Encargado de kardex 168 42.17

7 Recepcionista. 183 44.36

8 Secretaria auxiliar 189 45.00

9 Encargado de almacén. 194 42.33

10 Capturista. 207 40.00

11 Secretaria ejecutiva. 221 41.67

12 Encargado de reclamaciones de crédito. 226 54.66

13 Jefe de archivo. 238 44.00

14 Auxiliar de contador. 249 43.35

15 Auxiliar de caja. 255 40.60

16 Cobrador. 260 39.33

17 Controlador de inventarios. 282 63.33

18 Secretaria de gerencia. 298 58.33

19 Jefe de relaciones humanas. 306 46.66

20 Asistente de gerencia. 367 83.33

Sumas: 4,322 $ 926.59

o) Ajustes correspondientes:Consecuencia de los anterior, realizar ajustes correspondientes de los salarios que los ameriten, y continuar luego la valuación de los demás puestos por interpolación como en el caso de la valuación por Comparación de Factores.

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p) Gráfica de Dispersión de Salarios:La parte más técnica e importante de la valuación de los salarios se inicia cuando realizado todo lo anterior, se vierten los datos en una gráfica donde se marcan en la parte horizontal (eje de las x), los valores en puntos correspondientes a cada puesto valuado y, en la parte vertical (eje de las y), los diversos salarios que se estén pagando a cada puesto, de tal manera que se pueda marcar en la gráfica los puntos donde se intersectan ambos datos para ubicar el punto en el sistema de coordenadas que corresponda a cada puesto. Se obtiene en tal forma una “curva de salarios”.

Es obvio que para proceder a este paso, no habremos de realizar ningún ajuste en la comparación hecha –efectuada en el punto n--, sino que tomaremos nuestros datos para la gráfica, exactamente en la forma en que existen en el momento de consignarlos.

Y

84- 80-S 76-A 72-L 68-A 64-R 60- I 56-O 52-

48-D 44- I 40-A 36-R 32- I 28-O 24- 20- 0- ..:.........:.........:.........:.........:.........:.........:.........:.........:.........:.........:.........:.........:.........:..... X 115 135 155 175 195 215 235 255 275 295 315 335 355 375

P U N T O S

q) Determinación de la tendencia rectilínea de crecimiento en la gráfica anterior:Para determinar la tendencia rectilínea de crecimiento en función a los puntos concedidos y a los sueldos pagados, hemos de proceder a fijar el punto medio que se encontrará en la intersección de X2 y Y2 y otro punto determinado que decida la inclinación de una recta ideal que pase precisamente en medio y equidistante de todos los puntos dispersos en nuestra gráfica que situaremos en la intersección de X1 con Y1 para efecto de lo cual hemos de tomar en cuenta lo siguiente:

X= Total de puntos concedidos.Y= Total de sueldos pagados.N= Número de puestos valuados y consignados en la gráfica.C= Incremento constante en el importe de los salarios que se fijen.

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YMismo que se obtiene con la ecuación --------- = C X

XX2 la fijaremos como resultante de la ecuación --------- = X2;

N

YY2 corresponde al resultado de --------- = Y2

N

X1 es un valor inferior a X2, que fijamos arbitrariamente; y aY1 lo encontramos despejando una ecuación en los siguientes términos:

Y1 = Y2 - C ( X2 - X1 )

Tomando los datos de la tabla (página 90)

X = 4,322Y = 927N = 20

Y 927C = --------- = --------- = 0.214

X 4,322

X 4,322

X2 = --------- = --------- = 216 N 20

Y 927 Y2 = --------- = --------- = 46

N 20

X1 < X2 (arbitraria) 117

Y1 = Y2 – C (X2 – X1) = 46 – 0. 214 (216 - 117) = 46 – 0. 214 (99) = 46 - 21 = ________________________________________________________________________________________________________________________________ LIC. ARMANDO VELÁZQUEZ Y SÁNCHEZ PAGINA 58

Page 25: Valuación de Puestos

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Y1 = 25

Puntos para trazar la línea recta central

X2 = 216 puntos a

Y2 = 46 pesos

X1 = 117 puntos b

Y1 = 25 pesos

r) Trazo de la recta ideal:El trazo de la recta ideal de los salarios lo hacemos con solo unir mediante una línea recta, los puntos que denominaremos A y B, mismos que corresponden a la intersección de los valores Y1 con X1 y Y2 con X2 fijados con las formulas que anteceden, y prolongando la línea resultante para que abarque nuestra gráfica en toda su extensión.

s) Márgenes de amplitud:Los márgenes de amplitud se hacen necesarios en vista de que la línea que obtuvimos sólo nos indica una progresión ideal en los salarios que es casi imposible observarse en la práctica; en consecuencia, hemos de establecer una zona de amplitud prudente para que los salarios tengan la suficiente elasticidad.

Por tanto, nos limitaremos a señalar arriba y debajo de nuestra recta ideal, sendas rectas que guarden una proporcionalidad convenida, tal vez de un 10%, 15% o 20%, que signifique la posibilidad de mover nuestros salarios dentro de una zona de tolerancia aceptable y convenida.

t) Determinación de las escalas de valuación:Por último, las escalas definitivas de valuación se establecerán mediante el sencillo sistema de restar a los valores máximos de puntos y salarios comprendidos, el importe mínimo de los mismos asignados a los puestos de mayor y menor importancia respectivamente, con lo cual obtendremos la amplitud de los valores realmente utilizados y, dividiendo el residuo obtenido entre el número de grados o grupos de salarios que consideremos conveniente realizar, hallaremos un factor constante de incremento que nos permitirá establecer una escala.

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Page 26: Valuación de Puestos

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Máximo en puntos 367Mínimo en puntos - 115Diferencia 252

Queremos hacer 10 grados de puestos:

252------ = 25.2 puntos por cada grado

10Lo mismo en los salarios:

Máximo salario $ 83.33Mínimo salario - 26.66Diferencia 56.67

56.67------- = 5.67 pesos por cada grado

10

Con los datos anteriores podemos adoptar los siguientes grados

GRADO PUNTOS SALARIOS

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

115 - 140.2

140.2 - 165.4

165.4 - 190.6

190.6 - 215.8

215.8 - 241

241 - 266.2

266.2 - 291.4

291.4 - 316.6

316.6 - 341.8

341.8 - 367

26.66 - 32.33

32.33 - 38.00

38.00 - 43.67

43.67 - 49.34

49.34 - 55.01

55.01 - 60.68

60.68 - 66.45

66.45 - 72.02

72.02 - 77.69

77.69 - 83.36

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Page 27: Valuación de Puestos

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MÉTODO DE ESCALAS GUÍA Y PERFILES

MÉTODO DE ESCALAS GUÍA

Consiste en fijar grados de salarios (cada uno con superposición parcial y con puntos medio, máximo y mínimo) sobre la base de una encuesta de salarios. La corrección de los salarios se hace comparando los que se pagan en la empresa con el promedio resultante de la encuesta, en el caso de puestos idénticos o similares; cuando no lo son, se determina entre cuales de los puestos tipo de un “grado” debe quedar, y el salario se fija entre los dos promedios respectivos señalados en la escala.

MÉTODO DE PERFILES Y ESCALAS ( MÉTODO HAY)

Para hacer la valuación se emplean sólo tres factores: Habilidad, Solución de problemas y Responsabilidad.

En cuanto al primer factor, a base de una tabla de doble entrada, se fijan los grados que son siete (secundaria, oficio o especialidad elemental, oficio o especialidad normal, oficio o especialidad avanzada, especialización o técnica, especialización o técnica madurada, y la más alta especialización o técnica). cada grado se subdivide a su vez en cuatro posibilidades de amplitud (mínima, homogénea, heterogénea, y amplia); dentro de cada subgrado se prevén todavía tres posibilidades (básica, importante, y crítica). En cada una de las 84 posibilidades entre las que el valuador puede escoger, se dan todavía tres valores (mínimo, medio, y máximo). Y así sucesivamente por cada factor se establece una tabla con valores en puntos.

Es indiscutible en este sistema la adecuada selección de los factores; su cuidadosa definición; su interrelacionamiento; su afinación a través de poner en cada grado una serie muy amplia de posibilidades; su esfuerzo por encontrar un método para valuar conjuntamente el puesto y la persona.

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Page 28: Valuación de Puestos

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ESCALA “HAY” PARA EVALUARHABILIDAD

DEFINICIÓN: HABILIDAD, es el conjunto de conocimientos y experiencias MEDICIÓN DE LA HABILIDAD. El concepto de habilidad tiene dimensiones poseídas para poder desempeñar aceptablemente el puesto. Independientemente de amplitud y profundidad. Así pues un puesto puede requerir algún como se hayan adquirido. Este “conocimiento total” tiene tres aspectos: conocimiento sobre muchas cosas o bien mucho conocimiento sobre pocas cosas. La “habilidad total” es el producto de la amplitud por la profundidad. La habilidad especializada, técnico o practica. Esto permite comparar y evaluar la “habilidad total” necesaria a diversos Puestos en función de; La habilidad para integrar diferentes clases de “CUANTO CONOCIMIENTO ACERCA DE CUANTAS COSAS” actividades gerenciales.

La habilidad humana para motivar a la gente:

1. BÁSICA: Cortesía y eficacia normales en el trato con otros.

2. IMPORTANTE: Es importante la comprensión de los demás, así como influir y/o servir a los demás.

3. CRITICA: Es de máxima importancia el tener habilidades aisladas o combinadas para comprender, seleccionar, desarrollar y motivar a las personas.

AMPLITUD DE HABILIDAD DE GERENCIAI. MÍNIMA

Ejecución o supervisión de una actividad (o actividades) muy especificas en cuanto a objetivo como al contenido. Con un completo conocimiento de las actividades relacionadas.

II. HOMOGÉNEAIntegración o Coordinación operacional o conceptual de actividades, las cuales son relativamente homogéneas en naturaleza y objetivo.

III. HETEROGÉNEAIntegración o Coordinación operacional o conceptual de actividades, las cuales son diversas en naturaleza y objetivos dentro de un área importante de Dirección.

IV. AMPLIAIntegración o Coordinación de todas las áreas de la empresa.

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3A. SECUNDARIA Educación secundaria mas inducción esencial al puesto.

505766

576676

667687

667687

7687

100

87100115

87100115

100115132

115132152

115132152

132152175

152175200

B. OFICIO O ESPECIALIDAD ELEMENTAL Familiaridad con trabajo rutinario normalizado y/o uso de equipo o maquinas sencillas.

667687

7687

100

87100115

87100115

100115132

115132152

115132152

132152175

152175200

152175200

175200230

200230264

C. OFICIO O ESPECIALIDAD NORMAL Pericia en procedimientos o sistemas, que puede incluir destreza en el uso de equipo especializado.

87100115

100115132

115132152

115132152

132152175

152175200

152175200

175200230

200230264

200230264

230264304

264304350

D. OFICIO O ESPECIALIDAD AVANZADA Alguna especialización (destreza generalmente no técnica), adquirida en o fuera del puesto, que da mayor amplitud o profundidad a una función generalmente única.

115132152

132152175

152175200

152175200

175200230

200230264

200230264

230264304

264304350

264304350

304350400

350400460

E. ESPECIALIZACIÓN O TÉCNICA Suficiencia en una actividad especializada o técnica, que involucra comprensión de sus practicas o precedentes o una teoría científica y sus principios.

152175200

175200230

200230264

200230264

230264304

264304350

264304350

304350400

350400460

350400460

400460528

460528608

F. ESPECIALIZACIÓN O TÉCNICA MADURADA Competencia en una actividad especializada o técnica, combinando una vasta comprensión de sus practicas y precedentes o una teoría científica y sus principios, con amplia experiencia en este campo.

200230264

230264304

264304350

264304350

304350400

350400460

350400460

400460528

460528608

460528608

528608700

608700800

G. LA MAS ALTA ESPECIALIZACIÓN O TÉCNICA Maestría en técnicas, practicas y teorías adquiridas por vasta Experiencia y/o desarrollo especial.

264304350

304350400

350400460

350400460

400460528

460528608

460528608

528608700

608700800

608700800

700800920

800920

1050

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Page 29: Valuación de Puestos

ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO II VALUACIÓN DE PUESTOS ESCALA “HAY” PARA EVALUAR MEDICIÓN DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. El factor de solución de problemas SOLUCIÓN CONCEPTUAL DE PROBLEMAS mide la intensidad del proceso mental con la que se emplea la habilidad para:DEFINICIÓN: El factor de solución de problemas es la Identificar, Definir, Resolver un problema. “Se piensa con lo que se conoce”.cantidad de “pensamiento-iniciativa” original necesario Esto es verdad aun en el trabajo mas creativo. La materia prima del pensamientoen el puesto para analizar, evaluar, razonar y crear para es el conocimiento de hechos, principios y significados, las nuevas ideas sellegar a formular conclusiones. En el grado que este construyen de algo que previamente ya existía en nosotros. Por lo que evaluamosejercicio del pensamiento esta limitado o circunscrito por la solución de problemas como un porcentaje de utilización del factor habilidad.normas, precedentes o es referido a otros, este factordisminuye enfatizándose – consecuentemente el factorhabilidad.

Este factor tiene dos dimensiones:

Ambiente en el que se piensa. Tipo de complejidad.

C O M P L E J I D A D1. MEMORIA SELECTIVA Elección sencilla de cosas aprendidas en situaciones simples.

2. CON MODELOS Elección de cosas prendidas en situaciones que se ajustan a patrones o modos claramente establecidos.

3. INTERPOLACIÓN Elección de cosas aprendidas, pertinentes al caso en situaciones que presentan algún material nuevo, pero que en lo general se ajustan a patrones o modos establecidos.

4. PENSAMIENTO DE ADAPTACIÓN Pensamiento analítico, interpretativo, evaluativo y/o constructivo en situaciones variables.

5. PENSAMIENTO CREATIVO Pensamiento conceptual e imaginativo en situaciones de investigación o descubrimiento en los cuales el método como el proceso son inciertos o sin precedentes.

A

M

B

I

E

N

T

E

A. RUTINA ESTRICTA Razonamiento limitado por reglas detalladas, e instrucciones.

10%

12%

14%

16%

19%

22%

25%

29%

33%

38%B. RUTINA Razonamiento dentro de instrucciones normalizadas.

12%

14%

16%

19%

22%

25%

29%

33%

38%

43%C. SEMI-RUTINA Razonamientos dentro de procedimientos y precedentes bien definidos, algo diversificados.

14%

16%

19%

22%

25%

29%

33%

38%

43%

50%D. NORMADO Razonamiento dentro de procedimientos y normas establecidas, sustancialmente diversificados.

16%

19%

22%

25%

29%

33%

38%

43%

50%

57%E. CLARAMENTE DEFINIDO Razonamiento dentro de políticas bien definidas y objetivos específicos.

19%

22%

25%

29%

33%

38%

43%

50%

57%

66%F. MEDIANAMENTE DEFINIDO Razonamiento dentro de políticas y objetivos amplios.

22%

25%

29%

33%

38%

43%

50%

57%

66%

78%G. GENERALMENTE DEFINIDO Razonamiento dentro de políticas, principios y metas generales.

25%

29%

33%

38%

43%

50%

57%

66%

78%

87%H. ABSTRACTAMENTE DEFINIDO Razonamiento dentro de la filosofía de los negocios y/o los principios que rigen las empresas humanas.

29%

33%

38%

43%

50%

57%

66%

78%

87%

100%

LIC. ARMANDO VELÁZQUEZ Y SÁNCHEZ PAGINA 63

Page 30: Valuación de Puestos

ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO II VALUACIÓN DE PUESTOS ESCALA “HAY” PARA EVALUAR R.- REMOTO. Servicio de Información, registro o incidentales para ser usados por RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS otros con relación a algún resultado final importante DEFINICIÓN. Responsabilidad es la posibilidad de “responder” o C.- CONTRIBUTORIO. Servicios de interpretación, consejo o ayuda para ser usadosser responsable por una acción y las consecuencias de esa acción. por otros al actuar. S.- COMPARTIDO. Participa con otros dentro o fuera de su unidad organizacional Tiene tres dimensiones en el siguiente orden de importancia: en acciones. P.- PRIMARIO. Impacto determinante en los resultados finales en donde la - Libertad para actuar.- El grado de control y orientación personal o Responsabilidad compartida con otros es subordinada.

de procedimiento, como se definen en la columna inferior izquierda

- Impacto del puesto en los resultados finales.- Tal como se define en el ángulo superior derecho.

- Magnitud.- Determinado por el volumen en pesos del área (s)

M A G N I T U D ( B A S E A N U A L )(1) MUY PEQUEÑA O

INDETERMINADA

(menos de 1.25 millones)

(2) PEQUEÑA

(1.25 a 12.5 millones)

(2) MEDIANA

(12.5 a 125 millones)

(3) GRANDE

(125 a 1250 millones)

mas claramente o primariamente afectada por el puesto(base anual). I M P A C T O --- R C S P R C S P R C S P R C S P A. PRESCRITO Estos puestos están sujetos a: Instrucciones y ordenes directas y detalladas, así como estrecha supervisión.

10

12

14

14

16

19

19

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57

66

76

LIB

ER

TAD

P

AR

A

AC

TUA

R

B. CONTROLADO Estos puestos están sujetos a: Instrucciones y rutinas de trabajo establecidas, así como estrecha supervisión.

16

19

22

22

25

29

29

33

38

38

43

50

22

25

29

29

33

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38

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50

50

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38

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50

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115

C. NORMADO Estos puestos están sujetos parcialmente o totalmente a: Practicas y Procedimientos Normalizados. Instrucciones Generales de Trabajo. Supervisión sobre Progreso y Resultados.

25

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33

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175

D. REGLAMENTO EN GENERAL Estos puestos están sujetos parcialmente o totalmente a: Practicas y Procedimientos respaldados en precedentes o políticas bien definidas. Revisión del Supervisor.

38

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50

50

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66

76

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264E. DIRIGIDO Estos puestos por su naturaleza o dimensión están sujetos a: Practicas amplias y procedimientos respaldados por precedentes y políticas funcionales. A la consecución de una actividad operacional concreta. Dirección Gerencial

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175

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264

304

304

350

400

F. DIRECCIÓN GENERAL Estos puestos por su naturaleza o dimensión están holgadamente sujetos a: Políticas funcionales y metas. Dirección General.

87

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115

115

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608G. ORIENTACIÓN Estos puestos están inherentemente sujetos sólo a amplias políticas y orientación General del Consejo.

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175

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Page 31: Valuación de Puestos

ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO II VALUACIÓN DE PUESTO

EVALUACIÓN DE EJECUTIVOS

La evaluación de puestos no es fácilmente aplicable para los niveles ejecutivos y/o directivos, la razón, es lo que la valuación de puestos mide, esto es, la importancia de la unidad de trabajo específica e impersonal es secundaria en relación con las características, antecedentes y prestigio de las personas.

Puesto que se trata de aquellas unidades de trabajo que se encuentran en la parte más alta de la jerarquía de una empresa, es obvio que los análisis de puestos al señalar las funciones, precisarlas y cuantificarlas, establecen por su propia naturaleza mínimos eminentemente superables.

Cuando se contrata a un alto ejecutivo o cuando se trata de retenerlo frente a otras ofertas que le hacen las demás empresas, las funciones que aquel tenga que realizar como mínimo pasan a segundo término en comparación con elementos subjetivos tales como; los antecedentes de esa persona, su prestigio en el medio empresarial por sus éxitos pasados, los resultados que ha podido obtener a corto plazo, su personalidad, etc., todo ello, de ninguna manera puede medirlo la valuación de puestos.

Se han hecho ensayos diversos para adaptar la valuación de puestos a este tipo de empleados.

Algunas empresas han aplicado el Método de Valuación por Puntos, cuidando solo escoger factores distintos a los normales como: conocimientos profesionales; experiencias en puestos ejecutivos; responsabilidad en la planeación; tipos de autoridad ejercida; responsabilidad en resultados finales; etc.

También se ha empleado el Método de Comparación de Factores, cambiando los factores entre los que se dividirá o repartirá el salario que se paga en esos puestos.

El Método de Gradación o el de Alineamiento combinados podrían ser aptos para la valuación de este tipo de puestos, porque no se basan en elementos cuantitativos que, en este caso, no tienen valor real apreciable.

Otro procedimiento empleado consiste en aplicar dos distintos sistemas de valuación, empleando por supuesto los mismos factores y comparar los resultados que se obtienen de preferencia expresados en porcentajes.

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